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ADMINISTRAÇÃO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTÁRIO DA RECEITAFEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCÍCIOS

PROFESSOR: FLÁVIO POMPÊO

1

www.pontodosconcursos.com.br

Administração Geral: Teoria e Exercícios

Preparatório para Receita Federal (ATRFB)

Aula

2

–Projetos

e

processo

decisório

PROFESSOR FLÁVIO POMPÊO

Índice

1. Gerenciamento de projetos ........................................................................................... 3

1.1. O projeto no contexto global das organizações ..................................................................... 3

1.2.

Seleção

e

priorização

de

projetos

........................................................................................

11

1.3. Ciclo de vida dos projetos. ................................................................................................... 14

1.4. Áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos ..................................................... 18

1.5. Processos do gerenciamento de projetos. ........................................................................... 20

1.6. Influência da estrutura organizacional nos projetos ............................................................ 23

1.7. Escritórios de projeto. .......................................................................................................... 24

1.8.

Papéis

e

responsabilidades

do

gerente

de

projetos.

...........................................................

27

2. A organização e o processo decisório. .................................................................... 29 2.1.Técnicas

de

análise

e

solução

de

problemas

........................................................................

31

2.1.1.

Etapas

da

solução

de

problemas

.......................................................................................

31

2.1.2.

Racionalidade

vs

intuição

na

tomada

de

decisão

.............................................................

35

2.2.Fatores

que

afetam

a

decisão

...............................................................................................

37

2.3.Tipos de decisões .................................................................................................................. 38

3. Leitura complementar ................................................................................................... 39

4. Questões comentadas ................................................................................................... 39

5. Lista de questões ............................................................................................................ 53

6. Gabarito .............................................................................................................................. 63

7. Resumo da aula ............................................................................................................... 63

8. Bibliografia

.........................................................................................................................

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Olá a todos e a todas!

Continuamos com o curso de Administração Geral, preparatório parao concurso de ATRFB 2009.

Na aula de hoje (aula 2), estudaremos os seguintes tópicos do edital:

Gerenciamento de Projetos. Processo decisório: técnicas de análise esolução de problemas. Fatores que afetam a decisão. Tipos dedecisões.

Hoje serão abordados dois tópicos principais: “Gerenciamento deProjetos” e “Processo decisório”. O tema “gerenciamento de projetos”é, provavelmente, o mais denso desse curso de administração, então

atenção redobrada neste tópico, ok, pessoal?

Como vocês estão se saindo nos exercícios? Aproveitem as listas daEsaf, ao final de cada aula, para treinar o que estamos estudando.Elas são a melhor amostra do que esperar para a prova!

Só um alerta quanto ao tamanho da aula: uma demanda constantedos alunos, em cursos anteriores que dei no Ponto, era que eurepetisse as questões duas vezes no fim da aula, sendo uma listacomentada e uma lista sem comentários. Este curso é o primeiro em

que segui esse pedido. Isso aumenta o número de páginas (na aulade hoje aumentou o arquivo em 9 páginas), mas uma parte delas érepetição, ok, pessoal?

Estão todos em um lugar calmo e propício para os estudos? Entãovamos começar!

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1. Gerenciamento de projetos

A gestão de projetos é um tema simples (apesar de as bancas deconcurso gostarem dos detalhes!), que pode inclusive fazer parte do

nosso cotidiano. Por exemplo, quando decidimos fazer uma viagem,estamos realizando um projeto! Quando decidimos nos preparar paraum concurso também! Esses nossos projetos pessoais incluemplanejamento, execução, objetivos, recursos, lições aprendidas...

Mas, para fins de concurso, precisamos compreender essa disciplinade forma sistematizada e objetiva, entendendo como as modernastécnicas de gestão de projetos estão sendo utilizadas pelasorganizações. Vejam que nesta parte da aula iremos utilizar bastanteo PMBOK, principal referência para o estudo dos projetos. Ressalto,

desde já, que é um tema denso, mas importante para nós.1.1. O projeto no contexto global das organizações

Vamos começar com o estudo de alguns conceitos básicos da gestãode projetos, assim como conhecer o contexto global e organizacionalem que os projetos estão inseridos. Vamos descobrir também o que éo PMI (Project Management Institute) e o Guia PMBOK (Projectmanagement Body of Knowledge), grandes referências internacionaisem gerenciamento de projetos.

Contextualização

O mundo atual vem passando por alterações cada vez mais rápidas esignificativas. Com o avanço do processo de globalização e evoluçãodas mais diversas tecnologias, as barreiras entre os países têm setornado mais tênues.

A mudança tornou-se uma certeza e as organizações precisam seadaptar constantemente aos novos padrões, às novas tendências deresponsabilidade sócio-ambiental e, especialmente, às novasdemandas dos consumidores e cidadãos, cada vez mais complexas e

exigentes.Esse contexto tem como consequência um crescimento exponencialda competitividade, o que tem feito as organizações centrarem seusesforços em suas competências essenciais, naquilo que lheproporciona vantagem competitiva frente ao mercado. Por outro lado,cresce também o número de parcerias e arranjos cooperativos, quemuitas vezes são necessários para garantir a continuidade dasinstituições. Fato é que nesse contexto global a sobrevivência dasorganizações depende de sua capacidade de INOVAÇÃO.

Nesse ambiente, a gestão de projetos oferece conceitos, métodos,ferramentas e técnicas para lidar com tais mudanças. Os projetos

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surgem como veículos para viabilizar a inovação nas empresas, paraajudar a organização a sair de situações de acomodação paraalcançar as situações almejadas. Dessa forma, os projetos se tornam

elementos relevantes da estratégia das organizações.Não podemos esquecer que, além das pressões do ambiente externo,as condições internas e específicas de cada organização são fatoresdeterminantes do ambiente em que os projetos serão desenvolvidos.Os referenciais estratégicos, a cultura e a estrutura organizacionaissão fatores determinantes de como o gerenciamento de projetos seráconduzido.

O Planejamento Estratégico organizacional tem como um de seusprincipais produtos a priorização de projetos estratégicos. A cultura

organizacional reflete-se nos valores, normas, crenças, expectativas,políticas e procedimentos da organização. Todos esses fatores quecompõem a cultura são de extrema importância no desenvolvimentode projetos. Em relação à estrutura organizacional, teremos umtópico para entender a estrutura por projetos.

O que é projeto? Principais características dos projetos.

De início, temos que entender o conceito do termo “Projeto” nocontexto da administração e da gestão pública, já que esse termotambém é utilizado em outras áreas do conhecimento (projeto de lei,

por exemplo).Em uma definição bastante simples, projeto é “um esforço temporárioempreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo”.1

Temos a ampliação desse conceito com a seguinte definição:

Projeto é um empreendimento n ão r e pe t i t i v o , caracterizado poruma sequência clara e lógica de eventos, com i n íc i o , m e i o e f im ,que se destina a atingir um o b j e t i v o c l a r o e d e f i n i d o , sendoconduzido por pessoas dentro de p a râm e t r o s p r é-d e f i n i d o s de

tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade

2

.Vargas3 conclui que projeto

é um conjunto de ações, executado de maneira coordenada por umaorganização transitória, ao qual são alocados os insumos necessários para, em um dado prazo, alcançar o objetivo determinado.

Vejam que o conceito de organização transitória corresponde à idéiade início, meio e fim da definição anterior. Em geral, na execução de

1 PMBOK, 2004, p.52 Vargas, Ricardo Viana. Gerenciamento de projetos.2ª edição. Rio de Janeiro: Brasport,2000. p.83 Idem

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um projeto, constitui-se um grupo específico para essa “empreitada”.Ao final do projeto esse grupo se desfaz, por isso o autor nos traz aidéia de organização transitória.

Vejamos também conhecer um exemplo de definição de projetoadotada por uma organização pública, no caso o TCU4:

PROJETO é um conjunto de atividades ou medidas planejadas paraserem executadas com:

a. responsabilidade de execução definida;

b. objetivos determinados;

c. abrangência (ou escopo) definida;

d. prazo delimitado;

e. recursos específicos.

Vocês podem perceber que as definições de projetos dos diversosautores não são muito diferentes. Vamos fixar, então, quais são osprincipais pontos que caracterizam um empreendimento como umprojeto:

FINITUDE: possui início, meio e fim. Atenção, pois o fim de umprojeto não é apenas atingido quando os objetivos são alcançados.

Um projeto também pode ser finalizado quando se chega à conclusãode que não será possível atingir os objetivos estabelecidos ou quandose percebe que o projeto não é mais necessário. Além disso, acaracterística de temporalidade não quer dizer que os projetos têmcurta duração. Pelo contrário, muitos projetos duram anos. O que éimportante fixar é que, em todos os casos, a duração de um projeto éfinita. Projetos não são esforços contínuos5. Uma observaçãoimportante a fazer é que “geralmente o termo temporário não seaplica ao produto, serviço ou resultado criado pelo projeto. A maioriados projetos é realizada para criar um resultado duradouro”.6

FOCO: Tem um objetivo claro e definido. Para minimizar as incertezasde um projeto, a definição clara do que se espera é essencial. Todo oplanejamento do projeto será estruturado com base no objetivo a seratingido. E só é possível dizer se o projeto foi um sucesso ou não seos objetivos foram definidos e divulgados de maneira clara a todas aspartes envolvidas, para que a comparação do resultado alcançadocom o resultado esperado seja real.

