GESTION DE PERSONAL

RECONOCIMIENTO GENERAL DEL CURSO

ADRIANA MARCELA MANRIQUE CORTES

C.C. 1.080.933.055

ALBA LUZ PALENCIA

Tutora

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA “UNAD”

ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES,

ECONÓMICAS Y DE NEGOCIOS

COLOMBIA, septiembre 2013

INTRODUCCION

Actividades a Realizar:

1. Investigación sobre el modelo de competencias en diferentes sitios web y la bibliografía aportada en esta guía.

MISIÓN

Nuestro propósito es ser la Empresa líder en el Transporte, ofreciendo un servicio calidad, cordialidad, cortesía, puntualidad, y ante todo propiciando el desarrollo regional tanto en lo social como en el económico ofreciendo óptimos servicios generación de Empleo, elevando el nivel de vida de los Asociados, empleados, conductores y usuarios en general, permitiendo con transparencia  la operación y la rentabilidad en todos los sentidos direccionando el crecimiento y la expansión de la Cooperativa, teniendo en cuenta la normas y principio que la rigen.

VISIÓN

En el año  2020. La Cooperativa Translaboyana llegará a ser una empresa confiable y segura logrando la plena satisfacción de los usuarios, así como lograr ser una empresa de calidad y de orgullo para sus empleados y asociados, sin perder de vista el seguir luchando día con día, el poder ser la primera opción del público. Nuestro compromiso es de superación y capacitación constante de nuestros operadores y personal en general. Dar mantenimiento correctivo y preventivo en nuestras unidades para que nuestros usuarios se trasladen con seguridad. Crear y mantener unas instalaciones a la vanguardia y en constante actualización con tecnología de punta.

OBJETIVOS

Construir una entidad promotora implementar la mejora continua en los procesos administrativos, operativos y de gestión en la cooperativa Translaboyana, para dar un mejor servicio en el transporte a la comunidad

Mediante tecnología actualizada

MERCADEO

garantizamos la calidad de nuestros servicios, satisfaciendo las necesidades de nuestros clientes, asegurando de esta manera la rentabilidad de la empresa y por ende, el permanente mejoramiento y desarrollo.

FORTALEZAS

Responsabilidad

Seguridad

Eficiencia

Cumplimiento

Honestidad

Liderazgo

Espíritu de equipo

Excelencia

Modelos de Competencias

Creando valor con estrategias de gerencia del talento basadas en competencias

Día a día, los ejecutivos invierten gran parte de su tiempo en decisiones de talento, tales como: contratación, promoción, traslados, mejora del desempeño, compensación, retiro, capacitación y desarrollo, entre otras. El éxito de la estrategia de negocios depende, en gran medida, de la calidad, rapidez y acierto de esas decisiones y de cuan positivamente ellas afectan los resultados. El enfoque de gerenciar el talento basado en competencias ha probado ser un método con alto grado de confiabilidad para predecir el éxito o fracaso, de una persona en una posición específica, en una organización particular. Y, por lo tanto, es de gran ayuda para sustentar las decisiones acerca del talento.

Los modelos de competencias traducen los conocimientos, habilidades, motivos y atributos de las personas en conductas observables y repetibles, que pueden ser fácilmente identificables y modeladas mediante la gerencia del talento.  Las competencias determinan las conductas que producen resultados para la empresa, ya sea en el desempeño de un rol/cargo o en otras situaciones organizacionales.

Tipos de modelos de competencia:

Según su aplicación en la organización las competencias pueden ser: 

Competencias para un desempeño superior con fines de selección y desarrollo.

Competencias en ambiente de cambio en el entorno o en la propia organización, departamento.  En procesos de innovación, reestructuraciones, etc.

Competencias para el trabajo en equipos auto-dirigidos o de alto desempeño.

Competencias para la gerencia proyectos.

Creación de modelos de competencia:

La creación de modelos de competencias es un trabajo profesional especializado que consiste en el análisis de la organización, del trabajo y las personas para diseñar perfiles de éxito para puestos críticos compatibles con los fines únicos de la organización. Su creación exige tener un objetivo claro y explicar cómo el ciclo evolutivo del talento está alineado con la estrategia organizacional y con los resultados del negocio.

Los consultores de CEDIN junto con el cliente: 

Planifican cuidadosamente cada fase del proyecto. Comunican, de manera apropiada, a cada grupo y nivel para que

comprendan las implicaciones y responsabilidades de introducir un modelo de competencias en la organización.

Proveen las estrategias para manejar el cambio que la implementación del modelo de competencias genera.

