administração geral e pública - igepp · aula 2 leonardo ferreira. ... organograma. 12....

Concurso:

SENADO FEDERAL

ADMINISTRADOR

Aula 2

LEONARDO FERREIRA

Estrutura e Projeto Organizacional

1.Planejamento 2.Organização

3.Direção 4. Controle

Processo Administrativo

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O processo Organizacional(1)

O planejamento, organização, direção e controle

constituem o chamado processo administrativo.

Quando considerados separadamente,

planejamento, organização, direção e controle

constituem as funções administrativas; quando

tomadas em conjunto na sua abordagem global,

para o alcance de objetivos, formam o processo

administrativo.


Processo significa qualquer fenômeno que

apresente mudança contínua no tempo ou

qualquer operação com continuidade ou

seqüência. O conceito de processo implica que

os acontecimentos e as relações entre eles sejam

dinâmicos, em evolução, sempre em mudança.

O processo não é coisa imóvel, parada, estática,

mas móvel, contínua, não tendo começo, nem

fim, nem uma seqüência fixa da eventos.


Os elementos do processo agem uns sobre os

outros, isto é, cada um afeta os demais. Portanto,

as funções administrativas de planejamento,

organização, direção e controle não constituem

entidades separadas, estanques, mas, ao

contrário, são elementos interdependentes e

interativos com influências recíprocas

acentuadas.


Planejar é: 1. Definir Missão, Objetivos e Prioridades .

2. Determinar onde as coisas estão agora .

3. Desenvolver premissas sobre as condições futuras .

4. Identificar os meios para alcançar os objetivos .

5. Implementar os planos de ação e avaliar os resultados.


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Organizar é:1. Agrupar, estruturar e

integrar os recursos organizacionais.

2 . Dividir o trabalho a ser feito.

3. Agrupar os órgãos e atividades em uma estrutura

lógica (E.O).

4. Designar pessoas para a sua execução.

5. Coordenar os diferentes esforços.


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Dirigir é:1. Dirigir os esforços

coletivos para um propósito comum.

2 . Comunicar e negociar com as pessoas para obter

consenso.

3. Orientar as pessoas e obter consonância.

4. Liderar as pessoas.

5. Motivar as pessoas.


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Controlar é:1. Definir padrões de

desempenho.

2 . Monitorar o desempenho.

3. Comparar o desempenho com os padrões estabelecidos.

4. Efetuar ação corretiva para assegurar os

objetivos desejados.


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Estrutura e Projeto Organizacional - Conceitos

Organizar é o processo de estabelecer a utilizaçãoordenada de todos os recursos de uma organização.(Samuel C. Certo)

Organizar é o processo de engajar duas ou maispessoas para trabalhar juntas de uma maneiraestruturada a fim de alcançar algum objetivoespecífico ou um conjunto de objetivos.(Stoner,Freemam e Gilbert)

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Organizar é o desmembramento dos recursosorganizacionais para atingir objetivos estratégicos(Richard L. Daft).

Organizar é o processo de assumir tarefas, alocarrecursos e arranjar atividades coordenadas paraimplementar planos; é o processo de mobilizarpessoas e outros recursos para executar tarefas quesirvam a um propósito comum (John R.Schermerhorn).

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A estrutura formal

Estrutura Formal, objeto de grande

parte das organizações empresariais, é

aquela planejada e formalmente

representada, em alguns aspectos, pelo

organograma.

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A estrutura informal

Estrutura Informal é a rede de relações sociaisque não é estabelecida ou requerida pela estruturaformal. Surge da interação social das pessoas, oque significa que desenvolve, espontaneamente,quando as pessoas se reúnem. Portanto, apresentarelações que, usualmente, não aparecem noorganograma.

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A tarefa básica da organização é

estabelecer a estrutura organizacional.

Existem dois caminhos para se abordar a

estrutura organizacional: a especialização

vertical e a especialização horizontal. A

primeira conduz aos níveis hierárquicos, e

a segunda, a áreas de departamentalização.

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A estrutura organizacional é a maneira

como as atividades da organização são

divididas, organizadas e coordenadas.

Constitui a arquitetura ou formato

organizacional que assegura a divisão e

coordenação das atividades dos membros

da organização.