4 Manual de Gestão de Projetos do TCU, p.15.5 PMBOK, 2004, p.56 PMBOK, 2004, p.5

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SINGULARIDADE: Visa à criação de um produto, serviço ou resultadoÚNICO, com características exclusivas, mesmo que haja similares, ouque projetos parecidos se repitam de tempos em tempos. Por

exemplo, digamos que uma associação médica promova umcongresso anual, cada vez numa cidade diferente. Apesar de todos osanos o congresso acontecer, cada evento será um projeto diferente eúnico, com resultados exclusivos.

LIMITES: Possui parâmetros de custo, recursos, qualidade e tempo.Todo projeto possui restrições, sejam elas de ordem orçamentária, depessoal, de critérios específicos de aceitação do produto etc.

INCERTEZA: Como um projeto visa ao desenvolvimento de algo únicoe novo, sempre há um componente de incerteza, em menor ou maior

grau, na sua execução. Para buscar minimizar tais incertezas, oplanejamento e o controle devem ser realizados de maneira muitocuidadosa, com análises de risco e viabilidade, de acordo com o tipode projeto.

ELABORAÇÃO PROGRESSIVA: “Elaboração progressiva significadesenvolver em etapas e continuar por incrementos. Por exemplo, oescopo do projeto será descrito de maneira geral no início do projetoe se tornará mais explícito e detalhado conforme a equipe do projetodesenvolve um entendimento mais completo dos objetivos e dasentregas. A elaboração progressiva não deve ser confundida com

aumento do escopo”.7 Ainda nesta aula veremos em detalhe osignificado de escopo e como é feito seu gerenciamento.

INTERDISCIPLINARIEDADE: “O desenvolvimento de projetos requeruma gama de conhecimentos diferenciados. A metodologia de gestãode projeto compreende, além de técnicas específicas da área deprojetos, ferramentas e conceitos de outras disciplinas tais comoadministração em geral, planejamento, controle de qualidade,informática, estatística, custos e orçamentação, entre outras.” 8

Projetos e Atividades de rotina. Projetos, Programas ePortfólio.

Uma boa maneira de compreender a essência dos projetos é perceberas diferenças entre esse tipo de empreendimento e os processos detrabalho e atividades de rotina (atividades funcionais ou operações).

Como vimos no tópico anterior, projeto é um empreendimento único,finito e com parâmetros pré-definidos. Em contrapartida, atividadesde rotina são “processos de trabalho que se repetem continuamente.

7 PMBOK, 2004,p.6.8 Manual de Gestão de Projetos do TCU. Disponível emhttp://www2.tcu.gov.br/portal/page?_pageid=33,2333020&_dad=portal&_schema=PORTAL

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Elas se realizam sempre do mesmo modo com pequenas variações aolongo do tempo” 9.

Vejam que a idéia de projeto opõe-se à de atividades rotineiras em

vários pontos. Vamos fazer uma comparação?

ROTINA (Processos ou operações) PROJETOS

Trabalho Contínuo Trabalho temporário

Produtos repetitivos Produtos exclusivos

Executa e mantém padrões Altera e cria novos padrões

Manutenção do negócio Inovação

Mas prestem atenção, pessoal! Não podemos afirmar que projetos eatividades de rotina não possuem nada em comum, já que ambos sãorealizados por pessoas, possuem recursos limitados e são planejados,executados e controlados.

Para que o conceito de projeto fique bem claro para vocês, vamos veragora alguns exemplos de projetos:

• Desenvolvimento de um novo produto ou serviço (lançamentode um novo automóvel);

• Aprimoramento de um produto existente (construção de umanova versão de um software que já está no mercado);

• Implementação de mudança organizacional (alteração daestrutura organizacional de uma empresa);

• Construção de uma casa;

• Promoção de uma campanha política;

• Implementação de um novo procedimento organizacional(automatização do controle de estoque)

Na área de gestão muitas vezes confundimos conceitos próximos, porisso é interessante notar a diferença entre projeto, programa eportfólio. O termo Programa caracteriza-se por ser “um grupo deprojetos relacionados gerenciados de modo coordenado para aobtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis seeles fossem gerenciados individualmente” 10. Resumindo, umprograma é um conjunto de projetos que se inter-relacionam.

9 Idem, p.17.10 PMBOK, 2004, p.16

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Já o portfólio

é um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhosagrupados para facilitar o gerenciamento eficaz, a fim de atender aos

objetivos de negócios estratégicos. Os projetos ou programas no portfólio podem não ser necessariamente interdependentes oudiretamente relacionados11.

Agora que já sabemos o que é um projeto e suas principaiscaracterísticas, vamos entender o que é a gestão de projetos.

O que é o gerenciamento de projetos?

Desde a antiguidade, pessoas planejam e gerenciam projetos. Emtodas as sociedades, sempre houve empreendimentos com

característica de projetos que necessitavam de administração, comoas construções e estradas. Apesar de ainda não existiremferramentas, técnicas e metodologias avançadas, já haviacronogramas, alocação de recursos e materiais e avaliação de riscos,mesmo que informais.

Com o passar do tempo, ao perceber a importância de se administrarbem os projetos para que eles atingissem os objetivos estabelecidos,a gestão de projetos tornou-se uma disciplina estruturada, comprincípios bem definidos.

Antes de passarmos ao conceito em si, quero fazer uma observação.É importante que vocês entendam que os termos gerenciamento deprojetos, gestão de projetos, administração de projetos e gerência deprojetos são sinônimos, inclusive para fins de prova, ok? Cada autorusa o termo de sua preferência, mas, para nós, isso não importa,basta saber que o significado é o mesmo.

Outro ponto importante é perceber que muitas vezes a gestão deprojetos será apontada como disciplina, doutrina, habilidade,profissão. Não se apeguem a esses rótulos, pois, em geral, não são

eles que indicarão se a questão está certa ou não. O que vale é aessência do conteúdo, da idéia colocada pelo examinador. Feitasessas considerações, avancemos para o conceito fundamental danossa aula.

O gerenciamento de projetos

“é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicasàs atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos.Gerenciar um projeto inclui:

11 PMBOK, 2004, p.16

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• Identificação das necessidades;

• Estabelecimento de objetivos claros e alcançáveis;

• Balanceamento das demandas conflitantes de qualidade,escopo, tempo e custo;

• Adaptação das especificações, dos planos e da abordagem àsdiferentes

• preocupações e expectativas das diversas partesinteressadas” 12.

De acordo com esse conceito, podemos dizer que o objetivoprimordial da gestão de projetos é “alcançar o controle adequado do

projeto, de modo a assegurar sua conclusão no prazo e orçamentodeterminado, obtendo a qualidade estipulada” 13.

A Esaf apresentou um conceito que pode nos ajudar a entender agestão de projetos:

Questão 1 (ESAF / APO - MPOG 2008) Gerência de projeto é acapacidade de administrar uma série de tarefas cronológicas queresultam em uma meta desejada.

Este enunciado é correto. Ele define a gestão de projetos em funçãoda gestão de tarefas e atividades, que ocorrem sequencialmente notempo, de forma a alcançar uma meta (objetivo do projeto).Definição boa, certo, pessoal?

A idéia central na gestão de projetos é a utilização de vários recursos(metodologias, ferramentas, modelos...) para administrar os projetosda melhor forma possível, para que se cumpram os requisitosestabelecidos. Pode parecer fácil ou óbvio, mas quantas vezes vocês já viram um projeto “estourar” o orçamento e/ou o prazo? Ou umcliente ficar insatisfeito com o produto ou serviço de um projeto queele encomendou? Pois é, a gestão de projetos visa exatamente a

impedir que esses inconvenientes ocorram. É a maneira de conduzirprojetos profissionalmente, com métodos claros e racionais.

Para entendermos um pouco melhor a essência desse assunto, éimportante conhecer os principais benefícios do gerenciamento deprojetos, de acordo com Vargas14:

• minimiza surpresas durante a execução dos trabalhos;

12 PMBOK, 2004. p.813 Menezes, Luis César de Moura. Gestão de Projetos. 2ª edição. São Paulo: Atlas, 2003. p.6814 Vargas, Ricardo Viana. Gerenciamento de projetos.2ª edição. Rio de Janeiro: Brasport,2000. p.23, com alterações.

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• antecipa as situações desfavoráveis que poderão serencontradas, para que ações corretivas e preventivas possam sertomadas antes que essas situações se consolidem como

problemas;• adapta os trabalhos ao mercado consumidor e ao cliente;

• disponibiliza os orçamentos antes do início dos gastos;

• agiliza as decisões, já que as informações estão estruturadas edisponibilizadas;

• aumenta o controle gerencial de todas as fases devido aodetalhamento realizado no planejamento;

•

facilita e orienta as revisões da estrutura do projeto que foremdecorrentes de modificações no mercado ou no ambientecompetitivo, melhorando a capacidade de adaptação do projeto;

• Otimiza a alocação de pessoas, equipamentos e materiaisnecessários;

• documenta e facilita as estimativas para futuros projetos.

