acciÓn cultural popular - acpo plan estratÉgico …©gico... · fundraising . plan estratégico...

ACCIÓN CULTURAL POPULAR - ACPO

PLAN ESTRATÉGICO

2012-2015

Plan estratégico ACPO 2012-2015

www.fundacionacpo.org

2

Índice

1. Introducción

2. Historia

3. Filosofía institucional

4. Áreas de intervención

5. Estructura organizativa

6. Población destinataria

7. Líneas y objetivos estratégicos

8. Resultados y actividades

9. Entidades aliadas

10. Sistema de seguimiento y evaluación

11. Difusión



3

1. Introducción La larga trayectoria de Acción Cultural Popular – ACPO en el ámbito social en Colombia constituye una gran activo de la Organización porque su impacto social quedó grabado en la historia colombiana, y pocas personas de las dos generaciones anteriores a la contemporánea ignoran lo que fue ACPO y, sobre todo, Radio Sutatenza. A su vez, constituye un reto, ya que es necesario posicionarla entre un público más amplio y actual. Esta situación exige de la Organización estrategias claras y concretas que, por una parte, capitalicen lo mejor de ACPO de forma que sirva como plataforma de relanzamiento; y que, por otra, posiciones a ACPO como una organización altamente comprometida con el destino del país, con una profunda vocación humanista y cristiana y con un perfil claramente innovador. El Plan que presentamos es, entonces, estratégico porque tiene una importancia decisiva en la vida de ACPO y en el ejercicio de su vocación hacia el desarrollo integral de la persona, principalmente del campesino. Se basa en principios, porque son los que se mantienen en un mundo donde la única constante es la incertidumbre. Alberga el germen del cambio, porque el compromiso se traduce en la construcción de un orden nuevo para la persona y la sociedad. Este Plan se ha hecho de forma participativa, y a partir de una metodología crítica en la cual hemos visto e interpretado la realidad que nos circunda con la ayuda y el testimonio de campesinos, trabajadores y extrabajadores de ACPO, representantes de las autoridades y gremios de Sutatenza, y, desde luego, el Órgano Gobierno de la Organización. A través de acciones participativas y de la aplicación de instrumentos cualitativos y cuantitativos hemos hecho el análisis interno y el análisis externo. Posteriormente hemos actualizado la misión y la visión de la Organización, y la hemos dotado de valores cuya búsqueda representa una apuesta valiente y arriesgada en la cual nos queremos empeñar. En un equipo más pequeño hemos fijado, por último, un plan operativo que hemos llamado “inteligente”, ya que puede modificarse sin alterar los objetivos ni, desde luego, los principios organizacionales. El plan operativo se llama “inteligente”, sobre todo, por su capacidad de expansión, y de integración. Expansión hacia acciones cada vez más ambiciosas e integración de más y más actores.



4

2. Historia Acción Cultural Popular - ACPO, a través de las Escuelas Radiofónicas, marcó un hito en la historia de Colombia tanto por su contribución al desarrollo de campo, como por la creación de un modelo de educación popular, la EFI (Educación Fundamental Integral), que alcanzaría un amplio reconocimiento en el país y más allá de sus fronteras. En efecto, una cifra tan representativa como los más de cuatro millones y medio de alumnos y alumnas que desde 1948 hasta 1995 se formaron a través de las Escuelas Radiofónicas, hablan del éxito de esta colosal empresa, pensada, inspirada y guiada por Monseñor José Joaquín Salcedo, y de sus medios emblemáticos: Radio Sutatenza y el periódico El Campesino, entre otros. Distintas circunstancias coyunturales y estructurales determinaron, en la década de los ochenta del siglo pasado, la finalización de una gran etapa en la vida de la institución. Esa misma época dio inició a un proceso de discernimiento sobre los nuevos medios que pudieran responder a las exigencias y necesidades, también nuevas, del campo y de la sociedad en Colombia, conservando el espíritu de la institución y el mandato fundacional. Ahora, enfrentados a nuevos tiempos y nuevos retos, ACPO se lanza a una nueva etapa de servicio a los más necesitados, haciendo acopio de toda su historia y con un reto de futuro por delante.



