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NORMABRASILEIRA ABNT NBRISO9004

Segunda edicao14.05.2010

Valida a partir de14.05.2010

Versao corrgida21.07.2010

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Gestao para 0sucesso sustentado de umaorganiza~ao - Uma abordagem da gestao daqualidadeManaging for the sustained success of an organization -A quality management approach

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ICS 03.120.10 ISBN 978-85-07-02068-4

ASSOCIAc ; :AoBRAS ILE IRAD E N ORM ASTECNICAS

Nurnero de referenclaABNT NBR ISO 9004:2010

47 paqlnas

ISO 2009 - ABNT 2010

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1802009Todos os direitos reservados. A menos que especificado de outro modo, nenhuma parte desta publlcacao pode ser reproduzidaou utilizada po r qualquer meio, eletronlco ou rnecanlco, incluindo fotocopla e microfilme, sem per rn ls sa o po r escrito da ABNT,unico representante da 180 no terr itorio brasileiro.ABNT 2010Todos os direitos reservados. A menos que especificado de outre modo, nenhuma parte desta publlcacao pode ser reproduzidaou utilizada por qualquer meio, eletronlco ou rnecanlco, incluindo fotocopia e microfilme, sem perrnlssao por escrito da ABNT.ABNTAv.Treze de Maio, 13 - 28 andar20031-901 - Rio de Janeiro - RJTel.: + 5521 3974-2300Fax: + 5521 [email protected]

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Sumario PaginaPrefacio Nacional vIntrodu~io vi1 Escopo 1

Referencia normativa 1Termos e defini~oes 1Gestio para 0sucesso sustentado de uma organiza~io 1Generalidades 1Sucesso sustentado 2o ambiente da organiza~io 2Necessidades e expectativas das partes interessadas 3Estrategia e politica 3General idades 3Estrategia e formula~io de politicas 4Estrategia e desdobramento das politicas 4Generalidades 4Processos e pratlcas 5Desdobramento 5Comunicat;io da estrategia e politica 5Gestio de recursos 6General idades 6Recursos financeiros 6Pessoas da organ izat;io 6Gestio de pessoas 6Competencia das pessoas 7Envolvimento e motivat;io das pessoas 7Fornecedores e parceiros 8General idades 8Selet;io, avaliat;io e melhoria das capacidades de fornecedores e parceiros 8Infraestrutura 9Ambiente de trabalho 9Conhecimento, informat;io e tecnologia 10General idades 10Conhecimento 10Informat;io 10Tecnologia 10Recursos naturais 11Gestio de processos 11Generalidades 11Planejamento e controle de processos 11Responsabilidade e autoridade pelos processos 12Monitoramento, medit;io, analise e analise critica pela diret; i 0 12Generalidades 12Monitoramento 12Medit;io 13General idades 13Indicadores-chave de desempenho 13Auditoria interna 14Auto-avalia~io 15Benchmarking 15

2344.14.24.3,.., 4.4. . . . .. . . . . .0s 50 5.1- -N 5.2i : : i 5.3n

e n 5.3.1c. 5.3.2E" < : t 5.3.3L() 5.4J')CJ ' )CJ ' )N 60 6.1C'C 6.2le : . .

6.3L()co 6.3.1. . . . . . 6.3.200 6.3.3- -< :t 6.4l"-e 6.4.10 6.4.2c O 6.5I 6.6ilB 6.7J0 6.7.1tIl1 ii 6.7.2Qlo 6.7.3Ql

6.7.4Ctil 6.8E.g l 7ni:ij 7.1" i i i~ 7.2!II 7.3e n!II 80 8.1>" i i i 8.2: : : : JC 3 8.3>