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A estrutura organizacional é o instrumento

administrativo resultante da identificação,

análise, ordenação e agrupamento das

atividades e dos recursos das empresas,

incluindo o estabelecimento dos níveis de

alçada e dos processos decisórios, visando o

alcance dos objetivos estabelecidos pelos

planejamentos das empresas.(Djalma Oliveira).

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A estrutura organizacional (E.O) é:

1.O conjunto de tarefas formais atribuídas

às unidades organizacionais – divisão ou

departamentos.

2.As relações de subordinação, incluindo

linhas de autoridade, responsabilidade pelas

decisões, número de níveis hierárquicos e

amplitude do controle administrativo.

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A estrutura organizacional (E.O) é:

3.O desenho de sistemas para assegurar

coordenação eficaz entre as pessoas ao

longo das unidades organizacionais.

4.O organograma constitui a representação

gráfica da estrutura organizacional.

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SEIS PERGUNTAS FUNDAMENTAIS PARA PROJETAR UMA

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

PERGUNTAS AS RESPOSTAS SÃO DADAS

POR:

1. Em que medida as tarefas são

subdivididas em cargos distintos?

Especialização do trabalho

2. Em que base os trabalhos são

agrupados?

Departamentalização

3. A quem se reportam os indivíduos e os

grupos?

Cadeia de comando

4. Quantos indivíduos um gerente pode

comandar com eficiência e eficácia?

Amplitude administrativa ou

Amplitude de Controle

5. Onde se reside a autoridade para a

tomada de decisões?

Centralização x Descentralização

6. Em que medida haverá regras e

regulamentos, por escrito, para comandar

funcionários e gerentes?

Formalização

ESTRUTURA MECANICISTA

Estrutura rígida e estritamente controlada,

caracterizada por especialização elevada,

departamentalização generalizada, amplitudes

estreitas, alta formalização, rede de informações

limitada e extrema centralização.

ESTRUTURA ORGÂNICA

Forma altamente adaptativa, solta e flexível,

caracterizada por níveis limitados, equipes, pouca

formalização, rede de informações abrangente e

descentralização.

TIPOS DE ESTRUTURA

Estruturas: modelosModelo mecanicista Modelo orgânico

• Alta especialização

• Departamentalização rígida

• Cadeias de comando clara

• Amplitudes estreitas

• Centralização

• Alta formalização

• Equipes interfuncionais

• Equipes inter-hierárquicas

• Fluxo livre de informações

• Amplitudes largas

• Descentralização

• Baixa formalização


Estrutura Organizacional – Análise

Componentes da estrutura organizacional.

Condicionantes da estrutura organizacional.

Níveis de influência da estrutura organizacional.

Níveis de abrangência da estrutura organizacional.

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1.Sistemas Responsabilidade

2.Sistemas de Autoridade

3.Sistemas de Decisões

4. Sistemas de Comunicações

Componentes da E.O

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1.Fator Humano2. Fator Ambiente

Externo

3.Fator objetivos, estratégias e

políticas

4. Fator Tecnologia

Condicionantes da E.O

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1. Nível Estratégico

2. Nível Tático

3. Nível Operacional

Níveis de Influência da

E.O

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N. Estratégico

N.Tático

N. Operacional


1. Nível Empresa2. Nível da Unidade

Estratégica de Negócios - (UEN)

3. Nível Corporativo

Podem ser considerados três níveis de abrangência ou de

amplitude quando do desenvolvimento e

implementação da Estrutura Organizacional - E.O

Níveis de Abrangência da

E.O

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Departamentalização é:

1. O agrupamento, de acordo com um critério

específico de homogeneidade, das atividades e

correspondentes recursos – humanos, financeiros,

tecnológicos, materiais e equipamentos – em

unidades organizacionais.

2. Uma divisão do trabalho por especialização

dentro da estrutura organizacional da empresa.

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a) Aproveitar melhor as aptidões e qualificação das pessoas,

aumentando a eficiência;

b) Distribuir adequadamente os recursos disponíveis.

c) Controlar pela distribuição clara de atividades e delimitação de

responsabilidades;

d) Coordenar as atividades e integrar esforços em função dos

objetivos organizacionais;

e) Descentralizar e delegar autoridade e responsabilidade;

f) Adequar a estrutura às exigências do meio ambiente externo;

g) Reduzir conflitos pela distribuição das atividades e

responsabilidades.

