Adaptabilidad y cambio cultural

Adaptabilidad y cambio cultural

AdaptabilidadCapacidad para acomodarse a los cambios en las situaciones sin que ello redunde en una reduccin de eficacia y su compromiso.

Supone la posibilidad de cambiar o adaptar nuevos enfoques en funcin de los requerimientos, evaluando y cuestionando lo que se estaba realizando para encontrar nuevas ideas o alternativas de mejora.OrigenLa adaptabilidad no es un concepto nuevo, surgi en los aos setenta, y aborda la conexin entre la organizacin y su entorno.La adaptabilidad es la capacidad que tiene la compaa para cambiar internamente, como respuesta a las variaciones del entorno.Adaptabilidad de las organizacionesEn el entorno tan turbulento y voltil que nos a tocado vivir, caracterizado por la globalizacin de los mercados, la revolucin tecnolgica y una fuerte competitividad. El concepto de adaptabilidad se esta convirtiendo en el protagonista y definindose como factor clave de la ventaja competitiva.

Adaptabilidad de las organizacionesUna organizacin es capaz de adaptarse si tiene la habilidad o capacidad para: Detectar y actuar ante los signos de cambio.Experimentar constantemente, no solo con productos o servicios sino con modelos de negocio, procesos y estrategias. Gestionar en entornos complejos interconectando mltiples elementos que conforman la relacin empresarial.Motivar y movilizar a sus empleados y socios.AdaptabilidadEl avance de la globalizacin de los mercados est obligando a que los distintos tejidos empresariales se pregunten a diario cmo preservar sus ventajas competitivas.Los cambios tecnolgicos, con su capacidad de transformar organizaciones y redes comerciales y de distribucin, as como de multiplicar productividades y eficiencias, obligan a una continua reformulacin de las formas de producir, innovar y estar en los mercados. Lo cual pasa por acrecentar el compromiso de las personas con sus empresas, alentando su motivacin y la dedicacin personal a la consecucin de los objetivos corporativos

Para ello, en contrapartida, las empresas estn obligadas a buscar frmulas que permitan retener el talento, acrecentar la motivacin aludida y organizarse de forma que converjan las expectativas corporativas con las demandas personales. Dicha bsqueda de adaptabilidades hay que hacerla, adems, dentro de perspectivas ms amplias de responsabilidad social empresarial. Viendo sta como un compromiso de contribuir a la mejora de las condiciones de vida y de trabajo, empezando el mismo por los propios partcipes de la empresa.Tipos de culturas Cultura rgida Cultura adaptable

Defensiva ante el Entorno Apertura al EntornoPunto de Confort Punto de CambioInconsciencia de las Amenazas Consciencia de las AmenazasPersonas Conservadoras Personas InnovadorasMiedo a lo Desconocido Reto por lo DesconocidoDesinters por las Oportunidades Pasin por las OportunidadesRigidez FlexibilidadCreatividad nula Creatividad ExplotadaVisin cortoplacista Visin futuristaBsqueda de la remuneracin econmica Bsqueda de la realizacin personal

Modelo de cambio culturalCompromiso de la gerenciaCoalicin para el cambioReflexin estratgica previa y eleccin de proyectos a desarrollar.Comunicacin y transparenciaCoherenciaIntegrador a tiempo completo. El engrasadorResultado obtenidos.Modelo de cambio culturalCompromiso de la gerenciaEs necesario que la gerencia entienda y comprenda que un cambio hacia una organizacin que aprende, donde la informacin fluya de forma horizontal, se potencie la flexibilidad, las relaciones abiertas, relaciones de largo plazo y el trabajo en asociacin, es el camino para que la compaa tenga posibilidades reales de subsistir en el medio- largo plazo. Los viejos modelos culturales no tienen cabida en la actualidad.El objetivo de esta primera fase es conseguir la implicacin de los niveles directivos de la compaa.

Modelo de cambio culturalCoalicin para el cambioSe trata de buscar el apoyo de una coalicin para el cambio que adems de ayudar a trasladar la importancia de aplicar el programa de cambio en la organizacin, sirva para identificar aquellos niveles gerenciales o con importancia dentro de la organizacin que no se alinean con esta forma de trabajo tal vez comienzan a ser estos prescindibles en la organizacin?

El objetivo es conseguir la participacin de un nmero mayor de personas y evitar posibles barreras a la implementacin de este cambio cultural.Modelo de cambio culturalReflexin estratgica previaProcesos para el cambioAs mismo, es necesario en este momento, identificar y/o vislumbrar los proyectos concretos donde comenzar a desarrollar, implementar y experimentar con el nuevo modelo cultural que se propone implementar.Es de vital importancia para el xito del cambio cultural en una compaa, que se acierte con el propsito estratgico que posteriormente marcar el camino de los proyectos concretos a desarrollar.

Proceso de explicacin y alcance del programa desde el punto de vista del cambio cultural en la organizacin (Cultura organizacional).Proceso de anlisis y re-posicionamiento de la compaa y eleccin proyectos concretos a desarrollar (Direccin estratgica)

Modelo de cambio culturalComunicacin y transparenciaDe especial importancia es la comunicacin y la transparencia dentro de la organizacin sobre el programa de cambio cultural y los proyectos que se estn realizando.Este proceso de cambio y trabajo en los proyectos elegidos es paulatino, debiendo tener, desde mi punto de vista, carcter voluntario y en donde en ms de una ocasin no todas las personas de la empresa participaran en l, an estando de acuerdo con las benevolencias del proceso en cuestin.