O PMI e o PMBOK

Vamos conhecer agora a instituição que é a maior referência em

gestão de projetos atualmente e a referência bibliográfica maisfamosa e mais utilizada para embasar questões de concursos nessaárea.

O PMI - Project Management Institute - foi criado em 1969 naPensilvânia, Estados Unidos, com o objetivo de ser uma instituiçãoque padronizasse termos e conceitos e divulgasse os conhecimentosem gerência de projetos.

Em 1990, o PMI publicou o “ A Guide to the Project Management Bodyof Knowledge15 (PMBOK Guide)”, um guia que abrange as áreas do

conhecimento que regem as regras do gerenciamento de projetos.Este guia se tornou a publicação central do PMI, sendo aceita, desde1999, como padrão de gerenciamento de projetos pelo ANSI(American National Standarts Institute16).

Hoje, o PMI compartilha seus padrões técnicos com a comunidadeinternacional de Gerência de Projetos por meio de mais de 200.000associados em 125 países, praticando e estudando o Gerenciamentode Projetos nas mais diferentes atividades, incluindo a indústria

15 Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos16 Instituto Nacional Americano de Padrões

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aeroespacial, automotiva, gerenciamento de negócios, engenharia deconstruções, serviços financeiros, tecnologia da informação,farmacêutica e telecomunicações17.

O principal objetivo do Guia PMBOK é

identificar o subconjunto do Conjunto de conhecimentos emgerenciamento de projetos que é amplamente reconhecido como boa prática. “Amplamente reconhecido” significa que o conhecimento e as práticas descritas são aplicáveis à maioria dos projetos na maior parte do tempo, e que existe um consenso geral em relação ao seuvalor e sua utilidade. “Boa prática” significa que existe acordo geralde que a aplicação correta dessas habilidades, ferramentas e técnicas podem aumentar as chances de sucesso em uma ampla série de

projetos diferentes18

.Segundo Maximiano19,

o Guia PMBOK é o documento que sistematiza o campo daadministração de projetos, identificando e definindo os principaisconceitos e técnicas que as pessoas envolvidas e interessadas nessecampo devem dominar.

Ainda de acordo com Maximiano, os outros objetivos do PMBOK sãocontribuir para a criação de uma linguagem comum para a área efornecer as bases para programas de treinamento e educação emadministração de projetos.

1.2. Seleção e priorização de projetos

Uma questão importante a fazer é: de onde surgem os projetos? Asorigens de um projeto são bastante diversas, mas podemos destacaras situações mais comuns, de acordo com o PMBOK20:

• Uma demanda de mercado (por exemplo, uma companhiade petróleo autoriza um projeto para construir uma novarefinaria em resposta a um problema crônico de falta de

gasolina);

• Uma necessidade organizacional (por exemplo, umaempresa de treinamento autoriza um projeto para criar umnovo curso para aumentar sua receita);

17 http://www.pmisc.org.br18 PMBOK 2004, p.319

MAXIMIANO, Antônio César Amaru. Administração de Projetos: como transformar idéias em

resultados. 2ª edição. São Paulo:Atlas, 2002.p.41

20 PMBOK, 2004. P.7

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• Uma solicitação de um cliente (por exemplo, uma companhiade energia elétrica autoriza um projeto de construção de umanova subestação para atender a um novo parque industrial);

• Um avanço tecnológico (por exemplo, uma empresa de

software autoriza um novo projeto para desenvolver uma novageração de videogames após o lançamento de um novoequipamento para jogos por empresas de produtoseletrônicos);

• Um requisito legal (por exemplo, um fabricante de tintasautoriza um projeto para estabelecer diretrizes para o manuseiode um novo material tóxico).

Essas “fontes” de possíveis projetos podem ser classificadas comooportunidades, problemas, ou necessidades de negócios.

O tema central de todos esses estímulos é que a gerência precisadecidir como responder e para quais projetos deve fornecerautorização. Os métodos de seleção de projetos envolvem a mediçãodo valor ou da atração para o proprietário ou patrocinador do projetoe podem incluir outros critérios de decisão organizacionais. A seleçãode projetos também se aplica à escolha de formas alternativas deexecutar o projeto21.

Vários fatores interferem na seleção de projetos22: fatores deprodução, mercadológicos, financeiros, humanos e administrativos.Devido a essa multiplicidade de fatores, a seleção e priorização deprojetos é uma atividade muito difícil e complexa, já que cada projetotem suas características, dimensões, custos e benefícios específicos,muitas vezes de difícil comparação com outros projetos. Mas o fato éque todas as organizações possuem recursos limitados e, portanto,não podem realizar todos os projetos que desejam.

“A fim de tornar o processo decisório mais fácil, o executivoencarregado deste processo pode lançar mão de metodologias de

seleção e priorização de projetos, as quais necessitam ser avaliadassob o enfoque do seu alinhamento com a estratégia traçada para aorganização, de forma que não evidenciem apenas os aspectosfinanceiros como os fatores predominantes para a tomada de decisão,em detrimento dos demais aspectos vitais para a implementação bemsucedida da estratégia da organização” 23.

Percebemos então que um dos principais critérios para a seleção eposterior priorização de projetos é a vinculação deles com a

21 PMBOK, 2004, p.8122 Menezes, Luis César de Moura. Gestão de Projetos. 2ª edição. São Paulo: Atlas, 2003. 53.23 http://www.esi-intl.com.br/pt_br/destaques/index.asp?id=15

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estratégia organizacional explicitada no Plano Estratégico daempresa. Os projetos que dão suporte às metas estratégicas daorganização em geral são priorizados.

Destacamos ainda que algumas organizações utilizam o modelo deComitê para priorização de projetos, em que integrantes da altaadministração se reúnem para definir projetos prioritários detecnologia da informação, por exemplo.

Dessa forma, podemos concluir que

tão importante quanto executar os projetos corretamente é executaros projetos corretos. Processos de seleção e priorização de projetosque incluam c r i t ér io s c l a r o s d e r e t o r n o s o b r e in v e s t i m e n t o ,a l i n h am en t o à es t r a t ég ia , a d e rên c i a a o n e g ó c io , an ál i s e d er i s c o , contribuem para que a alta gerência possa determinar o mixcorreto de projetos para atingir seus objetivos estratégicos, além deevitar desperdícios de recursos financeiros e de tempo em projetosque não trazem valor para o negócio24.

Para finalizarmos esses itens, vamos conhecer alguns métodos deseleção de projetos. No PMBOK25 temos que esses métodos estãonormalmente incluídos em duas categorias amplas:

Métodos de medição de benefícios (abordagenscomparativas):modelos de pontuação, contribuição de benefícios oumodelos econômicos.

Modelos matemáticos.

Menezes26 nos ensina alguns mecanismos de seleção de projetos,quais sejam: Fórmulas para seleção: construção de fórmulas queespelhem os benefícios e os fatores que o determinem; sãoconsideradas possibilidades de sucesso e insucesso das soluções.

Análise de custo-benefício: pode ser utilizada para compararprojetos por meio de um ranking; O foco é em elementos

mensuráveis e importantes e leva em consideração a variáveltempo.

Tabela de pontuação amostral do projeto: emprega fatorestécnicos, de mercado, financeiros e outros fatores que auxiliem aescolha do projeto.

Custo de oportunidade: avalia o custo de não aproveitar a

24 http://www.expleo.com.br/documentos/15_motivos_p_adotar_GP.asp

25 PMBOK, 2004, p.85.26 Menezes, Luis César de Moura. Gestão de Projetos. 2ª edição. São Paulo: Atlas, 2003. p.53-54

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oportunidade, de não tomar nenhuma ação.

Análise de valor presente: é a técnica que considera o valoratual de todo o investimento que for feito no projeto, durante todo

o seu desenvolvimento. É como se trouxéssemos o fluxo de caixade todo o projeto para hoje.

Taxa interna de retorno: Mede o possível retorno sobre oinvestimento ou lucratividade do projeto.

Técnicas de orçamento de investimento: Monta-se uma tabelana qual é possível comparar, para os vários projetos existentes,seus custos, retornos e valores líquidos, uma relação entrebenefício e custo e a taxa interna de retorno.

Ranking de Projetos: é a técnica de seleção de projetos em quese verificam, por exemplo, os custos dos diversos projetos com os

benefícios financeiros, benefícios técnicos, benefícios operacionaiscom o atingimento dos objetivos do projeto.

Técnicas de parametrização: consistem em um grupo detécnicas que estabelece, previamente, parâmetros que devem serutilizados para selecionar os projetos.

1.3. Ciclo de vida dos projetos.

O ciclo de vida do projeto compreende todas as atividades queocorrem entre seu início e seu fim. De acordo com Menezes27, “aelaboração do ciclo de vida permite-nos elaborar um ante-projeto,um estudo de viabilidade sobre o que se pretende desenvolver. Ele éconsiderado um instrumento valioso para aprofundar idéias econceitos a serem implementados.”

