administraciÃ³n de recursos humanos en empresas agricolas

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Administración de Recursos Humanos en Empresas AgrícolasPontificia Universidad Católica de Chile / Departamento de Economía Agraria

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Administración deRecursos Humanosen EmpresasAgrícolas

Pontificia Universidad Católica de ChileDepartamento de Economía Agraria

• Gonzalo Vargas O.• Rodrigo Paillacar R.

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Contenidos1 .1 .1 .1 .1 . ETAPAS DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOSETAPAS DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOSETAPAS DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOSETAPAS DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOSETAPAS DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 2881 .11 .11 .11 .11 .1 PLANIFICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 2881 .21 .21 .21 .21 .2 DISEÑO Y ANÁLISIS DE PUESTOS 2891.2.11.2.11.2.11.2.11.2.1 Diseño de Puestos 2901.2.21.2.21.2.21.2.21.2.2 El Análisis de Puestos 2911 .31 .31 .31 .31 .3 INCORPORACIÓN DE PERSONAS A LA EMPRESA 2921.3.11.3.11.3.11.3.11.3.1 Reclutamiento 2931.3.21.3.21.3.21.3.21.3.2 Selección 2941.3.31.3.31.3.31.3.31.3.3 Orientación 2951 .41 .41 .41 .41 .4 CAPACITACIÓN DEL RECURSOS HUMANO 2961.51 .51 .51 .51 .5 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DE LOS TRABAJADORES 2981 .61 .61 .61 .61 .6 ADMINISTRACIÓN DE LAS COMPENSACIONES 3021.6.11.6.11.6.11.6.11.6.1 Sueldo base 302

Equidad Interna 302Equidad Externa 304

1.6.21.6.21.6.21.6.21.6.2 Incentivos 305Pagos variables a nivel individual 305Pagos variables a nivel de equipo 307Pagos variables a nivel de la unidad productiva 308Pagos variables a nivel de la empresa 308

1.6.31.6.31.6.31.6.31.6.3 Beneficios 3081 .71 .71 .71 .71 .7 RELACIONES CON LOS EMPLEADOS 309

2 .2 .2 .2 .2 . ESTUDIOS DE CASOSESTUDIOS DE CASOSESTUDIOS DE CASOSESTUDIOS DE CASOSESTUDIOS DE CASOS 3122 .12 .12 .12 .12 .1 CASO I: PONIENDO EL SISTEMA EN AUTOMÁTICO 3122.1.12.1.12.1.12.1.12.1.1 Descripción del caso 3122.1.22.1.22.1.22.1.22.1.2 Preguntas y temas de discusión 3152 .22 .22 .22 .22 .2 CASO II: DE LA OFICINA AL TERRENO 3152.2.12.2.12.2.12.2.12.2.1 Descripción del caso 3152.2.22.2.22.2.22.2.22.2.2 Preguntas y temas de discusión 3182 .32 .32 .32 .32 .3 CASO III: EL DILEMA ENTRE RECLUTAMIENTO Y SUPERVISIÓN 3182.3.12.3.12.3.12.3.12.3.1 Descripción del caso 3182.3.22.3.22.3.22.3.22.3.2 Preguntas y temas de discusión 320

3 .3 .3 .3 .3 . CONCLUSIONES, GLOSARIO Y BIBLIOGRAFÍACONCLUSIONES, GLOSARIO Y BIBLIOGRAFÍACONCLUSIONES, GLOSARIO Y BIBLIOGRAFÍACONCLUSIONES, GLOSARIO Y BIBLIOGRAFÍACONCLUSIONES, GLOSARIO Y BIBLIOGRAFÍA 3213 .13 .13 .13 .13 .1 CONCLUSIONES 3213 .23 .23 .23 .23 .2 GLOSARIO 3233 .33 .33 .33 .33 .3 BIBLIOGRAFÍA 326

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1. Etapas de la Administraciónde Recursos Humanos

Una correcta ejecución de la administración de recur-sos humanos requiere comprender las etapas de lascuales se compone. Si bien existen muchas clasifica-ciones distintas, y no se ha llegado a un consensoentre los especialistas respecto de cuál es la mejor,un enfoque muy apropiado es visualizar al sistema derecursos humanos como las etapas por la cuales debepasar una persona dentro de la empresa.

A continuación se presentan cada una de las etapas,de acuerdo a la forma en que se irán tratando en estetexto:

1 .1 .1 .1 .1 .Planificación de recursos humanos2 .2 .2 .2 .2 .Diseño y análisis de puestos3 .3 .3 .3 .3 .Reclutamiento y selección4 .4 .4 .4 .4 .Capacitación del recurso humano5 .5 .5 .5 .5 .Evaluación del desempeño6 .6 .6 .6 .6 .Administración de las compensaciones7 .7 .7 .7 .7 .Relaciones con los empleados y los sindicatos

1.1 PLANIFICACIÓN DERECURSOS HUMANOS

Los cambios del ambiente como nuevas tecnologías,nuevos mercados, nuevas leyes, etc. implican ajustesdentro de la organización, incluyendo el sistema derecursos humanos. Por ejemplo, si una nueva maqui-naria es adquirida por la empresa, será necesario quealguien la opere. Si nadie sabe cómo, será necesariobuscar capacitación para alguna persona dentro de

la empresa, o reclutar una persona ya capacitada. Peroaunque no existieran cambios externos, la empresatiene su propia dinámica y las personas también: haypersonas que se jubilan, renuncian, son promovidas,son despedidas, fallecen, etc. En consecuencia, esnecesario estar preparado para esto. Esa es la fun-ción de la Planif icación de Recursos HumanosPlanif icación de Recursos HumanosPlanif icación de Recursos HumanosPlanif icación de Recursos HumanosPlanif icación de Recursos Humanos:determinar lo más precisamente posible y en formasistemática la provisión y demanda de empleados porparte de la empresa, especialmente en el largo plazo.

Este proceso cumple la necesaria función de estable-cer los objetivos de largo plazo para la empresa en eltema de sus recursos humanos. Implica evaluar las con-diciones ambientales, en especial los cambios futu-ros, para determinar las oportunidades y amenazasdel entorno, como asimismo, implica analizar a fondolas necesidades de personal en el corto y largo plazopor parte de la empresa para determinar cuál será lademanda futura por mano de obra en el mercado la-boral interno y externo1 . La Figura V.1. resume estarelación entre el ambiente externo y el interno. Endefinitiva, existen cambios internos en los planes es-tratégicos, en la demanda por el producto, en la pro-ductividad de los trabajadores y en el mercado labo-ral interno (por ejemplo, jubilaciones, fallecimientosy renuncias), que determinan cambios en la demandaque la empresa tiene por recursos humanos. Igual-mente, las condiciones del mercado laboral interno yexterno permiten conocer cuál es la disponibilidad depotenciales empleados con que cuenta la empresadentro y fuera de la organización. El balance de estoselementos determina cuáles son las alternativas posibles.

1 Se entenderá por mercado laboral interno a los empleados de la misma empresa, y por mercado laboral externo a las personas disponibles paratrabajar en la empresa pero que no pertenecen a ella.

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Basado en los parámetros nombrados, se estima ladisponibil idad de trabajadoresdisponibil idad de trabajadoresdisponibil idad de trabajadoresdisponibil idad de trabajadoresdisponibil idad de trabajadores en el futuro. Paraello existen varias técnicas, pero en este texto abor-daremos dos2 : Técnica Delphi y Análisis de Tenden-cias.

La Técnica DelphiTécnica DelphiTécnica DelphiTécnica DelphiTécnica Delphi consiste en buscar varias perso-nas que se puedan considerar “expertos”, y pedirles acada una de ellas que formule en forma separada unpronóstico respecto del requerimiento de personal.De esta forma se evita la influencia mutua. En el casoque lleguen a resultados muy distintos entre sí, se lesreúne, y se discuten los distintos valores entregadosde modo tal de llegar a una cifra en que todos coinci-dan. Se consideran “expertos” a personas dentro dela organización y asesores externos que manejan in-formación general y de la empresa respecto de: la ro-tación de personal (como resultado de renuncias odespidos), la calidad y naturaleza de sus recursoshumanos (productividad), planes estratégicos, cam-bios tecnológicos y administrativos y recursos finan-cieros disponibles.

El Anál is is de TendenciaAnál is is de TendenciaAnál is is de TendenciaAnál is is de TendenciaAnál is is de Tendencia corresponde a proyeccio-nes hechas de acuerdo a datos del pasado. Por ejem-plo, si una empresa cuenta en la actualidad con 100personas, y ha existido un crecimiento de 5% anual enla cantidad de mano de obra contratada, y no se espe-ran cambios grandes en la empresa, se proyecta un re-querimiento de 5 personas adicionales este año.

Figura V.1. Problemas de la Planificación de Recursos Humanos

2 Para la descripción de otras técnicas ver: Werther, W. y Davis, K. (1991), Dessler G. (1998), Noe, R. et al (1994).

Cuadro V.1.Cuadro V.1.Cuadro V.1.Cuadro V.1.Cuadro V.1.Ejemplo de f lujo de trabajo: cosecha yEjemplo de f lujo de trabajo: cosecha yEjemplo de f lujo de trabajo: cosecha yEjemplo de f lujo de trabajo: cosecha yEjemplo de f lujo de trabajo: cosecha yembalaje de un racimo de uva de mesaembalaje de un racimo de uva de mesaembalaje de un racimo de uva de mesaembalaje de un racimo de uva de mesaembalaje de un racimo de uva de mesa

MERCADO LABORALDeterminantes de la oferta de trabajadores:

• ¿Cuál es el grado de competencia entre lasempresas agrícolas y con otros sectores de laeconomía por conseguir trabajadores?

• ¿Hay condiciones que favorezcan la migración(Ej. cercanía a sectores urbanos)?

LA EMPRESADeterminantes de la demanda por trabajadores:

• ¿Cómo es la demanda por mi producto?• ¿Cómo es la productividad laboral de mis

trabajadores?• ¿Cuáles son mis planes estratégicos para el

futuro?• ¿Cuáles son las condiciones del mercado laboral

en la empresa?

Escasez de trabajadores en la empresa:

• Reclutamiento interno y externo• Entrenamiento• Uso de contratistas• Uso de trabajadores temporales• Trabajo horas extra

Igualación de oferta y demanda en laempresa:

• Reemplazo de renuncias, jubilaciones yfallecimientos

• Transferencias internas

Sobreoferta de trabajadores en la empresa:

• Reducción de sueldos y horas de trabajo• Despidos

ALTERNATIVAS

Un puesto de trabajo existe en el

contexto de un flujo de trabajo, es

decir, del conjunto de actividades

que permiten generar un producto o

servicio.

1.2 DISEÑO Y ANÁLISIS DE PUESTOS

Esta etapa es tal vez una de las más importantes yaque influye sobre todas las demás. Un adecuado di-seño de puestos facilita el funcionamiento de la em-presa a un ritmo eficiente, reduce las fuentes de con-flicto, mejora la motivación de los empleados y favo-rece un uso óptimo de todos los recursos de la em-presa.

Para lograr lo anterior, primero es necesario enten-der que un puesto existe en el contexto de un f lu jof lu jof lu jof lu jof lu jode trabajode trabajode trabajode trabajode trabajo, es decir, el conjunto de actividades quepermiten generar un producto o servicio. A modo deejemplo, en el Cuadro V.1. se presentan las tareasnecesarias para llevar un racimo de uva de mesa des-de un parrón hasta el pallet en que será exportado.

Activ idadActiv idadActiv idadActiv idadActiv idad Tipo de Activ idadTipo de Activ idadTipo de Activ idadTipo de Activ idadTipo de Activ idad1. Cortar el racimo Ejecución2. Colocarlo en la caja Ejecución3. Limpiar el racimo Ejecución4. Tarjado Supervisión5. Verificar la correcta

ejecución de las tareas Supervisión6. Transporte Ejecución7 . Control de calidad Supervisión8. Selección Ejecución9. Limpieza Ejecución

10. Embalaje Ejecución11. Pesaje Ejecución12. Tarjado Supervisión13. Control de calidad Supervisión14. Paletizaje Ejecución15. Verificar la correcta

ejecución de las tareas Supervisión

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1.2.1 Diseño de Puestos

Diseño de PuestosDiseño de PuestosDiseño de PuestosDiseño de PuestosDiseño de Puestos es el proceso de organizar elflujo de trabajo que se requiere hacer en forma detareas que se asignan a un trabajo específico, de modode facilitar un alto desempeño en su ejecución. Estotiene dos implicancias.

En este nivel existen varias alternativas, las que ilus-traremos con el ejemplo de la uva. En el Cuadro V.1se ha separado el proceso en varias actividades pun-tuales, asignando una persona a cada una de ellas. Enel ejemplo, podríamos tener hasta un total de 15 per-sonas involucradas en el proceso. Cada una de ellasalcanzaría un alto grado de especialización y expe-riencia en su puesto, lo que permite ahorrar tiempo ydinero en capacitación. Esto se denomina s impl i f i -s impl i f i -s impl i f i -s impl i f i -s impl i f i -cación del trabajocación del trabajocación del trabajocación del trabajocación del trabajo, e implica separar el trabajo enpartes simples y repetitivas en busca de maximizar laeficiencia de cada una de ellas. Sin embargo, cuandose considera el proceso como un todo, hay muchaslabores que convienen ser asignadas a un mismo tra-bajador. En el ejemplo, funciones de ciclos tan brevescomo cortar el racimo y colocarlo en la caja, e inclusolimpiarlo, resulta más apropiado fundirlas, y que lasdesarrolle un solo trabajador. Esta fusión de activida-des se denomina extensión del trabajo.

Asimismo, existe también la posibilidad de trasladarcada cierto tiempo a los trabajadores a otras funcio-nes, alternativa denominada rotación del trabajo. Ennuestro ejemplo, a una persona dedicada a limpiar elracimo durante las mañanas se le podría enviar alpacking a embalar durante la tarde. La principal ven-taja de esto reside en contar con varias personas ca-pacitadas para una misma función, lo que reduce su

dependencia y aumenta la flexibilidad. La principaldesventaja es la ruptura de la rutina de trabajo, esdecir, el trabajador interrumpe una labor en la quehabía alcanzado alta eficiencia para iniciar otra, don-de le tomará algo de tiempo llegar a la máxima efi-ciencia potencial. Si bien a veces se argumenta que larotación del trabajo aumenta la motivación, la eviden-cia empírica no ha sido concluyente al respecto.

Una cuarta alternativa de diseño de puestos es ladenominada enriquecimiento del trabajo, que consisteen ampliar las funciones del trabajador más allá deactividades de ejecución. Esto está especialmente re-ferido a entregar un mayor grado de responsabilidada los trabajadores. En el ejemplo del Cuadro V.1, lapersona a cargo de transportar la fruta (una labor deejecución) podría dedicarse también a la correcta eje-cución de las tareas de la cuadrilla (una labor de su-pervisión). Esto último significaría ocuparse de quelos trabajadores cosechen toda la fruta que corres-ponde y que no boten fruta apropiada para ser cose-chada, etc.

Finalmente, existe la posibilidad de diseñar los pues-tos desde la perspectiva de equipos de trabajo. Estoimplica permitir que el grupo de trabajadores definaentre ellos cómo van a desempeñar su labor, aprove-chando al máximo su complementariedad. En estecaso, por ejemplo, la experiencia en terreno ha mos-trado que es altamente probable que tengamos tra-bajadores más hábiles en limpiar la fruta (generalmentemujeres) y otros más veloces en cosecharla (general-mente hombres). En este caso es posible organizarequipos de dos personas, en que uno realiza una fun-ción y la otra realiza la siguiente.

La forma en que se organiza el trabajo impacta fuer-temente en la eficiencia de las labores, y por tanto enlos costos, pero también en la motivación y en la ca-lidad de la tarea. Lo más importante es entender queel adecuado diseño de puestos depende de las cir-cunstancias particulares de cada caso. Por ejemplo, laalternativa de equipos de trabajo no tiene mucho sen-tido cuando la actividad no incluye dos funciones enque pueda existir complementariedad entre dos fun-ciones, de modo de aprovechar las diferencias en lashabilidades de los individuos. Asimismo, la simplifica-ción del trabajo resulta más apropiada cuando el ob-jetivo de la empresa es producir una gran cantidad deproducto estandarizado, pero es menos eficiente enambientes cambiantes o cuando se busca alcanzar unalto nivel de calidad del producto.

Una forma de determinar el diseño de puestos másapropiado para una faena específica dentro de unaempresa particular es a través de estudios de pro-ductividad y calidad del trabajo, en los cuales se bus-ca determinar cuáles son las ineficiencias del flujo detrabajo actual debido a un mal diseño de los puestos.Finalmente, se debe tener siempre en cuenta que cam-

Diseño de PuestosDiseño de Puestos

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bios en los requerimientos del producto, en el tipode mano de obra disponible, en el tipo de recursosde la empresa (ej. disponibilidad de maquinaria), etc.obligan a re-estudiar el diseño de los puestos en bus-ca de la manera más eficiente de hacer las cosas. Es,en definitiva, un proceso de mejora continua, es de-cir, siempre es posible organizarlo un poco mejor.

El diseño de puestos se refiere a la forma en que sedistribuyen tareas, y por tanto se concentra en el gra-do de especialización, pero esto no es suficiente parahacer operar una faena. También se debe considerarel Diseño de laDiseño de laDiseño de laDiseño de laDiseño de la Estructura Organizacional ,Estructura Organizacional ,Estructura Organizacional ,Estructura Organizacional ,Estructura Organizacional ,referido a la forma de distribuir las responsabilida-des, la toma de decisiones y la coordinación. En él sedefinen las jerarquías y las estructuras de poder. En elejemplo, si bien los trabajadores pueden hacerse car-go de procesar la uva, nadie es responsable por elproceso completo, en especial frente a situacionescomo ausencia de tijeras, cajas, pallets y otros imple-mentos. También existe el riesgo de comportamien-tos oportunistas por parte de los empleados, comocosechar fruta de mala calidad. En definitiva se nece-sita alguien que se ocupe de “verificar la correcta eje-cución de las tareas”. Por lo tanto, la supervisión esuna tarea en sí misma, que requiere estar en un nivelde autoridad superior al de los ejecutores.

1.2.2 El Análisis de Puestos

Una vez que se ha determinado la forma más apro-piada de diseñar los puestos, es muy recomendableregistrarlos en un documento llamado descripción depuestos, proceso denominado Anál is is de Pues-Anál is is de Pues-Anál is is de Pues-Anál is is de Pues-Anál is is de Pues-tostostostostos. La descripción de puestosdescripción de puestosdescripción de puestosdescripción de puestosdescripción de puestos3 abarca dos áreas:

(1) Aspectos relacionados al puesto: las tareas, res-ponsabilidades, nivel de autoridad, criterios de des-empeño, requisitos de aptitudes, condiciones del tra-bajo, etc. Responde a las preguntas ¿Qué hace el tra-

bajador?, ¿Cómo lo hace? y ¿En qué condiciones lohace?

(2) El tipo de personas que se debe contratar paraque lo desempeñen, definido en términos de ras-gos físicos, personalidad, nivel educacional, inte-reses o habilidades que impliquen un cierto poten-cial para desempeñar el cargo o para ser capacita-do para él. Responde a la pregunta ¿Qué experien-cia y características son necesarias para hacer bieneste trabajo?

La información del documento de descripción de pues-to puede ser utilizada en varias de las etapas poste-riores de la administración de recursos humanos, comose señala en el Cuadro V.2.

Básicamente existen cuatro técnicas para realizar el aná-lisis de puestos: Bitácora del participante, Cuestiona-rios, Entrevistas y Observaciones. Cada una de ellastiene ventajas y desventajas, que la hacen más útil paraun análisis particular: en el caso de la bitácorabitácorabitácorabitácorabitácora es elmismo trabajador quien debe anotar en una especiede diario de vida todas las actividades que realiza y eltiempo que demora en ello. Esto permite capturar mu-chos detalles que cualquier otra técnica podría ignorary es la opción menos costosa. Sin embargo, el emplea-do puede tender a exagerar algunas actividades y mi-nimizar otras. Esto se puede compensar con el restode las técnicas. Los cuestionarioscuestionarioscuestionarioscuestionarioscuestionarios tienen la ventajade recopilar mucha información de un gran número deempleados, sin embargo, requiere un adecuado dise-ño de las preguntas. Una última consideración que sedebe tener en cuenta para su aplicación en el sectoragrícola es que tanto la bitácora como los cuestiona-rios requieren que el trabajador sepa leer y escribir, loque puede ser una seria limitante en el caso de pues-tos en que el personal es poco calificado.

Tanto la entrevista como la observación directa re-quieren que el encargado de hacerlas tenga una no-ción de lo que quiere estudiar. Para ello presentamos

ETAPAETAPAETAPAETAPAETAPA APORTE DE LA DESCRIPCIÓN DE PUESTOS APORTE DE LA DESCRIPCIÓN DE PUESTOS APORTE DE LA DESCRIPCIÓN DE PUESTOS APORTE DE LA DESCRIPCIÓN DE PUESTOS APORTE DE LA DESCRIPCIÓN DE PUESTOSReclutamiento y selección Puede ser consultada para conseguir los mejores candidatos y

decidir cuáles son los más apropiados para un cargo.Evaluación del desempeño Entrega criterios claros para distinguir un rendimiento efectivo

de uno que no lo es.Compensaciones Describe aspectos como la capacidad requerida y la dificultad

del trabajo (riesgo, horarios de trabajo) que deben ser consi-derados en el diseño de los sueldos y bonos.

Entrenamiento y desarrollo Al comparar las habilidades que se requieren para un puestocon las habilidades que realmente tienen los trabajadores seidentifican los vacíos que deben ser cubiertos mediante unprograma de capacitación

3 Esta herramienta de administración de recursos humanos es denominada a menudo descripción de cargo. Sin embargo, el término técnico es descripción de puestos.

Cuadro V.2.Cuadro V.2.Cuadro V.2.Cuadro V.2.Cuadro V.2.La importancia de una buena descripción de puestosLa importancia de una buena descripción de puestosLa importancia de una buena descripción de puestosLa importancia de una buena descripción de puestosLa importancia de una buena descripción de puestos

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en el Cuadro V.3. un listado con preguntas para ana-lizar un puesto, algunas de las cuales también son úti-les como preguntas abiertas para un cuestionario.Basado en la información generada, se construye una

descripción de puesto como la presentada para elejemplo del ordeñador de una lechería en el CuadroV.4.