El método de competencias permite a las organizaciones integrar de manera sistémica y en alineamiento con las metas estratégicas, los procesos de recursos humanos.http://www.cedin.com/soluciones/gerencia-del-talento/modelos-de-competencias.aspx

DEFINICIÓN DEL DICCIONARIO DE COMPETENCIAS DE LA ORGANIZACIÓN

En él se recogen y describen las competencias de una organización, teniendo en cuenta que se tienen que corresponder con las actividades de los puestos de trabajo pero también con las estrategias generales, la cultura y los valores de la organización.

Debe contener: Las competencias de conocimiento o técnicas, su definición y graduación. Las competencias de cualidad o genéricas, su definición y graduación. Es el eje central alrededor del cual se articula el modelo, al responder a la

misión, visión, valores y objetivos estratégicos de la organización. Es un documento vivo que debe responder en cada momento a las

necesidades de la organización mediante la actualización de sus competencias.

El número de competencias debe ser lo suficientemente representativo para poder describir las distintas funciones y actividades de la organización.

Los contenidos de las competencias no deben solaparse; no puede haber conocimientos idénticos en competencias distintas.

En la elaboración deben participar los profesionales de mayor rango de la organización y otros profesionales de prestigio dentro de la misma que constituirán el grupo de expertos.

1. Análisis de la situación actual: su objetivo es analizar en profundidad la estrategia de la organización, la operativa de sus departamentos y el modelo de recursos humanos y relaciones laborales para asegurar la posterior adecuación del modelo a las necesidades estratégicas y operativas de la organización.

2. Identificación y descripción de competencias, se seleccionan las competencias que van a formar parte del diccionario de competencias y se describe el significado que se le va a atribuir a cada una de acuerdo con el entorno en que se tienen que desarrollar.

3. Tabla 2

Ejemplos de competencias de cualidad

Trabajo en equipo

Capacidad para integrar y desarrollar un ambiente decolaboración entre personas para conseguir objetivoscomunes

Orientación al paciente

Capacidad para reconocer y satisfacer las necesidades delpaciente, cuidando la relación

PlanificaciónCapacidad para organizar las diferentes tareas para conseguir los objetivos establecidos

4. Determinación de los niveles a utilizar y descripción de los mismos para cada competencia. Cada competencia tiene unos niveles de exigencia. No deben ser excesivos pues complican el desarrollo de la metodología ni escasos, pues no permitirán discriminar en ese caso. El número óptimo se considera de cuatro a siete.

3.  Los siete niveles de competencias de conocimiento (Bloom)

Ejemplo de cualidad profesional nivelada: trabajo en equipo

Nivel 6 Fortalece el espíritu de equipo en toda la organización. Expresa satisfacción personal por los éxitos de los demás. se preocupa por apoyar el desempeño de otras áreas de la organización. En beneficio de objetivos organizacionales de largo plazo, es capaz de sacrificar intereses personales o de su grupo cuando es necesario. Se considera que es un referente en el manejo de equipos de trabajo

Nivel 5 Anima y motiva a los demás. Desarrolla el espíritu de equipo. Actúa para desarrollar un ambiente de trabajo amistoso, buen clima y espíritu de cooperación. Resuelve los conflictos que se puedan producir dentro del equipo.

Nivel 4Solicita la opinión al resto del grupo. Valora sinceramente las ideas y experiencias de los demás; mantiene una actitud abierta para aprender de los otros.

Nivel 3Coopera. Participa de buen grado en el grupo, apoya sus decisiones. Ayuda a los nuevos miembros a integrarse en el equipo.

Nivel 2Comparte información.

Nivel 1 

Realiza la parte de trabajo que le corresponde.

SELECCIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO

En esta fase se contemplan dos etapas:

- Selección de los puestos  de trabajo en los que vamos a definir posteriormente los perfiles de competencias

Se puede plantear de forma individualizada para cada puesto de trabajo de la organización si vamos a definir el perfil completo, competencias de cualidad o técnicas, o se pueden agrupar puestos que tengan características similares, fundamentalmente, los directivos y mandos intermedios si vamos a definir competencias de cualidad.

- Análisis y descripción de puestos de trabajo

Es el proceso técnico que nos va a permitir, una vez seleccionados los puestos, identificar, definir y documentar la situación e incidencia real de un puesto en una organización.

La metodología a emplear se basa en:

Observación: difícil de llevar a la práctica y necesita información adicional, por su subjetividad. No sirve para puestos directivos.

Entrevista con el ocupante del puesto: útil en el análisis de puestos de responsabilidad.

Reunión de expertos. Cuestionario estructurado de preguntas abiertas. Registros disponibles relativos al puesto. Necesita información adicional.