Maximiano28 também destaca que

A idéia do ciclo de vida permite a visualização do projeto desde seuinício até a conclusão, possibilitando o estudo e a aplicação sistêmica

das técnicas de administração de projetos. É essencial ter a visão dasatividades do ciclo de vida para administrar eficazmente o projeto.

Resumidamente podemos dizer que o ciclo de vida é o conjunto defases de um projeto. Essas fases costumam ser divididas em etapasespecíficas, de acordo com o tipo de projeto. Por sua vez, as etapassão detalhadas em atividades ou tarefas.

27 Menezes, Luis César de Moura. Gestão de Projetos. 2ª edição. São Paulo: Atlas, 2003. p.6528 Maximiano, Antônio César Amaru. Administração de Projetos: como transformar idéias emresultados. São Paulo: Atlas, 1997. p.29

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De acordo com o PMBOK29, os ciclos de vida do projeto geralmentedefinem:

Que trabalho técnico deve ser realizado em cada fase (por

exemplo, em qual fase deve ser realizado o trabalho doarquiteto?);

Quando as entregas devem ser geradas em cada fase ecomo cada entrega é revisada, verificada e validada;

Quem está envolvido em cada fase (por exemplo, aengenharia simultânea exige que os implementadores estejamenvolvidos com os requisitos e o projeto);

Como controlar e aprovar cada fase.

A prova de APO de 2005 cobrou os itens 1 e 3 da lista acima:

Questão 2 (ESAF / APO - MPOG 2005) Segundo o PMBOK, o ciclo devida do projeto geralmente define que trabalho técnico deve serrealizado e quem deve estar envolvido em cada fase.

Afirmativa correta.

Vargas30 nos ensina que

As fases do ciclo de vida de um projeto dependem, intimamente, da

natureza do projeto. Cada fase do projeto é caracterizada pelaentrega, ou finalização, de um determinado trabalho. Toda entregadeve ser tangível e de fácil identificação, como, por exemplo, umrelatório confeccionado, um cronograma estabelecido ou um conjuntode atividades realizado.

Pessoal, esse ensinamento é muito importante. Devemos fixar que aofinal de cada fase temos uma entrega tangível. Se não tivermos oproduto de cada fase não saberemos quando essa fase efetivamenteterminou e o controle do projeto ficará prejudicado.

Avançando no nosso estudo, é interessante entendermos como certasvariáveis geralmente se comportam ao longo do ciclo de vida doprojeto, de acordo com o PMBOK31:

• níveis de custo e pessoal: são baixos no início, atingem o valormáximo durante as fases intermediárias e caem rapidamenteconforme o projeto é finalizado. Vejam a representação gráficadesse comportamento:

29 PMBOK, 2004. p.2030 Vargas, Ricardo Viana. Gerenciamento de projetos.2ª edição. Rio de Janeiro: Brasport,2000. p.3831 PMBOK, 2004. p20-21

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• nível de incertezas: é mais alto no início do projeto, quando orisco de não atingir os objetivos é maior. A certeza de término

geralmente se torna cada vez maior conforme o projeto continua.• A capacidade das partes interessadas de influenciarem as

características finais do produto do projeto e o custo final doprojeto é mais alta no início e torna-se cada vez menor conforme oprojeto continua. Contribui muito para esse fenômeno o fato deque o custo das mudanças e da correção de erros geralmenteaumenta conforme o projeto evolui.

As fases do ciclo de vida do projeto.

Apesar de as fases poderem mudar de um projeto para o outro,podemos apontar as cinco fases mais comuns no ciclo de vida devários projetos: iniciação, planejamento, execução, controle efinalização

Vejamos então quais são as características de cada uma dessasfases:

• Preparação: Também chamada de concepção ou iniciação. Nessafase é identificada a demanda e reconhecida formalmente anecessidade do projeto, com a definição de seu objetivo e a

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elaboração de planos preliminares. É nessa fase também que secostuma fazer a análise de viabilidade e a estimativa de recursosnecessários à consecução do projeto.

• Estruturação (Planejamento): De acordo com Vargas32, essa é

a fase responsável por identificar e selecionar as melhoresestratégias de abordagem do projeto, detalhando tudo aquilo queserá realizado, incluindo cronogramas, interdependências entreatividades, alocação dos recursos envolvidos, análise de custos,etc., para que, ao final dessa fase, o projeto estejasuficientemente detalhado para ser executado sem dificuldades eimprevistos. Nessa fase os planos auxiliares de comunicação,qualidade, riscos, suprimentos e recursos humanos também sãodesenvolvidos.

• Desenvolvimento e Implementação: É a fase em que asatividades previstas no planejamento são efetivamenteexecutadas. O gerente de projeto irá aplicar todas suashabilidades para conduzir a equipe de modo a alcançar os padrõesde qualidade, custo e tempo definidos.

• Controle: Essa fase ocorre em paralelo com a fase dedesenvolvimento (muitos autores inclusive consideram as duasfases como apenas uma). Nessa fase busca-se acompanhar everificar se o que está sendo realizado corresponde ao que foi

planejado, e se é necessário promover alguma ação corretiva ouaté mesmo uma mudança de rumo ou estratégia no projeto.

• Finalização: É a fase de encerramento do projeto, quando oproduto final é entregue e aceito e a estrutura montada paradesenvolvimento do projeto é desmobilizada. Nesse momentoocorre uma avaliação final do projeto, com o registro das “liçõesaprendidas”, para que as boas práticas sejam aproveitadas emoutros projetos e também para que não se cometam os mesmoserros posteriormente.

Temos que ter em mente que o estudo em separado dessas fases éapenas um recurso didático. Na prática, as fases apresentam algumassobreposições e não se desenvolvem de maneira completamenteestanque.

Um ponto que pode parecer um pouco confuso, mas que temos queestar bem atentos para entendermos o próximo tópico, é que cadauma das fases pode ter também início, meio de fim, com seuspróprios resultados e seu próprio ciclo de vida. Ou seja, na fase de

32 Vargas, Ricardo Viana. Gerenciamento de projetos.2ª edição. Rio de Janeiro: Brasport,2000. p.39.

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preparação podemos ter processos de iniciação, planejamento,execução, controle e encerramento. O mesmo ocorre com todas asoutras fases do projeto.

1.4. Áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos

O PMI organiza os processos da gerência de projetos em nove áreasde conhecimento, também chamadas de nove gerências por algunsautores. Essa é uma divisão que considera o conteúdo do que se estágerenciando, a temática dos processos. As nove áreas deconhecimento são: integração, escopo, tempo, custo, qualidade,recursos humanos, comunicações, riscos e aquisições.

No próximo item veremos que dentro de cada uma dessas áreas deconhecimento podemos encontrar processos de iniciação,planejamento, execução, controle e encerramento. Mas não vamospassar o carro na frente dos bois, pessoal. Por ora, vamos entenderdo que trata cada uma das áreas de conhecimento.

1.Gerência da Integração: Envolve os processos necessários paraassegurar que os diversos elementos do projeto sejamadequadamente coordenados”. No contexto do gerenciamento deprojetos, a integração inclui características de unificação,consolidação, articulação e ações integradoras que são essenciaispara o término do projeto, para atender com sucesso às necessidades

do cliente e de outras partes interessadas e para gerenciar asexpectativas” 33.

2.Gerência do Escopo: Inclui os processos que asseguram que oprojeto abrange todo o trabalho necessário, e somente o trabalhonecessário, para completar o projeto com sucesso. O foco dessa áreaé a abrangência do projeto, a definição exata do que deve serrealizado, para que a equipe não gaste esforços com atividades nãocontempladas oficialmente no projeto.

3.Gerência do Tempo: Contempla os processos necessários para

garantir que o projeto termine dentro do prazo estipulado. Envolvedefinição, seqüência e estimativa de duração das atividades, assimcomo elaboração e controle do cronograma.

4.Gerência do Custo: Estabelece os processos que garantem que oprojeto seja finalizado dentro do orçamento calculado. Englobaplanejamento de recursos, estimativa, orçamento e controle decustos.

33 PMBOK, 2004, p.77

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5. Gerência da Qualidade: Incorpora os processos que buscamgarantir que as necessidades que originaram o desenvolvimento doprojeto sejam atendidas.

6. Gerência dos Recursos Humanos: Busca utilizar da melhorforma as habilidades das pessoas envolvidas no projeto. Estárelacionada à montagem e desenvolvimento da equipe.

7.Gerência das Comunicações: Objetiva que a geração, captura,distribuição, armazenamento e apresentação das informações doprojeto sejam feitas de forma adequada e no tempo correto. Inclui oplanejamento das comunicações e relato de desempenho, dentreoutros processos.

8.Gerência dos Riscos: Engloba a identificação, análise e respostasaos riscos do projeto. É composta por identificação, quantificação eanálise de riscos, além do desenvolvimento e controle das respostasaos riscos.