1.3 INCORPORACIÓN DEPERSONAS A LA EMPRESA

Como ya se planteó en el Punto 1.1, “Planificaciónde Recursos Humanos”, los flujos de personas dentrode la empresa son altamente dinámicos. Cada ciertotiempo se generan “vacíos” dentro de la empresa de-bido a actividades que se tienen o se tendrán quehacer, y que nadie está realizando aún. Ese es el mo-mento en que se necesita incorporar personas a laorganización. Para ello existen tres pasos esenciales:

Cuadro V.4.Cuadro V.4.Cuadro V.4.Cuadro V.4.Cuadro V.4.Ejemplo de una descripción de puestoEjemplo de una descripción de puestoEjemplo de una descripción de puestoEjemplo de una descripción de puestoEjemplo de una descripción de puesto

Reclutamiento es el proceso

de identificar e interesar al

máximo número posible de

candidatos idóneos para un

trabajo particular.

Descripción de puestoDescripción de puestoDescripción de puestoDescripción de puestoDescripción de puestoNombre del puesto:Nombre del puesto:Nombre del puesto:Nombre del puesto:Nombre del puesto: Ordeñador Fecha: Fecha: Fecha: Fecha: Fecha: 15/12/02Escrito por:Escr ito por:Escr ito por:Escr ito por:Escr ito por: N.N. Supervisor inmediato:Supervisor inmediato:Supervisor inmediato:Supervisor inmediato:Supervisor inmediato: Jefe de Ordeña

Resumen:Resumen:Resumen:Resumen:Resumen: Se encarga de un adecuado proceso de ordeña procurando el cuidado del ganadodurante la misma e informa de aspectos de higiene y otros de relevancia al jefe de ordeña.

Responsabilidades del puesto:(1)(1)(1)(1)(1) Se encarga del adecuado transporte de los animales desde los corrales hasta la sala de

ordeña y una vez que son ordeñados. Esto se realiza en turnos acordados con el restode los ordeñadores o los designados por el jefe.

(2)(2)(2)(2)(2) Opera las máquinas de ordeña durante las ordeñas en los turnos que le son asignados.(3)(3)(3)(3)(3) Se encarga de la limpieza y mantención de los equipos y la sala de ordeña.(4)(4)(4)(4)(4) Se preocupa de la salud e higiene de los animales, en especial para prevenir mastitis.(5)(5)(5)(5)(5) Entrega información oral al jefe de lechería acerca del estado de las vacas que atiende.(6)(6)(6)(6)(6) Asiste a cursos de capacitación de ordeñadores.(7)(7)(7)(7)(7) Forma a nuevos ordeñadores a través de enseñanza, demostración y asesoría.(8)(8)(8)(8)(8) Asiste a las reuniones quincenales de organización de actividades realizadas con el

médico veterinario.(9)(9)(9)(9)(9) Se encarga de otras labores menores asignadas por el jefe de ordeña.

Condiciones de trabajo:(1)(1)(1)(1)(1) Se turnará con los otros ordeñadores para cumplir con las tres ordeñas diarias, a las

6:00 AM, 14:00 PM, 20:00 PM.(2)(2)(2)(2)(2) La mayor parte de su trabajo será dentro de la sala de ordeña, más específicamente, en

el pozo.

Cuadro V.3.Cuadro V.3.Cuadro V.3.Cuadro V.3.Cuadro V.3.Listado para entrevistas y observaciónListado para entrevistas y observaciónListado para entrevistas y observaciónListado para entrevistas y observaciónListado para entrevistas y observación

directadirectadirectadirectadirecta

• Respecto de las actividades: ¿Cuáles son las ac-tividades que usted realiza? ¿En qué orden deprioridad? ¿Con qué frecuencia? ¿Cuáles son losprincipales deberes de su puesto? ¿Cuáles sonlas exigencias físicas del puesto? ¿A quién man-da usted? ¿Quién lo manda a usted?

• Respecto de los requisitos: ¿Qué nivel de educa-ción, experiencia y capacidad se necesita? ¿Quécosas son consideradas para evaluarlo positiva ynegativamente?

• Respecto de las condiciones de trabajo: ¿En quélugares trabaja? ¿Existen riesgos en su actividad?¿Cuáles son las condiciones de seguridad e hi-giene? ¿Cuáles son los problemas más comunesque tiene en su puesto?

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reclutamiento, selección y orientación. A continuaciónse verán cada uno de ellos.

1.3.1 Reclutamiento

ReclutamientoReclutamientoReclutamientoReclutamientoReclutamiento es el proceso de identificar e inte-resar al máximo número posible de candidatos idó-neos para un trabajo particular. Debido a ello, se de-ben buscar los canales de reclutamiento más exitosos.El Cuadro V.5. presenta las alternativas más comunes.La elección de un canal u otro responde a (1) los fac-tores internos y externos ya mencionados en el Punto1.1, y (2) a los requerimientos específicos del puesto(grado de especialización, requerimientos físicos ycognitivos) y de la persona (confianza,profesionalismo, experiencia comprobada, disponibi-lidad geográfica).

Agregado a esto, se pierde la oportunidad de incor-porar a la organización personas con una visión nue-va, aspecto que ayuda a evitar el conformismo. Endefinitiva, reclutar internamente es posible pero hayque ser cuidadoso en las consecuencias positivas ynegativas que esto pueda tener.

Otra consideración es respecto al tipo de trabajadorque se quiere reclutar, aspecto altamente dependientede la naturaleza de la labor que va a desempeñar. Sise trata de faenas de los rubros hortofrutícola, desemillas o cultivos tradicionales, y en general activi-dades con fuerte demanda estacional por mano deobra, una gran parte de los trabajadores contratadosserán temporales dentro de la empresa. En otros ne-gocios, como el lechero, avícola o porcino, esesperable menos importancia de trabajadores tem-porales en relación a la planta permanente. Evidente-mente, varios aspectos del sistema de recursos hu-manos se encuentran diferenciados, incluyendo laestrategia de reclutamiento. En el caso de los tempo-reros, las alternativas más usadas son contratacióndirecta y uso de contratistas.

Un último aspecto particularmente relevante para elsector agrícola es el creciente uso de contratistas demano de obra. Es posible encontrar gran variación enlas formas en que las empresas han afrontado estossistemas de reclutamiento. Algunas empresas utilizancontratistas sólo para reclutar gente, pero todo elresto de las etapas de la administración de recursoshumanos son abordadas por la empresa. En ese caso,los contratistas generalmente son informales y reci-ben el nombre de “enganchadores”. En otros casos,los contratistas se encargan no sólo de conseguir gen-te para la empresa, sino también de los aspectos le-gales, e incluso de capacitarlos. De esta forma, laempresa agrícola no se ocupa más de esas funciones.

ReclutamientoReclutamiento

Cuadro V.5.Cuadro V.5.Cuadro V.5.Cuadro V.5.Cuadro V.5.Canales de reclutamientoCanales de reclutamientoCanales de reclutamientoCanales de reclutamientoCanales de reclutamiento

• Candidatos espontáneos (gente que “llega apedir trabajo”)

• Los empleados actuales de la empresa (recluta-miento interno)

• Recomendaciones de los empleados actuales• Personas que han trabajado anteriormente para

la empresa• Avisos (en radio, diarios, revistas, lugares de en

cuentro, etc.)• Agencias de empleos y contratistas• Instituciones de enseñanza• Asociaciones de profesionales• Recomendaciones de los clientes y amigos

A menudo la mejor alternativa es reclutar a los mis-mos trabajadores de la empresa. En ese caso se hablade un reclutamiento internoreclutamiento internoreclutamiento internoreclutamiento internoreclutamiento interno. Se ha encontradoque esto favorece mucho la motivación de los em-pleados, ya que les permite ir ascendiendo en la em-presa según sus méritos. Sin embargo, sigue siendonecesario hacer un reclutamiento externoreclutamiento externoreclutamiento externoreclutamiento externoreclutamiento externo parael cargo que deja la persona que asciende. Además, elreclutamiento interno enfrenta varios problemas quepueden hacerlo imposible en muchos casos. En pri-mer lugar, hay muchos trabajos en la empresa agríco-la que son altamente técnicos (ej. manejo de una cá-mara de frío), requieren habilidades matemáticas (ej.uso de calculadora para estimar indicadores de algúntipo), o incluso dominio de otro idioma (ej. cuandohay interacción con extranjeros). Muchas veces elcosto de capacitar gente de la empresa en estos as-pectos puede ser muy alto o incluso imposible de so-brellevar. Otro problema es referido a la autoridad. Esdifícil para un individuo ejercer autoridad cuandomuchos de sus subordinados han sido colegas delmismo nivel (y peor cuando son parientes o amigoscercanos).

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Cabe destacar que estos sistemas favorecen tambiénla implementación de centros de responsabilidad, yaque facilitan la estimación de costos (ver Punto 1.2.5del Tópico II, Contabilidad de Gestión Agropecuaria).Son además una buena alternativa para transformarparte de los costos laborales fijos en variables. Sin em-bargo, también existen desventajas como, por ejemplo,la alta variabilidad en la calidad de los servicios ofreci-dos. Por ejemplo, en fruticultura algunos contratistassólo reclutan gente sin prestar mayor atención al nivelde habilidades que esas personas tienen. Otros, en cam-bio, disponen de vehículos propios y buscan trabaja-dores especializados a través de contactos en zonas dealta vocación frutícola y los trasladan a los lugares detrabajo a través de grandes distancias todos los días, oles buscan alojamiento. Estas diferencias se explican porel alto grado de informalidad que aún tiene la actividad.Por eso es necesario que la empresa agrícola defina pri-mero qué actividades quiere externalizar y a continua-ción busque un contratista adecuado para satisfacer esasnecesidades.

1.3.2 Selección

SelecciónSelecciónSelecciónSelecciónSelección es el proceso de elegir al mejor candidatoreclutado para contratarlo. Para lograr esto se requierede criterios y herramientas que sean buenospredictores del rendimiento en el trabajo. Actualmen-te se conocen varios, de los cuales destacamos:

• Exámenes escritos para medir conocimientos, ha-bilidades, personalidad, etc.

• Entrevistas• Pruebas de desempeño: simulaciones, período de

prueba, etc.• Otros: cartas de recomendación, currículum, test

de honestidad, grafología, etc.

La elección de una o varias de estas herramientas fren-te a una situación particular depende de que cumplacon dos criterios:

(1) Val idez.Val idez.Val idez.Val idez.Val idez. Corresponde a la precisión con que unade las herramientas efectivamente mide un criteriode selección determinado. Por ejemplo, si el criteriode selección es resistencia física, los exámenes escri-tos son menos válidos que las pruebas de desempe-ño.

(2) Confiabil idad. Confiabil idad. Confiabil idad. Confiabil idad. Confiabil idad. Grado de consistencia de la me-dición de la herramienta en el tiempo. Depende delgrado de error presente en la medición, que a su vezpuede ser afectado por presiones de tiempo, compa-ración entre candidatos, efecto de la primera impre-sión, etc. Por ejemplo, en una prueba de destreza enpoda, las condiciones del examen (tipo de árbol, va-riedad, carga, temperatura) deben ser similares paratodos los candidatos.

Ambos aspectos son muy importantes. Un métodode selección puede ser confiable pero no ser válido.

Por ejemplo, poseer un título de técnico agrícola esalgo verificable con confiabilidad, pero si no es unrequerimiento real para el trabajo, entonces no esválido. Por otro lado, un método que mide una varia-ble importante, pero no lo hace en forma confiableno sirve. Por ejemplo, es obvio que candidatos alta-mente motivados serán excelentes trabajadores (esdecir la motivación es un criterio válido), pero si noes posible medirla en forma confiable, entonces unindicador de motivación no será de utilidad para se-leccionar y debemos olvidarnos de él como criterio ybuscar otros.

En California se han realizado varios estudios4 dondese compara el rendimiento de los trabajadores duran-te un período de prueba con el rendimiento una vezque han sido contratados. Las pruebas se aplicaronen cosecha de tomates y poda de vides, y arrojaronbuenos resultados en términos de validez yconfiabilidad. También se cita el ejemplo de un pro-ceso de selección en lechería, que incluyó una prue-ba escrita, un test con tres pruebas prácticas y unaentrevista personal. En este caso no se testearon lavalidez o confiabilidad, pero se hace notar que, entre60 candidatos, la gran mayoría no realizó bien las prue-bas prácticas. Esto no fue problema ya que aún que-daron tres personas que parecían ser altamente cali-ficadas, por lo que se cumplió el objetivo de escogera los mejores. En el caso de Chile, implementar algu-nos de estos sistemas de selección puede resultar muyconveniente, ya que se ha observado en terreno unaalta variabilidad en la productividad de los trabajado-res. Esto sugiere la conveniencia de estudiar sistemasde comparación de rendimiento en períodos de prue-ba como los existentes en California.

Previo a la selección

es de gran

importancia revisar la

descripción del

puesto. Una

adecuada descripción

nos da mayor claridad

respecto de qué es lo

que requerimos de los

candidatos.

4 Billikopf, G. (1987, 1988, 1998).

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Previo a la selección es de gran importancia revisar ladescripción del puesto. Una adecuada descripción nosda mayor claridad respecto de qué es lo que requeri-mos de los candidatos. Por ejemplo, si tiene que lle-var alguna estadística y hacer un informe, hay quebuscar un criterio que nos sirva para determinar esascapacidades. Por ejemplo, que sepa usar calculadoray realizar con ella cálculos matemáticos.

Otro punto importante es seleccionar el canal de re-clutamiento que maximice el número de candidatos.Si este aspecto falla, cualquier método de selecciónque elija no garantizará éxito en el proceso. Una vezconseguido los candidatos, aplique las pruebas deidoneidad necesarias. Los test en terreno han mos-trado ser útiles y sencillos de aplicar.

Una vez seleccionados los postulantes más idóneos,existen otras etapas que pueden aplicarse o no deacuerdo a la naturaleza del trabajo vacante5 : verifica-ción de datos personales y referencias, entrevista per-sonal, examen médico si corresponde. Luego, los can-didatos finalistas pueden tener una entrevista con elsupervisor, el cual, además de evaluarlos, está en po-sición de hacer una descripción realista del puesto(ojalá en el mismo lugar de trabajo) a los solicitantes,en términos de las responsabilidades y condicioneslaborales. El objetivo de esto es aclarar expectativas.Consecutivamente se realizan todos los trámites le-gales de contratación.

1.3.3 Orientación

El proceso de selección termina con una descripciónrealista del puesto y la contratación. Pero en seguidasurge la necesidad de otorgar or ientación,or ientación,or ientación,or ientación,or ientación, es de-cir, ayudar al nuevo individuo en la etapa de transi-ción desde su ingreso hasta que se siente plenamen-te incorporado a la organización. Los objetivos cen-trales de esta etapa son (1) dar una descripción rea-lista del puesto y de las características de la empresay (2) lograr la socialización del nuevo entrante. So-So-So-So-So-cia l izacióncial izacióncial izacióncial izacióncial ización es el proceso por el cual un nuevo tra-bajador adopta los valores, normas y conviccionesde los miembros de la empresa. La importancia deesto radica en evitar que el trabajador no logre adap-tarse a la organización y termine por abandonarla tem-prano, obligando a repetir el proceso de reclutamien-to y selección, además de la consecuente interrup-ción en las actividades. En un caso menos extremo, eltrabajador se adapta, pero muy lentamente, lo quedetermina una baja productividad inicial. Se necesi-tan trabajadores estables y productivos. Varios estu-dios demuestran que ambos aspectos son impactadosde una manera positiva por una apropiada orientación.

La clase de orientación entregada en la empresaagrícola varía según el tipo de actividad. Para tra-bajadores contratados en forma permanente puedetratarse de una función que durará semanas. En el casode trabajadores temporales, con funciones muy sim-ples y donde el comienzo de la labor es inmediato (ej.cosecha), muchas veces se piensa que la orientaciónno tiene sentido. Ese es un error muy común. En es-tos casos es el jefe de cuadrilla quien debe destinaralgunos minutos en la mañana para asignar instruc-ciones concretas respecto de las horas de almuerzo(si es que existe una hora para todos), la ubicación delos baños y, por supuesto, las normas y técnicas decosecha.

De lo anterior se desprende que en el jefe de cuadri-lla descansa la función de otorgar una orientación rá-pida pero efectiva. Dado que este cargo también esmuchas veces temporal, es muy importante entregar-les a ellos una muy buena orientación. Es por eso quevarias empresas han dispuesto la práctica de contra-tar y formar una semana antes del inicio de las faenasa sus jefes de cuadrilla con exitosos resultados. En-tonces se les explica a fondo su labor, se les enseña ladisposición geográfica de los huertos y las instalacio-nes, e incluso se les puede entregar un listado queespecifique los pasos que deben tomar antes y des-pués de la llegada de los trabajadores, qué hacer encasos de problemas típicos, etc.

En el caso de trabajadores permanentes es posible (yrecomendable) desarrollar una orientación más ex-tensa. El Cuadro V.6. presenta algunas de las funcio-nes que se pueden incluir en él. En muchos casosamerita disponer de algún tipo de documento básicoque contenga parte de esta información, pudiendoen algunos casos entregarse un manual.

5 En estricto rigor, todas las etapas deberían ser cumplidas. Sin embargo, es comprensuble que en varios casos no sea posible aplicarlas. Porejemplo, en la contratación de trabajadores temporales en forma masiva para una faena, hacer entrevistas y exámenes médicos a cada uno puedeser invisible.

OrientaciónOrientación

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Cuadro V.6.Actividades posibles en un programa deActividades posibles en un programa deActividades posibles en un programa deActividades posibles en un programa deActividades posibles en un programa de

orientaciónorientaciónorientaciónorientaciónorientación

• Entrega de información referente a la empresa (lahistoria, la ética y valores esperados por parte deltrabajador, políticas y procedimientos)

• Entrega de información referente al puesto (res-ponsabilidades, condiciones de trabajo, vacaciones)

• Entrenamiento inicial• Programa de apoyo al supervisor inmediato del tra-

bajador• Asignación de una persona más experimentada de

la empresa (mentores), para que ayude al procesopor varios meses si fuera necesario.

1.4 CAPACITACIÓN DELRECURSO HUMANO

En la mayoría de los trabajos, la orientación no essuficiente para garantizar un desempeño alto de losnuevos entrantes. Además, los trabajadores con ex-periencia que son reasignados dentro de la empresaen nuevos cargos necesitan adquirir nuevas habilida-des. En otras ocasiones, los trabajadores tienen unaserie de hábitos negativos que es necesario cambiar.Todas estas situaciones requieren ser abordadas porla empresa a través de procesos de capacitación. Lacapacitacióncapacitacióncapacitacióncapacitacióncapacitación se refiere a la provisión de habilida-des para los trabajadores de la empresa, y se distin-guen dos tipos:

••••• EntrenamientoEntrenamientoEntrenamientoEntrenamientoEntrenamiento, que implica proveer a los em-pleados con habilidades específicas para su rendi-miento actual o ayudarles a corregir deficienciasen el mismo.

••••• Desarrol lo,Desarrol lo,Desarrol lo,Desarrol lo,Desarrol lo, orientado a entregar habilidades quela empresa necesitará en el futuro.

Una estrategia de capacitación bien pensada constade tres etapas presentadas en la Figura V.2. En primerlugar se determina si hay necesidades de capacita-ción y en qué aspectos específicos. Después se eligeun sistema de capacitación y se ejecuta, para final-mente evaluar el grado de éxito alcanzado, y de estaforma identificar falencias que deban ser corregidasen las etapas anteriores.

Necesidades de capacitación.Necesidades de capacitación.Necesidades de capacitación.Necesidades de capacitación.Necesidades de capacitación. Existen muchosmotivos que explican el surgimiento de la necesidadde capacitar: falencias detectadas en los nuevos em-pleados, evaluaciones de desempeño, introducción denuevos métodos de trabajo o nuevas tecnologías, pla-nificación para vacantes o ascensos en un futuro.

Pero lo primero es ver si lo que efectivamente necesita-mos es capacitación. Muchas veces las razones de un po-bre desempeño son causadas por problemas en un maldiseño del puesto, baja motivación, sistemas de incenti-vos mal alineados, problemas de supervisión, etc. La Figu-ra V.3. presenta un esquema de decisión para resolver unproblema generado por las diferencias observadas entrecómo los empleados están trabajando y cómo deberíanhacerlo. El punto de partida es la búsqueda de un proble-ma importante de rendimiento (ej. mucha fruta de expor-tación rechazada en packing). A continuación se determi-nan en detalle cuáles son las causas específicas que cau-san el problema (capachos de mala calidad, establecimien-to de normas de cosecha). En el caso que se deba a pro-blemas en las habilidades y conocimientos de los trabaja-dores, se debe evaluar si éstos se pueden enseñar. Porejemplo, si una persona se encuentra en un puesto querequiere uso de computadores y, desgraciadamente, lapersona en el puesto no sabe leer o escribir, no es posibleesperar mucho éxito de una capacitación en computa-ción. En caso de que la oportunidad de mejoramiento sípueda ser enseñada, se debe estudiar la alternativa deiniciar un programa de capacitación, siempre y cuando noexista ya un programa de capacitación, que requiera deun perfeccionamiento.

Figura V.2.Figura V.2.Figura V.2.Figura V.2.Figura V.2.Etapas del proceso de capacitaciónEtapas del proceso de capacitaciónEtapas del proceso de capacitaciónEtapas del proceso de capacitaciónEtapas del proceso de capacitación

RETROALIMENTACION

EVALUACIÓN DELA CAPACITACIÓN

DESARROLLO DELA CAPACITACIÓN

NECESIDADES DECAPACITACIÓN

´́́́́

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Desarrol lo de la Capacitación.Desarrol lo de la Capacitación.Desarrol lo de la Capacitación.Desarrol lo de la Capacitación.Desarrol lo de la Capacitación. Una vez identi-ficadas las actividades que son de relevancia, se debeescoger el tipo de capacitación apropiada para cadasituación. El Cuadro V.7. presenta las formas más co-munes que ésta puede adoptar y para qué casos sonmás apropiadas6.