5

3. Filosofía institucional Fin fundacional

ACPO tiene por fin la Educación Fundamental Integral cristiana del pueblo, especialmente de los campesinos adultos, mediante cualquier sistema de comunicación, con sus elementos de acción. Sus contenidos abarcan la capacitación básica y la preparación para la vida social y económica del pueblo, a la luz de los principios cristianos, de acuerdo con las diversas condiciones, para despertar en aquél el espíritu de reflexión e iniciativa que lo motive a seguir con su propio esfuerzo, en el trabajo del desarrollo personal y comunitario (Estatutos, Artículo 3). Misión Promover el desarrollo cultural, social y económico del pueblo colombiano. Visión

ACPO será una organización social de referencia en Colombia por la calidad de sus intervenciones, la pertinencia de sus aportes y por su capacidad de aunar esfuerzos públicos y privados, nacionales e internacionales, que contribuyan a la defensa y promoción de la persona humana, desde la perspectiva de la verdad y la justicia. ACPO será reconocida por el uso y difusión de las tecnologías de la información y la comunicación para el alcance de sus fines sociales. Principios

Visión integral de la persona humana

Promoción de la persona y de la comunidad

Dimensión ética y moral

Innovación constante

Orientación a resultados Valores

Coherencia

Ética y transparencia

Diálogo y participación

Responsabilidad y autonomía

Calidad



6

4. Áreas de intervención

Proyectos

Educación Fundamental Integral (EFI)

Alfabetización digital

Liderazgo

Sociedad y participación

Salud

Valores

Desarrollo socioeconómico

Cadenas productivas

Infraestructuras productivas

Generación de ingresos

Asociación

Investigación e innovación I+D+i para la educación

I+D+i para el desarrollo rural

Líneas transversales

Valores cristianos

Derechos Humanos

Igualdad de oportunidades

Sostenibilidad medioambiental

Construcción de paz y convivencia

Servicios

Formación orientada a la acción social

Asistencia técnica y evaluación

Fundraising



7

5. Estructura organizativa



8

6. Población destinataria El mandato fundacional de ACPO establece en su Artículo 3 que su acción se dirige, en general, al pueblo, y, de manera especial, a los campesinos adultos. El Artículo 4, por su parte, se refiere al estímulo que deberá dar ACPO a la promoción y grupos de comunidades campesinas.

Manteniendo el espíritu fundacional, ACPO dirige su acción a todo el pueblo colombiano y, en especial al campesinado.

ACPO atenderá al desarrollo integral de la persona y promoverá su integración y participación social. En orden al desarrollo comunitario, ACPO contribuirá a la conformación y/o fortalecimiento de asociaciones orientadas a la generación de ingresos y al bien común.

ACPO desarrollará sus actividades en todo el territorio nacional. No obstante, y de acuerdo con el Artículo 1 de los Estatutos, podrá desarrollar acciones en el exterior.

Finalmente, ACPO ofrecerá servicios de formación, asistencia técnica y evaluación a organizaciones del Tercer Sector y a las administraciones públicas que lo soliciten, siempre dentro del marco de acción definido en su filosofía institucional.



9

7. Líneas y objetivos estratégicos

Líneas estratégicas Objetivos estratégicos

1. Renovación y consolidación del modelo de intervención social.

1. Desarrollar un sistema de intervención social centrado en los criterios de pertinencia, impacto, eficacia, eficiencia, cobertura, sostenibilidad y viabilidad.

2. Relanzar la acción social de ACPO a través de programas y proyectos propios de la organización, de acuerdo con su filosofía institucional.

2. Desarrollo e implementación de un sistema integrado de comunicación, difusión y mercadeo.

Posicionar a ACPO como una entidad social de referencia en Colombia.

3. Fortalecimiento de la estructura económica y financiera.

1. Movilizar recursos económicos orientados a la labor social de ACPO tanto de financiadores y socios locales como internacionales. 2. Captar recursos para la inversión social a partir de la venta de servicios.

Ciclo del plan estratégico



10

8. Resultados y actividades

Línea estratégica 1 Renovación y consolidación del modelo de intervención social.

Objetivo 1 Desarrollar un sistema de intervención social centrado en los criterios de pertinencia, impacto, eficacia, eficiencia, cobertura, sostenibilidad y viabilidad.

Resultados Actividades

Desarrollar y estandarizar un modelo propio de intervención social.

Diagnóstico de los modelos de intervención en vigor.

Diseño del modelo y de los instrumentos del mismo.

Prueba del modelo y ajustes.

Implementación.

Certificar el modelo de intervención dentro de la norma ISO 9001

Diagnóstico del sistema general de gestión de ACPO.

Desarrollo de los instrumentos generales de gestión.

Realizar la auditoría externa.

Obtener la certificación.

Objetivo 2

Relanzar la acción social de ACPO a través de programas y proyectos propios de la organización, de acuerdo con su filosofía institucional.


Gestionar un proyecto tipo de acuerdo con el modelo creado.

Formulación del proyecto.