9.Gerência das aquisições: Envolve os processos utilizados paraaquisições de mercadorias, serviços e resultados necessários aodesenvolvimento do projeto, como o planejamento das aquisições,obtenção de propostas, seleção de fornecedores e administração decontratos.

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Na figura abaixo34 temos uma representação gráfica dos processosque compõem cada uma das nove gerências.

1.5. Processos do gerenciamento de projetos.

Além da divisão em áreas de conhecimento, a disciplina de gestão deprojetos também é organizada em processos. “Um processo é um

conjunto de ações e atividades inter-relacionadas realizadas paraobter um conjunto pré-especificado de produtos, resultados ouserviços“35. Cada processo é constituído de entradas (insumos),recursos e atividades para transformar as entradas em saídas, esaídas (resultados do processo).

De acordo com o PMBOK, existem cinco grupos de processos degerência de projetos: grupos de processos de iniciação, deplanejamento, de execução, de monitoramento e controle e de

34 PMBOK, 2004, p.1135 PMBOK, 2004. p. 38

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encerramento. Esses cinco grupos de processos perpassam as noveáreas de conhecimento. Ou seja, cada processo pertence a um doscinco grupos e a uma das nove áreas de processos.

Prestem atenção a isso, pois, por mais básico que pareça, tem sidocobrado, inclusive na prova de APO de 2005:

Questão 3 (ESAF / APO - MPOG 2005) O PMBOK documenta cincogrupos de processos no processo de gerenciamento de projetos. Deacordo com o fluxo do projeto, esses cinco grupos de processos são:

A) Iniciação, Planejamento, Execução, Controle e Encerramento.

B) Iniciação, Execução, Garantia da Qualidade, Controle eEncerramento.

C) Iniciação, Planejamento, Garantia da Qualidade, Controle eEncerramento.

D) Iniciação, Garantia da Qualidade, Controle de Configuração,Gerenciamento de Riscos e Encerramento.

E) Planejamento, Iniciação, Gerenciamento de Riscos, Controle eEncerramento.

Fácil, né? A letra certa é a “A”. Agora vejam que quem estudou aprova de 2005 matou fácil esta questão do ano passado, que foiexatamente igual:

Questão 4 (ESAF / APO - MPOG 2008) Os 5 grupos de processos doPMBOK são:

A) Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle,Gerenciamento de Contratos, Encerramento.

B) Planejamento, Execução, Realimentação, Monitoramento eControle, Encerramento.

C) Iniciação, Planejamento, Execução, Segurança, Encerramento.D) Planejamento, Contratação, Execução, Monitoramento e Controle,Encerramento.

E) Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle,Encerramento.

O gabarito é a letra “E”. Ela lista exatamente os cinco grupos deprocessos que detalharemos agora.

Vejamos agora o que cada grupo de processos engloba:

Grupo de processos de iniciação. Define e autoriza o projeto ou

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uma fase do projeto.

Grupo de processos de planejamento. Define e refina os objetivose planeja a ação necessária para alcançar os objetivos e o escopo

para os quais o projeto foi realizado. Temos nesse grupo processosde grande importância, como ao desenvolvimento do plano degerenciamento do projeto e dos planos setoriais (planejamento dascomunicações, dos riscos, dos recursos humanos, etc.)

Grupo de processos de execução. Integra pessoas e outrosrecursos para colocar em prática o plano de gerenciamento doprojeto.

Grupo de processos de monitoramento e controle. Mede emonitora regularmente o progresso para identificar variações emrelação ao plano de gerenciamento do projeto, de forma que possamser tomadas ações corretivas quando necessário para atender aosobjetivos do projeto.

Grupo de processos de encerramento. Formaliza a aceitação doproduto, serviço ou resultado e conduz o projeto ou uma fase doprojeto a um final ordenado. Assim como o grupo de iniciação, ogrupo de encerramento possui apenas dois processos, como vemosna figura:

Após conhecermos os cinco grupos de processos, vamos fazeralgumas observações importantes para fins de prova:

Os grupos de processos não são fases do projeto. “Quandoprojetos grandes ou complexos podem ser separados em fases ousubprojetos distintos, como estudo de viabilidade, desenvolvimentode conceitos, projeto, elaboração de protótipo, construção, teste etc.,todos os processos do grupo de processos seriam normalmenterepetidos para cada fase ou subprojeto” 36.

Lembram que já havia comentado sobre isso quando estudamos o

ciclo de vida dos projetos? Pois é, de acordo com o tipo de projeto esuas fases específicas podemos ter processos dos diversos gruposdentro de cada fase. Sabemos que isso fica um pouco confuso devidoa terminologia das fases e dos grupos de processos, que são muitoparecidas. Mas vamos prestar atenção, pessoal!

Os examinadores adoram misturar os cinco grupos de processos dogerenciamento de projetos com as nove áreas de conhecimento (ougerências) em projetos. No tema projetos, recomendo fortementeque vocês gravem (decorem!) os cinco grupos e as nove fases, ok?

36 PMBOK, 2004,p.41.

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1.6. Influência da estrutura organizacional nos projetos

A forma como os projetos são desenvolvidos dependem sobremaneirada estrutura organizacional vigente. É possível o desenvolvimento de

projetos em estruturas funcionais. Entretanto, em geral, os projetosficam restritos aos limites de cada unidade. É mais apropriada nocaso de projetos pequenos e pouco complexos.

Menezes37 nos chama a atenção para o fato de que

essas estruturas [funcionais] foram e são muito úteis quando se precisa estabelecer disciplina no trabalho e onde as tarefas são mais permanentes (rotineiras). Entretanto, esse tipo de estrutura é poucoaplicável no ambiente de projetos, pois a obtenção de resultados no projeto exige a integração de várias disciplinas.

Nesse modelo, não há exclusividade de dedicação ao projeto. Aspessoas que trabalham nos projetos continuam se dedicando àsatividades de rotina da unidade, o que enfraquece a autoridade doresponsável pelo projeto sobre a equipe, assim como dificulta ocumprimento de prazos e atingimento das metas previstas no planodo projeto. Além disso, o projeto disputa recursos com as atividadesdo dia-a-dia.

Na estrutura projetizada, ou por projetos, a organização é orientadaquase que exclusivamente para projetos, como nas grandesempreiteiras da construção civil. Ao invés de departamentosfuncionais, a divisão básica das unidades da empresa é feita porprojetos, como podemos ver na figura38:

37 Menezes, Luis César de Moura. Gestão de Projetos. 2ª edição. São Paulo: Atlas, 2003.p.109.38 PMBOK, 2004, p.29

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Nesse caso, as áreas funcionais (marketing, finanças, RecursosHumanos) são englobadas dentro de cada projeto. De acordo comVargas39,

nessas organizações, os projetos são conduzidos por gerentes de projeto que se dedicam em tempo integral ao projeto e têmautonomia total, inclusive responsabilidade com as atividades de

gerente funcional perante os membros do projeto.Destaca-se que na organização projetizada não há duplo comando. Aautoridade está concentrada de maneira clara no gerente do projeto,o que facilita também o processo de comunicação.

Um problema comum nesse tipo de configuração é a insegurançacausada nos membros do projeto quando este se aproxima do seufim. As pessoas tendem a ficar preocupadas e tensas com as futurasrealocações em outros trabalhos (inclusive com a possibilidade denão serem realocadas).

1.7. Escritórios de projeto.

O Escritório de Projetos (Project Management Office – PMO) é umaunidade formal criada para tornar a gestão de projetos maisprofissional na organização, padronizando procedimentos, orientandoos gerentes de projetos técnica e metodologicamente e dandosuporte à alta administração.

Para Prado40,

39 Vargas, Ricardo Viana. Gerenciamento de projetos.2ª edição. Rio de Janeiro: Brasport,2000. p.103

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O PMO é um pequeno grupo de pessoas que têm relacionamentodireto com todos os projetos da empresa, seja prestando consultoriae treinamento, seja efetuando auditoria e acompanhamento de

desempenhoÉ importante que vocês saibam que a configuração de um escritóriode projetos é muito variável entre as organizações.

As funções e abrangência do Escritório de Projetos variam com oestágio de implantação e com as necessidades de cada organização.Há escritórios de projetos que apenas prestam serviços aos projetos,mas há os que têm grande autoridade gerencial sobre estes e sobreos recursos da organização41.

Em algumas organizações temos o escritório de projetos corporativo,ligado diretamente à alta administração. Nesse caso, o escritóriomonitora e apóia todos os projetos estratégicos da empresa. Outrotipo de PMO muito comum é o Escritório de Projetos setorial, que selocaliza em um departamento específico e atua sobre os projetosapenas dessa unidade. Esse tipo de PMO é muito comum nas áreasde tecnologia da informação das empresas modernas.

Para entendermos melhor a figura do PMO, vamos ver agora quaissão suas principais funções:

Função Atividades

Assessoria à altaadministração

Assistir na contratação/escolha de gerentesde projetos

Avaliar o desempenho dos gerentes deprojetos

Participar, junto com a alta administração,de reuniões com as partes envolvidas com o

projeto Fornecer relatórios com informaçõesresumidas à alta administração sobre oandamento dos projetos

40 PRADO, Darci. Gerenciamento de projetos nas organizações. Belo Horizonte: EDG, 2000.p.8941

VALERIANO, Dalton L. Gerenciamento estratégico e administração por projetos.São Paulo:

Makron

Books,

2001

p.107

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Assessoria aos gerentes e àsequipes de projeto.