F igura V.3.Figura V.3.Figura V.3.Figura V.3.Figura V.3.Modelo de Decisión para enfrentar un problema de desempeñoModelo de Decisión para enfrentar un problema de desempeñoModelo de Decisión para enfrentar un problema de desempeñoModelo de Decisión para enfrentar un problema de desempeñoModelo de Decisión para enfrentar un problema de desempeño

6 Para un análisis más exhaustivo de las recomendaciones para lograr una capacitación exitosa, ver Billikopf, G. 2002 «Administración LaboralAgrícola: Cultivando la Productividad del Personal», Capítulo 5 «Capacitación de Personal», publicado por el Programa Gestión Agropecuaria deFundación Chile, y la Universidad de Chile.

Cuadro V.7.Cuadro V.7.Cuadro V.7.Cuadro V.7.Cuadro V.7.Tipos de capacitaciónTipos de capacitaciónTipos de capacitaciónTipos de capacitaciónTipos de capacitación

Buscar unproblema derendimiento

¿Es importante?

¿Es causado pordeficiencias en

habilidades,conocimientos

u otros?

¿Podemosenseñarlo a lostrabajadores?

¿Han tenido unProblema decapacitación?

• Rediseño de puestos• Despidos, reubicaciones y

reclutamiento y selección denuevos trabajadores

• Herramientas, equipamiento omateriales inapropiados

• Sistema de incentivos noalineados

• Supervisión y metas de rendimiento inapropiados

Definir cuáles son lasactividades específicasque causan el problema

No

Sí

Otros

Sí

Desarrollo de unprograma decapacitación

Revisar posibles deficiencias en elprograma en:• Tipo de capacitación• Personas que capacitan

No

No

Sí

Habilidades y Conocimientos

Entrenamiento en el lugar de trabajo.Entrenamiento en el lugar de trabajo.Entrenamiento en el lugar de trabajo.Entrenamiento en el lugar de trabajo.Entrenamiento en el lugar de trabajo. Bajoeste sistema, el empleado es guiado directamente ensu trabajo diario por un supervisor, entrenador o untrabajador más experimentado. Otra variante de estesistema es la rotación del trabajorotación del trabajorotación del trabajorotación del trabajorotación del trabajo, en la cual setraslada a los trabajadores a distintos puestos den-tro de la organización para que desarrollen habilida-des en varios aspectos y puedan reemplazar tempo-ral o permanentemente a otros trabajadores en casode ausencias o despidos. Estos tipos de entrenamien-tos se recomienda para:• Dominio de técnicas nuevas, peligrosas o delicadas• Uso de equipos delicados, calibrados, peligrosos

o de reciente adquisición en la empresa (ej. el ma-nejo de una máquina sembradora)

• Situaciones en que el trabajo no puede ser inte-rrumpido o es demasiado costoso sacar a los tra-

bajadores de su actividad para llevarlos a entrena-miento formal.

• Cambios frecuentes en los estándares de trabajopermiten sólo un tiempo breve para re-entrenar (ej.cambios de normas de cosecha como color, cali-bre, etc.)

• Se requiere aprobar un test de habilidades para unproceso de calificación o certificación.

Presentaciones.Presentaciones.Presentaciones.Presentaciones.Presentaciones. Esta alternativa implica detener laactividad normal, reunir a los trabajadores para unasesión donde alguna persona realiza una exposiciónacerca de un tema de capacitación. Para ello se re-quiere definir el objetivo de la capacitación (que sedesea transmitir a los asistentes), los contenidos dela exposición, elegir la persona que expondrá, buscarformas de hacer participar a los trabajadores (algoreconocidamente vital para el éxito en estos casos) yla forma en que se evaluará el nivel de aprendizajealcanzado.

Es altamente recomendable adaptar las técnicas decapacitación al requerimiento. Por ejemplo, si se de-sea enseñar a un grupo de trabajadores a reconoceruna determinada enfermedad de las plantas, el usode diapositivas y muestras puede ser una buena op-ción. Una visita a terreno podría ser aún más benefi-ciosa, pero también más costosa. También existe la

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Evaluación de la capacitación.Evaluación de la capacitación.Evaluación de la capacitación.Evaluación de la capacitación.Evaluación de la capacitación. Una vez termi-nada la capacitación, interesa mucho saber cuál hasido el grado de éxito que ha tenido. La medición co-mienza inmediatamente finalizada la capacitación, através de un formulario donde los participantes ex-presan su opinión acerca de la calidad del expositor oguía, los contenidos, los materiales utilizados y losconocimientos, principios y técnicas aprendidas.

Además, se debe evaluar a los mismos participantes,midiendo el grado de aprendizaje de los contenidosdel entrenamiento (tal vez a través de pruebas, o pre-guntas) y sobre todo, el grado de utilización de loaprendido en el trabajo mismo. Este aspecto puedeser recogido a través de una evaluación del desempe-ño, tema que se aborda en el próximo capítulo.

Una adecuada evaluación también debe considerar elimpacto a nivel de la empresa, a través de un análisiscosto-beneficio, que considera por un lado, el efectode la capacitación sobre la productividad o calidad y,por otro, el costo en tiempo y dinero ocasionado parala empresa. En la práctica se ha observado que enmuchas ocasiones resulta particularmente difícil iden-tificar y valorar los beneficios de capacitar. Sin em-bargo, una forma relativamente sencilla de hacerlo esempezar con un programa piloto de capacitación paraalgunos de los trabajadores y con posterioridad com-parar los resultados de ese grupo con el grupo testi-go. Adicional a ello se recomienda consultar a losmejores empleados qué cosas distintas hacen suscompañeros de alto rendimiento respecto de los debajo rendimiento.

La complejidad de la evaluación no debe detener elesfuerzo de capacitación en la empresa. En definitiva,un plan de capacitación bien desarrollado y evaluadopermite a las empresas avanzar mucho en el procesode cambio requerido para adaptarse a nuevas tecno-logías, nuevos requerimientos de los mercados y nue-vas exigencias de mejorar la eficiencia7.

1.5 EVALUACIÓN DELDESEMPEÑO DELOS TRABAJADORES

El primer paso para mejorar cualquier aspecto de laempresa es a través de un diagnóstico que permitacomparar el nivel de efectividad y eficiencia real de laempresa con el ideal. Esto también se aplica a los re-cursos humanos: las personas de la organización ne-cesitan retroalimentación respecto de la productivi-dad y calidad de su trabajo. La herramienta para ha-cerlo es la evaluación del desempeñoevaluación del desempeñoevaluación del desempeñoevaluación del desempeñoevaluación del desempeño, que co-rresponde al proceso de identificación, medición yadministración del rendimiento de los trabajadores.Existen dos aspectos que deben estar presentes enuna evaluación:

• Énfasis en el producto. Se mide en términos de uni-dades producidas (ej. frutas cosechadas), u otrostipos de logros, como reducción del número de díasabiertos, calidad de una siembra, reducción de fru-ta perdida por daño en el transporte, etc.

• Énfasis en el proceso. Se refiere a la forma en quelos empleados realizan su trabajo. Tiene la ventajade ir más allá de si la meta se alcanzó o no, ya queaclara el porqué se alcanza o no, y el cómo se al-canzó. Se miden variables como motivación, res-ponsabilidad, espíritu de colaboración, capacidadde trabajar en equipo, etc. La mayor importanciade un aspecto o del otro depende de la situación.En una actividad donde la interacción de los traba-jadores es muy alta y necesaria, por ejemplo en lacoordinación entre el encargado de la cosecha defruta y el encargado del packing, deben enfatizarseaspectos como la colaboración y capacidad de tra-bajo en equipo. En el caso de un regador, en cam-bio, se trata de una actividad donde importan me-nos las habilidades interpersonales en relación avariables como la responsabilidad y la autonomía.

Evaluación

7 Se debe destacar que el Estado ofrece una serie de ventajas tributarias que buscan apoyar la capacitación. Más información se puede encontraren las oficinas del Servicio Nacional de Capacitación y Empleo (Sence) y en su página en Internet www.sence.cl

posibilidad de aplicar técnicas como simulaciones oactuaciones (role-playing).

Algunos aspectos donde es útil el uso de presenta-ciones son:• Incorporación de conocimientos nuevos necesarios

para el trabajo (ej. estimaciones de costos para eldesarrollo de un centro de costos, causas frecuentesde enfermedades en un ganado y cómo prevenirlas)

• Resolución de situaciones que requieren decidir so-bre problemas complejos (ej. comprar maquinariaso insumos muy costosos, decisiones estratégicas)

• Desarrollo de habilidades interpersonales, de tra-bajo en equipo y de supervisión.

Evaluación

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Los pasos para desarrollar un sistema de evaluaciónefectivo son (1) diseñar un instrumento de evalua-ción, (2) efectuar reuniones para discutir la evalua-ción con los empleados y (3) aplicar las consecuen-cias de la evaluación.

Diseño del instrumento de evaluación.Diseño del instrumento de evaluación.Diseño del instrumento de evaluación.Diseño del instrumento de evaluación.Diseño del instrumento de evaluación. Exis-ten dos criterios generales según los cuales se calificaa los trabajadores: De acuerdo a una norma (evalua-ción absoluta) y basado en una comparación entretrabajadores del mismo nivel (evaluación relativa).

En el primer caso, los sistemas son absolutos ya quese recurre sólo a estándares de rendimiento. Se dis-tinguen tres componentes en un buen sistema de eva-luación de desempeño de este tipo: En primer lugar,el supervisor debe recopilar los incidentes cr ít i-incidentes cr ít i-incidentes cr ít i-incidentes cr ít i-incidentes cr ít i-c o sc o sc o sc o sc o s, es decir, acontecimientos en los que estuvoinvolucrado el empleado, y donde mostró un com-portamiento particularmente correcto o particular-mente incorrecto. Entregar una norma de cosechaerrada que determinó la pérdida de varias toneladasde fruta, o una adecuada reacción frente a una hela-da, son ejemplos de hitos en que el trabajador hizo ladiferencia.

Sin embargo, es demasiado arriesgado concentrarsesólo en esos aspectos, ya que se ha visto que (1) lossupervisores tienen la tendencia a destacar en mayormedida los eventos negativos y (2) en muchas oca-siones, pueden existir períodos largos donde no hayeventos notables. Para abordar esto, se realizan eva-eva-eva-eva-eva-luaciones escritas o narrativasluaciones escritas o narrativasluaciones escritas o narrativasluaciones escritas o narrativasluaciones escritas o narrativas, que consistenen descripciones generales en varios párrafos respec-to del desempeño total del trabajador. Esto permite

al supervisor adoptar una posición más reflexiva yanalítica.

Adicional a lo anterior, resulta muy conveniente in-cluir escalas de evaluación o puntuaciónescalas de evaluación o puntuaciónescalas de evaluación o puntuaciónescalas de evaluación o puntuaciónescalas de evaluación o puntuación. Enellas se marca en un formulario el grado de éxito deltrabajador en una variable predeterminada. En estoresulta de mucha utilidad consultar la descripción delpuesto para determinar cuáles son las funciones asig-nadas al empleado. También los incidentes críticospueden llevar a incluir variables que no estaban con-sideradas. Por ejemplo, para la descripción de puestopresentada en el Cuadro V.4. del Punto 1.2, “Diseñoy Análisis de Puestos”, se puede establecer un formu-lario de puntuación como el del Cuadro V.8.

Finalmente, los métodos de evaluación relativa estánrelacionados con una distribución comparativa en vezde una norma. Se puede elegir un método decategorizacióncategorizacióncategorizacióncategorizacióncategorización, en que se distribuye a los emplea-dos de un mismo nivel en un ránking de mejor a peor,o uno de distr ibución forzadadistr ibución forzadadistr ibución forzadadistr ibución forzadadistr ibución forzada, en que el supervi-sor debe colocar a sus trabajadores en clasificacio-nes, y obligadamente debe colocar una cierta pro-porción de los empleados en cada categoría. Por ejem-plo, debe colocar un 20% de ellos en la calificaciónde desempeño alto, un 60% en intermedio y un 20%en inferior. La mayor ventaja de la evaluación relativaes que facilita la toma de decisiones respecto a pro-mociones, despidos y compensaciones. Los proble-mas se relacionan con posibles distorsiones por lasinclinaciones personales y los acontecimientos recien-tes. Además conspira contra el espíritu de colabora-ción. La Figura V.4. resume los métodos posibles deevaluación.

Cuadro V. 8.Cuadro V. 8.Cuadro V. 8.Cuadro V. 8.Cuadro V. 8.Ejemplo de una escala de evaluaciónEjemplo de una escala de evaluaciónEjemplo de una escala de evaluaciónEjemplo de una escala de evaluaciónEjemplo de una escala de evaluación

Fecha: 15/12/2002

Nombre del Trabajador:

Cargo: Ordeñador Tipo de trabajador: Permanente

Nombre del supervisor directo:

Ponga el número que mejor refleje el desempeño del trabajador

NA= No se aplica esta vez o es demasiado pronto para calificarlo; 1= Inaceptable;

2= Debe mejorar; 3= Bueno; 4= Muy Bueno; 5= Sobresaliente

NotaNotaNotaNotaNota

1. Transporte de los animales.......................................................... 55555

2. Cumplimiento de los turnos....................................................... 22222

3. Trabajo en equipo......................................................................... 22222

4. Mantención de la sala de ordeña............................................... 55555

5. Salud e higiene de las vacas........................................................ 55555

6. Información del estado de las vacas al jefe de lechería........ 44444

7. Desempeño en cursos de capacitación.................................... 33333

8. Formación de nuevos ordeñadores............................................ N AN AN AN AN A

9. Asistencia a las reuniones quincenales de organización....... 33333

10. Aporte a las reuniones quincenales de organización............. 44444

Promedio = 3 ,63 ,63 ,63 ,63 ,6

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EVALUACIÓN

De acuerdo a unanorma (Absoluto)

Distribución Forzada

Categorización

Escalas de Puntuación

Narrativas

Incidentes Críticos

De acuerdo a unacomparación (Relativo)

La reun ión de eva luac ión de desempeño.La reun ión de eva luac ión de desempeño.La reun ión de eva luac ión de desempeño.La reun ión de eva luac ión de desempeño.La reun ión de eva luac ión de desempeño.Corresponde a una sesión personal entre el trabaja-dor y el supervisor correspondiente, y busca lograrretroalimentación con el trabajador, con el objetivoque cambie conductas, decidir cómo resolver proble-mas (por ejemplo, falta de capacitación, entrega deherramientas o maquinarias para facilitar el trabajo,etc.) o comunicar la promoción o despido de la per-sona. Para estas reuniones, resulta muy recomenda-ble avisar al empleado para que revise su descripcióndel puesto, analice los problemas y prepare sus pre-guntas y comentarios. De esta forma la reunión gene-ra menos ansiedad en la persona evaluada y es másproductiva ya que existe la posibilidad de interactuar.

En este punto se debe recordar que el supervisor ejer-ce la labor de informar al trabajador respecto de sudesempeño en forma permanente, no sólo cuando lasevaluaciones formales lo establecen. De hecho, en elcaso de los trabajadores de temporada se da una si-tuación muy particular, ya que lo breve del tiempolleva a que sea ese tipo de evaluación el único queexista. Por ejemplo, si un trabajador está cosechandofruta de mala calidad, se toman medidas inmediatasen términos de compensación: se descuentan unida-des producidas (capachos, cajas) y si el problemapersiste, la decisión de despido se toma pronto. Eneste punto es muy importante tener claro que el pro-ceso de evaluación del desempeño requiere para serefectivo una etapa previa para fijar estándares de pro-ductividad y calidad. Asimismo, dado que se requeri-

rá de trabajadores temporales para la siguiente faena,es altamente recomendable realizar una evaluación alfinal de la temporada de modo de identificar a losmejores individuos y mantener contacto con ellos parasiguientes trabajos temporales. Es más, las faenasconstituyen una excelente alternativa para reclutartrabajadores para la planta permanente de la empre-sa cuando se requiera. Si bien esta labor puede estara cargo de los contratistas, se debe recordar que elinterés de ellos es seleccionar la mejor gente para quetrabaje el próximo año, no para que se incorpore a laempresa permanentemente.

Las consecuencias de la evaluación del des-Las consecuencias de la evaluación del des-Las consecuencias de la evaluación del des-Las consecuencias de la evaluación del des-Las consecuencias de la evaluación del des-empeño.empeño.empeño.empeño.empeño. Continuando con el flujo de personas enla organización, la evaluación de desempeño señalavarios pasos a seguir (ver Figura V.5.). Si la evaluaciónes positiva, se pueden otorgar ascensos y recompen-sas económicas, aspectos que se abordan en el Pun-to 1.6. Igualmente, cuando el trabajador no ha rendi-do lo necesario, no sólo está la alternativa de despe-dirlo o afectar su esquema de incentivos. También estála alternativa de capacitarle para que mejore su des-empeño, aspecto que ya fue presentado en el Punto1.4. También se pueden descubrir falencias en los sis-temas de reclutamiento y selección que llevan a in-corporar personas que no se ajustan bien a los obje-tivos de la empresa y al puesto asignado. Finalmente,la evaluación y posterior reunión con el empleadopueden revelar errores en el diseño del puesto, queobligan a rediseñarlo.

F igura V. 4.Figura V. 4.Figura V. 4.Figura V. 4.Figura V. 4.Métodos de evaluaciónMétodos de evaluaciónMétodos de evaluaciónMétodos de evaluaciónMétodos de evaluación

Figura V.5.Figura V.5.Figura V.5.Figura V.5.Figura V.5.Retroal imentación de la evaluación del desempeñoRetroal imentación de la evaluación del desempeñoRetroal imentación de la evaluación del desempeñoRetroal imentación de la evaluación del desempeñoRetroal imentación de la evaluación del desempeño

Orientación ycapacitación

Reclutamientoy selección

Diseño de puestos

CompensacionesPromoción

Evaluación deldesempeño

Establecimiento demetas y supervisión

Despido

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Si el trabajador ha demostrado un desempeño positi-vo, debe reflejarse en su compensación, pero no nece-sariamente debe ser promovido. Muchas veces, se co-mete el llamado Principio de PeterPrincipio de PeterPrincipio de PeterPrincipio de PeterPrincipio de Peter, expresado de lasiguiente manera: “Las personas tienden a subir en laescala jerárquica hasta alcanzar su nivel de incompe-tencia”, es decir, el desempeño actual no es garantía deéxito en un puesto superior. Una mala decisión en estesentido puede llevar a que se transforme, por ejemplo,un excelente ordeñador en un pésimo jefe de ordeña.Por otro lado, si no promovemos al ordeñador y no seentrega al trabajador un nivel de compensaciones acor-de a su desempeño, perderemos el compromiso del tra-bajador. Una alternativa para resolver esto son las lla-madas curvas de madurez, que serán analizadas en de-talle en el Punto 1.6.2.

Contrario al caso anterior, si el trabajador manifiestaun desempeño negativo, y agotadas las posibilidadesanteriores, surge la problemática del despido8 . Entodo caso, no es la única razón por la cual un trabaja-dor puede encontrarse en esa situación. En términosgenerales, se distinguen dos razones:

1 .1 .1 .1 .1 .Problemas de ajuste del empleado a la or-Problemas de ajuste del empleado a la or-Problemas de ajuste del empleado a la or-Problemas de ajuste del empleado a la or-Problemas de ajuste del empleado a la or-ganizaciónganizaciónganizaciónganizaciónganización (pobre rendimiento, persistencia deconductas inaceptables, deshonestidad). En estecaso se aconseja seguir un procedimiento de disci-plina progresiva, que permita al empleado la opor-tunidad de corregir sus conductas.

2 .2 .2 .2 .2 .Reducciones de personalReducciones de personalReducciones de personalReducciones de personalReducciones de personal debido a cambiosen la estrategia o el ambiente de la empresa. Cau-sas de ello pueden ser reducción en la demanda,recrudecimiento de la competencia, incorporaciónde tecnologías menos intensivas en mano de obra,fusiones y adquisiciones, etc. En la agricultura uncaso especial se da en los sectores con fuerteestacionalidad en los requerimientos de mano deobra (Ej. fruticultura), donde se contrata una grancantidad de personas en un momento determina-do (generalmente en la cosecha) y que al final dela temporada son despedidas. No obstante, y comoya se planteó anteriormente, es posible seleccio-nar entre estos temporeros a los de mejor desem-peño para que trabajen permanentemente en laempresa cuando existan vacantes.

Se debe tener presente que el despido implica unaserie de costos en que la empresa incurrió: recluta-miento, selección, entrenamiento, además de los cos-tos de indemnización. Si se presentan muchos casosdebido a la primera causa, el sistema de reclutamien-to y selección debe ser revisado para escoger a losindividuos que muestren un mejor ajuste con la orga-nización y la labor que van a desempeñar. Asimismo,frente a problemas que afecten la estabilidad laboralde los trabajadores, se debe tener presente que exis-ten otras alternativas al despido. Algunas de ellas son:

congelar las nuevas contrataciones, eliminar los tra-bajos temporales antes que los permanentes, ofrecerla alternativa preferencial de subcontratación a lostrabajadores de la empresa, reducir el número de ho-ras de trabajo, congelamiento o reducción de los suel-dos, re-entrenamiento, transformar un trabajo de tiem-po completo en dos trabajos de tiempo parcial, entreotros.

En todo caso, si el despido es la única alternativa, esun proceso que no debe ejecutarse erróneamente, yaque siempre constituye una situación traumática tan-to para la persona que debe dejar la organizacióncomo para quienes permanecen en ella. En el CuadroV.9. se presentan algunas recomendaciones para abor-darlo en una entrevista.

Cuadro V.9.Cuadro V.9.Cuadro V.9.Cuadro V.9.Cuadro V.9.Consejos para abordar un despidoConsejos para abordar un despidoConsejos para abordar un despidoConsejos para abordar un despidoConsejos para abordar un despido

Evaluación

8 Si bien los términos más conocidos son «despido» o «desvinculación, existe un concepto más amplio: «alejamiento», que incluye también lasseparaciones voluntarias como jubilaciones y renuncias.

• Preparar una lista de verificación de todas las co-sas por las que el empleado debe responder (Ej.Herramientas, documentos, llaves, etc.)

• Efectuar una reunión personal con el trabajadorque será despedido.

• Comunicar en forma directa y breve que la per-sona es despedida y las causas de ello. No hagacomentarios personales.