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ABNT NBR ISO 9004:20108.4 Analise 168.5 Analise critica das informac;oes de monitoramento, medic;ao e analise 179 Melhoria, inovac;ao e aprendizagem 179.1 Generalidades 179.2 Melhoria 189.3 Inovac;ao 189.3.1 Generalidades 189.3.2 Aplicac;ao 199.3.3 Momento oportuno 199.3.4 Processos 199.3.5 Riscos 199.4 Aprendizagem 19Anexo A (informativo) Ferramenta de aute-avallacac 21A.1 Generalidades 21A.2 Modelo de maturidade 21A.3 Autoavaliac;ao dos elementes-chave 22A.4 Autoavaliac;ao dos elementos detalhados 22A.5 Uso das ferramentas de autc-avatlacac 22A.6 Resultados de autc-avallacao e planejamento da melhoria e inovac;ao 24Anexo B (informativo) Principios de gestao da qualidade 39B.1 Generalidades 39B.2 Principio 1: Foco no cliente 39B.3 Principio 2: Lideranc;a 40B.4 Principio 3: Envolvimento das pessoas 40B.5 Principio 4: Abordagem por processos 41B.6 Principio 5: Abordagem sistimica de gestao 41B.7 Principio 6: Melhoria continua 42B.8 Principio 7: Abordagem de tomada de decisoes baseadas em fatos 42B.9 Principio 8: Relac;oes mutuamente beneficas com fornecedores 43Anexo C (informativo) Correspondincia entre a ABNT NBR 150 9004:2009 e a ABNT NBR 150 9001 :2008 44Bibliografia 46

FigurasFigura 1 - Modelo ampliado baseado em um processo de sistema de gestao da qualidade viiFigura A.1 - Modelo gene rico para os crlterlos e elementos de autc-avallacae relacionados

aos niveis de maturidade 22Figura A.2 - Exemplo ilustrativo de resultados de uma autc-avallacao 23

TabelasTabela A.1 - Elementoschave de auto-avallacac e correlacao entre elementcs-chave e niveis dematuridade 25Tabela A.2 - Aute-avallacao dos elementos detalhados da 5ec;ao 4 - Gestao para 0 sucesso sustentado

de uma organizac;ao 27Tabela A.3 - Autoavaliac;ao dos elementos detalhados da sec;ao 5 Estrategia e politica 28Tabela A.4 - Autoavaliac;ao dos elementos detalhados da 5ec;ao 6 Gestao de recursos 30Tabela A.5 - Autoavaliac;ao dos elementos detalhados da 5ec;ao 7 - Gestao de processos 33Tabela A.6 - Autoavaliac;ao dos elementos detalhados da 5ec;ao 8 - Monitoramento, medic;ao, analise e

revisao 34Tabela A.7 - Autoavaliac;ao dos elementos detalhados da 5ec;ao 9 Melhoria, lnovacao e aprendizagem 37

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Prefacio NacionalA Assoclacao Brasileira de Normas Tecnicas (ABNT) e 0Foro Nacional de Norrnallzacao. As Normas Brasileiras,cujo conteudo e de responsabilidade dos Comites Brasileiros (ABNT/CB), dos Organismos de NorrnallzacaoSetorial (ABNT/ONS) e das Cornlssoes de Estudo Especiais (ABNT/CEE), sao elaboradas por Cornlssoes deEstudo (CE), formadas por representantes dos setores envolvidos, delas fazendo parte: produtores, consumidorese neutros (universidade, laborat6rio e outros).as Documentos Tecnicos ABNT sao elaborados conforme as regras das Diretivas ABNT, Parte 2.A Assoclacao Brasileira de Normas Tecnicas (ABNT) chama atencao para a possibilidade de que alguns doselementos deste documento podem ser objeto de direito de patente. A ABNT nao deve ser consideradarespons8vel pela identiflcacao de quaisquer direitos de patentes.

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A ABNT NBR ISO 9004 foi elaborada no Comite Brasileiro da Qualidade (ABNT/CB-25), pela Comissao de Estudode Sistemas da Qualidade (CE-25:002.18)). a Projeto circulou em Consulta Nacional conforme Edital nQ03,de 03.03.2010 a 05.04.2010, com 0 numero de Projeto ABNT NBR ISO 9004.Esta Norma e uma adocao identica, em conteudo tecnlco, estrutura e redacao, a ISO 9004:2009, que foielaborada pelo Technical Committee Quality Management and Quality Assurance (ISO/TC 176),Subcommittee Quality Systems (SC 02), conforme ISO/IEC Guide 21-1 :2005.Esta segunda ediyao cancela e substitui a edlcao anterior (ABNT NBR ISO 9004:2000), a qual foi tecnicamenterevisada.Esta versao corrigida da ABNT NBR ISO 9004:2010 incorpora a Errata 1 de 21.07.2010.a Escopo desta Norma Brasileira em ingles e 0seguinte:ScopeThis Standard provides guidance to organizations to support the achievement of sustained success by a qualitymanagement approach. I t is applicable to any organization, regardless of size, type and activity.This Standard is not intended for certification, regulatory or contractual use.