Ejecución del proyecto.

Realización de procesos de monitoreo y evaluación permanente.

Evaluación expost y ajustes del modelo.

Gestionar integralmente (identificación, formulación, financiación, ejecución y evaluación) programas y proyectos cofinanciados por entidades públicas y privadas, nacionales y extranjeras.

Planificación anual de proyectos.

Identificación de contrapartes locales y grupos beneficiarios.

Realizar gestiones orientadas a la financiación.

Ejecución de los proyectos.

Evaluación y ajustes.

Gestionar la creación y/o participación en redes nacionales e internacionales relacionadas con el sector social.

Identificación de redes.

Inscripción y participación en dichas redes.

Constitución de una red de formación online (universidades y centros de formación)

Constitución de redes de entidades campesinas y/o relacionadas con el campo.



11

Línea estratégica 2

Desarrollo e implementación de un sistema integrado de comunicación, difusión y mercadeo.

Objetivo Posicionar a ACPO como una de las entidades de mayor impacto social y reconocimiento en Colombia.


Definir y segmentar el mercado de posibles socios, donantes y financiadores.

Realizar el estudio de mercado nacional e internacional.

Segmentar el mercado.

Elaborar la base de datos del mercado por segmentos.

Definir la estrategia de acción para cada segmento.

Difundir la marca ACPO entre el mercado segmentado.

Elaborar y/o actualizar el material de comunicación.

Distribuir comunicados por diferentes medios.

Aumentar las acciones a través de las redes sociales y medir su impacto.

Difundir la marca a través de los medios masivos de comunicación a través del sistema de free press (publicity).

Participar en redes nacionales e internacionales de ONG.

Obtener y fidelizar socios, aliados, colaboradores y donantes.

Realizar campañas permanentes de captación de socios y aliados.

Realizar un evento anual de captación y visibilización.

Captar socios de cuota en los eventos y en las actividades de relaciones públicas.



12

Línea estratégica 3 Fortalecimiento de la estructura económica y financiera.

Objetivo 1 Movilizar recursos económicos orientados a la labor social de ACPO tanto de financiadores y socios locales como internacionales.


Implementar del sistema de campañas anuales de captación de fondos.

Investigar el mercado de grandes donantes y elaborar las bases de datos.

Formular los proyectos tipo para actualizar de acuerdo con los donantes.

Realizar la planificación anual de grandes donantes y/o socios.

Realizar acciones de relaciones públicas con grandes donantes.

Presentar proyectos y monitorear el proceso de resolución.

Aumentar progresivamente los ingresos para proyectos y para gastos estructurales.

Hacer un estudios de costos para establecer el mínimo crítico para el funcionamiento de ACPO.

Realizar campañas anuales de captación de fondos para proyectos (grandes, medianos y pequeños donantes)

Hacer estudios permanentes de la competencia

Realizar una captación que cubra el 100% de los gastos operativos, además de los gastos propios de los proyectos.

Objetivo 2

Captar recursos para la inversión social a partir de la venta de servicios.


Elaborar la cartera de servicios.

Definir los servicios.

Diseñar los servicios.

Elaborar una cartera de consultores.

Realizar las acciones comerciales de venta de servicios.

Definir y segmentar el mercado..

Planificar y ofrecer los servicios tanto a nivel nacional como internacional.

Ejecutar y evaluar los servicios prestados.

Crear el Centro de Altos Estudios de Desarrollo.

Elaborar el plan de desarrollo

Diseñar la oferta formativa

Realizar acciones de mercadeo

Implementar la acción formativa



13

9. Entidades aliadas

Para la ejecución del Plan Estratégico, la Dirección realizará gestiones de asocio y recaudación, entre otras, en las siguientes entidades con entidades públicas y privadas, nacionales e internacionales, de acuerdo con un cuidadoso plan de comunicación y marketing. 1. Nacionales 1.1 Públicas

Ministerio de Agricultura

Ministerio de Educación

Ministerio TIC

Ministerio de Industria

Secretarías de los anteriores ministerios en los distintos departamentos

SENA

Acción Social 1.2 Privadas

Banco de la República

Banco Agrario

Conexión Colombia

Endesa

Ecopetrol

Carrefour

Hewlett-Packard Colombia Seguros Bolívar Survisión Ltda. Interquim S.A. - Akzo Nobel La Fayette Universidad de La Sabana Merck S.A Ecopetrol S.A. Félix García Ltda.