• Evitar despedir a las personas en días especiales,como el cumpleaños, fechas cercanas a feriados,viernes en la tarde o antes de vacaciones.

• Presentar y explicar el paquete de liquidación(indemnizaciones, prestaciones) y cómo se ma-nejarán las recomendaciones.

• Permitir al individuo expresar sus sentimientos,manteniendo una actitud respetuosa.

• Manifestar apreciación por los aspectos en queel individuo ha contribuido, si es pertinente.

Evaluación

302

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1.6 ADMINISTRACIÓN DE LASCOMPENSACIONES

Todo sistema de compensaciones está compuesto detres elementos:

• Sueldo baseSueldo baseSueldo baseSueldo baseSueldo base. Corresponde al pago fijo, recibidoregularmente, ya sea en la forma de un salario o deun pago por hora.

• Incentivos monetariosIncentivos monetariosIncentivos monetariosIncentivos monetariosIncentivos monetarios. Son pagos de tipo va-riable diseñados por el empleador para estimularalgún tipo de desempeño como productividad, ca-lidad o servicio. Ejemplos de ello son pago porunidad producida (a menudo denominados “tra-tos” en el sector agrícola), bonos de calidad, pre-mios, etc.

• Benef ic iosBenef ic iosBenef ic iosBenef ic iosBenef ic ios. Corresponden a compensaciones in-directas no monetarias. Es el caso de vacaciones,privilegios por status, servicios (guarderías, aloja-miento, alimentación), etc.

Un esquema de pago mal diseñado trae varias conse-cuencias negativas. Por ejemplo, los trabajadores pue-den hacer esfuerzos por obtener mejores compensa-ciones a través de huelgas, quejas, y buscar otro tra-bajo con mayor paga. O el puesto en sí mismo se hacemenos atractivo, aumentando la rotación, ausentismoy bajando su desempeño para ajustar el pago por loque consideran un nivel de esfuerzo justo por ello.

Adicional a lo anterior, se debe tener presente quegeneralmente los costos asociados a compensacio-nes suelen ser el primer o segundo ítem más impor-tante de los costos de producción, por lo que su ade-cuado manejo redunda en ahorros muy significativos.

Por último, existen consideraciones legales respectodel establecimiento de compensaciones, como porejemplo el cumplimiento del salario mínimo. A conti-nuación revisaremos cada uno de estos componentesdel sistema de pago.

1.6.1 Sueldo base

El dibujo de la Figura V.6. presenta los principales as-pectos que se deben tener en cuenta si se quiere ana-lizar la porción de pago fijo de un sueldo. En el si-guiente punto se verán las alternativas de pago varia-ble y cómo se relacionan ambas.

Existen dos consideraciones para diseñar un sueldofijo. En primer lugar, está la equidad internaequidad internaequidad internaequidad internaequidad interna, quees la percepción de justicia que tienen los trabajado-res respecto de las diferencias de pago dentro de laorganización. Por otro lado, se debe prestar atencióna la equidad externaequidad externaequidad externaequidad externaequidad externa, es decir, la percepción dejusticia que tienen los trabajadores respecto del pagoque reciben en comparación a puestos equivalentesen el mercado. En la práctica, esto implica compararla organización con otras que requieren mano de obrasimilar. A continuación analizaremos en detalle estospuntos.

Equidad InternaEquidad InternaEquidad InternaEquidad InternaEquidad Interna

La estructura salarial interna contempla varios aspec-tos, que podríamos considerar los primeros pasos paradiseñar un sistema de pago fijo9 . En esta etapa seabordarán la valoración de puestos, y algunas correc-ciones por antigüedad de los trabajadores.

Valoración de puestos.Valoración de puestos.Valoración de puestos.Valoración de puestos.Valoración de puestos. Corresponde al procesode comparar y clasificar los puestos en términos desu valor relativo, generando clases valorativas oclases valorativas oclases valorativas oclases valorativas oclases valorativas ogradosgradosgradosgradosgrados. Se supone que todos los individuos agrupa-dos dentro de un mismo grado deben recibir una pagamuy similar. Esta es por tanto la primera fuente dediferenciación de los pagos dentro de la organización.Evidentemente, la formación de estos grados no debeser hecha informalmente ya que puede causar muchainsatisfacción entre los trabajadores. Una metodolo-gía posible es la jerarquización de puestosjerarquización de puestosjerarquización de puestosjerarquización de puestosjerarquización de puestos, en lacual se agrupan los empleados de acuerdo a su nivelde jerarquía dentro de la organización. Por ejemplo,se podrían determinar en un predio frutícola los si-guientes niveles:

F igura V.6.Figura V.6.Figura V.6.Figura V.6.Figura V.6.Esquema de anál is is de una estructura salarial baseEsquema de anál is is de una estructura salarial baseEsquema de anál is is de una estructura salarial baseEsquema de anál is is de una estructura salarial baseEsquema de anál is is de una estructura salarial base

9 Otros autores sugieren comenzar por el análisis de la estructura externa de los sueldos, a través de encuestas de sueldos, en asociaciones deprofesionales y entidades oficiales. Para un ejemplo de ello, ver Dessler (1996), Cap. 12.

EQUIDADINTERNA

EQUIDADEXTERNA

Valoraciónde puestos

Escalofón porantigüedad

Encuestasde sueldos

Comparación entre puestosdentro de la empresa paraasegurar la equidad interna

Comparaciones entreempresas para asegurar la

equidad externa

303


1. Jornaleros

2. Jefes de cuadrilla y encargados de maquinarias

3. Jefes de huerto

4. Administradores

Sin embargo, este sistema tiene el problema de no

ofrecer una forma transparente de explicar las razo-

nes de diferencias entre pagos. Además se ha obser-

vado que asegura una paga alta para los puestos de

más jerarquía, pero la falta de precisión puede afectar

negativamente la equidad interna.

Un mecanismo alternativo ampliamente usado para

valorar los puestos es el uso de f a c t o r e sf a c t o r e sf a c t o r e sf a c t o r e sf a c t o r e s

compensablescompensablescompensablescompensablescompensables, es decir, elementos de descripción

del puesto que permitan establecer esas diferencias

en los trabajos. Factores compensables pueden ser el

grado de responsabilidad, las condiciones de trabajo,

la habilidad requerida, etc. El Cuadro V.10. presenta

una agrupación de factores compensables posibles

de utilizar. En definitiva, cada empresa debe ajustar a

sus necesidades el grupo de variables que considere

pertinentes. Una vez elegido los factores

compensables, se debe determinar una escala deescala deescala deescala deescala de

valoraciónvaloraciónvaloraciónvaloraciónvaloración, como la presentada en el Cuadro V.11.

Nótese que la empresa entrega en este caso la máxi-

ma valoración para el factor 7c (responsabilidad so-

bre el producto final y otros) y la menor para los fac-

tores 4, 5 y 6 (carga y condiciones de trabajo y re-

quisito de trabajo en equipo).

El siguiente paso sería señalar para cada puesto cuánto

es el nivel de dominio requerido. Generalmente las

empresas simplifican el proceso agrupando varios

empleos similares generando los gradosgradosgradosgradosgrados. Los límites

de los grados son establecidos considerando pues-pues-pues-pues-pues-

tos c lavetos c lavetos c lavetos c lavetos c lave, que son empleos representativos de esos

grados. Por ejemplo, en el Cuadro V.12. se establecen

cuatro grados según los puestos jornalero, ordeña-

dor, jefe de ordeña y administrador. En el caso del

jornalero los aspectos donde se espera mayor exigen-

cia son la carga y condiciones de trabajo. En el caso

de ordeñador también existe un alto grado de exi-

gencia en esos aspectos (seguramente por la inco-

modidad de los turnos de ordeña) pero también sur-

gen aspectos como la responsabilidad sobre equipos

de ordeña y los procesos y un mayor grado de espe-

cialización y capacidad de trabajar en equipo. En el

caso del jefe de ordeña, la responsabilidad sobre equi-

pos es máxima, y se agregan responsabilidad sobre

personas (en este caso, los ordeñadores) y se le exi-

ge más iniciativa, entre otros. El Administrador, por

su parte, tiene muy poca carga física, pero tiene el

grado máximo de exigencia en iniciativa y especializa-

ción. Sin embargo, tiene menos responsabilidad so-

bre los detalles respecto del jefe de ordeña. Finalmente

todos los puestos son agrupados en los grados (en

este caso son cuatro) y los rangos de sueldo estable-

cidos, como se presenta en el Cuadro V.13.

Nivel de dominio del Factor (*)Nivel de dominio del Factor (*)Nivel de dominio del Factor (*)Nivel de dominio del Factor (*)Nivel de dominio del Factor (*) Mínimo(A)Mínimo(A)Mínimo(A)Mínimo(A)Mínimo(A) Bajo (B)Bajo (B)Bajo (B)Bajo (B)Bajo (B) Medio (C)Medio (C)Medio (C)Medio (C)Medio (C) Alto (D)Alto (D)Alto (D)Alto (D)Alto (D) Muy Alto (E)Muy Alto (E)Muy Alto (E)Muy Alto (E)Muy Alto (E)

1 . 1 . 1 . 1 . 1 . Especialización 30 60 90 120 150

2. 2 . 2 . 2 . 2 . Iniciativa 30 60 90 120 150

3 . 3 . 3 . 3 . 3 . Importancia 20 40 60 80 100

4. 4 . 4 . 4 . 4 . Carga de trabajo 10 20 30 40 50

5 .5 .5 .5 .5 . Condiciones de trabajo 10 20 30 40 50

6 . 6 . 6 . 6 . 6 . Trabajo en equipo 10 20 30 40 50

7a .7a .7a .7a .7a .R. sobre equipos y procesos 30 60 90 120 150

7b .7b .7b .7b .7b .R. sobre personas 24 48 72 96 120

7c .7c .7c .7c .7c .R. Materiales 36 72 108 144 180

Cuadro V.11.Cuadro V.11.Cuadro V.11.Cuadro V.11.Cuadro V.11.

Ejemplo de escala de valoraciónEjemplo de escala de valoraciónEjemplo de escala de valoraciónEjemplo de escala de valoraciónEjemplo de escala de valoración

(*) La numeración corresponde a los factores presentados en el Cuadro V.10.

1.Conocimientos y experiencia requeridos, en espe-

cial en términos de especialización.

2.Nivel de iniciativa y resolución de problemas nue-

vos.

3.Impacto del trabajo en los resultados finales e im-

portancia estratégica.

4.Carga física, mental y emocional que implica el tra-

bajo.

5.Condiciones de trabajo, especialmente en térmi-

nos de exposición a materiales o condiciones peli-

grosos (ej. ruido, pesticidas) o altamente incómo-

dos (ej. turnos nocturnos, en domingos y festivos,

etc.).

6.Requisito de trabajo en equipo.

7.Responsabilidad sobre (a) equipos y procesos; (b)

personas y seguridad laboral; (c) materiales, pro-

ducto final o calidad de servicio.


Algunas alternativas de factores compensablesAlgunas alternativas de factores compensablesAlgunas alternativas de factores compensablesAlgunas alternativas de factores compensablesAlgunas alternativas de factores compensables

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Grados Grado 4 Grado 3 Grado 2 Grado 1

Puesto clave Jornalero Ordeñador Jefe de ordeña Administrador

1. Especialización (*) 30 60 90 150

2. Iniciativa 30 30 90 150

3. Importancia 20 40 60 80

4. Carga de trabajo 50 50 30 40

5. Condiciones de trabajo 50 50 40 20

6. Trabajo en equipo 20 50 30 30

7a. R. sobre equipos y procesos 30 120 150 90

7b. R. sobre personas 24 72 120 120

7c. R. Materiales 36 144 72 144

TOTALTOTALTOTALTOTALTOTAL 290 616 682 824


Establecimiento de los gradosEstablecimiento de los gradosEstablecimiento de los gradosEstablecimiento de los gradosEstablecimiento de los grados


Puesto Puntos Grado(*) Rango de pago ($)

Administrador general 824

Subadministrador 750 1 850.000-550.000

Vendedor 712

Contador 712

Jefe de Ordeña 682 2 630.000-420.000

Secretaria 650

Ordeñador 616

Forrajero 580 3 490.000-280.000

Mecánico 550

Jornalero 290 4 300.000-175.000

Cuadro V. 13.Cuadro V. 13.Cuadro V. 13.Cuadro V. 13.Cuadro V. 13.

Rangos de pago para una lechería hipotéticaRangos de pago para una lechería hipotéticaRangos de pago para una lechería hipotéticaRangos de pago para una lechería hipotéticaRangos de pago para una lechería hipotética

Escalafón por antigüedad.Escalafón por antigüedad.Escalafón por antigüedad.Escalafón por antigüedad.Escalafón por antigüedad. Hasta este punto he-

mos establecido las diferencias debidas al puesto, in-

dependiente del individuo que lo desempeña. Para

incorporar este aspecto, se establece otras puntua-

ción asociada generalmente a antigüedad, y es lo que

explica que existan traslapes entre los rangos de

pago10 de grados contiguos en el Cuadro V.13. En

otras palabras, un contador con antigüedad puede

ganar más que un subadministrador recién ingresado

a la organización.

Equidad ExternaEquidad ExternaEquidad ExternaEquidad ExternaEquidad Externa

En muchas ocasiones el más detallado sistema de va-

loración de puestos se ve superado por las condicio-

nes del mercado laboral. Por un lado están las consi-

deraciones de oferta y demanda, que determinan la

escasez de trabajadores en una localidad determina-

da. Por otro lado, están las disposiciones legales, como

el salario mínimo. Dada la alta dispersión geográfica

en las empresas agrícolas, el principal determinante

de los salarios es el mercado laboral local. Sin embar-

go, no basta preocuparse de la equidad externa en-

tre las empresas circundantes, ya que también existe

la posibilidad que los trabajadores emigren a zonas

donde el pago (o las condiciones laborales) sean mejores.

Si la empresa está pagando menos en alguno de los

puestos, puede aumentar la rotación, el ausentismo

y la desmotivación. Frente a esto las medidas que se

deben tomar son realizar una encuesta de sueldos y

comparar los niveles de sueldo pagados en la empre-

sa con la de otros empleadores.

Encuesta de sueldos.Encuesta de sueldos.Encuesta de sueldos.Encuesta de sueldos.Encuesta de sueldos. La empresa necesita infor-

marse del nivel de salarios de otras empresas con las

cuales compite por el mismo grupo de trabajadores.

Esto se puede hacer informalmente mediante averi-

guaciones o a través de encuestas formales. Cabe

destacar que se requiere conocer, además del sueldo

base, otras consideraciones; como estructura de in-

centivos (bonos, premios) y beneficios (casa,

guarderías, regalías, vacaciones, etc.). Con toda esta

información se pueden revelar varias estrategias de

pago distintas.

10 La amplitud en el sueldo total debería ser aún mayor al incluir el desempeño del individuo, aspecto que será explorado con más detalle en la próxima

sección referente a incentivos.


305


A veces una empresa puede pagar menos que el pro-

medio del mercado a lo largo de todos los niveles de

la empresa. En esta estrategia se busca tener costos

laborales bajos, pero conlleva problemas de motiva-

ción y rotación.

Otra situación común es que las empresas paguen un

precio muy similar por los puestos de más baja valo-

ración (probablemente porque son menos estratégi-

cos, y porque están más determinados por un precio

de mercado). Sin embargo, pueden distanciarse

significativamente a medida que la importancia de las

tareas de los puestos se incrementa (por ejemplo, a

nivel de administradores) o la especialización es tan

alta, que se encuentran pocos puestos similares en el

mercado. En estos casos la valoración de puestos juega

un papel mucho más determinante.

Otro aspecto que se debe tener en cuenta es el ran-

go de pago. Hay empresas que prefieren ofrecer un

sueldo con un bajo nivel de riesgo, por lo que su por-

ción variable es menor, y por tanto, individuos con el

mismo grado y antigüedad ganan muy similar. Otras

empresas pueden estimular a sus trabajadores ofre-

ciendo rangos mayores. En estas circunstancias, pue-

de suceder que los mejores trabajadores de una em-

presa se cambien a otra donde reciben más paga por

su desempeño sobresaliente. Esto es más común para

actividades de mayor complejidad o importancia es-

tratégica, como los puestos gerenciales.

1.6.2 Incentivos

Cualquier plan de mejora en productividad o calidad

de lo producido fracasará sin importar cuan bien fue

diseñado si los incentivos entregados a cambio a los

trabajadores están mal alineados. Asimismo, los tra-

bajadores creen normalmente que quien trabaje más

duro y produce más o de mejor calidad debería reci-

bir recompensas acordes con ello. Ambas cosas per-

miten desarrollar en una organización programas deprogramas deprogramas deprogramas deprogramas de

pago por desempeñopago por desempeñopago por desempeñopago por desempeñopago por desempeño, también llamados s iste-s iste-s iste-s iste-s iste-

mas de incentivosmas de incentivosmas de incentivosmas de incentivosmas de incentivos, que representan la porción va-

riable del pago total dado a un individuo dentro de la

organización.

La Figura V.7. agrupa los sistemas de incentivos de

acuerdo al nivel de la organización en que son aplica-

dos. Los más difundidos actualmente son los desa-

rrollados a nivel individual, siendo en el caso de la

agricultura los pagos a destajo o “tratos” los más co-

nocidos, junto a bonos y premios. Sin embargo, exis-

te toda una gama de alternativas que generalmente

no son consideradas por la mayoría de las empresas,

y que se aplican mejor a otras situaciones, como tra-

bajos en equipos, o programas de reducción de cos-

tos a nivel de toda la empresa.

P a g o s v a r i a b l e s a n i v e lP a g o s v a r i a b l e s a n i v e lP a g o s v a r i a b l e s a n i v e lP a g o s v a r i a b l e s a n i v e lP a g o s v a r i a b l e s a n i v e li n d i v i d u a li n d i v i d u a li n d i v i d u a li n d i v i d u a li n d i v i d u a l

En casos en que las actividades de los trabajadores

tienen poca interacción entre sí, los pagos individua-

les son los más directos y eficientes. La forma más

antigua de pago variable son los pagos a destajopagos a destajopagos a destajopagos a destajopagos a destajo,

o pagos por piezapagos por piezapagos por piezapagos por piezapagos por pieza, llamados en la agricultura chi-

lena “tratos”. En este esquema, existe una tarifa por

cada pieza procesada (ej. por cada capacho de fruta

cosechada o árbol podado), por lo que los ingresos

están directamente vinculados a cuánto produce y al

valor de la tarifa. En el Cuadro V.14. se presentan va-

riantes del tradicional “trato simple”.

F igura V.7.Figura V.7.Figura V.7.Figura V.7.Figura V.7.

Alternativas de pago por incentivosAlternativas de pago por incentivosAlternativas de pago por incentivosAlternativas de pago por incentivosAlternativas de pago por incentivos

IncentivosIncentivos

EMPRESA• Participación de las ganancias

• Pago con acciones de la empresa

UNIDAD PRODUCTIVA• Bonos y premios

• Participación de los aumentos en productividady/o reducción de costos

EQUIPO• Bonos y premios

• Pago a destajo (”tratos”)

INDIVIDUOS• Pago a destajo (”tratos”)• Aumentos por méritos

• Curvas de madurez• Bonos y premios.

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Este sistema tiene la ventaja de ser sencillo de calcu-

lar y fácil de entender por parte de los trabajadores,

además de la conexión directa entre rendimiento y

paga. Sin embargo, existen una serie de desventajas

que obligan su revisión:

• Los trabajadores se centran en la productividad en

desmedro de respetar los criterios de calidad.

• Dado que exige alta especialización, existe más re-

sistencia a cambiar de puestos o a incorporar nue-

va tecnología ya que se producen descensos en la

productividad.

• A veces existe resistencia de muchos trabajadores

a este sistema ya que sostienen que algunas em-

presas elevan arbitrariamente los criterios de pro-

ducción cada vez que descubren que los trabaja-

dores están ganando “demasiado”.

• Tendencia a no dar buen mantenimiento a los bie-

nes de capital (maquinaria, equipos, árboles, ga-

nado, etc.) ya que los empleados están preocupa-

dos de producir lo máximo posible y/o sacarle el

máximo rendimiento a dichos bienes.

• En el caso de los tramos progresivos (Ver Cuadro

V.14.), es necesario fijar en forma correcta los lími-

tes de cada tramo, de modo que sean desafiantes

pero realistas. Si son muy fáciles, muchos llegarán

a la meta y el costo de la mano de obra es alto; si

son demasiado difíciles, todos los trabajadores se

desmotivan al verlo inalcanzable, ganan muy poco

y puede que dejen esta empresa por otra que ofrez-

ca mejores perspectivas.

• Tendencia al conflicto en determinadas circunstan-

cias. Por ejemplo, si la empresa incorpora tecnolo-

gía que hace más productivos a los trabajadores,

no sólo no podrá bajar el trato, sino que es alta-

mente posible que ellos quieran renegociar el valor

de la tarifa al volverse más productivos, aun cuan-

do esto se deba a que la empresa invirtió en mejo-

rar las condiciones bajo las cuales fue establecido

inicialmente el trato.


Variantes de pagos a tratoVariantes de pagos a tratoVariantes de pagos a tratoVariantes de pagos a tratoVariantes de pagos a trato

En casos en que las actividades de los

trabajadores tienen poca interacción

entre sí, los pagos individuales son

los más directos y eficientes. La

forma más antigua de pago variable

son los pagos a destajo, o pagos por

pieza, llamados en la agricultura

chilena “tratos”.

Trato simple.Trato simple.Trato simple.Trato simple.Trato simple. La totalidad del ingreso está ligada

al desempeño. Por ejemplo, si el trato son $120/ca-

pacho cosechado de nectarines, y un trabajador co-

secha 25 capachos en el día, sus ingresos diarios fue-

ron de 120 x 25 = $3.000, mientras que el que pro-

cesa 55 capachos, recibirá 120 x 55 = $6.600.

Trato con mínimo garantizado.Trato con mínimo garantizado.Trato con mínimo garantizado.Trato con mínimo garantizado.Trato con mínimo garantizado. Bajo ciertas cir-

cunstancias, los trabajadores ven reducida su produc-

tividad por factores ajenos a su persona (ej. cambios

en los criterios de cosecha, cambios del clima). En

esos casos es posible garantizar un mínimo, indepen-

diente de cuánto produce el trabajador. En el ejem-

plo anterior, se podría establecer un mínimo de $

3.500. Esto favorece la permanencia de los mismos

trabajadores durante la temporada.