Los elementos a considerar en la descripción del puesto son:

Identificación del puesto de trabajo. Descripción concisa y ajustada de la misión del puesto. Identificación de las actividades principales que hay que realizar para el

cumplimiento de la misión. Definición de las dimensiones del puesto: número de subordinados,

presupuesto que maneja, material, equipos o instalaciones a cargo o con responsabilidad directa del puesto.

Descripción del contexto del puesto, analizando el entorno, los condicionantes y otros aspectos organizativos que afectan al puesto.

Al finalizar esta etapa tendremos el catálogo de puestos de trabajo.

- Identificación de perfiles de competencias del puesto

En esta fase, una vez conocidas las características del puesto, procederemos a:

Identificar las competencias técnicas asociadas al desempeño del puesto y a nivelarlas según el grado de dominio que se necesite para su desempeño eficaz. Para ello se analizan todas las funciones a realizar y los conocimientos y habilidades indispensables para su correcta ejecución.

Seleccionar de entre las competencias de cualidad que se han identificado en el diccionario de competencias de la organización aquellas que condicionan un desempeño excelente y nivelarlas de acuerdo a las exigencias del puesto. Esta fase se llama de posicionamiento y en ella se utilizan el diccionario de competencias y las fichas descriptivas de los puestos de trabajo que se han elaborado en las etapas anteriores.

- Análisis de los perfiles de competencias de los profesionales

El objetivo de esta fase es conocer cuáles son los perfiles de competencias de los profesionales que están ocupando los distintos puestos dentro de la organización y determinar si existe concordancia entre éstos y los perfiles de los puestos.

- Evaluación y definición de planes de acción

En esta fase, conocida la situación de la organización con respecto a las competencias que tienen sus profesionales, es el momento de definir las acciones a emprender con respecto a:

Formación. Definición de los planes de formación necesarios para el desarrollo de cada competencia identificada.

Planes de desarrollo personalizados. Cada profesional conoce cuál es su situación y qué competencias debe desarrollar para poder alcanzar los puestos de trabajo para los que está más dotado, por lo que puede, con ayuda de la organización, diseñar su plan de carrera.

Establecimiento de cobertura de puestos de acuerdo con las competencias. Elaboración de un plan de comunicación y presentación del modelo a los

profesionales.http://www.gestion-sanitaria.com/6-implantacion-modelo-competencias-fases.html

2. De acuerdo a la microempresa propuesta en el trabajo de reconocimiento, el grupo debe proponer el proceso de gestión humana basado en competencias para esa empresa, la propuesta debe contener:

a. Justificación de la propuesta que muestre la importancia de la gestión humana en la organización, su aporte al cumplimiento de los objetivos de la empresa y conocimiento sobre el modelo de competencias investigado.

La Gestión Humana es un nuevo sistema de aprendizaje y desarrollo tecnológico y político de la gerencia moderna para dirigir y potenciar el desarrollo de competencias de las personas a través del trabajo coordinado y de la gestión de estrategias de mejoramiento del conocimiento.  La inteligencia corporativa depende en gran medida de las políticas de gestión humana que se ejercen en cada organización.

La gestión humana ha estado relacionada con la administración del recurso humano de manera funcional y operacional, lo cual correspondió a la necesidad de administrar personal en un sistema también mecánico y paternalista con énfasis en la centralización con variados niveles jerárquicos.  La intención se centraba en la administración personal de acuerdo con las labores que debería desarrollar la empresa en el logro de los objetivos propios de la producción. Y el esfuerzo de los jefes radicaba en la búsqueda de un indicador relevante en el contexto de la economía y de las finanzas, la eficiencia.

Hoy la eficiencia es un principio administrativo, que constituye el fundamento indispensable con que todo individuo debe ingresar a la organización para desarrollar sus funciones de competencia. La labor de los gerentes de gestión humana es conducir al personal a lograr la eficacia a través del trabajo grupal y coordinado para buscar conjuntamente la efectividad de la organización en las respuestas que entrega al entorno.

A pesar de las diversas perspectivas sobre el tema, el elemento unificador de cualquier  definición lo distingue de manera singular la gestión estratégica, o sea cómo se integran las personas en el sistema Organizacional para vincularse directamente a la estrategia  empresarial, con el fin de movilizar las capacidades y el talento hacia el logro de los objetivos de desarrollo corporativo  y social.

El sentido y razón de ser de la política en la gestión del desarrollo humano consiste en orientar el potencial de los conocimientos de la inteligencia de la organización, de los valores y la comunicación a un propósito de entregar servicios de calidad a los clientes para contribuir con el mejoramiento y satisfacción de su vida.

b. Análisis y descripción para cada cargo de la empresa (deben proponerse las competencias para cada cargo según lo investigado y según los objetivos de la empresa), estos deben presentarse en los formatos que se utilizados para esto.