Participar dos eventos de lançamento dosnovos projetos

Participar, junto com o gerente de projeto,

das reuniões de avaliação inicial de riscos, bemcomo do acompanhamento dos riscoslevantados

Participar das avaliações de desempenho doprojeto

Participar do encerramento do projeto

Fornecer consultoria quanto às melhorespráticas em gerenciamento de projetos

Auditoria

Efetuar fiscalização e auditoria dos projetostocados pelos gerentes de projetos

Efetuar auditoria dos documentosproduzidos (propostas, relatórios, etc)

Padronização

Padronizar procedimentos, métodos edocumentos relativos à gestão de projetos

Escolher ferramentas e softwares

Treinamento

Treinar gerentes e equipes na metodologia,técnicas e ferramentas de gestão de projetosutilizadas pela empresa.

Garantia da qualidade doprojeto

Monitorar o projeto para que o plano deprojeto seja desenvolvido conforme planejado.

Registro das melhorespráticas e das liçõesaprendidas

Coletar e disseminar as melhores práticas eas lições aprendidas em gerenciamento de

projetos na organização

Gerência à vista

Produzir e afixar em paredes gráficos queindicam o progresso dos projetos ( a idéia éque todos que entrem na sala do PMO tenhamuma visão rápida do status de todos osprojetos apoiados pelo escritório)

Lembramos que os escritórios de projetos de cada organização

possuem suas características próprias e nem todos realizam todas asatividades citadas acima.

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Para fixarmos a idéia de escritório de projetos, vamos ver como aEsaf cobrou tal tema este ano?

Questão 5 (Esaf / ANA 2009) Considerando a definição de escritório

de projetos segundo o PMBOK, analise as alternativas que se segueme selecione a opção que corresponde ao resultado de sua análise:

( ) O escritório de projetos ou PMO é uma entidade organizacional àqual devem ser atribuídas responsabilidades relacionadas aelaboração de contratos, mas não ao gerenciamento de projetos;

( ) O escritório de projetos ou PMO pode ter responsabilidades quevariam desde o fornecimento de funções de suporte aogerenciamento de projetos, até o gerenciamento direto de umprojeto;

( ) Um escritório de Projetos ou PMO é o órgão responsável pelaemissão dos certificados PMP na organização, em especial aautorização de documentos de requisitos e demais especificações deescopo e esforço distinto.

a) C, C, C

b) C, C, E

c) C, E, E

d) E, E, E

e) E, C, E

Vamos ver as três alternativas?

A primeira é errada. Cada organização estabelecerá atribuiçõesdiferentes ao escritório de projetos, mas ele abrange, sim,responsabilidades relativas ao gerenciamento de projetos.

A segunda alternativa é correta. Como vimos, o escritório de projetos

pode ter variadas responsabilidades, inclusive as citadas no item.A terceira alternativa é completamente errada, certo, pessoal? Acertificação PMP é emitida pelo PMI.

Gabarito: E

1.8. Papéis e responsabilidades do gerente de projetos.

É, pessoal, essa parte de projetos foi bastante densa, não é? Muitosconceitos inter-relacionados e várias áreas de conhecimento... ufa!Mas, para compensar, nosso último item de estudo é bem tranquilo.Trata-se dos papéis e responsabilidades do gerente de projeto.

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O gerente de projeto é peça fundamental na gestão do projeto. Emcircunstâncias normais, ele é o grande responsável pelo sucesso oupelo fracasso do projeto. É ele quem gerencia todos esses projetos

que aprendemos na aula de hoje, com o apoio de sua equipe,naturalmente.

As principais responsabilidades de um gerente de projeto são:

• Produzir o produto/serviço dentro das especificações técnicas,gerenciando eficazmente o prazo e os custos orçados, com osrecursos disponíveis na organização;

• Alertar a alta administração se achar que os objetivos nãoserão atingidos;

• Tomar ou forçar as decisões requeridas para assegurar que osobjetivos do projeto serão atingidos;

• Ser o ponto focal de contato do projeto as partes interessadas;

• Negociar com outros departamentos da empresa de forma aconseguir recursos para o projeto, sempre que necessário.

Durante o desenvolvimento de um projeto o gerente assume diversospapéis que lhe possibilitarão exercer suas responsabilidadeseficazmente. Maximiano42 nos apresenta esses papéis:

Planejador: Como planejador, a principal tarefa do gerente éassegurar a preparação do projeto, com garantia de qualidadetécnica, recursos aprovados e consenso dos stakeholders maisrelevantes. Ao começar o projeto, o gerente deve ter uma idéiabem clara de como vai terminá-lo e o que acontecerá nocaminho.

Organizador: O gerente de projetos deve prever e mobilizar osmeios, especialmente as pessoas, para realizar o projeto. Eledeve definir as aptidões necessárias e mobilizar as pessoas que

as possuam. Deve também dividir as atribuições entre osmembros da equipe e assegurar que todos os membrosconheçam os objetivos e atividades do projeto.

Administrador de interfaces: Esse é um papel de articulaçãoentre a equipe do projeto e outras unidades da organização. Ogerente deve trazer para o projeto o ponto de vista de outrasunidades e stakeholders, assim como responsabilizar-se pelosresultados do projeto, perante a alta administração.

42 Maximiniano, p 139-143

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Administrador de pessoas: O gerente lida com competências,corações e mentes da equipe. Nesse papel ele trabalha segundouma dimensão humanista e lida com os membros da equipe

como pessoas e não como recursos do projeto. Paradesempenhar bem esse papel o gerente deve ter boacapacidade de motivação, liderança e comunicação.

Administrador de tecnologias: Envolve tarefas,responsabilidades e decisões do gerente no âmbito do domíniotécnico do projeto. O gerente deve fornecer conhecimentostécnico para a realização do projeto e para a capacitação daequipe. Deve também manter-se atualizado nas áreastecnológicas relevantes para o projeto e conhecer a relaçãoentre o resultado final desejado e as tecnologias necessárias

para alcançá-lo. Implementador: Nesse papel o gerente “faz o projeto

acontecer”. Predominam aqui as tarefas de executar e corrigirplanos, cuidar do suprimento de recursos, fornecerinformações, avaliar o desempenho e cobrar providências.

Formulador de métodos: É o papel que se relaciona com aformulação de metodologias, procedimentos, estruturas esistemas. O gerente fornece subsídios para a elaboração deestruturas organizacionais, manuais, políticas e procedimentos

de administração de projetos. Inclui também a avaliação,registro e disseminação de informações sobre sucessos einsucessos na história dos projetos da empresa (liçõesaprendidas).

Essa vida de gerente de projetos não deve ser fácil, né, pessoal?Quantos papéis e responsabilidades! Mas nós temos consciência deque a vida de quem está estudando para concursos de alto níveltambém não é!

2. A organização e o processo decisório.

Decisão é uma escolha entre diferentes cursos de ação possíveis.Tomamos decisões o tempo todo: ir pela rua A ou B, fazer ou nãofazer concursos, quais concursos fazer, para quais estudar, comoestudar, o que fazer para consertar o cano que estourou enquantovocê estudava para o concurso e por aí vai.

No contexto organizacional também tomamos decisões o tempo todo.Estas decisões, aqui, têm inúmeras implicações, inclusive no alcancede resultados/lucro e no consumo de recursos da empresa. Assim,percebeu-se que o estudo sistemático do processo decisório poderiamaximizar as chances de decisões boas serem tomadas e minimizar

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as chances de serem tomadas decisões que tragam consequênciasnegativas para a organização.

A seguinte frase ilustra bem a importância do processo decisório naadministração, razão pela qual tal conteúdo é cobrado no concurso:

“A tomada de decisão constitui o núcleo da responsabilidadeadministrativa. Sob um ponto de vista mais restrito, administrarsignifica tomar decisões, escolher opções, definir entre váriasalternativas o melhor curso de ação” 43.

Com a palavra, a Esaf:

Questão 6 (Esaf / CGU 2006) Por decisão se entende a escolha dealternativas para solucionar o problema com base em avaliação, julgamento e comparação.

Afirmativa correta. Decisão é escolher entre opções ou alternativas,com base em métodos e ferramentas que permitam avaliação ecomparação.

As decisões são pensadas em termos de situações-problema. ParaMaximiano, “as decisões são tomadas para resolver problemas ouaproveitar oportunidades. O processo de tomar decisões (ou processodecisório) é a seqüência de etapas que vai da identificação de umproblema ou oportunidade, até a escolha e colocação em prática deuma ação ou solução. Quando a decisão é colocada em prática, oprocesso se fecha” 44.

Com uma questão bem recente, a Esaf nos ensina que é importantediferenciar tomada de decisão de solução de problemas:

Questão 7 (Esaf / ANA 2009) A tomada de decisão é diferente dasolução de problemas porque, às vezes, para solucionar umproblema, é preciso tomar mais de uma decisão.