Trato progresivo.Trato progresivo.Trato progresivo.Trato progresivo.Trato progresivo. En el caso que se desee aumen-

tar la productividad de los trabajadores, es posible

establecer tramos de pago, de modo tal que sobre

cierto número de unidades la tarifa pagada mejora.

Continuando con el ejemplo, si 55 capachos diarios

se considera un alto rendimiento, se podría pagar $

105 por las primeras 25 unidades; $ 140 por las si-

guientes 20 unidades (de la 26 a la 45); y $ 160 por

las siguientes unidades. Esto crea aún más diferen-

cias entre los cosechadores, y estimula un aumento

de la producción. Por ejemplo los que producen 25

unidades sólo ganarán

25 x $ 105 = $ 2.625

mientras que los que alcancen las 55 unidades ganarán

25 x 105 + 20 x 140 + 10 x 160 = $ 7.025

En otra variante del trato progresivo, se puede esta-

blecer que una vez alcanzado un tramo, los anterio-

res tramos sean revalorizados al valor de la tarifa nue-

va. En este caso, podría establecerse que al alcanzar

la unidad 45, no sólo las próximas unidades se pagan

a $ 160, sino que también todas las anteriores se re-

valorizan a esa cantidad. De esta forma, el trabajador

que alcanza las 44 unidades recibe

25 x 105 + 19 x 140 = $ 5.285

mientras que el que alcanza la unidad 45 acumula

45 x 140 = $ 6.300

307


Es por ello que estos sistemas son muchas veces

compensados con bonos (o castigos) otorgados de

acuerdo a la calidad.

En el caso de los trabajadores permanentes, una de

las formas más tradicionales de pago variable son los

denominados aumentos por méritoaumentos por méritoaumentos por méritoaumentos por méritoaumentos por mérito. Correspon-

den a incrementos en el nivel del sueldo base, conce-didos según la evaluación del desempeño. Al respec-

to se deben hacer dos consideraciones. En primer lu-

gar, dicha evaluación debe contener indicadores ob-

jetivos, de lo contrario, muchos trabajadores pueden

percibir la existencia de “favoritismo”, con consecuen-

cias desastrosas para el clima organizacional. En se-

gundo lugar, una vez otorgados estos aumentos por

mérito se debe tener presente que implican un incre-

mento en el sueldo base en forma permanente.

Otra variante de aumentos de sueldo son las curvascurvascurvascurvascurvas

de madurezde madurezde madurezde madurezde madurez. Estas se utilizan en los casos de emplea-

dos con calificación profesional y/o científica, que dada

la naturaleza de su especialización son muy valiosos para

la organización, pero no pueden ser promovidos ya que

no siguen la carrera administrativa. Muchas veces las

empresas cometen el error de ascenderlos a cargos

gerenciales, ocasionando el problema de ineficiencia aso-

ciado al Principio de Peter ya nombrado. Las curvas de

madurez son ajustes de sueldo dados por los años deservicio, pero ligados al desempeño. La Figura V.8. mues-

tra un ejemplo de esta alternativa. Los empleados que

se desempeñen bajo el promedio verán sus ingresos es-

tancarse, lo que los obliga a mejorar su desempeño o a

renunciar. Aquellos con desempeño promedio y alto ven

incrementadas sus remuneraciones en el tiempo, lo que

les hace atractivo permanecer en la organización aun

cuando no sean promovidos. Otro aspecto que contri-

buye a este objetivo es el otorgamiento de beneficios o

privilegios asociados a la antigüedad (por ejemplo, un

vehículo de la empresa), aspecto que será visto en la

sección acerca de beneficios para el personal.

A diferencia de los casos anteriores, los bonosbonosbonosbonosbonos y

premiospremiospremiospremiospremios se entregan una sola vez y no aumentan el

sueldo base del empleado. Mientras los primeros im-

plican pagos de dinero, los segundos son recompen-

sas entregadas en la forma de vacaciones pagadas y

regalos. Se pueden otorgar bonos o premios por:

• Producir más que una cierta cuota o lograr una

meta: Bonos de producción por cosechar más de

un cierto número de capachos; posibilidad de mar-

charse a casa una vez terminada cierta cuota (es

una especie de premio)

• Mejorar la calidad: Bono por cada vaca preñada

por el inseminador, Bono para el sembrador por

alto porcentaje de emergencia de plántulas

• Otros: Bonos de fin de cosecha (entregados por

permanecer con la empresa hasta el fin de la tem-

porada)

Pagos variables a nivel dePagos variables a nivel dePagos variables a nivel dePagos variables a nivel dePagos variables a nivel deequipoequipoequipoequipoequipo

Se debe tener presente que hay muchos aspectos que

se pueden mejorar por bonos bonos bonos bonos bonos y premios premios premios premios premios que sólo

se alcanzan a nivel de grupo, ya que son varios los

trabajadores que influyen en el resultado. Por ejem-

plo, si se quiere implementar un bono por aumento

de la cantidad de leche producida, se debe tener pre-

sente que no basta con ofrecerlo a los ordeñadores,

ya que en la cantidad producida influyen también los

encargados de la alimentación y de la salud del gana-

do. En este caso sería más apropiado otorgar un bono

por aumento de producción que se reparte entre to-

dos los trabajadores involucrados. Una ventaja impor-

tante de este tipo de incentivos es que favorecen la

planeación y resolución de problemas del grupo y

aseguran la colaboración.

Beneficios

Figura V. 8.Figura V. 8.Figura V. 8.Figura V. 8.Figura V. 8.

Curvas de madurezCurvas de madurezCurvas de madurezCurvas de madurezCurvas de madurez

SUELDObase

ANTIGUEDAD

DESEMPEÑOExcelente

DESEMPEÑOPromedio

DESEMPEÑOInsatisfactorio

Beneficios

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Sin embargo, la alternativa de grupo no está libre de

problemas. Puede ser difícil definir los límites de un

grupo. En efecto, en el caso anterior, se incluyen or-

deñador, alimentadores y encargado de la salud del

animal, pero también podría ser necesario incluir al

jefe de ordeña, pero puede que el jefe de ordeña ya

pertenezca a otro grupo. Todo esto crea confusión.

En segundo lugar, existe el peligro de oportunismo

por parte de algunos miembros del grupo sobre otros,

ya que muchas veces no es posible determinar quién

hizo el mayor esfuerzo. Finalmente, es difícil incorpo-

rar estos esquemas en organizaciones con una cultu-

ra altamente individualista.

La otra alternativa en incentivos grupales es el pagopagopagopagopago

a destajo o trato grupala destajo o trato grupala destajo o trato grupala destajo o trato grupala destajo o trato grupal. Es muy similar a los

tratos individuales, pero se aplica cuando existen “cua-

drillas” de personas cuyas funciones son altamente

interdependientes. Si las personas dentro del grupo

se conocen, la cuadrilla es tratada como un solo indi-

viduo, al cual se le paga por lo producido, y ellos se

reparten. Si las personas no se conocen (y por tanto

no existe por ahora confianza mutua) se debería

reconsiderar el uso de un esquema grupal.

Pagos variables a nivel de laPagos variables a nivel de laPagos variables a nivel de laPagos variables a nivel de laPagos variables a nivel de launidad productivaunidad productivaunidad productivaunidad productivaunidad productiva

En el sector de manufactura se han desarrollado pla-

nes de participación en los aumentos de pro-participación en los aumentos de pro-participación en los aumentos de pro-participación en los aumentos de pro-participación en los aumentos de pro-

ductividad y/o en la reducción de los cos-ductividad y/o en la reducción de los cos-ductividad y/o en la reducción de los cos-ductividad y/o en la reducción de los cos-ductividad y/o en la reducción de los cos-

tostostostostos (en inglés se le denomina “gainsharing”). Estos

consisten en compartir con los trabajadores las ga-

nancias de ahorros en la empresa que ellos mismos

generan. Una forma de hacerlo es a través de la for-

mación de una comisión dentro de la empresa (don-

de ojalá se incluyan trabajadores) encargada de ge-

nerar y evaluar ideas de posibles acciones para el aho-

rro de costos o de aumento de productividad. Poste-

riormente se acuerda con los trabajadores el porcen-

taje del ahorro potencial que ellos recibirán y final-

mente se aplican las medidas propuestas. Otros en-

foques se centran primero en desarrollar un nivel de

horas y de productividad estándar requerido para

generar algún producto, y cualquier ahorro causado

por utilizar menos horas se comparte entre la empre-

sa y los trabajadores. El principal problema para

implementarlo en una empresa agrícola son los re-

querimientos para que tenga buenas posibilidades de

éxito. Se debe contar con buenas mediciones de la

productividad (ojalá con registros históricos de va-

rias temporadas), y estabilidad del mercado del pro-

ducto.

Pagos variables a nivel de laPagos variables a nivel de laPagos variables a nivel de laPagos variables a nivel de laPagos variables a nivel de laempresaempresaempresaempresaempresa

El rendimiento total de la empresa también puede ser

objeto de programas de incentivo. Por ejemplo, existe

la posibilidad de pagar con acciones pagar con acciones pagar con acciones pagar con acciones pagar con acciones de la empresa

(siempre y cuando la empresa tenga acciones obvia-

mente) o de ofrecer una participación de las ga-participación de las ga-participación de las ga-participación de las ga-participación de las ga-

nanciasnanciasnanciasnanciasnancias. A diferencia del “gainsharing”, en que los tra-

bajadores recibían parte del ahorro que ellos le gene-

raban a la empresa, en este caso existen muchos facto-

res que ellos no controlan y que afectarán los resulta-

dos de la empresa y por tanto de estos pagos. Las ven-

tajas de estos sistemas para las empresas es que otor-

gan mayor flexibilidad financiera y deberían aumentar

el compromiso de los trabajadores con la empresa y, en

algunos casos, puede ofrecer ventajas tributarias. Sin

embargo, la poca conexión entre el rendimiento de los

trabajadores y los resultados de la empresa determi-

nan que no sean buenas herramientas para aumentar la

productividad de los trabajadores.

Todas las alternativas de incentivos presentadas con-

sideran un aumento en los ingresos del trabajador

sobre su sueldo base. Pero la esencia del pago varia-

ble es poner en riesgo el nivel de ingreso total del

empleado. Por lo tanto, no sólo existe la alternativa

de ofrecer un pago base bajo (ya sea por sueldo o

“trato”) y mejorarlo con bonos (por ejemplo, de cali-

dad). También es posible tener un pago base alto y

castigar por mala calidad con descuentos. Si bien el

efecto económico es el mismo, reflejan dos filosofías

distintas en torno a la calidad. En el primer caso, se

acepta un trabajo productivo pero de calidad dudo-

sa. En el segundo, se otorga un sueldo base alto, pero

no se acepta trabajo de mala calidad.

1.6.3 Beneficios

Los BeneficiosBeneficiosBeneficiosBeneficiosBeneficios corresponden a complementos no re-munerados de las compensaciones, distintos de los obli-gatorios legalmente11. Se pueden clasificar en (1) pres-

taciones en tiempos no trabajados, (2) servicios y pres-

taciones relacionadas con las condiciones de trabajo y

(3) servicios y prestaciones relacionadas con el bienes-

tar de los empleados.

Existen sistemas de incentivos

que generalmente no son

considerados por la mayoría de

las empresas y que se aplican

mejor al trabajo en equipo o a

programas de reducción de

costos.

11Si bien algunos pueden estar sujetos a mínimos legales (por ejemplo las vacaciones pagadas), la empresa puede elegir complementarlos conbeneficios adicionales.

309


Las prestaciones en tiempos no trabajadosprestaciones en tiempos no trabajadosprestaciones en tiempos no trabajadosprestaciones en tiempos no trabajadosprestaciones en tiempos no trabajados

corresponden a todos aquellos beneficios que se otor-gan para los períodos en que los trabajadores no la-boran pero reciben un pago. Las más importantes son

vacaciones y ausencias con o sin goce de sueldo12 .

Las situaciones más comunes en que estos se aplican

son feriados, interferiados y eventos importantes en

la vida de los empleados (ej. matrimonios, fallecimien-

tos de familiares, nacimientos, etc.). Adicional a lo

anterior, se deben considerar el diseño de los turnos

y horarios, ya que en ciertas condiciones la flexibili-

dad de los horarios concede ventajas a los emplea-

dos que son altamente valoradas por ellos (ej. traba-

jadoras jefas de hogar).

En cuanto a las prestaciones relacionadas conprestaciones relacionadas conprestaciones relacionadas conprestaciones relacionadas conprestaciones relacionadas con

las condiciones de trabajolas condiciones de trabajolas condiciones de trabajolas condiciones de trabajolas condiciones de trabajo, destacan los servi-cios como guarderías, transporte, alojamiento y ali-mentación. En el caso de las empresas agrícolas, to-

das estas prestaciones y otras cobran especial impor-

tancia si se considera el grado de aislamiento que

muchas veces existe en las zonas rurales.

La tercera modalidad de beneficios corresponde a los

servicios y prestaciones relacionadas con elservicios y prestaciones relacionadas con elservicios y prestaciones relacionadas con elservicios y prestaciones relacionadas con elservicios y prestaciones relacionadas con el

bienestar de los empleadosbienestar de los empleadosbienestar de los empleadosbienestar de los empleadosbienestar de los empleados, como es el caso de

actividades deportivas y recreativas, descuentos paracomprar productos de la empresa, apoyo para la edu-cación formal y fondos para enfrentar emergencias.

También se pueden incluir en este punto los privile-

gios entregados por status como estacionamientos

exclusivos y vacaciones pagadas adicionales. Otros

elementos como entrega de medios de movilización

o celulares, si bien pueden parecer privilegios, en rea-

lidad son muchas veces elementos necesarios para el

correcto desempeño de la función asignada.

Muchas veces se comete el error de menospreciar esta

área de las compensaciones debido a su carácter no

monetario. Sin embargo, el contar con un paquete

atractivo de beneficios facilita el reclutamiento y re-

tención de buenos trabajadores. En ello puede ser

muy recomendable ofrecer un menú de prestaciones

donde los trabajadores diseñan el paquete de benefi-

cios que mejor se ajusta a sus necesidades. En estos

casos, la empresa fija un máximo a gastar por emplea-

do, y cada uno elige las prestaciones, servicios, etc.

La desventaja es que aumenta los costos administra-

tivos del paquete, pero cumple mejor con el objetivo

central de generar el compromiso de los trabajadores

respecto del caso en que se ofrece un solo paquete

para todos.

Finalmente, existen otras formas de motivar al personal

no asociadas a incentivos monetarios o beneficios. As-

pectos como el ambiente laboral, un trato justo y res-

petuoso y en algunos casos mayores niveles de partici-

pación hacen atractivo al trabajador integrarse a la em-

presa y comprometerse con los objetivos de ella. En la

próxima sección se abordan varios aspectos que favo-

recen un buen clima laboral: sistemas de comunicación

ascendente (en especial para recibir y manejar las que-

jas en forma rápida y anónima), programas de seguri-

dad laboral y formas de monitorear el nivel de satisfac-

ción de los trabajadores. También es recomendable

conversar con los supervisores, inculcándoles el respe-

to por las personas y la capacidad de escuchar, para

evitar abusos de poder.

1.7 RELACIONES CON LOSEMPLEADOS

La participación de los empleados y un buen clima

laboral son recursos valiosos que la empresa debe

saber cultivar y aprovechar. Los aspectos más rele-

vantes para tener en cuenta en torno a este tema son

(1) Comunicación y disciplina (2) Seguridad laboral

y (3) Relaciones con los sindicatos.

Comunicación y discipl ina.Comunicación y discipl ina.Comunicación y discipl ina.Comunicación y discipl ina.Comunicación y discipl ina. Un buen sistema de

comunicación no garantiza el éxito, pero su ausencia

entorpece significativamente los objetivos de la em-

presa, favorece el conflicto y dificulta la toma de de-

cisiones correctas. En la empresa pueden existir dos

tipos de comunicación:

• Comunicación descendenteComunicación descendenteComunicación descendenteComunicación descendenteComunicación descendente, referida a men-sajes que surgen en algún punto de la organiza-ción, con el objetivo de informar o influir en nive-les inferiores en la jerarquía. Es necesaria para in-

formar a los subordinados de pautas, instruccio-

nes y conocimientos para la toma de decisiones y

La participación de los empleados

y un buen clima laboral son

recursos valiosos que la empresa

debe saber cultivar y aprovechar.

12También puede incluir otras prestaciones sociales que complementan a las legales, como cobertura adicional del seguro de desempleo, seguro de salud, planes de retiro, etc.

310

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la ejecución de tareas, y retroalimentar acerca del

desempeño. Los medios para ejercer comunicación

descendente son documentos impresos,

audiovisuales y electrónicos, y reuniones.

• Comunicación ascendenteComunicación ascendenteComunicación ascendenteComunicación ascendenteComunicación ascendente es la informaciónque se origina en algún punto de la organización, yfluye hacia arriba, con el objetivo de informar oinfluir. Surge para manifestar sugerencias, quejas,

conflictos. Para ello muchas empresas han diseña-

do sistemas de canalización de este tipo de comu-

nicación como encuestas de actitudes y progra-

mas confidenciales de recepción de quejas y suge-

rencias13 . Se debe tener presente que, si no se de-

sarrollan mecanismos de este tipo, la información

se transmitirá en la forma de rumores, con la con-

secuente distorsión del mensaje.

A pesar de que una empresa puede establecer siste-

mas comunicación muy efectivos, el surgimiento de

conflictos, insubordinación y conductas indeseables

siempre estarán presentes. Es por ello que es necesa-

rio establecer una serie de sistemas y reglamentos,

descritos en el Cuadro V.15. Si alguno de estos as-

pectos no existe en forma eficiente, se arriesga caer

en problemas de disciplina generalizados, o en per-

cepción de injusticia y arbitrariedad.

Seguridad laboral.Seguridad laboral.Seguridad laboral.Seguridad laboral.Seguridad laboral. Es evidente que la empresa debe

preocuparse de prevenir accidentes y para ello debe

actuar sobre los factores que los causan, que son las

condiciones inseguras y los actos inseguros14 . El Cua-

dro V.16. presenta ejemplos de condiciones y actos

inseguros.

Con el objetivo de prevenir accidentes se deben con-

siderar los siguientes aspectos:

• Reducir al mínimo las condiciones inseguras. Esto

incluye un adecuado diseño de las instalaciones e

instruir a los trabajadores respecto de los procedi-

mientos de seguridad.

• Reducir al mínimo los actos inseguros. Se debe es-

timular en los trabajadores una actitud de precau-

ción frente a situaciones de riesgo. Esto se

operacionaliza mediante dos medidas concretas: es-

tablecer reglas de seguridad y comunicar intensa-

mente el interés de la empresa de evitar actos inse-

guros a través de propaganda (afiches) y capacita-

ción.

Relaciones con los sindicatos.Relaciones con los sindicatos.Relaciones con los sindicatos.Relaciones con los sindicatos.Relaciones con los sindicatos. El surgimiento

de un sindicato en la empresa transforma completa-

mente la relación con los empleados ya que incorpo-

ra aspectos nuevos como la negociación colectiva,

reduce la libertad de acción de la gerencia, se produ-

ce presión por uniformar el trato a todos los emplea-

dos, centraliza la toma de decisiones en torno a las

relaciones laborales y abre la opción de generar un

Condiciones insegurasCondiciones insegurasCondiciones insegurasCondiciones insegurasCondiciones inseguras

•Equipos defectuosos

•Ropa de seguridad inexistente o defectuosa

•Procedimientos peligrosos

•Almacenamiento inseguro

•Iluminación o ventilación inadecuada

•Horarios de trabajo

•Carácter inherente de mayor riesgo de ciertos puestos

Actos insegurosActos insegurosActos insegurosActos insegurosActos inseguros

•Utilizar equipos de manera insegura

•No utilizar equipos de protección o ropa de seguridad

•Ejecutar procedimientos inseguros

•Trabajar a velocidades inadecuadas

•Desconectar o eliminar algún dispositivo de seguridad

•Distraerse, empujarse, atropellar, correr, pelear, etc.

Componente Características

Reglas disciplinarias Informan al trabajador acerca de los comportamientos considerados inaceptables por la empresa.

Notificaciones Mecanismos para que sean informados en caso de caer en este tipo de comportamiento y como

corregirlos.

Medidas disciplinarias Consecuencias y castigos progresivos, de acuerdo a la gravedad de la falta.

Sistemas de comunicación Mecanismos para resolver conflictos y posibilidad de apelar y recibir quejas.

ascendente


Componentes de un sistema discipl inario en la organización.Componentes de un sistema discipl inario en la organización.Componentes de un sistema discipl inario en la organización.Componentes de un sistema discipl inario en la organización.Componentes de un sistema discipl inario en la organización.

Cuadro V. 16.Cuadro V. 16.Cuadro V. 16.Cuadro V. 16.Cuadro V. 16.

Ejemplos de condiciones y actos insegurosEjemplos de condiciones y actos insegurosEjemplos de condiciones y actos insegurosEjemplos de condiciones y actos insegurosEjemplos de condiciones y actos inseguros

13 Para un tratamiento más detallado de estos programas de comunicación ascendente y algunos ejemplos, ver Dessler, G. (1996), cap. 17; yWerther, W. y Davis, K. (1991), cap. 15.

14También están los eventos inesperados, pero éstos se encuentran por definición fuera del control de la empresa y de los trabajadores.

Un buen sistema de

comunicación no

garantiza el éxito, pero su

ausencia entorpece

significativamente los

objetivos de la empresa,

favorece el conflicto y

dificulta la toma de

decisiones correctas.

311


espíritu de colaboración o conflicto dentro de la

organización. Si bien pueden existir muchas causas

para la aparición de un sindicato dentro de la em-

presa, algunas de las más comunes se presentan en

el Cuadro V.17.

En términos generales, los sindicatos tienen dos ti-

pos de objetivos: seguridad sindical y mejoría en la

situación del trabajo para sus miembros. La segur i-segur i-segur i-segur i-segur i-

dad sindicaldad sindicaldad sindicaldad sindicaldad sindical se refiere al grado en que el sindicatologra ser el agente negociador exclusivo de los tra-bajadores. En definitiva, obedece a la necesidad del

sindicato de mantener su existencia y legitimidad.