DESCRIPCIÓN Y ESPECIFICACIÓN DE PUESTOS

Descripción de PUESTOS: Consiste en enumerar las tareas, deberes y responsabilidades de un puesto que lo van a diferenciar de otro, dentro de la misma empresa. Básicamente, es hacer un inventario de los aspectos más relevantes de éste.Se debe tener en cuenta que en una descripción de cargo el formato que se utilizará debe preservar la misma estructura dentro de la empresa para así lograr la comparabilidad de los datos.

Análisis de PUESTOS: Es un proceso el cual consiste en la obtención, evaluación y organización de la información sobre los PUESTO de una organización. Determina cuales son los deberes, tareas, actividades, naturaleza de los PUESTOS y los tipos de personas ( en términos de capacidad y experiencia) que deben ser contratadas para ocuparlos. Este análisis es la base para la evaluación y la clasificación que se harán de los PUESTOS para efectos de comparación.

Cabe destacar que esta función tiene como meta el análisis de “cada PUESTO” y no el de las personas que lo desempeñan.

Por lo general esta función se refiere a cuatro áreas de requisitos las cuales se aplican a cualquier nivel de PUESTO: Requisitos intelectuales (instrucción básica, experiencia anterior,

adaptación del PUESTO, iniciativa y aptitudes necesarias.) Requisitos físicos (esfuerzo físico, capacidad visual, destreza o habilidad,

complexión física necesaria) Responsabilidades implícitas (supervisión de personal, material,

herramientas o equipos, dinero, títulos o documentos, contactos internos o externos, información confidencial)

Condiciones de trabajo (ambiente de trabajo, riesgos)

La tabla presentada a continuación resume parte de la terminología del análisis de PUESTO.

¿Quién es y qué responsabilidades tiene un analista de puesto?.No se debe olvidar la importancia del analista de puesto ya que el objetivo de éste es reunir los datos los cuales además de ser fidedignos deben ser exactos (con ello se hace referencia a que en determinadas ocasiones existen empleados que tienen la tendencia a exagerar la dificultad de sus puestos), la información debe ser objetiva y verificable.

Cabe señalar que un análisis de puesto es la principal tarea del departamento de recursos humanos. Los analistas son las personas que tienen la responsabilidad de analizar los puestos, ellos necesitan la cooperación de empleados y supervisores de los distintos departamentos ya que son ellos su principal fuente de información.

Métodos de análisisExisten diferentes métodos de obtener información sobre el PUESTO, los más comunes son: Observación directa: Las características más significativas de este

método consisten en que una o más personas obtengan la información acerca de los trabajadores, observando o registrando las tareas asignadas de acuerdo a su puesto de trabajo, de lo cual podemos deducir que esta persona o grupo de ellas tienen una participación interactiva con los trabajadores, como por ejemplo existen empresas hoy en día las cuales graban el trabajo de sus empleados para luego analizarlo, sin embargo este método no se utiliza cuando el trabajo del empleado requiere un esfuerzo mental.

Cuestionario: La descripción y especificación de PUESTO se realiza solicitando al personal que llene un cuestionario en el que responda las preguntas en forma individual, relacionadas con todas las indicaciones posibles acerca del PUESTO, su contenido y sus características. La información recopilada a través del cuestionario se utilizará para obtener datos en el área de los deberes, tareas, propósito del PUESTO, distribución física, requisitos para realizar el trabajo (habilidades, educación, experiencia, exigencias físicas y mentales), el equipo y material que se utilizará, además de temas de interés especial en materia de salud y seguridad.

El cuestionario debe ser preparado de manera que permita obtener respuestas concretas e información útil. Entrevista: Consiste en la interacción entre el analista de cargo y el

empleado, esta interacción permite la eliminación de dudas y desconfianza principalmente frente a empleados conflictivos.o Existen tres tipos de entrevistas:

o Entrevistas individuales, o sea, con cada empleado.

o Entrevistas colectivas, con grupos de empleados que realizan el

mismo trabajo.o Entrevistas con uno o más supervisores que tengan un conocimiento a

fondo del PUESTO. Métodos mixtos: Es la combinación de dos o más métodos de análisis, la

elección de estas combinaciones se hará según las necesidades de cada empresa como por ejemplo: tiempo, objetivo de la descripción, especificación del cargo y personal disponible para esta tarea.