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Introdu~ioEsta Norma fornece orlentacao para apoiar qualquer orqanlzacao que esteja operando dentro de urn ambientecomplexo e exigente, e sempre em rnudanca, a alcancar 0 sucesso sustentado, atraves de uma abordagem degestao da qualidade.a sucesso sustentado de uma orqanlzacao e alcancado atravss da sua habilidade em atender as necessidadese expectativas dos seus clientes e demais partes interessadas, a Iongo prazo e de forma equilibrada. a sucessosustentado pode ser alcancado pela gestao eficaz da orqanizacao, atraves da consclencla do ambienteorganizacional, pelo aprendizado e pela lntroducao de melhorias ou lnovacoes, ou ambas.. . . ,. . . . . .

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Esta Norma promove a auto-avallacao como uma ferramenta importante para a analise critica do nivel dematuridade da orqanlzacao, abrangendo sua llderanca, estrateqia, sistema da gestao, recursos e processos, paraidentificar pontes fortes e fracos bern como oportunidades tanto de melhoria quanta lnovacao, ou ambas.Esta Norma fornece uma vi sao mais ampla da gestao da qualidade do que a ABNT NBR ISO 9001; trata dasnecessidades e expectativas de todas as partes interessadas pertinentes, e fornece orlentacao para a melhoriasistematica e continua do desempenho global da orqanlzacao, A Figura 1 apresenta urn modele ampliado de urnsistema da gestao qualidade com base em processo, incorporando os elementos das ABNT NBR ISO 9001e ABNT NBR ISO 9004.

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Partesinteressadas

Melhoria continua do sistema de gestao da qualidadesucesso sustentadombiente

da orqanlzacaoAmbiente

da orqanlzacaoABNT NBR ISO 9004

5e~ao 4Gestao para 0

sucesso sutentadoPartes

interessadas

Necessidadese expectativas

5e~ao 9Melhori a, lnovacao e

aprendizagem5e~ao 5Resposabilidade

da direcao

ABNT NBR ISO 9004ABNT NBR ISO 9004Secao 6

Gestao de recursos(ampliado)

ABNT NBR ISO 90015e~ao 6

Gestao de recursos5e~ao 8ABNT NBR

ISO 9001 Monitoramento,medl cao, ana lise eanalise critica

ClientesClientesABNT NBR ISO 9001

ABNT NBRISO 9004

ABNT NBR ISO 9004Se~ao 7Gestao de processos

LegendaBase: Principios de gestao da qualidade (ABNT NBR ISO 9000)...... Fluxo de lntorrnacao~ Atividades queagregam valor ..... ....J

Figura 1 - Modelo ampliado baseado em um processo de sistema de gestao da qualidadeEsta Norma foi desenvolvida de forma a manter a coerencla com a ABNT NBR ISO 9001 e ser compatrvel comoutras normas de sistema de gestao. Estas normas se complementam mutuamente, mas tambern podem serutilizadas de forma independente.o Anexo A fornece uma ferramenta para que as orqanlzacoes auto-avaliem os seus pr6prios pontos fortese fracos, para determinar 0seu nivel de maturidade e para identificar oportunidades de melhoria e lnovacao,o Anexo B fornece uma descricao dos principios de gestao da qualidade que sao os fundamentos das normas degestao da qualidade preparadas pelo ISO/TC 176 (ABNT/CB-2S).o Anexo C apresenta uma correspondencla, secao por secao, entre a ABNT NBR ISO 9001 :2008 e esta Norma.