Una vez lograda la seguridad sindical, los sindicatos

se abocan a mejorar la situación de sus miembros

dentro de la empresa, lo que incluye mejoras en las

compensaciones (ya sea salarios o prestaciones) y

en las condiciones laborales (horas de trabajo, segu-

ridad laboral, relaciones interpersonales, trato arbi-

trario, etc.).

El logro de esos objetivos deriva generalmente en la

negociación colectivanegociación colectivanegociación colectivanegociación colectivanegociación colectiva, proceso que implica la re-unión, discusión y generación de acuerdos en tornoa los temas de interés para el sindicato, los trabaja-dores y la empresa.

No obstante lo anterior, existe otro aspecto muchas

veces ignorado en la relación empresa-sindicato: La

oportunidad de colaboración. Esta se puede estimu-

lar, entre otras cosas, incorporando al sindicato en

equipos de trabajo destinados a resolver los proble-

mas más comunes, realizando consultas previas a los

trabajadores y ejecutando programas de capacitación

que comuniquen los esfuerzos hechos por la empresa

para mejorar diversos aspectos de la vida laboral y las

metas de desarrollo que la empresa se ha fijado.


Algunas razones que pueden expl icar elAlgunas razones que pueden expl icar elAlgunas razones que pueden expl icar elAlgunas razones que pueden expl icar elAlgunas razones que pueden expl icar el

surgimiento de un sindicato.surgimiento de un sindicato.surgimiento de un sindicato.surgimiento de un sindicato.surgimiento de un sindicato.

• Descuido general izado por parte de la ad-Descuido general izado por parte de la ad-Descuido general izado por parte de la ad-Descuido general izado por parte de la ad-Descuido general izado por parte de la ad-

ministración respecto del grado de satis-ministración respecto del grado de satis-ministración respecto del grado de satis-ministración respecto del grado de satis-ministración respecto del grado de satis-

facción de los trabajadores.facción de los trabajadores.facción de los trabajadores.facción de los trabajadores.facción de los trabajadores. Es altamente re-

comendable sondear regularmente la percepción

de los trabajadores respecto de sus condiciones

laborales, mostrar interés por los problemas y re-

solver los conflictos pequeños. Las mejores fuen-

tes de detección son los supervisores directos.

• Concentrarse en aspectos equivocados.Concentrarse en aspectos equivocados.Concentrarse en aspectos equivocados.Concentrarse en aspectos equivocados.Concentrarse en aspectos equivocados. A

veces, a pesar de la preocupación por el tema, la

administración interpreta mal los reales requeri-

mientos de los empleados. Por ejemplo, suponen

que los trabajadores buscan mayor remuneración

cuando las fuentes de la insatisfacción están en la

inseguridad laboral, o incluso en una percepción

de menosprecio por parte de la administración.

• Delegación excesiva de las relaciones la-Delegación excesiva de las relaciones la-Delegación excesiva de las relaciones la-Delegación excesiva de las relaciones la-Delegación excesiva de las relaciones la-

borales en los gerentes de planta.borales en los gerentes de planta.borales en los gerentes de planta.borales en los gerentes de planta.borales en los gerentes de planta. En el caso

de empresas con muchas filiales (por ej. una em-

presa con varios campos) puede suceder que por

descuido en una de ellas se forme un sindicato, y

esto estimule la formación de otros sindicatos en

el resto de las filiales. El correcto manejo de las

relaciones industriales debe estar en manos de

personas con experiencia en relaciones laborales y

que asesoren en estas decisiones a las filiales.

Existen otras formas de

motivar al personal no

asociadas a incentivos

monetarios o beneficios.

Aspectos como el ambiente

laboral, un trato justo y

respetuoso y en algunos

casos mayores niveles de

participación hacen

atractivo al trabajador

integrarse a la empresa y

comprometerse con los

objetivos de ella.

BienestarBienestar

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2. Estudiode Casos

2.1 CASO I: PONIENDO ELSISTEMA ENAUTOMÁTICO

2.1.1 Descripción del Caso

A don Miguel le encanta su negocio. Siempre trabaja

con mucha energía. Incluso los domingos siempre

aprovecha de darse una vuelta para ver que todo ande

bien. Pero no puede esconder su preocupación. Des-

de hace un tiempo, el negocio está más estrecho, en

especial en el precio de venta. Por otro lado, el as-

pecto productivo es muy absorbente dejando poco

tiempo a don Miguel para dedicarse a explorar mer-

cados, negociar mejores precios o pensar en la estra-

tegia de largo plazo. En efecto, con un plantel de 200

vacas de alta producción mantenidas en confinamien-

to, las labores parecen no terminar nunca. Siempre

tiene que estar cerciorándose que los encargados del

rebaño estén atentos a las vacas que presentan celos,

de modo de inseminarlas. De lo contrario los días

abiertos15 se disparan. Debe inspeccionar en forma

permanente a los ordeñadores para asegurarse que

siguen los procedimientos de higiene correctos. Tam-

bién ha tenido problemas con la mortalidad de terne-

ros. Más de alguna vez ha debido quedarse hasta tar-

de retando a algún trabajador por lo que él considera

acciones negligentes. Sin embargo, evita despedirlos,

ya que cada día es más difícil encontrar personas en

la zona que “sepan algo” de lechería. Pero esto no ha

impedido que se hayan ido cuatro trabajadores en

los últimos meses. De acuerdo a lo que dijeron, tres

de ellos se fueron a otras lecherías porque “la paga

aquí es mala”. El cuarto se fue buscando un mejor suel-

do, pero a otras actividades agrícolas. “Parece que

estoy pagando mal” pensó. “Pero el negocio no da

para subirles el sueldo. Además, si les pago más ¿Quién

me garantiza que lo harán mejor?”.

Pero unas semanas después comprendió que tenía que

hacer algo. La última reunión con el médico veterina-

rio que visita su campo dos veces al mes le ha dado

algunas luces. Su productividad está muy por debajo

de lo necesario para sentirse seguro de que podrá

seguir en el negocio en el largo plazo. Después de

revisar las vacas y los registros, el especialista fue

bastante categórico:

“La edad promedio de las vaquillas de primer encaste

está en más de 15 meses, muy por encima de lo ideal;

tu plantel está pasado en más de 30 días abiertos

respecto de la mayoría de los clientes que atiendo, y

tienes demasiados animales con problemas de patas;

definitivamente estás fuera de los rangos”.

15 Días que se pierden porque la vaca no está preñada, y por lo tanto retrasan su entrada en producción

313


“Pero ¿qué puedo hacer?”, consultó don Miguel.

“Yo pienso que la mayor parte de tus problemas son de

manejo y de supervisión. Tienen que ver con tu gente.

Ellos no están fijándose en las vacas que están enfer-

mas y cojean, no limpian la entrada de la sala de orde-

ña y está llena de barro todo el tiempo. En el caso de

las vaquillas apuesto a que la gente las alimenta tarde

mal y nunca porque están al final de los corrales y no

se ve fácilmente cuándo les falta alimento”.

“Sí, a diferencia de los comederos de las vacas que ya

están en producción a las que puedo ver siempre des-

de la ventana de la oficina”, confirma don Miguel.

“Ves, y sobre los días abiertos,” – continuó el veteri-

nario – “tú sabes que hay mucha plata en eso. Tienes

un capital inmovilizado, las vacas que no quedan pre-

ñadas en el momento justo, entran más tarde a pro-

ducir, pero comen igual. Eso es culpa del encargado

de detectar celos y del inseminador”.

“Pero no puedo estar encima de ellos todo el tiempo,

tengo que negociar con la gente de la planta y con

los vendedores de insumos, al final el 60% de mis

costos son alimentación”, respondió don Miguel.

“Mira, no creo que sea cosa de andar supervisando a

todo el mundo todo el tiempo. Tienes que inventarte

un sistema que puedas poner en automático. No sé,

págales distinto, pon castigos por los errores, haz que

se pongan la camiseta por la empresa... El punto es

que esos indicadores deben mejorar”.

Eso le trajo a la memoria los cuatro trabajadores que

renunciaron. No se fueron por el trato o porque el

trabajo fuera tan pesado (aunque él piensa que lo es);

se fueron por la paga. Entonces lo pensó con más

detalle. En el GTT escuchó que otros lecheros han

considerado usar incentivos y otros tipos de pagos

variables que dependan del desempeño. Además, si

la gente lo hace bien, no habría problema en pagarles

más, porque producirían más.

Después de estos pensamientos se decidió a incor-

porar incentivos en su sistema de pago. Primero agru-

pó en cinco áreas lo que le gustaría ver mejorar en su

lechería:

• Aspectos reproductivos: Mejorar la detección de

celos y las inseminaciones exitosas.

• Cuidado del rebaño: Reducir la mortalidad de las

terneras, procurar la higiene de los animales (de-

tección de vacas enfermas, despalmado), asegurar

la adecuada crianza de terneras y desarrollo de

vaquillas para llegar pronto al primer encaste.

• Manejo de la alimentación

• Leche: Mantener y mejorar la calidad de la leche,

aumento de la producción, aumentar la cantidad

de vacas ordeñadas.

• Otros: Seguridad laboral, reducción de costos (ej.

costo de alimentación), asistencia y puntualidad,

mantención de la maquinaria y equipos.

Sin embargo, aún le quedaban varias dudas. “¿Hago

incentivos grupales o individuales? ¿Les pago de

acuerdo a un porcentaje del sueldo, en forma de

bono? ¿Hay otras posibilidades? ¿Cómo sé cuándo

se merecen el premio y cuándo no? Y tal vez lo más

importante: ¿Basta con hacer incentivos o hay otras

cosas que debería tener en cuenta?”. Para ordenarse,

decidió comenzar con un plan piloto de unos pocos

incentivos. Si resultan, lo extenderá a todos los traba-

jadores. Por supuesto, se concentró en lo que más

destacó el veterinario: días abiertos, crianza de

vaquillas y problemas de patas.

También tenía claro que los incentivos deben estar

asociados al precio del litro de leche. De esa forma,

cuando el negocio esté malo, será menos costoso

pagar los incentivos. A pesar de las dudas, finalmente

elaboró un documento breve que pegó en la puerta

de la sala de ordeña (ver Cuadro V.18). Llamó a todos

sus trabajadores y les dijo:

RebañoRebaño

«Yo pienso que la

mayor parte de tus

problemas son de

manejo y de

supervisión.

Tienen que ver con tu

gente.»

314

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“Los tiempos han estado difíciles para todos noso-

tros. Creo que es hora de cambiar los sistemas de

pago. Necesito ver resultados de ustedes. Así que he

decidido bajarles en un 20% su sueldo base, pero

eso no significa que no vayan a ganar bien. Ahora

ese 20% es variable, o sea, depende de cuál sea el

rendimiento en lo que le toca hacer a cada uno. A los

ordeñadores, que ordeñen bien y que no haya

mastitis, al ternerero, que se mueran menos terneras,

y así. Ahora se los voy a leer en detalle. Si tienen

dudas, pregúntenme no más ahora o después”.

Entonces, comenzó a leer el reglamento paso a paso,

pues estaba consciente que muchos de los trabaja-

dores tenían problemas para leer. Al terminar, se mi-

raron entre ellos y murmuraron comentarios. Uno de

ellos dijo:

“Sabe, don Miguel, si usted nos pagara más sueldo,

nosotros haríamos todo eso bien”.

“Miren, yo quiero probar este sistema. A otros leche-

ros les ha resultado y es necesario que mejoremos. De

lo contrario, esta empresa podría quebrar y nos que-

damos todos sin pega. Además, si ustedes lo hacen

bien, pueden ganar más de lo que ganan hoy”, contes-

tó don Miguel.

Si bien no hubo más preguntas ni comentarios, don

Miguel sintió que la gente no estaba muy de acuerdo

con el sistema. Pero sabía que tenía que intentarlo. No

se podía seguir como hasta ahora. Tenía que tratar de

poner el sistema en automático.


Esquema de pagos variablesEsquema de pagos variablesEsquema de pagos variablesEsquema de pagos variablesEsquema de pagos variables

ESQUEMA DE PAGOSESQUEMA DE PAGOSESQUEMA DE PAGOSESQUEMA DE PAGOSESQUEMA DE PAGOS

Se pagan bonos por despalmes especiales (arreglos de patas), equivalentes a 3 litros por vaca al precio

del mes en que ocurre el evento. A las vacas con problemas clínicos se les otorgará tratamiento de

despalme rutinario por parte del encargado de sanidad, sin remuneración adicional.

Por cada vaquilla considerada apta para encaste (350 Kg.) antes de cumplir 14 meses se pagará el

equivalente de 20 litros de leche al precio del mes correspondiente, formando un fondo que se reparte

entre el jefe de lechería y los dos forrajeros en partes iguales.

Por cada vaca preñada se cancelarán los siguientes pagos de acuerdo a (1) el servicio en el que es

preñada y (2) el periodo postparto en que es preñada:

Preñez al primer servicio: $ 3.000; al segundo servicio: $ 1.500; al tercer servicio: $500. Pasados tres

servicios, el animal será inspeccionado por el veterinario.

Preñez entre 50 y 80 días: $ 2.000; entre 80 y 110 días: $500; más de 110 días: $0.

En el caso de vaquillas las fechas son entre 0 y 30 días ($2.000), 30 y 60 días ($500), considerando

el día 0 como la fecha en que se autoriza el encaste por la administración.

Los pagos se reajustarán anualmente por IPC a contar del mes de enero.

PagosPagos

315


2.1.2 Preguntas y temasde discusión

• ¿Considera usted que los trabajadores agrícolas

pueden entender la lógica de los sistemas de in-

centivos y cómo se ganan? ¿Qué medidas se pue-

den tomar para asegurarse de su correcta compren-

sión?

• ¿Qué opina respecto de la forma cómo se

implementó el sistema de incentivo?

• En el caso se ha analizado una empresa que liga los

bonos al precio del litro de leche, lo que puede

tener una serie de desventajas. Proponga algún in-

dicador alternativo que sirva de base de pago.

• El establecimiento de incentivos en contra del

ausentismo. (Por ej. entregando un bono por no

faltar al trabajo durante un período determinado,

o por no faltar en días que están entre feriados)

siempre ha generado opiniones divergentes. Algu-

nos afirman que es altamente eficiente para asegu-

rar la asistencia, mientras que otros sostienen que

el ausentismo no se puede permitir y no debería

pagarse por algo que es un deber de los trabaja-

dores y parte de su motivación intrínseca. Discuta

al respecto.

• Don Miguel incorporó este nuevo sistema de pago

a la empresa. ¿Existen implicancias legales asocia-

das a esta decisión?

Oficina Terreno

2.2 CASO II: DE LA OFICINA ALTERRENO

2.2.1 Descripción del caso

Don Jaime, el Gerente de Producción de la empresa

frutícola “SIEMPRE-FRUT”, se dirige en su auto a una

reunión con el equipo del predio “El Suspiro”, uno de

los cinco campos que tiene la empresa, y que lamenta-

blemente se distingue por ser el más problemático. Los

administradores del resto de los campos dicen que Pe-

dro, el administrador del predio, siempre tiene proble-

mas para asistir a las reuniones de coordinación por-

que tiene alguna “emergencia” en el campo: Falla una

máquina y tienen que comprar el repuesto, se atrasan

en las labores a pesar que están planificadas, tiene que

ir a terreno todo el tiempo para hacer cumplir las órde-

nes, etc. Por eso Pedro se ha ganado el apodo de “El

Bombero”, ya que se pasa la mayor parte del tiempo

“apagando incendios”. Las razones de estos problemas

no parecen deberse al tamaño del campo: Son 180

hectáreas plantadas, más de la mitad con nectarines, y

el resto con uva de mesa, situación muy similar a lo de

otros campos de la frutícola, que no tienen tantos pro-

blemas para operar.

“Definitivamente debe ser un problema de organiza-

ción. Tengo que conseguir que de esta reunión resul-

ten cambios”, pensaba don Jaime, mientras se acerca-

ba a la entrada del campo. Al entrar en la oficina, lo

recibió la secretaria. Ella le explicó que Pedro iba a

demorar un poco porque estaban en el huerto, arre-

glando un problema con la “norma de cosecha”.

Don Jaime partió a buscarlo pensando “De esto mis-

mo se trata”. Al llegar vio a Pedro, dos de sus jefes de

huerto, Andrés y Enrique, y varios otros trabajadores.

“Disculpe, don Jaime” - dijo Pedro - “pero usted sabe

que las pegas del campo son así. Siempre pasan emer-

gencias que hay que atender. Me voy altiro con usted.

Lo que pasa es que en este huerto debieron haber

empezado a cosechar desde hace una hora, pero no

sabían cuál era la norma de color y calibre que entre-

garon en la exportadora. Pero ya lo tienen claro. Va-

mos a la oficina”.

Ya sentados en la oficina, don Jaime comenzó con-

tando sus inquietudes, respecto de los problemas de

administración del campo. Pedro estaba un poco pre-

ocupado, ya que después de la conversación telefó-

nica para fijar esta reunión le quedó la sensación de

que don Jaime tenía ganas de hacer cambios radicales

en la forma en que se administra el campo. “No pue-

do creer que se quieran emprender cambios cuando

estamos ocupadísimos todos los días con los proble-

mas cotidianos. Tal vez si me asignaran más jefes de

huerto o un subadministrador”, pensó.

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Después que don Jaime terminó, Pedro explicó:

“A ver, nosotros hemos hecho una planificación del

desempeño de las faenas. Hemos avanzado mucho en

determinar cuánta gente vamos a necesitar para cada

faena en cada semana de la temporada, y además

hemos programado en detalle junto con la exportadora

las fechas”.

“Entonces la planificación está OK... ¿Cómo llega esto

al terreno?”, preguntó don Jaime.

“Bueno, tenemos un procedimiento. Yo le entrego

varios datos a los jefes de huerto: Qué cuarteles se

cosecharán en la semana, cuánta gente vamos a ne-

cesitar. Todo en una reunión semanal”.

“Ok, eso a nivel semanal. Pero el ajuste diario, por

ejemplo lo que pasó hoy con la norma…”.

“Bueno, lo que pasa es que mis jefes de huerto son

muy pocos. Si tuviera otro, podríamos estar más encima

de los trabajadores para evitar que hagan tonterías”

“Pedro, tú sabes que en otros campos tienen la mis-

ma cantidad de gente, de hectáreas, pero no ocurren

esas cosas. Además yo pienso que el problema de la

norma no es de la gente. Es una información que en-

trega el jefe de huerto a sus jefes de cuadrilla”.

“Sí, es cierto. Pero justamente para esas cosas no tie-

nen tiempo. Ellos trabajan harto aquí”, dijo Pedro bus-

cando una disculpa.

“Lo sé. Pero creo que hay muchos ́ incendios‘ que ellos

están resolviendo en el día porque no se planifican

¿Hay algo así como una reunión diaria con el equi-

po?”, le contestó don Jaime visiblemente molesto.

“No, hasta donde yo sé. Cada Jefe de huerto informa

a sus jefes de cuadrilla durante el día, ya que la norma

la da la exportadora junto conmigo, y sale como a las

cuatro de la tarde. Si quiere llamo a los jefes de huer-

to por radio”.

Don Jaime accedió, pues estaba decidido a profundi-

zar en estos temas. Pedro pensaba mientras los lla-

maba por radio que el tema de la norma era una exa-

geración. A los diez minutos estaban los tres jefes de

huerto. Se sentían un tanto preocupados porque te-

mían que fueran a “cortar cabezas” por el incidente

de la norma. Pero por otro lado, ellos sabían que tra-

bajaban duro. Siempre se quedaban hasta tarde solu-

cionando la infinidad de problemas que siempre se

presentan en un campo, en especial en tiempos de

cosecha.

“Cuéntenme cómo se coordinan con los jefes de cua-

drilla a nivel diario, para fijar cosas como cuánta gen-

te van a necesitar, qué cuarteles se van a cosechar,

cuál será la norma, etc.”, preguntó don Jaime.

“Bueno, yo diría que depende mucho del tipo de jefe

de cuadrilla”, dijo Andrés, jefe de la zona “El Estero”, a

cargo principalmente de nectarines.

“¿Cómo es eso?”.

“Tenemos algunos jefes de cuadrilla que son de aquí

cerca. Con ellos yo converso al final del día anterior,

cuando la actividad baja un poco, pero hay otros que

llegan junto con el resto de los trabajadores en la

mañana en la micro del contratista. Con ellos no se

puede hablar antes, porque están en la pega junto

con los demás y se van con los demás”.

“Bueno, ahí tenemos un punto. La norma sale como a

las 4 de la tarde. Tal vez los pillas igual. Y con los que

sí puedes hablar, ¿cómo es la cosa?”, preguntó don

Jaime.

“Les digo la norma, y el cuartel. Con ellos no tengo

tantos problemas. Pero no sé si cambia mucho las

cosas. Por ejemplo, a veces los trabajadores tienen

que ir a buscar las escaleras que se quedaron en otro

cuartel el día anterior, pero no hay forma de resolver

eso planificando. Aunque cada jefe de cuadrilla su-

piera cuál es su cuartel al día siguiente, la gente no va

a ir a dejar las escaleras allá por bolitas de dulce. Ape-

nas terminan se quieren ir”, explicó Andrés.

Por eso Pedro se ha

ganado el apodo de “El

Bombero”, ya que se pasa

la mayor parte del tiempo

“apagando incendios”.

317


“Por mucha planificación que le pongamos al asun-

to,” - continuó Felipe, jefe de la zona ́ El Bajo‘ - “siem-

pre pasan cosas. Por ejemplo, el otro día llegaron mis

trabajadores a cosechar nectarines, y necesitaban

agua. Se supone que uno de los tractoristas debería

traer unos bidones en el día, pero casi nunca lo hace.

Mis jefes de cuadrilla pierden mucho tiempo yendo a

conversar con él, pero ellos les han dicho que no les

corresponde. Y los tractoristas no están a cargo mío...”.

“¿De quién están a cargo?”, preguntó don Jaime.

“Están a cargo mío”, dijo Enrique, el otro jefe de huer-

to. “Pero no me habías dicho nada sobre eso, Felipe.