Etapas en el análisis: 1- Etapa de planeación: Como su nombre lo dice en esta etapa sucede la

planificación del análisis de PUESTOS, pero esta planificación a su vez sucede apoyada de distintos pasos los cuales se nombran a continuación:a) En una primera etapa se determina “que” PUESTOS van a describirse.b) Se elabora el organigrama para ver así en que posición va cada uno de

los puestos.c) Se elabora el cronograma de trabajo el cual es utilizado para iniciar el

programa de análisis, este puede ser en escalas superior a inferior o viceversa. Asimismo en forma vertical u horizontal.

d) Se realiza la elección de uno o más métodos de análisis y así el o los métodos escogidos serán con respecto a las necesidades del PUESTO. (Se escogen por lo general varios métodos de análisis dicha elección recaerá en métodos de análisis que vierta las mayores ventajas o menores desventajas.)

e) Se realiza una selección de los factores de especificaciones que se utilizarán en el análisis (Existen dos criterios, el criterio de variedad, este criterio indica características especificas del puesto en análisis las cuales van a variar de acuerdo al nivel jerárquico en que dicho puesto se encuentre y el criterio de generalidad que como su nombre lo indica este criterio debe ser general, o sea debe estar presente en la totalidad de los PUESTOS o al menos en el 75% de ellos para así elegir a los personajes idóneos para el puesto.)

f) Determinación del límite de los PUESTO o amplitud de variación, esta amplitud de variación comprende a la distancia comprendida entre el límite inferior (mínimo) y el límite superior (máximo) que un factor puede abarcar con relación a un conjunto de PUESTO.

2- Etapa de preparación: En esta etapa se dispone de los elementos y personas que se requieren.a) Se escogen los analistas de PUESTO que conformarán el equipo de

trabajo.b) Se prepara el material de trabajo.c) Se dispone del ambiente.d) Se realiza una recolección de datos.

3- Etapa de ejecución: Fase en la que se toman los datos relativos a los PUESTOS que se analizarán para luego redactar un análisis.a) Se realiza una recolección de datos a través de los ya mencionados

métodos de análisis.b) Selección de datos obtenidos.c) Se redacta en forma provisoria el análisis, elaborado por el analista de

cargos.d) Se presenta este informe a la persona correspondiente, para rectificarlo

o ratificarlo.

e) Se vuelve a redactar el análisis pero en forma definitiva.f) Se realiza la presentación oficial del informe final.

Titulo del puesto: Este considera una importancia psicológica al empleado, además debe de indicar los deberes del trabajo e indicar en que nivel dentro de la empresa este se va a desempeñar, además se debe obviar los títulos de puesto idénticos con calificadores y por último títulos en los cuales se restrinja un cargo a un determinado sexo.

Identificación del puesto: Por lo general aborda temas como la ubicación del departamento fecha en la cual se revisó por ultima vez su descripción, en alunas ocasiones contiene un número de nómina o código, número de empleados que llevan ese trabajo y número de empleados del departamento en el cual se encuentra el puesto.

Deberes del puesto: Estos aparecen en orden de importancia, a veces se puede medir el peso o valor de un deber con el porcentaje de tiempo que se dedica, se debe indicar las herramientas y equipo de apoyo que utilizará el empleado y por último se debe realzar las responsabilidades, deberes y metas que se busca lograr.

Especificación del puesto: Esta sección hace referencia a los hábitos, conocimientos y capacidades personales que debe poseer la persona para cumplir los deberes y responsabilidades que se encuentran en ésta sección. Se puede decir además que existen dos áreas: Habilidad que se requiere para el trabajo y exigencias físicas que va realizar el empleado.

Importancia y deficiencias de las descripciones de PUESTO en el área de administración de personal.

Se puede decir que los objetivos del análisis y la descripción de PUESTOS son muchos y ellos constituyen esencialmente las bases y pilares para recursos humanos ya que ayuda en el área de reclutamiento de personal, determina específicamente el perfil del aspirante a un PUESTO, apoya con el material necesario en el área de capacitación de personal, facilita la determinación de salarios (ya que ellos van acorde según el nivel del cargo), debe de motivar al personal, debe prestar apoyo a los jefes o supervisores ( o sea ser una especie de guía) y por último entregar información con respecto a temas como la seguridad, higiene industrial, etc.