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NORMA BRA51LElRA ABNT NBR ISO 9004:2010

Gestio para 0sucesso sustentado de uma organiza~io - Umaabordagemda gestio da qualidade

1 EscopoEsta Norma fornece orlentacao as orqanlzacoes para 0 alcance do sucesso sustentado atravss de umaabordagem da gestao da qualidade. E aplicavel a qualquer orqanlzacao, independentemente do tamanho, tipoe atividade.Esta Norma nao se destina a certiflcacao nem ao usa regulamentar ou contratual.

2 Referencianormativao documento relacionado a seguir e lndlspensavel a apllcacao deste documento. Para reterenclas datadas,aplicam-se somente as edlcoes citadas. Para refersnclas nao datadas, aplicam-se as edlcoes mais recentes doreferido documento (incluindo emendas).ABNT NBR ISO 9000, Sistemas de gestao da qualidade - Fundamentos e vocebuterio

3 Termos e defini~oesPara os efeitos deste documento, aplicam-se os seguintes termos e deflnlcoes,3.1sucesso sustentado resultado da capacidade de uma orqanlzacao para alcancar e manter os seus objetivos de longoprazo3 . 2ambiente da organiza;iocomblnacao de fatores internos e externos e condlcoes que podem afetar 0alcance dos objetivos da orqanlzacaoe 0seu comportamento em relacao as suas partes interessadas

4 Gestaopara0sucesso sustentado de umaorganiza~ao4.1 GeneralidadesPara alcancar sucesso sustentado, convsrn que a alta dlrecao adote uma abordagem de gestao da qualidade.Convern que 0 sistema de gestao da qualidade da orqanlzacao se baseie nos principios descritos no Anexo B.Estes principios descrevem conceitos que sao a base de um sistema eficaz de gestao da qualidade. Convern que,para alcancar sucesso sustentado, a alta dlrecao aplique estes principios para a orqanlzacao do sistema degestao da qualidade.Convern que a orqanlzacao desenvolva 0seu sistema de gestao da qualidade para assegurar

a utlllzacao eficiente de recursos,a tomada de declsoes base ada em evidencia factual, e

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. . . .~ NOTAE~


o foco na satlsfacao do cliente, bem como sobre as necessidades e expectativas de outras partesinteressadas pertinentes.NOTA Nesta Norma, 0 termo "alta direyao" se refere ao mais alto nfvel de autoridade de tomada de decisao em umaorqanlzacao, e 0 termo "a orqanlzacao" abrange todas as pessoas em uma orqanlzacao, Isto e consistente com as deflnlcoesdos termos constantes na ABNT NBR ISO 9000.4.2 5ucesso sustentadoA orqanlzacao pode alcancar sucesso sustentado pela constante satlsfacao das necessidades e expectativas dassuas partes interessadas, de uma forma balanceada, a longo prazo.o ambiente de uma orqanlzacao esta em constante mudanca e e incerto, e, para alcancar 0 seu sucessosustentado, convsm que sua alta direcao

tenha uma perspectiva de planejamento de longo prazo,

constantemente monitore e analise regularmente 0ambiente da orqanizacao,identifique todas as suas partes interessadas, avalie os seus impactos potenciais sobre 0 seu desempenho,bem como para determinar a forma de satisfazer as suas necessidades e expectativas de uma formabalanceada,engaje continuamente as partes interessadas, e as mantenha informadas sobre as atividades e os pianos daorqanizacao,considere as relacoes mutuamente beneflcas com fornecedores, parceiros e outras partes interessadas,faca usa de uma ampla variedade de abordagens, incluindo a naqoclacao e rnedlacao, para balancear asnecessidades e expectativas frequentemente conflitantes das partes interessadas,identifique os riscos de curto e longo prazo associados, e implemente uma estrateqia global paraa orqanlzacao para atenua-los,antecipe necessidades futuras dos recursos (incluindo as competenclas exigidas das pessoas daorqanlzacao ),estabeleca processos adequados para a reallzacao da estrateqia da orqanizacao, assegurando que eles saocapazes de responder rapidamente a evolucao das clrcunstanclas,avalie periodicamente a conformidade com os pianos e procedimentos atuais, e tome as acoes corretivase preventivas apropriadas,assegure que as pessoas da orqanlzacao tenham oportunidades de aprendizagem para seu pr6prio beneflcio,bem como para manter a vitalidade da orqanizacao, eestabeleca e mantenha processos para lnovacao e melhoria contrnua.