Los tractoristas tienen harta pega llevando los bins,

incluyendo los que produce tu gente. Además varios

de tus jefes de cuadrilla son muy descuidados. El otro

día, algunos de tus trabajadores se pusieron a cose-

char en un cuartel que me tocaba a mí. Por un lado,

los tractoristas tienen que ir a un sector que ni sa-

bían. Por otro lado, después la gente me reclama que

hay poca fruta en los árboles que les tocaron. ¡Lógi-

co!, si ya se metieron los otros antes. Los tengo que

cambiar de cuartel a mitad de la mañana, y eso es un

desastre. Hay que dar las instrucciones de nuevo... ”.

Felipe lo interrumpió: “Oye, el campo completo tiene

que cumplir con una meta para la exportadora. Tus

trabajadores son los más lentos. Me han contado que

a mediodía tus anotadoras andan con ganas de irse a

almorzar antes de las doce, y obligan a los trabajado-

res a terminar luego. Entonces todos se van tempra-

no. Los míos serán descuidados, pero permiten que

cumplamos con la meta. A lo mejor el campo es muy

grande para ti”.

“Es muy fácil decir eso, como tu eres amigo del con-

tratista, siempre te quedas con los mejores. Pero po-

dríamos ir a ver toda la fruta que dejan en el suelo

por negligencia y el daño en los árboles cada vez que

pasan por un cuartel. Tus jefes de cuadrilla les dicen

que cosechen no más y que si cumplen con la norma

todo vale. Pero las metas no se cumplen a cualquier

precio. Se pierde mucha plata ahí también”.

Don Jaime logró lo que buscaba. Quería descubrir los

problemas que llevaban al equipo a trabajar mal. Es-

pera de materiales, falta de coordinación entre las

cuadrillas, productividad muy baja, supervisión negli-

gente, etc. Mientras los jefes de terreno discutían,

escribió los problemas en un papel, y les dijo:

“Momento, momento”, dijo don Jaime. “No se trata

de culparse. Pero son cuestiones serias. Aquí tienen

la lista con todos los problemas que dijeron. Yo quie-

ro soluciones. Estoy seguro que si toman algunas

Figura V.9.Figura V.9.Figura V.9.Figura V.9.Figura V.9.

Organigrama de la empresa SIEMPRE-FRUT S.A.Organigrama de la empresa SIEMPRE-FRUT S.A.Organigrama de la empresa SIEMPRE-FRUT S.A.Organigrama de la empresa SIEMPRE-FRUT S.A.Organigrama de la empresa SIEMPRE-FRUT S.A.

Las líneas punteadas corresponden a los trabajadores temporeros. No se incluyen otras funciones como contadores, secretarias, etc.

GERENTE DE FINANZAS GERENTE DE PRODUCCIÓN(Jaime) GERENTE DE COMERCIALIZACIÓN

ADMINISTRADOR PREDIO“Suspiro”

JEFE DE HUERTOZONA “El Bajo”

(Felipe)

JEFE DE HUERTOZONA “El Estero”

(Andrés)

JEFE DE HUERTOZONA “Norte”

(Enrique)

Jefe decuadrilla Bodeguero Jefes de

Cuadrilla (6)Jefes de

CuadrillaTractoristas

(3)

Cuadrillas(15 pers. c/u)


GERENTE GENERAL


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2.3 CASO III:EL DILEMA ENTRE

RECLUTAMIENTO Y SUPERVISIÓN

2.3.1 Descripción del caso

Don Jaime, representante de la empresa productora

de semillas “ALL SEED YOU NEED” (ASYN Inc.), está

discutiendo con don Ricardo, productor de semillas

de maíz, cómo pueden mejorar la calidad de su pro-

ducción. don Ricardo tiene un contrato con la em-

presa, y ha recibido críticas y castigos monetarios por

problemas en este aspecto. Convencidos de que de-

ben hacer algo, han citado a reunión a Juan, técnico

agrícola supervisor de las faenas, y a Felipe, estudian-

te en práctica, que estuvo en el verano último traba-

jando en las mismas faenas que los temporeros.

Todos están de acuerdo en que los problemas se en-

cuentran en el “nursery” de maíz, la etapa en la pro-

ducción de semillas en que se busca la generación de

variedades a través de la cruza entre las diferentes

líneas. Corresponde a una de las etapas más delica-

das de la producción de semillas: Si se realiza equivo-

cadamente, los resultados sólo se verán en la cose-

cha, expresados en una menor producción y, sobre

todo, en problemas de calidad (ver Cuadro V.19.).

Desde que la empresa se instaló en la zona hace tres

años y medio, han existido varios problemas asocia-

dos a la mano de obra. La empresa, si bien tiene un

tamaño típico para su sector económico (5 ha), es

muy pequeña al compararla con otras actividades

agrícolas, por lo que su oferta de trabajo es reducida.

Durante el momento “peak” trabajan no más de 50

personas. En segundo lugar, dado que han mecaniza-

do su cosecha, sólo requieren personal temporero

durante enero. Se encuentran, por tanto, en una si-

tuación particularmente desfavorable, ya que ofrecen

poca estabilidad laboral.

La localización de la empresa tampoco colabora. Como

se encuentra a unos pocos kilómetros, en las afueras

de la ciudad, la migración de trabajadores es muy fá-

cil. Muchas personas prefieren trabajar en los centros

comerciales, en las empresas de aseo y en la cons-

trucción.

Como consecuencia de lo anterior, tuvieron que pa-

gar un trato muy alto (pago a destajo por hilera) el

primer año. Aun así, el resultado fue muy insatisfac-

torio, debido a la negligencia de los temporeros. En

varios casos, la producción de hileras completas fue

afectada.


Haga un listado de los problemas que ocurren en “El

Suspiro”. A continuación conteste lo siguiente:

• ¿Se pueden eliminar “los incendios” a través de la

planificación? ¿Qué tipo de planificación se hace

en el predio?

• ¿Qué mecanismos de control se observan en el

caso?

• ¿Cómo se puede evitar que Pedro tenga que gas-

tar tiempo personalmente en terreno?

• Proponga un sistema para planificar las activida-

des de un día a otro.

Desde que la empresa

se instaló en la zona

hace tres años y medio,

han existido varios

problemas asociados a

la mano de obra. La

empresa, si bien tiene

un tamaño típico para

su sector económico

(5 ha), es muy pequeña

al compararla con otras

actividades agrícolas,

por lo que su oferta de

trabajo es reducida.

medidas simples de organización pueden ahorrarse

mucha pega y rendir mejor. Pero si no hacen algo, ten-

dré que tomar medidas más serias. Mejor pongámo-

nos a pensar en medidas concretas para resolver es-

tos problema ahora”.

319


En la segunda temporada se cambió a un pago al día,

para que la gente hiciera el trabajo con menos prisa y

más cuidado. Además se intensificó el uso de super-

visores para controlarlos. Los problemas disminuye-

ron considerablemente, pero el costo aumentó.

En el tercer año, debido a la persistente escasez de

trabajadores apropiados, pusieron un aviso en la uni-

versidad cercana para ver si algunos alumnos se inte-

resaban. Entonces llegaron ocho compañeros de fa-

cultad, que, si bien eran menos productivos que los

temporeros, fueron mucho más cuidadosos y

confiables. Además, debido a sus conocimientos bio-

lógicos, comprendían la importancia de ejecutar bien

las labores del “nursery”. Don Ricardo y don Jaime

esperaban poder atraer más alumnos el próximo año.

Todos estos aspectos fueron considerados en la re-

unión. Juan ha propuesto incorporar un mayor núme-

ro de supervisores. Para él, la clave está en evitar y

castigar a todos los trabajadores que lo estén hacien-

do mal:

“Este es un trabajo muy poco atractivo, ya que exige

mucha motricidad fina (Ver Cuadro V.19.), y trabajar

al sol durante enero. Por eso la mayoría de los pro-

ductores de este rubro prefieren pagar al día aunque

la gente saque la vuelta, en vez de que hagan el tra-

bajo mal. Por eso, me parece buena idea que existan

más supervisores para que no saquen tanto la vuelta”.

“Yo creo que el problema no va por aumentar el con-

trol”, dice Felipe, el estudiante. “Eso es muy caro, y al

final, me parece que los trabajadores igual pueden

engañar al supervisor. En mi experiencia de terreno,

lo más importante es la actitud de la gente. En el caso

de mis compañeros, éramos estudiantes en práctica,

y queríamos hacer el trabajo bien. Es cierto que a ve-

ces nos sentábamos en la hilera a descansar un buen

rato, pero era porque trabajar al sol es realmente so-

focante, y estamos menos acostumbrados a eso. No

es como cosechar en un parrón, con sombra. Pero es

importante señalar que varios temporeros también

tenían esa actitud de compromiso. Pero otros saca-

ban la vuelta para ganar mucho y trabajar poco. Sería

bueno que trataran de mantener a la buena gente to-

dos los años, pagándoles bien, mejor de lo que po-

drían ganar en otras pegas. Para esta labor en espe-

cial, no sólo hay que preocuparse de la escasez de

trabajadores; también de su calidad y compromiso con

hacer las cosas bien.”

“Estoy de acuerdo, ustedes lo hicieron muy bien. Re-

cuerdo que se ponían metas diarias, y así cumplían

con calidad y productividad, pero el resto...”, comen-

tó Juan.

“Exacto”, continuó Felipe. “En la primera semana cua-

tro de mis compañeros ya querían renunciar debido a

lo pesado y tedioso de la faena. Pero nosotros los

animamos. Siempre trabajamos en parejas en las hile-

ras, así conversábamos y uno hacía el control de cali-

dad al otro. Y si nos aburríamos de conversar, cada

uno traía un personal estéreo y escuchaba un casset-

te. Yo también vi a un par de temporeros que hacían

lo mismo. El resto no tenía personal, pero estoy segu-

ro que les gustaría”.

“Usar un personal estéreo podría distraerlos de sus

tareas, pero la idea de equipos de a dos me parece

buena”, comentó don Ricardo.

“Tal vez podríamos traer más estudiantes este año”,

opinó don Jaime.

Felipe se quedó pensando un momento y dijo: “Mmm,

puede ser, pero creo que para eso hay que preocu-

parse más de las condiciones del trabajo, en especial

en lo referente al sol. De lo contrario, se pueden ha-

cer mala fama y la gente de la U no va a querer venir.

Por ejemplo, no habían buenas duchas en los baños.

Fue un problema porque terminábamos llenos de po-

len y con el sol pegando fuerte era realmente des-

agradable. Además, creo que podrían dar algunas

bebidas a media tarde. De hecho, yo podría hacer de

“enganchador” en la universidad, siempre y cuando

esas cosas cambiaran. Pero creo que es una solución

complementaria, porque siempre traería gente respon-

«Pero también

podríamos hacer una

campaña aquí», observo

Juan. «Además, creo que

es mejor poner a los

alumnos como

superiores de los

trabajadores».

En mi experiencia de

terreno, lo más importante

es la actitud de la gente.

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sable, pero inexperta, ya que a mis compañeros les

gusta cambiar de prácticas cada año. De hecho, apar-

te de mí, ninguno de los estudiantes anteriores está

muy interesado en venir otra vez, porque sienten que

‘ya aprendieron lo más importante´. Además veo difí-

cil lograr completar toda la necesidad del campo con

alumnos. Creo que deberían formar un grupo confiable

de temporeros que trabajen todas las temporadas”.

“Tal vez es cosa de hacer una buena campaña de re-

clutamiento en la Universidad”, insistió don Ricardo.

“Pero también podríamos hacer una campaña aquí”,

observó Juan. “Además, creo que es mejor poner a los

alumnos como supervisores de los trabajadores”.

“Esa no es mala idea”, comentó don Jaime.

“Muy bien, tomaré mi decisión tomando en cuenta

todas estas posibilidades”, dijo don Ricardo.


• ¿Qué alternativa debe privilegiar la empresa? ¿Me-

jor reclutamiento y selección del personal o mayor

supervisión?

• Suponiendo que se ha elegido la primera alternati-

va, proponga un mecanismo de reclutamiento y se-

lección para la empresa. Considere las dos alterna-

tivas: Reclutamiento de estudiantes y de tempore-

ros agrícolas.

• Suponiendo que eligió la segunda alternativa,

¿Considera adecuado incluir a los estudiantes en

práctica como supervisores de los trabajadores?

SupervisiónSupervisión

En la producción de semillas se distinguen varias eta-

pas, las que se presentan a continuación:

Obtenc ión de las l íneas puras .Obtenc ión de las l íneas puras .Obtenc ión de las l íneas puras .Obtenc ión de las l íneas puras .Obtenc ión de las l íneas puras . Se realizan

autofecundaciones sucesivas hasta obtener líneas muy

homogéneas (homocigotos). Es la etapa más prolon-

gada, ya que toma varias temporadas.

Nursery.Nursery.Nursery.Nursery.Nursery. Una vez que se dispone de las líneas puras

se generan híbridos a partir de ellas, mediante cruces

selectivos entre los distintos tipos de líneas parentales.

En esta etapa lo más importante es poder identificar

a los padres de cada híbrido, de modo de poder re-

plicarlos con posterioridad.

El proceso consiste en tapar las mazorcas y las panojas

para evitar que se produzcan polinizaciones indesea-

bles. A su vez, se van marcando con cintas de colores

cada planta de acuerdo a las combinaciones que se

quiere realizar y se poliniza de acuerdo a estas seña-

les. Toda esta faena requiere, en primer lugar, mucha

delicadeza por parte del trabajador, ya que movimien-

tos bruscos dañan la mazorca, lo que se traduce en

una reducción en el número de granos. En segundo

lugar, la persona debe ser capaz de aplicar criterios.

Por ejemplo, las mazorcas pequeñas tienen a su vez

hojas muy pequeñas, por lo que se debe evitar tapar-

las en ese momento, para no afectar su desarrollo. En

tercer lugar, la responsabilidad resulta imprescindible.

Al polinizar, lo trabajadores deben respetar las com-

binaciones de líneas puras que se les encomendaron

(es decir, polinizar de acuerdo a las cintas de colo-

res). De lo contrario, en los híbridos generados será

imposible determinar el padre del cual viene esa se-

milla, afectando todo el proceso posterior.

Grow-out o postcontrol .Grow-out o postcontrol .Grow-out o postcontrol .Grow-out o postcontrol .Grow-out o postcontrol . En esta etapa se eva-

lúan todos los híbridos generados en el nursery. Las

semillas son sembradas y se estudia todo el ciclo pro-

ductivo de cada planta para determinar qué cruzas

ofrecen los mejores atributos. Se consideran caracte-

rísticas como: rendimiento (por ejemplo, números de

granos por mazorca, peso promedio de los granos),

precocidad, resistencia a enfermedades, etc.

Mult ipl icación.Mult ipl icación.Mult ipl icación.Mult ipl icación.Mult ipl icación. Una vez que los híbridos son se-

leccionados por su calidad, se propagan las semillas

en forma masiva, generalmente a través de contratos

de producción con agricultores. Dado que el porcen-

taje de pureza es uno de los aspectos más importan-

tes, se incluye en esta etapa labores como el despanoje

y la eliminación de plantas fuera de tipo para evitar la

contaminación con polen indeseable.


Proceso de producción de semil las de maíz.Proceso de producción de semil las de maíz.Proceso de producción de semil las de maíz.Proceso de producción de semil las de maíz.Proceso de producción de semil las de maíz.

321


3.1 CONCLUSIONES

La administración de recursos humanos es una de las

actividades centrales de toda empresa. En cierto sen-

tido es una de las funciones de la administración ge-

neral de la empresa, tal como también lo son el área

de contabilidad y finanzas, la comercialización y la

producción. El área de recursos humanos cruza la

empresa a través de todas las funciones y de todos

los niveles jerárquicos, debiendo proveer y manejar

las personas para que sean eficientes y efectivas, cual-

quiera sea su puesto en la empresa. El mismo término

“recursos humanos” denota que es uno de los recur-

sos clave de una empresa, del mismo modo que los

recursos físicos y financieros.

La función de administrar personal en una empresa

no sólo es importante por el efecto que tiene sobre

la competitividad y la rentabilidad de la empresa. Por

el contrario, es la función de un administrador que

más directamente afecta la calidad de vida, el bienes-

tar y la dignidad de las personas - sus dueños, admi-

nistradores y trabajadores en general -, cual es en

definitiva la razón de fondo para la existencia de las

empresas. En otras palabras, la función social de la

empresa alcanza su máxima expresión en las relacio-

nes que tienen las personas en una empresa.

Lo anterior es particularmente relevante en el sector

agropecuario. Baste señalar que el 40% de los traba-

jadores más pobres labora en el sector agrícola, o que

éste es el sector que mayor proporción de trabajado-

res analfabetos contrata, para dimensionar la impor-

tancia que un buen trabajo en la empresa puede lle-

gar a tener sobre el mejoramiento de la calidad de

vida y el desarrollo socioeconómico del país.

No obstante su importancia, el área de recursos huma-

nos en las empresas agrícolas históricamente y en to-

dos los países ha sido dejada de lado, siendo una de

las menos profesionalizadas, donde menos formación

suelen tener los profesionales y técnicos agrícolas, y

donde menos investigación existe. Muchas veces el

“jefe” o “encargado” de personal en realidad es la per-

sona responsable de llevar los aspectos contables y le-

gales asociados a la contratación, y no tiene ninguna

capacidad de toma de decisiones respecto a las perso-

nas que trabajan en la empresa. Esto sorprende al ob-

servar que la eficiencia y eficacia de las personas en

definitiva afectan directamente la competitividad y ren-

tabilidad, elevándola a un nivel estratégico, por cuanto

afecta la competitividad de largo plazo. De hecho, exis-

ten empresas cuya principal ventaja competitiva radica

en la calidad y compromiso de su personal. A eso se

debería tender, sobre todo en rubros que son intensi-

vos en mano de obra.

En efecto, la “mano de obra” no sólo es uno de los

principales costos directos de producción en parte

importante del sector agrícola. Los administradores y

trabajadores afectan directamente la productividad de

los demás recursos que usa la empresa (insumos,

y BIBLIOGRAFíA3. CONCLUSIONES, GLOSARIO

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maquinarias y equipos, animales, plantaciones, etc.)

así como la calidad del producto final y, por lo tanto,

los precios de venta. Es decir, la importancia de los

recursos humanos no sólo se mide por la proporción

de los costos que significa la mano de obra, sino que

incide en los demás costos, la duración de los activos

e inversiones, y los ingresos totales de la empresa, al

afectar la cantidad vendida y el precio obtenido. En

este sentido, se puede decir que los indicadores eco-

nómicos usualmente utilizados en las empresas sub-

estiman el impacto del personal en los resultados eco-

nómicos finales.

Los empresarios y administradores en general reco-

nocen que es difícil medir con exactitud el efecto eco-

nómico que puede tener un personal ineficiente o

poco comprometido.

¿Cómo hacer que una empresa desarrolle ventajas

competitivas a partir de sus recursos humanos?, es la

pregunta clave y permanente, no sólo del “encargado

de personal”, sino desde el mismo dueño o adminis-

trador general hacia abajo en la organización. En mu-

chas empresas se tiende a hablar de “los problemas”

de personal o mano de obra como un “mal necesa-

rio”, ignorando el potencial de transformar a las per-

sonas en la principal fortaleza y ventaja.

Uno de los problemas centrales para avanzar y ser

más eficientes en el manejo de los recursos humanos

es que se trata de un tema incluso más complejo que

la producción biológica. Normalmente se dice que la

producción agrícola es compleja porque está sujeta a

procesos biológicos, a la incertidumbre del clima, a

los vaivenes del mercado, a la perecibilidad de los

productos, entre otros. Todo ello se aplica también

para las personas que trabajan en la empresa: somos

seres biológicos que nos vemos afectados por aspec-

tos internos y externos, el trabajo no se puede “alma-

cenar” (el tiempo perdido jamás se recupera), mu-

chas veces no podemos entender las diferentes reac-

ciones de las personas frente a ciertos estímulos, etc.

Pero, además el manejo de personal de una empresa

está sujeto a los valores y creencias, a factores socia-

les y emocionales, no sólo del “personal”, sino tam-

bién de los jefes o administradores. Todo esto hace

que sean demasiadas las variables, sobre las cuales es

imposible tener un control completo. Ello conlleva

conflictos, problemas de comunicación, etc., todo lo

cual redunda en problemas de competitividad de la

empresa y de convivencia y calidad de vida para la

gente que trabaja en la empresa.

Además de las actividades de administración de per-

sonal y los principios específicos que se toman en

cuenta, que fueron abordados en el Capítulo II, es

importante considerar algunos principios generales o

“filosofía” de recursos humanos. En primer lugar, el

trabajo es un bien: todo ser humano necesita de un

trabajo (remunerado o no) para sentirse digno, para

realizarse como persona. Contrariamente, existe a

veces una visión de que el trabajo es un mal necesa-

rio. Al margen de las creencias personales, existe sufi-

ciente evidencia para decir que la visión positiva res-

pecto al trabajo que inspire a la política de recursos

humanos es la que finalmente conducirá a una em-

presa más competitiva.

En segundo término, la productividad de una persona

en su trabajo depende de su habilidad y su motivación.

Habilidad sin motivación es flojo, motivación sin habili-

dad es peligroso. Siempre que se diseña una política

de recursos humanos y se toman decisiones al respec-

to, se debe distinguir con claridad si se está trabajando

sobre las habilidades (selección de trabajadores idó-

neos, capacitación, etc.) o sobre motivación (premios

y castigos, reconocimiento, etc.). Es frecuente hacer

un trabajo de capacitación cuando en realidad el pro-

blema es de motivación, o pensar en diseñar bonos

cuando el problema es de capacidad.

No obstante lo anterior, la productividad de un indi-

viduo no depende sólo de su habilidad y motivación,

sino que en gran parte también depende de la efi-

ciencia del resto del sistema de la empresa. Las per-

sonas no trabajan aisladas, normalmente son parte

de un equipo, o lo que hacen alimenta otras acciones

y personas, por lo cual siempre están interactuando.

Por ejemplo, un cosechador requiere tener claridad

de instrucciones, requiere disponer de las herramien-

tas para su trabajo. Si esto no está, no podrá alcanzar

su potencial de productividad. En los análisis empíricos

La productividad de un

individuo no depende

sólo de su habilidad y

motivación, sino que

en gran parte también

depende de la

eficiencia del resto del

sistema de la empresa.