De acuerdo con el modelo en estudio el PUESTO debe diseñarse bajo cuatro aspectos: Variedad (reside en el conjunto de acciones del trabajo o en el uso de los equipos y procedimientos que el cargo exige al ocupante. Los PUESTOS que tienen mayor variedad exigen un mayor desafío, ya que los empleados deben utilizar todas sus habilidades y capacidades para realizar en forma exitosa su trabajo), Autonomía ( se refiere a la mayor libertad que el ocupante tiene para coordinar o programar su trabajo, escoger el equipo que

utilizará y decidir cómo lo va a utilizar.),Identificación con la tarea (se refiere a la posibilidad de que el empleado haga un trabajo en forma global para poder identificar con claridad los resultados de su esfuerzo.), Retroalimentación (se refiere a la información que recibe el empleado cuando está trabajando, la cual le indica cómo está realizando su tarea asignada.)

En el área de recursos humanos se consideran de vital importancia las descripciones de PUESTO pero a pesar de ello existen varios problemas empezando por los informes mal escritos lo cual conlleva a un error en las indicaciones hacia el empleado, estos informes no se actualizan constantemente, las tareas o deberes de los empleados no están determinados específicamente y por último pueden limitar el alcance de las actividades de este.

Diseño del puesto: Surge después del análisis del puesto se ocupa de estructurar los puestos para así mejorar la eficiencia de la organización y aumentar la satisfacción de sus empleados en el trabajo, además debe facilitar el logro de los objetivos de la organización y el desempeño del trabajo para la persona a la cual se le establece el puesto.

Base para el diseño del puesto:

Objetivos organizacionales para el puesto, incluyendo tareas, deberes y responsabilidades.

Aspectos de ing. humana que incluyen capacidades y limitaciones humanas.(“Busca adaptar la máquina a la persona y no viceversa.”)

Aspectos de ing. industrial que giran alrededor de procesos eficientes de producción y mejoras a los métodos de trabajo.

EL PUESTO

Aspectos de calidad de vida en el trabajo que crean un ambiente laboral a través de mejoras físicas, psicológicas y sociales.

PASOS EN EL ANÁLISIS DE PUESTOSLos seis pasos para realizar un análisis de puestos son: Paso I: Determinar el uso de la información resultante del análisis de puestos. Se empieza por identificar el uso que se le dará a la información, ya que eso determinará el tipo de datos que se reúnan y la técnica que se utilice para hacerlo.

Paso II: Reunir información sobre los antecedentes. A continuación, es necesario revisar la información disponible sobre los antecedentes, como es el caso de los organigramas, diagramas de proceso y descripciones del puesto. Los organigramas muestran la forma en que la posición en cuestión se relaciona con otros puestos y cuál es su lugar en la organización. El organigrama debe identificar el título de cada población y, por medio de líneas que las conectan, debe mostrar quien debe reportar a quién y con quién se espera que la persona que ocupa el puesto se comunique.Una tabla de proceso ofrece una comprensión más detallada del flujo de trabajo que la que se puede tener con un organigrama. En su forma más simple, un diagrama de proceso muestra el flujo de insumos y productos del puesto estudiado.

Paso III: Seleccionar las posiciones representativas para analizarlas. El siguiente paso es seleccionar varias posiciones representativas que serán analizadas. Esto es necesario cuando hay muchos puestos similares por analizar y cuando toma demasiado tiempo el análisis de, por ejemplo, las posiciones de todos los trabajadores de ensamblaje.

Paso IV: Reunir información del análisis del puesto. El siguiente paso es analizar realmente el puesto obteniendo los datos sobre las actividades del mismo, las conductas requeridas de los empleados, las condiciones de trabajo y los requerimientos humanos.

Paso V: Revisar la información con los participantes. El análisis de puestos ofrece información sobre la naturaleza y funciones del puesto, esta información debe ser verificada con el trabajador que lo desempeña y el superior inmediato del mismo. El verificar la información ayudará a determinar si ésta es correcta, si está completa y si es fácil de entender para todos los involucrados. Este paso de "revisión" puede ayudar a obtener la aceptación del ocupante del puesto con relación a los datos del análisis que se obtuvieron, al darle la oportunidad de modificar la descripción de las actividades que realiza.

Paso VI: Desarrollar una descripción y especificación del puesto. En la mayoría de los casos, una descripción y especificación de un puesto son dos resultados concretos del análisis de la posición; es común que se desarrollen

posteriormente. La descripción del puesto es una declaración por escrito que describe las actividades y responsabilidades inherentes al puesto, así como las características importantes del mismo tales como las condiciones de trabajo y los riesgos de seguridad. La especificación del puesto resume las cualidades personales, características, capacidades y antecedentes requeridos para realizar el trabajo, y podría ser un documento separado o en el mismo documento que la descripción del puesto.