Departamentalização - Objetivos


Tipos de Departamentalização:

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Quantidade FuncionalProduto ou

Serviço

Territorial ou Geográfica Clientes

Processos ou Equipamentos

Projetos Matricial Mistas


DEPARTAMENTALIZAÇÃO QUANTIDADE

Para uma empresa trabalhar com esse tipo dedepartamentalização, deve agrupar certo número depessoas não diferenciáveis que, a partir dessasituação, têm a obrigação de executar tarefas sob asordens de um superior. Uma variante dadepartamentalização por quantidade é a por turno,em que um conjunto de atividades similares sãoalocadas em diferentes unidades organizacionais,tendo em vista o turno em que essas atividadessimilares são realizadas.

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DEPARTAMENTALIZAÇÃO QUANTIDADE

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Super-visor

1

Super-visor

2

Gerência de

Estamparia

Super-visor

3

Super-visor

1

Super-visor

2

Super-visor

3

Gerência de

Ferramentaria

Super-visor

1

Super-visor

2

Super-visor

3

Gerência de

Usinagem

Diretoriade

Produção


DEPARTAMENTALIZAÇÃO FUNCIONAL

A Departamentalização funcional agrupa funçõescomuns ou atividades semelhantes para formar umaunidade organizacional. Assim todos os indivíduosque executam funções semelhantes ficam reunidos,todo o pessoal de vendas, todo o pessoal decontabilidade, todo o pessoal de secretaria, todas asenfermeiras, e assim por diante.

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Gerência deProdução

GerênciaFinanceira

Gerência deMarketing

Gerência deR.Humanos

DiretoriaGeral



As vantagens principais da abordagem funcional são:

• Mantém o poder e o prestígio das funções principais .

• Cria eficiência através dos princípios da especialização.

• Centraliza a perícia da organização.

• Permite maior rigor no controle das funções pela altaadministração.

• Segurança na execução de tarefas e relacionamento decolegas.

• Aconselhada para empresas que tenham poucas linhas deprodutos.

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As desvantagens principais da abordagem funcional são:

A responsabilidade pelo desempenho total está somente nacúpula.

Cada gerente fiscaliza apenas uma função estreita.

O treinamento de gerentes para assumir a posição no topo élimitado.

A coordenação entre as funções se torna complexa e maisdifícil quanto à organização em tamanho e amplitude.

Muita especialização do trabalho.35


DEPARTAMENTALIZAÇÃO TERRITORIAL

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Também conhecida departamentalização

regional, de área ou geográfica. É o

agrupamento de atividades de acordo com os

lugares onde estão localizadas as operações. Uma

empresa de grande porte pode agrupar suas

atividades de vendas em áreas do Brasil como a

região Nordeste, região Sudeste, e região Sul.

Muitas vezes as filiais de bancos são

estabelecidas desta maneira.



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Base01

Base02

Base03

Base04

Região

Norte

Base11

Base12

Região

Centro

Base21

Base22

Base23

Região

Sul

Departamentode

Tráfego Aéreo



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Vantagens: Obter vantagens econômicas de

determinadas operações locais; possibilidade de

melhor treinamento e capacitação dos

profissionais da empresa, pela atuação direta no

território considerado; possibilidade de ações

mais imediatas em determinadas regiões e maior

facilidade de conhecer os fatores de influência e

os problemas locais por ocasião da decisão.



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Desvantagens: Duplicação de instalações e

pessoal; Há possibilidade de ficar em segundo

plano a coordenação, em face do elevado grau de

liberdade e autonomia colocado nas regiões ou

filiais e a preocupação estritamente territorial

concentra-se nos aspectos mercadológicos e de

produção, e quase não requer especialização. As

outras áreas da empresa tornam secundárias.


DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PRODUTOS OU SERVIÇOS

É feito de acordo com as atividades inerentes a cada um

dos produtos ou serviços da empresa.

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DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PRODUTOS

41


DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PRODUTOS

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DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR CLIENTE

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A Departamentalização por clientes consiste em agrupar as

atividades de tal modo que elas focalizem um determinado

uso do produto ou serviço. A Departamentalização por

cliente é usada principalmente no grupamento de atividade de

vendas ou serviços.

As lojas de departamentos, por exemplo, podem ter uma

seção para o grupo dos catorze aos vinte anos, uma seção

para gestantes ou uma seção de roupas masculinas sociais,

sem mencionar os departamentos para bebês e crianças.

Em cada caso, o esforço de vendas pode concentrar-se nos

atributos e necessidades especificas do cliente.