4.3 0ambiente da organiza~aoo ambiente de uma orqanlzacao estara continuamente passando por rnudancas, independentemente de seu porte(grande ou pequena), suas atividades e produtos, ou seu tipo (com ou sem fins lucrativos); consequentemente,convsm que isso seja monitorado constantemente pela orqanlzacao, Convern que esse monitoramento permitaa orqanizacao identificar, avaliar e gerenciar os riscos relacionados com as partes interessadas, e as suasnecessidades e expectativas em contrnua mudanca,Convem que a alta dlrecao tome declsoes de mudanca organizacional e lnovacao na ocaslao oportuna, a fim demanter e melhorar 0desempenho da orqanlzacao .

Para mais lnformacoes sobre gestao de riscos, ver ABNT NBR ISO 31000.

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4.4 Necessidades e expectativas das partes interessadasAs partes interessadas sao individuos e outras entidades que agregam valor a orqanizacao, ou estao de algumaforma interessadas ou afetadas pelas atividades da orqanlzacao, Ir ao encontro das necessidades e expectativasdas partes interessadas contribui para a reallzacao do sucesso sustentado da orqanlzacao.Alern disso, as necessidades e expectativas de cada uma das partes interessadas sao diferentes, podem estarem conflito com as das outras partes interessadas, ou podem mudar muito rapidamente. Os meios pelos quaisas necessidades e expectativas das partes interessadas sao expressas e satisfeitas podem ter uma grandevariedade de formas, incluindo a colaboracao, cooperacao, naqoclacao, tercelrizacao, ou encerramento de umaatividade.

Tabela 1 - Exemplos de partes interessadas e suas necessidades e expectativas

Parte interessada Necessidades e expectativasClientes Qualidade, preco e entrega, desempenho dosprodutos

Lucratividade sustentadaProprietarios/acion istas TransparenclaBom ambiente de trabalho

Pessoas da orqanlzacao Seguranca de empregoReconhecimento e recompensa

Fornecedores e parceiros Beneficios rnutuos e continuidadeProtecao ambiental

Sociedade Comportamento etlcoCumprimento das requisitos legais eregulamentares

til~o.tIl1 iiQloQl"Ctil~ 5 Estrategia e politicai:ij

NOTA Embora a maioria das organizar,:6esuse descricoes semelhantes para as suas partes interessadas (por exemplo,clientes, proprietarios/aclonlstas, fornecedores e parceiros, pessoas da orqanlzacao), a composlcao destas categorias podevariar significativamente ao longo do tempo e entre organizar,:6es,empresas, nacoes e culturas.

5.1 GeneralidadesPara alcancar sucesso sustentado, convern que a alta dlrecao estabeleca e mantenha uma rnlssao, uma visaoe valores para a orqanizacao. Estes devem ser claramente compreendidos, aceitos e apoiados pelas pessoasda orqanlzacao e, como apropriado, por outras partes interessadas.NOTA Nesta Norma, uma "rnlssao" e uma descrlcao das raz6es pelas quais a orqanlzacao existe, e uma "vlsao" descreveo seu estado desejado, ou seja, aquilo que a orqanizacao pretende ser e como ela quer ser vista pelas suas partesinteressadas.


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5.2 Estrategia e formula~ao de politicasConvern que a alta dlrecao defina claramente a estrateqia e as politicas da orqanizacao, a fim de ter a rnlssao,a vlsao e os valores aceitos e apoiados por suas partes interessadas. Convem que 0 ambiente da orqanlzacaoseja regularmente monitorado para determinar se existe uma necessidade de analisar criticamente e (quandoapropriado) revisar a estrateqla e as politicas. A fim de estabelecer, aprovar e apoiar uma estrateqla eficaz e umapolitica, convem que a orqanlzacao tenha processos para

monitorar e analisar continuamente 0ambiente da orqanizacao, incluindo as necessidades e expectativas deseus clientes, a sltuacao competitiva, as novas tecnologias, as rnudancas politicas, as prevlsoes econOmicasou fatores sociol6gicos,identificar e determinar as necessidades e expectativas de outras partes interessadas,avaliar suas atuais capacidades de processo e recursos,identificar necessidades futuras de recursos e tecnologia,atualizar sua estrateqla e suas politicas, eidentificar as saidas necessaries para satisfazer as necessidades e expectativas das partes interessadas.