Otras Universidades

Plan Internacional

Mediana empresa 2. Internacionales 2.1 Públicas

Unión Europea

BID

Comunidad de Madrid



14

Comunidad de Cataluña

Ayuntamiento de Barcelona

Gobierno de La Rioja

Ayuntamiento de Logroño

Ayuntamiento de Palencia

Gobierno de Castilla y León

Cooperación Alemana

JICA

USAID

Cooperación Holandesa

Cooperación Suiza 2.2 Privadas Alemania

Fundación Konrad Adenauer Austria

Two Wings Bélgica

Servicio de Cooperación Misionaria para el Desarrollo

Asociación para la Cooperación Técnica, Cultural y Educación

Oxfam Solidaria

Solidaridad Mundial

Formation Cooperation au Developpement

Volens Canadá

Canadian Auto Workers Social Justice Fund (CAW SJF)

Canadian Labour Congress

Canadian Co-operative Association (CCA)

CARE

Canadian Centre for International Studies and Cooperation (CECI)

Codevelopment Canadá

Canadá World Youth España

Asociación Ayuda Intercambio y Desarrollo (AIDA)

Asociación Internacional Unimos

Asociación Sociocultural y de Cooperación al Desarrollo por Colombia e Iberoamérica (ACULCO)

Asociación Global Humanitaria

ADRA



15

Asociación Iberoamericana para la Cooperación, del Desarrollo y los Derechos Humanos (AICODE)

Asociación de investigación y Especialización sobre Temas Iberoamericanos (AIETI)

ALBOAN

Alfabetización Sin Fronteras

Amigos de América Latina

Cáritas Española

Centro de Investigación y Cooperación al Desarrollo (CIDEAL)

Cooperación al Desarrollo y Promoción de Actividades Asistenciales (CODESPA)

Associació Cooperacció

Federación Mundo Cooperante

Fundación Desarrollo Sostenido (FUNDESO)

Fundación Internacional de Apoyo al Desarrollo Local y Social (FIADELSO)

Fundación Humanismo y Democracia

Juan Ciudad

PROCLADE Fundación

Solidaridad Internacional

Federación de Asociaciones Acción (VERAPAZ) Estados Unidos

Gifts Kind International

Aid to Artisans

Carana Corporation

Milliam J. Clinton Found

Cooperative Housing Foundation (CHF International)

General Electric Foundation

Georgetown University / Center for Latin American Studies

Habitat for Humanity

Fondo Patrick y Anna M. Cudahy

Intercambio para el Desarrollo Internacional

The Resource Foundation (TRF) Francia

Acting for Life Holanda

Solidaridad Network Italia

Associazione Italiana Amici di Raoul Follereau

Movimientos Laicos América Latina – MLAL

Noi per Loro México

Compartamos



16

Suiza

WWF

E-Changer – Interteam

3. Eclesiásticas

Secretariado Nacional de Pastoral Social

ADVENIAT (Alemania)

Arquidiócesis de Chicago.

Arquidiócesis de Munchen.

Arzobispado de Colonia.

CAL – Roma

Caritas Italiana.

Conferencia Episcopal de los Estados Unidos.

Conferencia Episcopal Española

Conferencia Episcopal Italiana.

Congregación de las Hermanas de San Pedro Claver (Roma).

Diócesis de Austin (Estados Unidos).

Kirche in Not (Alemania).

Kock Foundation INC

Littley Way Association

Manos Unidas

Misereor

Populorum Progressio

Trocaire

Vicariato de Roma



17

10. Sistema de seguimiento y evaluación Para el seguimiento del plan se establecen dos estancias: 1. Comité Permanente de Seguimiento y Evaluación (CPSE) Conformado por la Dirección General y el equipo técnico, se reúnen cada semana con la siguiente agenda básica:

Evaluación de la implementación de las actividades

Análisis de eventuales problemas críticos

Planificación semanal 2. Junta Directiva

Se reúne cada mes con la siguiente agenda básica:

Evaluación de la implementación de las actividades

Análisis de eventuales problemas críticos

Revisión y ajustes de la planificación mensual

Distribución de las actividades de representación



18

11. Difusión

El Plan Estratégico se difundirá entre los grupos de interés de ACPO dentro del primer trimestre de implementación del mismo. Posteriormente el equipo de trabajo de ACPO recibirá información continua de la puesta en marcha del Plan a través de los medios habituales de comunicación: reuniones generales y correo electrónico. Para su difusión a la sociedad en general, ACPO utilizará los medios masivos con los que cuenta: correo electrónico, página Web, redes sociales u otros a juicio de la Dirección General.

acciÓn cultural popular - acpo plan estratÉgico …©gico... · fundraising . plan estratégico...

Documents