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SeçãoPerfu-maria

SeçãoLingerie

SeçãoModas

DepartamentoFeminino

SeçãoBrin-

quedos

SeçãoRoupasInfantis

DepartamentoInfantil

SeçãoRoupasMasc.

SeçãoCalçados

DepartamentoMasculino

DiretoriaComercial



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DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROCESSO

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É o agrupamento de atividades que se

centralizam nos processos de produção ou

equipamento. É encontrada com mais

freqüência em produção. As atividades de

uma fábrica podem ser grupadas em

perfuração, esmerilamento, soldagem,

montagem e acabamento, cada qual em seu

departamento.


DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROCESSO

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DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROJETOS

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No arranjo de departamentalização por projetos, as

atividades e as pessoas recebem atribuições

temporárias. O gerente de projeto é responsável pela

realização de todo projeto ou de uma parte dele.

Terminada a tarefa, o pessoal que temporariamente,

havia sido destinado a ela é designado para outros

departamentos ou outros projetos.



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Projeto A

Projeto B

Projeto C

Gerência deProjetos

GerênciaFinanceira

RegionalSul

RegionalNorte

GerênciaMarketing

Diretoria



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Vantagens: permite alto grau de responsabilidade

da equipe de execução do projeto; possibilita que os

funcionários envolvidos tenham elevado grau de

conhecimento de todos os trabalhos inerentes ao

projeto; tem alto grau de versatilidade e

adaptabilidade, aceitando novas ideias e técnicas

durante o desenvolvimento dos trabalhos; possibilita

melhor atendimento aos clientes dos projetos e

permite melhor cumprimento de prazos e

orçamentos.



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Desvantagens: pode gerar uma situação de recursos

ociosos ou mal empregados, prejudicando a

empresa do ponto de vista econômico; não

apresenta um sistema adequado de comunicação e

tomada de decisão; o tamanho das equipes dos

projetos tem-se apresentado, na maior parte das

vezes, como um problema, pois a eficácia e

eficiência estão, diretamente, relacionados com seu

tamanho, isto é, quanto maior for a equipe, menor a

probabilidade de sucesso da mesma.


DEPARTAMENTALIZAÇÃO MATRICIAL

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A Departamentalização de matriz é

semelhante a departamentalização por projetos,

com uma diferença principal. No caso da

Departamentalização matricial, o administrador

de projeto não tem autoridade de linha sobre os

membros da equipe. Em lugar disso, a

organização do administrador de projeto é

sobreposta aos vários departamentos funcionais,

dando a impressão de uma matriz.


Projeto A

Projeto B

Projeto C

Coordenaçãode

ProjetosMecânica Eletricidade Eletrônica

Diretoria

Recursos

Humanos

e

Materiais

Recursos

Humanos

e

Materiais

Recursos

Humanos

e

Materiais



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Vantagens: possibilidade de maior

aprimoramento técnico de sua equipe de

trabalho; coordenação da equipe de forma mais

adequada e coerente; maior desenvolvimento da

capacitação profissional; maior especialização

nas atividades desenvolvidas; uso adequado de

vários recursos; maior cumprimento de prazos e

do orçamento e melhor atendimento aos clientes

do projeto.



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Desvantagens:

Dupla subordinação, gerando um clima de

ambigüidade de papéis e relações.

Conflitos de interesses e de disputa de poder

entre os chefes funcionais e os chefes de

projetos.


DEPARTAMENTALIZAÇÃO MISTA

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É o tipo mais freqüente de

departamentalização, pois cada parte da

empresa deve ter a estrutura que mais se

adapte a sua realidade organizacional.

Abaixo é apresentado um organograma

representativo de departamentalização

mista (área, produto, funcional).

Secretaria daCorporação

Gerente GeralEstados Unidos

GerenteRelações Públicas

DiretorProduto A

GerentePlanejamento

Chefe de E studode Trabalho

SupervisorManutenção

SupervisorTornearia

SupervisorFrezamentos

SupervisorFuração

Supervisor GeralFabricação

Supervisor GeralMontagem

GerenteFábrica

GerenteEngenharia

GerenteMarket ing

DiretorProduto B

DiretorProduto C

Gerente GeralEuropa

Gerente GeralAsia

Presidente

Agrupado

por área

Agrupado

por Produto

Agrupado

por

Função

Agrupado

por função

de trabalho

Agrupadopor funçãode trabalho

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