ANEXO No. 1: PROCESO DE ANÁLISIS DEL PUESTO

ESPECIFICACIONES DEL PUESTO

Requerimientos de habilidades

Exigencias físicas

Requerimientos de conocimiento

FUNCIONES DE RECURSOS HUMANOS

Reclutamiento

Selección

Capacitación y desarrollo

DESCRIPCION DEL PUESTO

Tareas

Deberes u obligaciones

DATOS DEL PUESTO

Tareas

Normas de desempeño

Responsabilidades

Conocimiento requerido

Habilidades requeridas

Experiencia necesaria

MÉTODOS PARA RECABAR DATOS

Entrevistas

Cuestionarios

Observaciones

Registros

Diccionario de puestos

FUENTES DE DATOS

Análisis del Puesto

Empleado

c. Políticas de la empresa frente al proceso de reclutamiento y fuentes a utilizar, justificarla

La política constituye el más alto nivel de identidad de la visión de los líderes y, muy especialmente, del gerente de la gestión humana, quien debe conducir, con las directrices de su área, la organización a un estado mayor de satisfacción y de calidad de vida laboral a través de la toma de decisiones estratégicas, ya que su misión profesional por excelencia se fundamenta en constituirse en un facilitador del desarrollo humano integral, en el director de políticas de desarrollo de la organización.

La gestión humana requiere una visión sistemática permanente y dinámica de la organización, para atender la demanda de personal en los diferentes frentes de

ESPECIFICACIONES DEL PUESTOA) Requisitos intelectuales

-Educación: primaria; operaciones con números enteros, conocimiento de materiales utilizados en los procesos de pintura.

-Experiencia de un año; periodo que se juzga necesario para adquirir las habilidades y la familiarización total con su campo de actividad.

-Aptitudes: inteligencia (grupo medio inferior), introversión equilibrada, iniciativa, espíritu critico y creativo, resistencia a la fatiga física y, en especial, a la visual, percepción discriminativa y diferencial (aguda), gran destreza manual, rapidez de reacción ante los estímulos, agudeza visual.

B) Requisitos físicos-Esfuerzo físico: movimiento constante de brazos y piernas, coordinación de movimientos

de los brazos: verticales, horizontales y circulares, firmeza en el pulso, articulación de la rodilla y el cuello en una secuencia de movimientos, agacharse, levantarse, subir y bajar escaleras; el trabajo se ejecuta de pie.

C) Responsabilidades implícitas-Patrimonio: las pérdidas parciales o totales pueden comprobarse por lo que dice el

obrero respecto del material empleado y la mano de obra desperdiciada; es poco probable que se causen daños al equipo (pérdidas pequeñas)

trabajo que afectan la gestión de la empresa y de lo cual depende en gran medida la respuesta de ésta a sus clientes.

Las organizaciones modernas deben fundamentarse en una gestión humana integral, centrada en el conocimiento científico social, para investigar la manera como el sistema humano se relaciona, aprende de su propia capacidad productiva, reconoce el desarrollo de su historia e incrementa su conocimiento a partir del reordenamiento del error.

d. Políticas para el proceso de selección, flujo grama del proceso de selección, se debe hacer claridad de que técnicas se utilizaran y porque.

 Gestión del Talento Humano.

La gestión del talento humano es la responsable de la dimensión humana en la organización, esto incluye:

-       Contratar personas que cumplan con las competencias necesarias para ejercer un cargo.

-       Capacitar a los empleados.

-       Proporcionar los mecanismos y ambientes necesarios que propicien la motivación y la productividad en la organización.

-       Responsabilidades.

-       Apoyar la gestión de la compañía.

-       Representar a los empleados.

e. Modelo para el desarrollo de personal, debe ser claro para cada cargo y responder a las necesidades de acuerdo a las competencias específicas del cargo.

Los administradores tienen un gran número de oportunidades para mejorar el desempeño, motivación y habilidad del personal mediante técnicas de desarrollo dentro y fuera del trabajo. Estas técnicas incluyen:

Ampliar las responsabilidades del personal mediante una delegación y supervisión efectivas.

Incrementar la participación de los empleados en la toma de decisiones en áreas que afecten su trabajo y dar el reconocimiento apropiado a su contribución.

Alentar las iniciativas y sugerencias individuales para mejorar el desempeño del programa.

Proporcionar retroalimentación frecuente y positiva para desempeñar nuevas responsabilidades.

Establecer un programa para la promoción de los empleados como parte del paquete de beneficios de la organización. (Esto ayuda a retener a personal valioso que de otra manera se cambiaría a otra organización.)

Utilizar la interacción diaria con el personal y reuniones para impartir y compartir nuevos conocimientos y experiencias. Permitir a los empleados asistir a cursos, seminarios, congresos y conferencias.