Afirmativa correta. Frequentemente a solução de um problemaenvolve várias decisões.

Chiavenato nos ensina que são no mínimo seis os elementospresentes no processo decisório: tomador da decisão, objetivos,sistema de valores, cursos de ação e estados da natureza45. Vejamoso que quer dizer cada um destes fatores:

Tomador da decisão: é a pessoa ou grupo que irá tomar a decisão;

43 Chiavenato, Administração, p. 168.

44 Maximiano, Introdução à Administração, p. 89.45

Chiavenato, Administração, p. 169.

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Objetivos: são os objetivos ou fins buscados pelo tomador dadecisão;

Sistema de valores: são os valores e crenças do tomador dadecisão;

Cursos de ação: são os caminhos possíveis, com as etapas de ação,que o tomador de decisão irá escolher;

Estados de natureza: são elementos do contexto ou ambiente emque o tomador da decisão está inserido. Estes elementos estão forado controle do tomador da decisão;

Consequências: são os efeitos decorrentes de uma decisão tomadaem determinado contexto.

2.1. Técnicas de análise e solução de problemas

A resolução de problemas e tomada de decisões, no contextoorganizacional, deve, sempre que possível, seguir critérios racionais eetapas estabelecidas. Em relação a este ponto, precisamos saber asetapas da solução de problemas, e relacionar as principais técnicas acada etapa.

2.1.1. Etapas da solução de problemas

São cinco as etapas da solução de problemas e aproveitamento deoportunidades. Elas são as seguintes:

a) Identificação do problema ou da oportunidade

A primeira fase é a identificação do problema. Pode ser caracterizadapela existência de um obstáculo ao alcance de objetivosorganizacionais, por uma nova oportunidade, por um problema nosprocessos de trabalho ou por um acontecimento qualquer que exijauma decisão e, subsequentemente, a adoção de determinadas ações.

b) Diagnóstico do problema

A segunda fase, chamada de diagnóstico, consiste na caracterizaçãodo problema. Devemos entender o problema, seu contexto, suascausas e suas consequências. Maximiano destaca duas técnicas parao diagnóstico do problema: o diagrama de Ishikawa e o princípiode Pareto. Estudamos ambas as técnicas na aula passada (aula 1 docurso). Revejam tais tópicos, pois eles são importantes para oassunto “Processo Decisório”.

Para entendermos como tais conteúdos podem ser cobrados em umaquestão de processo decisório, vamos analisar a afirmativa abaixo:

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Questão 8 (Esaf / CGU 2004) O princípio de Pareto e o diagrama deIshikawa são algumas das técnicas destinadas a auxiliar os gerentesa analisar problemas de forma sistemática, gerar e analisar

alternativas. O primeiro identifica causas e efeitos e o segundo,prioridades.

Bom, o item começou bem, certo, pessoal? Apresentou o princípio dePareto e o diagrama de Ishikawa como técnicas do processodecisório, usadas principalmente na fase de diagnóstico do problema.O problema foi o final da formulação. Na verdade, é o diagrama queIshikawa que identifica causas e efeitos. O princípio de Pareto servepara a priorização, quando identificaremos as causas maisimportantes (aquelas 20% das causas responsáveis por 80% dosproblemas).

c) Geração de alternativas

Agora que o problema já está devidamente diagnosticado, precisamosgerar alternativas de decisão, caminhos a serem seguidos. Aferramenta mais famosa de geração de alternativas é obrainstorming, que possui uma versão escrita, chamadabrainwritting. Estudamos o brainstorming em detalhes na aulapassada (aula 1) de nosso curso. Revejam tal tópico, pois na provaele poderá ser cobrado nessa parte de técnicas de análise e soluçãode problemas!

No ano passado, a Esaf cobrou uma questão muito fácil a respeitodesse tema:

Questão 9 (Esaf / STN 2008) O brainstorming, também conhecidocomo tempestade cerebral ou tempestade de idéias, é um métodoque proporciona um grande número de idéias, alternativas e soluçõesrápidas. Sendo um excelente exercício de debate criativo e inovador,possibilita um grande uso da criatividade, constituindo-se em técnicabastante aplicável à seguinte fase do processo decisório:

a) identificação do problema ou oportunidade.b) diagnóstico.

c) geração de alternativas.

d) escolha de uma alternativa.

e) avaliação da decisão.

Conforme acabamos de estudar, o brainstorming é uma excelentetécnica para a geração de alternativas.

Gabarito: C

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d) Escolha da melhor alternativa

A quarta etapa do processo de decisão é a escolha de uma dasalternativas. “Na tomada de uma decisão, as alternativas são

avaliadas, julgadas e comparadas, para que uma escolha possa serfeita. A escolha depende da avaliação e julgamento de alternativas,permitindo selecionar a ideia que apresenta maiores vantagens” 46.

Existem muitas técnicas voltadas para a análise de alternativas eescolha da melhor. Maximiano destaca cinco técnicas: a análise dasvantagens e desvantagens, a árvore de decisões, a análise do campode forças, a ponderação de critérios e a análise do ponto deequilíbrio.

A análise de vantagens e desvantagens é uma ferramentabastante simples. Consiste em listar todas as alternativas de decisãopossível e, para cada uma, são explicitadas as vantagens edesvantagens.

A árvore de decisões é uma ferramenta de representação gráfica.Consiste em representar um tronco e, para cada alternativa dedecisão, é desenhado um galho da árvore. É uma ferramenta que,visualmente, ajuda a organizar o raciocínio a respeito de umadecisão.

A Esaf definiu assim, em um enunciado, a árvore de decisões:

Questão 10 (Esaf / STN 2008) Mera representação gráfica de umatabela de decisões, consistindo de uma hierarquia de nós internos eexternos conectados por ramos, a Árvore de decisões permitevisualizar todos os resultados das decisões que podem ser tomadaspara lidar com situações incertas.

Afirmativa correta.

A análise do campo de forças é uma ferramenta baseada naidentificação de forças restritoras e potencializadoras. Deriva da

teoria do campo, de Kurt Lewin. Na tomada de decisão, identificamosas forças potencializadoras e restritoras de cada alternativa, e, combase nisso, identificamos se o contexto irá facilitar ou dificuldar cadasolução.

A ponderação de critérios consiste em explicitar os critérios queserão levados em conta na tomada de decisão. Por exemplo, se asalternativas forem estudar para o concurso A, B ou C, poderíamoster, como critérios, fatores como salário, benefícios, dificuldade deaprovação, tempo restante para a prova, número de vagas etc. Ou

46 Maximiano, Introdução à Administração, p. 96.

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um problema diferente, mas com critérios parecidos para resolução:ser aprovado em dois concursos e ter que escolher um dos órgãos. Aponderação de critérios é importante em qualquer processo racional

de tomada de decisão.Questão de prova:

Questão 11 (Esaf / Aneel 2006) Complete a frase com a opçãocorreta:

Árvore de decisão e análise do campo de forças são técnicas de

a) análise de alternativas de solução.

b) identificação do problema.

c) análise de causas do problema.

d) identificação do problema e análise de alternativas de solução.

e) identificação do problema e análise de suas causas.

Vejam a importância da associação entre as técnicas do processodecisório e suas etapas. Conforme acabamos de estudar, árvore dedecisão e análise do campo de forças são técnicas voltadas paraanálise das alternativas de solução e escolha da melhor alternativapossível. Gabarito: A.

A quinta ferramenta é a análise do ponto de equilíbrio. É umaferramenta essencialmente quantitativa, construída com base narelação entre os custos totais e os custos fixos e variáveis.

e) Avaliação da decisão

É a quinta etapa, que completa o ciclo de tomada racional dedecisões. Citemos, novamente, o professor Antonio Maximiano: “Oprocesso de resolver problemas completa-se quando a decisão éimplementada e seus efeitos são avaliados. A avaliação de uma

decisão reinicia o ciclo do processo de resolver problemas. Umadecisão pode gerar outras decisões ou processos de resolverproblemas” 47.

Agora que já conhecemos as principais etapas da resolução racionalde problemas e tomada de decisão, vamos ver como elas podem sercobradas em prova?

Ressalto que esta ordem de etapas que apresentei é a do Maximiano(é a que mais tem sido cobrada pela Esaf), mas que existem outrasordens. O Chiavenato, por exemplo, coloca como primeira etapa a

47 Maximiano, Introdução à Administração, p. 101.

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definição e diagnóstico do problema. A segunda etapa seria a procurade soluções alternativas mais promissoras, a terceira é a análise ecomparação das alternativas de solução e a quarta e última etapa é a

seleção e escolha da melhor alternativa como um plano de ação

48

.Estas duas ordens de etapas são muito parecidas, e ressalto aqui,mais uma vez, que não adianta apenas decorá-las. Temos queentender o princípio e a lógica das etapas, e as ferramentas etécnicas que podem ser usadas em cada uma delas. Somente assimconseguiremos responder a questões baseadas em qualquer autor,inclusive aqueles que não lemos!