Convern que esses processos sejam estabelecidos na ocaslao oportuna, junto com quaisquer pianos e recursosnecessarios para apola-Ios.Convern que a formulacao de uma estrateqla da orqanlzacao tam bern considere atividades tais como analises dedemandas dos clientes ou regulamentares, seus produtos, seus pontos fortes, fraquezas, oportunidadese ameacas, Convern que exista urn processo definido para a forrnulacao e revlsao da estrateqia da orqanizacao.NOTA Uma "estrateqia" significa um plano ou rnetodo estruturado logicamente para atingir objetivos, especial mentedurante um Iongo periodo de tempo.5.3 Estrategia e desdobramento das politicas5.3.1 GeneralidadesPara implementar uma estrateqla e politicas para 0 sucesso sustentado, convsm que a orqanlzacao estabelecae mantenha processos e pratlcas que

traduzam sua estrateqia e suas politicas em objetivos mensuravels para todos os niveis pertinentes daorqanlzacao, conforme 0caso,estabelecam prazos para cada objetivo e atribuam responsabilidades e autoridade para alcancar 0objetivo,avaliem os riscos estrateqlcos e definam as contramedidas adequadas,proporcionem os recursos necessaries para desdobrar as atividades necessarlas, eexecutem as atividades necessarlas para alcancar estes objetivos.


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5.3.2 Processos e pratlcasA fim de garantir que os seus processos e as suas praticas sejam eficazes e eficientes, convem que a orqanlzacaorealize atividades para

antecipar eventuais conflitos decorrentes das diferentes necessidades e expectativas das suas partesinteressadas,avaliar e compreender 0 atual desempenho da orqanlzacao e as causas-raiz dos problemas no passado, a fimde evitar a sua recorrsncia,manter as partes interessadas informadas, obtendo 0 seu comprometimento, mantendo-as a par dosprogressos em relacao aos pianos, e a obtencao de reallrnentacao e ldelas de melhoria a partir delas,analisar criticamente 0 sistema de gest80 e seus processos, e atuallza-los sempre que necessarlo,

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monitorar, medir, analisar criticamente e reportar,disponibilizar quaisquer recursos necessaries, incluindo aqueles para melhoria, lnovacao e aprendizado,desenvolver, atualizar e cumprir os seus objetivos, incluindo a deflnicao de prazos para a sua reallzacao, eassegurar que os resultados sejam consistentes com a estrateqia.

5.3.3 DesdobramentoPara desdobrar a sua estrateqia e polfticas, convern que a orqanlzacao identifique as relacoes entre os seusprocessos. Uma descrlcao da sequencia e lnteracao dos processos pode auxiliar as atividades de analise crftica

mostrando a relacao entre as estruturas organizacionais, sistemas e processos,identificando problemas potenciais nas lnteracoes entre processos,proporcionando um meio de definir prioridades para as melhorias e outras iniciativas de rnudanca, efornecendo estrutura para a flxacao, 0 alinhamento e 0 desdobramento de objetivos para todos os nfveispertinentes da orqanlzacao.

5.4 Comunica~io daestrategiae politica~ A cornunlcacao eficaz da estrateqia e das polfticas e essencial para 0 sucesso sustentado da orqanlzacao,ttlE' * Convern que essa cornunlcacao seja objetiva, oportuna e continua. Convern que a cornunlcacao inclua tarnbemi:ij um mecanisme de reallrnentacao e um cicio de analise crftica, e incorpore dlsposlcoes para abordar proativamente'iii mudancas no ambiente da orqanlzacao,~!IIC i5 Convern que 0 processo de cornunlcacao da orqanlzacao funcione tanto vertical quanto horizontal mente, e seja!II adaptado as diferentes necessidades dos seus destinatarios, Por exemplo, a mesma inforrnacao pode ser~ transmitida de forma diferente para as pessoas da orqanlzacao e para os clientes ou outras partes interessadas.'iii: : : : : J~oe n: : : : : J