Dar oportunidad para asistir a cursos o becas de estudio en otros programas de planificación familiar dentro y fuera del país (esto puede requerir una propuesta para obtener financiamiento).

Organizar intercambios internos o con una agencia colaboradora (gubernamental o no gubernamental), lo cual también ayuda a promover la coordinación.

Proporcionar materiales de lectura para estudio. Dar capacitación básica y de apoyo regularmente, así como capacitación

especializada en respuesta a las necesidades comunicadas por el personal. Apoyar las visitas de intercambio entre diferentes áreas funcionales dentro de

la organización, tales como: poner a trabajar juntos a un asistente de programa y un asistente financiero para que el primero aprenda más sobre las funciones del departamento de finanzas.

Desarrollar un programa de rotación de trabajo que permita que unos aprendan de otros dentro de la organización.

Varias de las técnicas anteriormente enumeradas, requieren que el personal reciba algún tipo de capacitación ya sea formal o en servicio. Existen ciertos tipos de capacitación que siempre son importantes. Por ejemplo, el personal nuevo siempre necesita orientación en las habilidades básicas que se requieren para su puesto. Cambiar o ampliar un programa generalmente significa que se precisa capacitación adicional para proporcionar a los trabajadores las habilidades que requieren. Como regla general, un miembro del personal necesita capacitación cuando desconoce una actividad que es importante para realizar su trabajo. Sin embargo, la capacitación formal es una solución cara. Los administradores no deben considerar a la capacitación como la solución para todos los problemas de desempeño. Es sólo una de varias opciones para resolver esos problemas y han de utilizarse sólo cuando sea realmente necesario.

Tipos de capacitación y cuándo son necesarios

La capacitación puede efectuarse de manera informal o formal. La informal consta de un conjunto de instrucciones que se dan sobre la marcha, por ejemplo: un supervisor indica a un empleado la utilización correcta de los archivos o enseña a una recepcionista cómo llevar el libro de registro de usuarios. Muchas de las funciones de un supervisor incluyen algún tipo de capacitación. Una retroalimentación constructiva puede mejorar el desempeño de un empleado de una manera más efectiva que la capacitación formal. El administrador debe decidir el tiempo de duración del curso después de determinar que un trabajador necesita capacitación formal. Los cursos de capacitación formal pueden durar

desde un día hasta varios meses, según la complejidad de la tarea que se enseña.

Capacitar para actualizarse trae muchos beneficios

Los administradores deben tener en cuenta la importancia de la capacitación para la actualización a fin de reforzar las habilidades que tienen los trabajadores y ponerlos al día en los avances de su campo. Además, reunir al personal les permite intercambiar ideas y escuchar sugerencias y ello puede representar una experiencia que fortalezca al equipo. En general, los trabajadores disfrutan cuando reciben capacitación adicional, ya que es una forma de lograr su desarrollo y de motivarlos.

Este trabajo se discute si un problema puede resolverse mediante la capacitación o si requiere una solución diferente. También presentará los pasos necesarios para preparar y efectuar un programa formal de capacitación.

Revisión y sistematización bibliográfica, relacionada a la valuación de puestos.

- Evalúa las fases de valuación de puestos, con el fin de determinar las tareas, responsabilidades y actividades que debe ser cumplidas en una jornada normal de trabajo, para así fijar el sueldo de cada puesto, y de esta manera evitar los conflictos laborales.

- Determina los factores de riesgo profesional

- Elaboración de un informe en que evidencie los procedimientos de gestión del talento humano y su relación con los planes encontrados en la empresa objeto de estudio.

- Socialización de los informes técnicos grupales.

Para el cumplimiento de este momento se requiere:

- Revisión y sistematización bibliográfica sobre sistemas de incentivos, ausentismo, rotación de personal, Auditoria de recursos humanos; habilidades directivas; negociación; arbitraje y resolución de conflictos laborales para la empresa seleccionada.

- Analiza los indicadores sobre ausentismo, rotación y desempeño laboral en la empresa seleccionada.

- Recopilación de los resultados obtenidos en el desarrollo del módulo y en el proceso de investigación, para con base a ello diseñar una propuesta integral de

gestión de la Administración de Personal que responda a los requerimientos de la empresa en estudio

- Integración de los informes parciales y socialización del informe final

BIBLIOGRAFIA:

Bohlander, Snell y Sherman. Administración de Recursos Humanos. Décimo Segunda Edición. Capitulo 3. Pag: 85.

Gary Dessler. Administración de Personal. Sexta edición. Capitulo 3. Análisis de puestos, Pág.: 77.

Administración de Salarios e Incentivos. Teoría y Práctica. Miguel Amaya Galeano. Capitulo 7. Pagina 155.