2.1.2. Racionalidade vs intuição na tomada de decisão

Decisão racional é aquela baseada em informações, ordenadas deforma lógica, e que segue critérios para escolher a melhoralternativa, que apresente os melhores resultados com os menorescustos. A decisão racional evita a incerteza e busca umaintencionalidade no resultado, ignorando sentimentos, afetividades,crenças sem fundamento. Na vida real, não existe decisão que seja100% racional, pois nunca teremos todas as informações necessáriase não conseguimos prever o futuro, pois algumas variáveis sãorelativamente fora de controle.

Você, que está estudando para a Receita Federal, provavelmente se

baseou em critérios racionais para fazer tal escolha: excelentesalário, órgão nacionalmente estruturado, carreira reconhecida etc.Mesmo com tudo isso, existe a possibilidade de alguns candidatosserem aprovados e serem infelizes no trabalho, por exemplo porque aaprovação implicou mudança de cidade e distância da família. É aíque entram probabilidades, variáveis e características pessoais,informações desconhecidas.

Decisão intuitiva é aquela baseada em sentimentos, baseada naintuição, percepção. A intuição pode nascer da experiência ou podeser utilizada para tomar decisões quando os dados e informaçõesexistentes não são suficientes para tomar uma decisão de maneiraracional. Ressalto que é desejável que a decisão seja racional, masque há muitos casos em que a decisão intuitiva é mais adequada erecomendável, tal como as situações em que precisamos tomar umadecisão, qualquer que seja, e não temos tempo para analisar todas asvariáveis.

A intuição pode ser complementar à decisão racional. Digamos quehá cinco alternativas para a solução de um problema, e, pelo métodoracional, eliminamos três possibilidades. Poderíamos, em virtude da


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pressão do tempo, escolher uma das duas possibilidades restantespela intuição. Este seria um exemplo de caso em que racionalidade eintuição foram complementares. Além disso, mesmo nas decisões

intuitivas podemos levar em consideração elementos deracionalidade.

A Esaf já cobrou algumas vezes a dicotomia racionalidade vs intuição.Vejam uma questão que trata desse assunto:

Questão 12 (Esaf / STN 2005) Há dois modelos básicos queidentificam o comportamento adotado em um processo de tomada dedecisão. Indique a opção que identifica corretamente os doismodelos.

a) O comportamento racional é o que segue um processo nãototalmente consciente e se baseia na sensibilidade e percepçãoenquanto que o comportamento intuitivo é o que segue uma ordemlógica e se baseia totalmente em informações.

b) O comportamento racional aplica-se a ambientes complexos edinâmicos, onde as informações são limitadas enquanto que ocomportamento intuitivo se aplica a ambientes simples e estáveis,onde há grande disponibilidade de informações.

c) O comportamento racional é o que segue uma ordem lógica e sebaseia na sensibilidade e percepção enquanto que o comportamentointuitivo se aplica a ambientes complexos e dinâmicos onde hágrande disponibilidade de informações.

d) O comportamento racional aplica-se a ambientes simples eestáveis, onde as informações são limitadas enquanto que ocomportamento intuitivo é o que segue uma ordem lógica e se baseiatotalmente em informações.

e) O comportamento racional é o que segue uma ordem lógica e sebaseia totalmente em informações enquanto que o comportamento

intuitivo é o que segue um processo não totalmente consciente e sebaseia na sensibilidade e percepção.

O enunciado nos diz que há dois modelos básicos de comportamentona tomada de decisão: racional ou intuitivo. Vejamos as alternativas:

A letra A é errada. Inverteu os conceitos. O comportamento racionalsegue uma ordem lógica e é baseado em informações, enquanto ocomportamento intuitivo é um processo não totalmente consciente,que se baseia na sensibilidade e na percepção.

A letra B também inverteu os conceitos: enquanto o comportamentoracional é mais facilmente aplicado a ambientes simples, com grande

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disponibilidade de informações e previsibilidade das consequências decada ato, o comportamento intuitivo pode ser aplicado em ambientescomplexos e dinâmicos, em que há pouca informação disponível.

A letra C começou bem, pois o comportamento racional segue umaordem lógica. Não é correto, porém, afirmar que ele se baseia emsensibilidade e percepção (característica da intuição). O restante daafirmativa é correto.

A letra D também é errada e apresentou uma simples inversão entreos dois tipos de comportamento aqui estudados.

Finalmente, temos a letra E, que é a correta.

Gabarito: E.

2.2. Fatores que afetam a decisão

São inúmeros os fatores que afetam a decisão, tais como custosenvolvidos, fatores políticos, objetivos, riscos que podem serassumidos, tempo disponível para decidir, quantidade de informaçõesdisponíveis, viabilidade das soluções, autoridade e responsabilidadedo tomador de decisão, estrutura de poder da organização etc.

Chiavenato destaca três condições sob as quais a decisão pode sertomada49:

Incerteza: Situação em que o tomador de decisão tem pouca ounenhuma informação a respeito da probabilidade de ocorrência decada evento futuro.

Risco: É a situação em que sabemos a probabilidade de ocorrênciade um evento, mas que tomamos diferentes decisões, de acordo comos riscos que estamos dispostos a assumir. Por exemplo, na provadesse concurso, se cair uma questão que trate de um assunto acercado qual nunca ouvimos falar, e todas as alternativas parecemigualmente plausíveis, temos 20% de chance de acertar e 80% de

chance de errar. Para marcar o gabarito, cada um adotará umatática, considerando os riscos e benefícios envolvidos. Neste caso, aintuição, que vimos anteriormente, também pode estar presente.

Certeza: É a situação em que temos sob controle todos os fatoresque afetam a tomada de decisão. Sabemos quais são os riscos eprobabilidades de ocorrência de eventos, temos informações acercados custos, sabemos quais são os fatores potencializadores erestritores, temos estudos de viabilidade das alternativas etc.


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2.3. Tipos de decisões

Existem diferentes tipologias para a tomada de decisão. A tipologiamais famosa é a que opõe decisões programáveis e não

programáveis.

Decisões programáveis, ou programadas, são aquelas previamenteimaginadas, para a qual a organização dispõe de soluçõespadronizadas e pré-estabelecidas. São tomadas com base em regrase procedimentos pré-estabelecidos. Aplicam-se a problemasrotineiros, cujas soluções podem ser previstas. Neste tipo de decisão,não precisamos seguir as etapas normais de decisão, pois já sabemosqual é o problema, qual é o diagnóstico, quais são as alternativaspossíveis, quais são os critérios etc. Deve-se buscar, no contexto

organizacional, tomar o maior número possível de decisõesprogramáveis.

Decisões não-programáveis, ou não-programadas, são aquelasreferentes a problemas inéditos, novos ou problemas que as soluçõesprogramadas não são capazes de resolver. Exigem que sejamseguidas todas as etapas de tomada de decisão (identificação doproblema, diagnóstico etc).

Com a palavra, nossa banca favorita, a Esaf:

Questão 13 (Esaf / CGU 2006) Escolha a opção que se referecorretamente a decisões programadas.

a) Aplicam-se a problemas repetivos e não familiares.

b) Aplicam-se a problemas repetivos que exigem as mesmas decisõese soluções.

c) Aplicam-se a problemas estratégicos que dizem respeito aatividades funcionais.

d) Aplicam-se a problemas não familiares próprios do nível

operacional.e) Aplicam-se a problemas administrativos não sujeitos amanualização.

As decisões programadas, ou programáveis, são aquelas que tratamde problemas repetitivos, cuja ocorrência e resultados são previsíveis.Assim, é possível pensar, para tais problemas, soluções prévias.Gabarito: B.

Também há tipos de decisão quanto ao nível organizacional em que

ela é tomada. Assim, decisões estratégicas são aquelas maisamplas, referentes à organização como um todo e sua relação com o

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ambiente. São tomadas nos níveis mais altos da hierarquia epossuem conseqüências de longo prazo. As decisões táticas, ouadministrativas, são tomadas nos níveis das unidades organizacionais

ou departamentos. Decisões operacionais, por sua vez, sãoaquelas tomadas no dia-a-dia, relacionadas a tarefas e aspectoscotidianos da realidade organizacional.

Vimos, nos elementos da decisão, a definição de tomador da decisão.Maximiano nos ensina uma outra tipologia, referente a quem é otomador de decisões50:

Decisões autocráticas: São decisões tomadas sem discussões,acordos e debates. O tomador de decisão deve ser um gerente oualguém com responsabilidade e autoridade para tal. São uma forma

rápida de tomada de decisão e não devem ser questionadas. Muitasvezes, são decisões de cunho estritamente técnico.

Decisões compartilhadas: São aquelas decisões tomadas de formacompartilhada, entre gerente e equipe. Têm característicasmarcantes, tais como o debate, participação e busca de consenso.Podem ser consultivas, quando a decisão é tomada após a consulta,ou participativa, quando a decisão é tomada de forma conjunta.

Decisões delegadas: “São tomadas pela equipe ou pessoa querecebeu poderes para isso. As decisões delegadas não precisam ser

aprovadas ou revistas pela administração. A pessoa ou grupo assumeplena responsabilidade pelas de

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