Existen empresas cuya principal

ventaja competitiva radica en la

calidad y compromiso de su personal.

323


se encuentra que una parte importante de la pérdida

de productividad no es por culpa del trabajador, sino

que es de responsabilidad de la administración, des-

de el gerente general hasta el supervisor directo. Tra-

bajos rehechos, tiempos muertos, esfuerzo innece-

sario, son sólo ejemplos de tiempo de un trabajador

desperdiciado porque el sistema de trabajo no esta-

ba adecuadamente organizado para maximizar su es-

fuerzo personal. En este sentido, el mejoramiento de

la productividad laboral al interior de una empresa va

mucho más allá de la función de administración de

recursos humanos, involucrando aspectos de diseño

de los sistemas productivos, de la gestión de los pro-

cesos productivos, de la comercialización y los servi-

cios que se contratan y venden, entre otros. En este

sentido, no sólo las políticas de recursos humanos

afectan a toda la empresa, sino que todas las deci-

siones de la empresa de alguna forma afectan la pro-

ductividad de las personas.

Por último, en la administración de recursos huma-

nos es necesario desarrollar una visión holística o

sistémica, es decir, cuidar la coherencia de las partes

que conforman el todo. Dado que son muchísimas

las variables que intervienen en una adecuada admi-

nistración de recursos humanos, y a su vez la

interacción entre estas variables es muy compleja, la

administración de personal puede ser comparada con

un sistema de producción agropecuario. Por ejem-

plo, en producción frutícola se debe decidir sobre

patrones portainjertos, variedades, distancias de plan-

tación, sistema de conducción, poda, carga, raleo,

entre muchas variables. En la toma de decisiones se

deben considerar aspectos comerciales del mercado

en el cual se venderá la producción, y aspectos

agroclimáticos que afectarán la producción. Asocia-

do con el sistema de plantación se debe decidir en

relación al sistema de riego, al grado y tipo de meca-

nización, entre muchos factores. De la misma mane-

ra, en un sistema de producción de leche se deberá

tomar decisiones respecto de la masa ganadera, la

estacionalidad de la producción, la raza del ganado,

el sistema de alimentación, la infraestructura (mater-

nidad, pesebreras, sala de ordeña, etc.). En este sen-

tido, la administración de recursos humanos es un sis-

tema como los recién mencionados: gran cantidad de

variables, muchas de las cuales no son controlables

por la empresa, donde la interacción entre variables

es compleja y muchas veces incluso desconocida para

el administrador.

Si en el caso de sistemas de producción vegetal o ani-

mal, los profesionales, administradores y asesores re-

curren a una amplia gama de conocimientos teóricos y

prácticos, como son la fisiología y la nutrición, la

genética o la hidráulica, no existe razón alguna para que

en el sistema de recursos humanos no se deba hacer lo

mismo. En efecto, se deben profundizar aspectos de

antropología, políticas y legislación, sociología, psico-

logía y economía, aspectos todos que en general han

sido poco estudiados por quienes tienen responsabili-

dades en esta área. Esto lleva a la administración de

recursos humanos más hacia el lado de las ciencias so-

ciales, en comparación con la orientación tradicional

de profesionales y técnicos del agro, que suelen tener

una base fuerte en aspectos biológicos.

La información presentada en este tópico pretende

dar una recorrido general por las múltiples activida-

des que la empresa debe realizar para un adecuado

manejo de sus recursos humanos. Sin embargo, el tema

no se agota aquí; por el contrario, recién comienza.

Para lograr un adecuado dominio de las alternativas y

racionalidad de diferentes políticas de recursos hu-

manos se debe tener una comprensión global y pro-

funda de todos los aspectos que afectan dichas acti-

vidades y en qué circunstancias es más conveniente

un tipo de política o decisión que otra.

3.2 GLOSARIO

Alejamiento:Alejamiento:Alejamiento:Alejamiento:Alejamiento: Proceso de desvinculación de un tra-

bajador de la empresa, debido a causas voluntarias

como jubilaciones y renuncias; o involuntarias, como

despidos.

Anál is is de puestos: Anál is is de puestos: Anál is is de puestos: Anál is is de puestos: Anál is is de puestos: Estudio detallado de las ac-

tividades de un puesto para identificar las acciones y

habilidades requeridas para su correcto desempeño,

así como las condiciones de trabajo. El resultado del

análisis se registra en un documento llamado descrip-

ción de puestos.

Anál is is de tendencia:Anál is is de tendencia:Anál is is de tendencia:Anál is is de tendencia:Anál is is de tendencia: Técnica para proyectar la

demanda por trabajadores basada en datos del pasado.

Aumentos por méritoAumentos por méritoAumentos por méritoAumentos por méritoAumentos por mérito. Incrementos en el nivel del

sueldo base, concedidos de acuerdo a la evaluación

del desempeño.

No sólo las políticas de

recursos humanos

afectan a toda la

empresa, sino que todas

las decisiones de la

empresa de alguna forma

afectan la productividad

de las personas.

324

TOPICO V

Prog

ram

a G

estió

n A

grop

ecua

ria

F

unda

ción

Chi

le

Benef ic ios:Benef ic ios:Benef ic ios:Benef ic ios:Benef ic ios: Compensaciones indirectas no mone-

tarias, distintas de las obligatorias legalmente.

Bitácora: Bitácora: Bitácora: Bitácora: Bitácora: Método de análisis de puesto, en que el

trabajador lleva un diario de campo donde anota las

actividades que realiza.

Bonos: Bonos: Bonos: Bonos: Bonos: Pagos realizados por la empresa a un em-

pleado o grupo de empleados, que se entrega una

sola vez, por el cumplimiento de un objetivo.

Capacitación: Capacitación: Capacitación: Capacitación: Capacitación: Proceso de proveer a los trabajado-

res de la empresa con habilidades relevantes para su

rendimiento en su puesto actual o prepararlos para

desempeñar nuevos puestos. Incluye entrenamiento

y desarrollo de la carrera.

Comunicación ascendente:Comunicación ascendente:Comunicación ascendente:Comunicación ascendente:Comunicación ascendente: Información que se

origina en algún punto de la organización, y fluye ha-

cia arriba, con el objetivo de informar o influir.

Comunicación descendente:Comunicación descendente:Comunicación descendente:Comunicación descendente:Comunicación descendente: Mensajes que sur-

gen en algún punto de la organización, con el objeti-

vo de informar o influir en niveles inferiores en la je-

rarquía.

Confiabi l idad:Confiabi l idad:Confiabi l idad:Confiabi l idad:Confiabi l idad: Grado de consistencia de la medi-

ción de una prueba de selección en el tiempo.

Curvas de madurez:Curvas de madurez:Curvas de madurez:Curvas de madurez:Curvas de madurez: Variante de los aumentos por

mérito para compensar y retener en el largo plazo a

empleados con calificación profesional y/o científica

que no puedan ser promovidos.

Desarrol lo: Desarrol lo: Desarrol lo: Desarrol lo: Desarrol lo: Capacitación orientada a entregar ha-

bilidades que la empresa necesitará en el futuro.

Descripción de puestos: Descripción de puestos: Descripción de puestos: Descripción de puestos: Descripción de puestos: Resumen de las condi-

ciones de trabajo de un puesto, y las acciones y habi-

lidades requeridas para su correcto desempeño.

Despido: Despido: Despido: Despido: Despido: Proceso de desvinculación involuntaria de

un trabajador.

Diseño de puestos:Diseño de puestos:Diseño de puestos:Diseño de puestos:Diseño de puestos: Proceso de organizar el flujo

de trabajo que se requiere hacer en forma de tareas

que se asignan a un trabajo específico, de modo de

facilitar un alto desempeño en su ejecución.

Encuesta de sueldos: Encuesta de sueldos: Encuesta de sueldos: Encuesta de sueldos: Encuesta de sueldos: Método de averiguación

formal o informal del nivel de compensaciones de

empleados en otras empresas, con el objetivo de ob-

tener información para asegurar la equidad externa.

Enriquecimiento del trabajo:Enriquecimiento del trabajo:Enriquecimiento del trabajo:Enriquecimiento del trabajo:Enriquecimiento del trabajo: Ampliación de las

funciones del trabajador más allá de actividades de

ejecución.

Entrenamiento en el lugar de trabajo:Entrenamiento en el lugar de trabajo:Entrenamiento en el lugar de trabajo:Entrenamiento en el lugar de trabajo:Entrenamiento en el lugar de trabajo: Sistema

de capacitación donde el empleado es guiado direc-

tamente en su trabajo diario por un supervisor, entre-

nador o un trabajador más experimentado.

Entrenamiento: Entrenamiento: Entrenamiento: Entrenamiento: Entrenamiento: Capacitación destinada a proveer

a los empleados con habilidades específicas para su

rendimiento actual o ayudarles a corregir deficiencias

en el mismo.

Equidad externa: Equidad externa: Equidad externa: Equidad externa: Equidad externa: Percepción de justicia que tienen

los trabajadores respecto del pago que reciben en com-

paración a puestos equivalentes en el mercado.

Equidad interna:Equidad interna:Equidad interna:Equidad interna:Equidad interna: Percepción de justicia que tie-

nen los trabajadores respecto de las diferencias de

pago dentro de la organización.

Equipos de trabajo:Equipos de trabajo:Equipos de trabajo:Equipos de trabajo:Equipos de trabajo: Diseño del puesto que per-

mite al grupo de trabajadores definir entre ellos como

van a desempeñar su labor, aprovechando al máximo

su complementariedad.

Ergonomía:Ergonomía:Ergonomía:Ergonomía:Ergonomía: Estudio del trabajo humano para mejo-

rar el ajuste entre las características físicas, fisiológi-

cas y psicológicas de las personas y las condiciones

en que se desempeñan.

Escalas de evaluación o puntuaciónEscalas de evaluación o puntuaciónEscalas de evaluación o puntuaciónEscalas de evaluación o puntuaciónEscalas de evaluación o puntuación: Formula-

rio de evaluación del desempeño donde se registra el

grado de éxito del trabajador en una variable prede-

terminada.

Estructura organizacional:Estructura organizacional:Estructura organizacional:Estructura organizacional:Estructura organizacional: Forma de distribuir las

responsabilidades, la toma de decisiones y la coordi-

nación en la empresa. Normalmente se representa en

forma simplificada en un organigrama.

Estudios del trabajo:Estudios del trabajo:Estudios del trabajo:Estudios del trabajo:Estudios del trabajo: Observación, registro y exa-

men crítico del trabajo humano a través de las activi-

dades ejecutadas (estudio de métodos) y el tiempo

que toma realizarlas (medición del trabajo), con el

objetivo de aumentar su eficiencia y efectividad.

E v a l u a c i ó n d e l d e s e m p e ñ o s e g ú nE v a l u a c i ó n d e l d e s e m p e ñ o s e g ú nE v a l u a c i ó n d e l d e s e m p e ñ o s e g ú nE v a l u a c i ó n d e l d e s e m p e ñ o s e g ú nE v a l u a c i ó n d e l d e s e m p e ñ o s e g ú n

categorización: categorización: categorización: categorización: categorización: Esquema de evaluación del des-

empeño relativa, en que se distribuye a los emplea-

dos de un mismo nivel en un ránking de mejor a peor.

Evaluación del desempeño basada en distr i-Evaluación del desempeño basada en distr i-Evaluación del desempeño basada en distr i-Evaluación del desempeño basada en distr i-Evaluación del desempeño basada en distr i-

bución forzada:bución forzada:bución forzada:bución forzada:bución forzada: Esquema de evaluación del des-

empeño relativa, en que el supervisor debe colocar a

sus trabajadores en clasificaciones, y obligadamente

debe asignar una cierta proporción de los empleados

en cada categoría.

Evaluación del desempeño:Evaluación del desempeño:Evaluación del desempeño:Evaluación del desempeño:Evaluación del desempeño: Proceso de identifi-

cación, medición y administración del rendimiento de

los trabajadores.

Evaluación por incidentes crít icos:Evaluación por incidentes crít icos:Evaluación por incidentes crít icos:Evaluación por incidentes crít icos:Evaluación por incidentes crít icos: Evaluación

del desempeño hecha en base a acontecimientos en

325


los que estuvo involucrado el empleado, y donde

mostró un comportamiento particularmente correc-

to o particularmente incorrecto.

Evaluaciones escritas o narrativas: Evaluaciones escritas o narrativas: Evaluaciones escritas o narrativas: Evaluaciones escritas o narrativas: Evaluaciones escritas o narrativas: Descrip-

ciones generales en varios párrafos respecto del des-

empeño total del trabajador realizadas por el super-

visor.

Extensión del trabajo: Extensión del trabajo: Extensión del trabajo: Extensión del trabajo: Extensión del trabajo: Fusión de dos actividades

en un solo trabajo en busca de maximizar la eficiencia

de ambas. Es el proceso inverso de la simplificación

del trabajo.

Factores compensables: Factores compensables: Factores compensables: Factores compensables: Factores compensables: Elementos de la descrip-

ción del puesto que permitan establecer diferencias

en el pago. Ejemplos de factores son el grado de res-

ponsabilidad, las condiciones de trabajo, la habilidad

requerida, etc.

Faenabi l idad:Faenabi l idad:Faenabi l idad:Faenabi l idad:Faenabi l idad: Acciones tendientes a diseñar el sis-

tema de producción para facilitar las faenas que so-

bre él se ejecuten.

F lu jo de trabajo :F lu jo de trabajo :F lu jo de trabajo :F lu jo de trabajo :F lu jo de trabajo : Conjunto de actividades que

permiten generar un producto o servicio.

Incentivos monetarios:Incentivos monetarios:Incentivos monetarios:Incentivos monetarios:Incentivos monetarios: Pagos de tipo variable di-

señados por el empleador para estimular algún tipo de

desempeño como productividad, calidad o servicio.

Jerarquización de puestos:Jerarquización de puestos:Jerarquización de puestos:Jerarquización de puestos:Jerarquización de puestos: Método de valora-

ción de puestos en el cual se agrupan los empleados

de acuerdo a su nivel de jerarquía dentro de la orga-

nización.

Negociación colectiva: Negociación colectiva: Negociación colectiva: Negociación colectiva: Negociación colectiva: Proceso que implica la

reunión, discusión y generación de acuerdos en tor-

no a los temas de interés para el sindicato, los traba-

jadores y la empresa, en particular los contratos y

convenios de trabajo.

Orientación: Orientación: Orientación: Orientación: Orientación: Proceso de apoyo de la empresa a los

nuevos trabajadores en la etapa de transición desde

su ingreso hasta que se sienten plenamente incorpo-

rados a la organización.

Pagos a destajoPagos a destajoPagos a destajoPagos a destajoPagos a destajo, o pagos por piezapagos por piezapagos por piezapagos por piezapagos por pieza (llamados

en la agricultura chilena “tratos”). Esquema de pago

basado en una tarifa establecida por cada pieza pro-

cesada (ej. por cada capacho de fruta cosechada o

árbol podado). Puede ser utilizado para compensar a

un individuo o a un equipo.

Pagos variables a nivel de empresa: Pagos variables a nivel de empresa: Pagos variables a nivel de empresa: Pagos variables a nivel de empresa: Pagos variables a nivel de empresa: Esquema

de pago que varía de acuerdo al nivel de ganancias de

la empresa (participación de las ganancias) o al com-

portamiento de las acciones en el mercado (pago con

acciones).

Participación en los aumentos de producti-Participación en los aumentos de producti-Participación en los aumentos de producti-Participación en los aumentos de producti-Participación en los aumentos de producti-

vidad y/o en la reducción de los costosvidad y/o en la reducción de los costosvidad y/o en la reducción de los costosvidad y/o en la reducción de los costosvidad y/o en la reducción de los costos (en

inglés se le denomina “gainsharing”): Esquema de pago

en que la empresa comparte con los trabajadores las

ganancias de ahorros en la actividad que ellos mis-

mos generan.

Planif icación de Recursos HumanosPlanif icación de Recursos HumanosPlanif icación de Recursos HumanosPlanif icación de Recursos HumanosPlanif icación de Recursos Humanos: Actividad

de la administración de recursos humanos cuyo obje-

tivo es determinar lo más precisamente posible y en

forma sistemática la provisión y demanda de emplea-

dos por parte de la empresa, especialmente en el lar-

go plazo.

Premios: Premios: Premios: Premios: Premios: Bienes u otras compensaciones no mate-

riales otorgadas por la empresa a un empleado o gru-

po de empleados, que se entregan una sola vez, por

el cumplimiento de un objetivo.

Presentaciones: Presentaciones: Presentaciones: Presentaciones: Presentaciones: Capacitación entregada en la for-

ma de exposiciones realizadas por un especialista en

un tema particular.

Prestaciones en tiempos no trabajados:Prestaciones en tiempos no trabajados:Prestaciones en tiempos no trabajados:Prestaciones en tiempos no trabajados:Prestaciones en tiempos no trabajados: Be-

neficios que se otorgan para los períodos en que los

trabajadores no laboran pero reciben un pago.

Prestaciones relacionadas con las condicio-Prestaciones relacionadas con las condicio-Prestaciones relacionadas con las condicio-Prestaciones relacionadas con las condicio-Prestaciones relacionadas con las condicio-

nes de trabajo: nes de trabajo: nes de trabajo: nes de trabajo: nes de trabajo: Servicios como guarderías, trans-

porte, alojamiento y alimentación.

Principio de Peter: Pr incipio de Peter: Pr incipio de Peter: Pr incipio de Peter: Pr incipio de Peter: Afirmación que sostiene que

las personas tienden a subir en la escala jerárquica de

la empresa hasta alcanzar su nivel de incompetencia,

es decir, el desempeño actual no es garantía de éxito

en un puesto superior.

Programas de pago por desempeño o siste-Programas de pago por desempeño o siste-Programas de pago por desempeño o siste-Programas de pago por desempeño o siste-Programas de pago por desempeño o siste-

mas de incentivos: mas de incentivos: mas de incentivos: mas de incentivos: mas de incentivos: Esquemas de pago que deter-

minan la porción variable del ingreso total dado a un

individuo dentro de la empresa.

Reclutamiento externo: Reclutamiento externo: Reclutamiento externo: Reclutamiento externo: Reclutamiento externo: Política de recursos hu-

manos de llenar nuevas vacantes con individuos aje-

nos a la empresa.

Reclutamiento interno: Reclutamiento interno: Reclutamiento interno: Reclutamiento interno: Reclutamiento interno: Política de recursos hu-

manos de llenar nuevas vacantes con trabajadores de

la empresa.

Reclutamiento:Reclutamiento:Reclutamiento:Reclutamiento:Reclutamiento: Proceso de identificar e interesar

al máximo número posible de candidatos idóneos para

un trabajo particular.

Rotación del trabajo: Rotación del trabajo: Rotación del trabajo: Rotación del trabajo: Rotación del trabajo: Traslado de trabajadores a

distintos puestos dentro de la organización para que

desempeñen varias actividades y desarrollen habili-

dades en ellas, y así puedan reemplazar temporal o

permanentemente a otros trabajadores en caso de

326

TOPICO V

Prog

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ción

Chi

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ausencias o despidos. Corresponde a una forma de

diseño del puesto y a la vez, una manera de capacita-

ción.

Rotación: Rotación: Rotación: Rotación: Rotación: Número de trabajadores que abandonan

voluntaria o involuntariamente la organización por

diversas razones en relación al total de trabajadores

de la empresa. Entrega un indicador indirecto del gra-

do de insatisfacción.

Seguridad sindical :Seguridad sindical :Seguridad sindical :Seguridad sindical :Seguridad sindical : Grado en que el sindicato lo-

gra ser el agente negociador exclusivo de los trabaja-

dores.

Se lecc ión :Se lecc ión :Se lecc ión :Se lecc ión :Se lecc ión : Proceso de elegir al mejor candidato

reclutado para contratarlo.

Servicios y prestaciones relacionadas con elServicios y prestaciones relacionadas con elServicios y prestaciones relacionadas con elServicios y prestaciones relacionadas con elServicios y prestaciones relacionadas con el

bienestar de los empleados: bienestar de los empleados: bienestar de los empleados: bienestar de los empleados: bienestar de los empleados: Ventajas otorga-

das por la empresa como actividades deportivas y

recreativas, descuentos para comprar productos de

la empresa, apoyo para la educación formal y fondos

para enfrentar emergencias.

Simpli f icación del trabajo:Simpli f icación del trabajo:Simpli f icación del trabajo:Simpli f icación del trabajo:Simpli f icación del trabajo: Separación del tra-

bajo en partes simples y repetitivas en busca de

maximizar la eficiencia de cada una de ellas.

Social ización:Social ización:Social ización:Social ización:Social ización: Proceso por el cual un nuevo traba-

jador adopta los valores, normas y convicciones de

los miembros de la empresa.

Sueldo base:Sueldo base:Sueldo base:Sueldo base:Sueldo base: Pago fijo, recibido en forma regular,

ya sea en la forma de un salario o de un pago por

hora.

Técnica Delphi : Técnica Delphi : Técnica Delphi : Técnica Delphi : Técnica Delphi : Técnica para proyectar la deman-

da por trabajadores de acuerdo al juicio consensuado

de expertos.

Val idez: Val idez: Val idez: Val idez: Val idez: Precisión con que una prueba de selección

efectivamente mide un criterio de selección determi-

nado.

Valoración de puestos:Valoración de puestos:Valoración de puestos:Valoración de puestos:Valoración de puestos: Proceso de comparar y

clasificar los puestos en términos de su valor relativo,

generando clases valorativas o grados.

3.3 BIBLIOGRAFÍA

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328

TOPICO V

Prog

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a G

estió

n A

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ción

Chi

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Tópico VI

Citar de la siguiente forma:

Olavarría, J., Jara, C. y Troncoso, J. 2003.

“Formulación y evaluación de proyectos de inversión

agropecuarios”, Tópico VI. Universidad de Talca. En:

Fundamentos en Gestión para Productores

Agropecuarios: Tópicos y estudios de casos

consensuados por universidades chilenas.

Universidad Católica de Valparaíso, Universidad

Austral de Chile, Universidad de Concepción,

Universidad de Chile, Pontificia Universidad Católica

de Chile, Universidad de Talca y Universidad Adolfo

Ibáñez. Editado y producido por el Programa Gestión

Agropecuaria de Fundación Chile.

administraciÃ³n de recursos humanos en empresas agricolas

Documents