Por lo tanto nos encontramos con, al menos tres perfiles de personas: Convencidos y participantes en el proceso de cambio.Convencidos y no participantes en el proceso de cambio.No convencidos y reaccionarios con el programa (tienen miedo, inseguridad ante el cambio)

Modelo de cambio culturalCoherenciaEs fundamental que se d una alineacin paulatina y progresiva en toda la organizacin que sirva de apoyo a este cambio cultural propuesto en donde se pretende incorporar valores de cooperacin, coordinacin, trabajo en equipo, interdependencia.Por lo tanto, y como apuesta real por el programa de cambio, se deben incorporar en la organizacin elementos que ayuden a la consecucin de los objetivos de este, de tal manera que no se pongan palos en las ruedas ni se creen excesivos escenarios de incoherencia.

De esta manera el cambio cultural que se pretende, deber ser acompaado, en la medida de lo posible, por:

Un liderazgo basado en valores.Estructura organizativa cada vez con ms vnculos horizontales.Nuevos valores en la organizacin.Nuevo estilo de comunicacin.

Modelo de cambio culturalIntegradorNo podemos obviar que el proceso de cambio cultural y los proyectos elegidos al albor de este, se desarrollan en el seno de una organizacin y no al margen de la actividad diaria de esta, por tanto, es necesario crear mecanismos de complementacin como el aqu indicado para que los objetivos del programa y los propsitos organizacionales de la compaa compartan cada vez ms espacios y objetivos comunes.

Estamos ante un proceso de retroalimentacin continua en donde los proyectos elegidos pueden afectar a muchas dinmicas de la organizacin y viceversa. Ms all de las relaciones y sinergias entre proyectoSe dan relaciones y sinergias organizacionales. Por tanto toda accin que facilite y ayude en ste proceso de interrelaciones organizacionales debe ser bienvenida.

Sus funciones no son autoritarias sino ms bien las de uneducador organizacionalque se mueve de forma habilidosa entre departamentos.Entre sus funciones destaco:

Formacin en valores.Resolucin de conflictos.Generar confianza en la organizacin.Relaciones interdepartamentales.

IntegradorModelo de cambio culturalResultados obtenidosEn todo este proceso nos encontramos con dos tipos de resultados:

El resultado de los proyectos concretos que deber ser medido en funcin del contenido y alcance previsto en dicho proyecto (variables econmicas, captacin o fidelizacin de clientes, mejora de procesos.)Alcance y resultado de la experiencia de cambio cultural entendida como proceso de mejora de las relaciones interpersonales en aras a una mayor cooperacin y coordinacin de las personas que podr ser medido mediante un taller de evaluacin.

El objeto de estas acciones no debe ser, ni mucho menos, un control de las personas, sino una accin o juego para la mejora de las cuestiones aprendidas durante el proceso de cambio.Cuestionarios de evaluacin en cuanto al contenido del programa, mtodos y las condiciones generales de los mismos.Pruebas de conocimiento sencillas tipo test para verificar el grado de aprendizaje logrado por los participantes.Protocolo de observacin para evaluar cmo los asistentes al programa ponen en prctica lo aprendido en l.Evaluacin 360

Resultados obtenidosClima optimo para el cambioSus elementos:

Sentido de identificacin e influencia en la organizacin.Apertura a la actitud creativa.Deseo de cambio.Reconocimiento.Trabajo en equipo.Visin comn.

Ejemplo: RepsolEn la nueva cultura Repsol, destacan algunos rasgos como responsabilidad, innovacin, colaboracin, respeto por el medio ambiente, seguridad, respeto por la diversidad y equilibrio entre la vida personal y profesional.Campusrepresenta lanueva cultura Repsolen el mundo. Una sede sostenible y eficiente, con todo tipo de servicios, que albergar a cerca de 4.000 empleados a partir de 2012, y que se encuentra situada en Arganzuela (Madrid). Trabajarn juntas todas las reas de negocio de Repsol, lo que potenciar el intercambio de informacin.Ejemplo: RepsolTrabajo en equipo(integracin de equipos diversos, de diferentes reas, en un mismo espacio)Liderazgo comunicativo(el rol del jefe incluye nuevas formas de relacin y acercamiento a los colaboradores. Desaparecen los despachos)Diversidad(se trata de un edificio 100% accesible para las personas con capacidades diferentes)Conciliacin(fomento de los principios de igualdad en el trabajo; frmulas como teletrabajo, a las que ya se acogen ms de 500 personas en la compaa; o luces apagadas a una hora concreta)Ejemplo: RepsolResponsabilidad(poltica de relacin con las comunidades indgenas y de respeto por la cultura en los sitios donde estamos presentes)Sostenibilidad(oficina sin papeles, transporte pblico, bicicleta, coche elctrico, zonas verdes, espacios abiertos, reciclado de agua, energa fotovoltaica, etc.)Innovacin(nuevas herramientas y formas de trabajar que potencien la creatividad y disminuyan las barreras)Seguridad(el diseo deCampuspermite la facilidad de acceso y evacuacin. Cuenta con un sistema de extincin de incendios novedoso, que acomete el mismo por zonas, clave para evitar la propagacin)

Ejemplo: RepsolLa sede la componen cuatro edificios, cada uno con uno de los cuatro colores corporativos en el interior, que forman un conjunto arquitectnico en forma de claustro. As, el gris plateado, el azul, el naranja y el rojo marcan su personalidad. El centro y las zonas verdes, con casi 100 rboles de gran tamao y numerosas plantas, invitan a los empleados a disfrutar de una pausa

El campus Repsol permite trabajar sin estar anclados al puesto de trabajo, y hacerlo desde el jardn, las cafeteras o las salas de reuniones formales e informales-. Destacan en ella los techos altos, los espacios difanos, las paredes de cristal, pequeas mesas de reunin diseminadas aqu y all junto con cmodas butacas, plantas, vidrio, colores neutros y alegres, despachos modulares