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6 Gestaode recursos6.1 GeneralidadesConvern que a orqanlzacao identifique os recursos internos e externos necessario para a reallzacao dos objetivosda orqanlzacao a curto e longo prazos. Convern que as politicas e rnetodos da gestao de recursos da orqanlzacaosejam consistentes com sua estrateqia,Para garantir que os recursos (tais como equipamentos, lnstalacoes, materiais, energia, conhecimento, flnancase pessoas) sejam utilizados de forma eficaz e eficiente, e necessario que existam processos para prover, alocar,monitorar, avaliar, otimizar, manter e proteger tais recursos.Para garantir a disponibilidade dos recursos para as futuras atividades, convern que a orqanlzacao identifiquee avalie os potenciais riscos de escassez, e monitore continuamente 0 uso atual dos recursos para identificaroportunidades de melhoria da sua utlllzacao, Convern que, em paralelo, seja feita a pesquisa de novos recursos,processos otimizados e tecnologias adequadas...,. . . . .

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Convern que a orqanlzacao analise periodicamente a disponibilidade e adequacao dos recursos identificados,incluindo os recursos terceirizados, e tome provldenclas como necessario. Convern que os resultados destasanalises tarnbem sejam utilizados como entrada para anallses crfticas pela orqanlzacao da sua estrateqla,objetivos e pianos.6.2 RecursosfinanceirosConvern que a alta dlrecao determine as necessidades financeiras da orqanlzacao e estabeleca os recursosfinanceiros necessarlos para atuais e futuras operacoes, Os recursos financeiros podem assumir muitas formasdiferentes, tais como em dinheiro, tftulos, emprestlmos ou outros instrumentos financeiros.Convern que a orqanlzacao estabeleca e mantenha processos de monitoramento, controle e cornunlcacao daalocacao eficaz e utlllzacao eficiente dos recursos financeiros em relacao aos objetivos da orqanlzacao,A comunlcacao de tais assuntos pode tarnbern prover meios para identificar atividades ineficazes ou ineficientes, edar infcio a acoes adequadas de melhoria. convern que os relat6rios financeiros das atividades relacionadas aodesempenho do sistema de gestao e da conformidade do produto sejam utilizados nas analises crfticas da gestao.Melhorar a eflcacia e a eflciencia do sistema de gestao pode influenciar positivamente os resultados financeiros daorqanlzacao de muitas maneiras. Exemplos incluem

internamente, atraves da reducao de falhas de processos e produtos, bem como da ellrnlnacao do desperdfciode materiais ou de tempo, e

externamente, etraves da reducao de falhas de produto, custos de lndenlzacao cobertos por garantias,responsabilidade pelo fato do produto e outras responsabilidades legais comprometidas e de custos da perdade clientes e mercados.

NOTA A ABNT NBR ISO 10014 fornece exemplos de como uma orqanlzacao pode identificar e obter beneficiosfinanceiros e econ6micos a partir da apllcacao dos princfpios de qestao da qualidade da ABNT NBR ISO 9000.6.3 Pessoasda organizac;ao6.3.1 Gestio de pessoasAs pessoas sao um importante recurso de uma orqanlzacao e seu pleno envolvimento amplia a sua capacidade decriar valor para as partes interessadas. Convern que a alta dlrecao, atraves da sua llderanca, crie e mantenha umavi sao compartilhada, valores compartilhados e um ambiente interno no qual as pessoas podem se tornartotalmente envolvidas na reallzacao dos objetivos da orqanlzacao,


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Como as pessoas sao 0 recurso mais valioso e critico, e necessarlo garantir que 0 seu ambiente de trabalhofavoreya 0 crescimento pessoal, aprendizagem, transferencla de conhecimento e trabalho em equipe. Convernque a gestao de pessoas seja realizada atraves de uma abordagem planejada, transparente, etlca e socialmenteresponsavel, Convern que a orqanlzacao assegure que as pessoas compreendam a lrnportancla da suacontribulcao e de seus papers.Convern que a orqanlzacao estabeleya processos que capacitem as pessoas a

traduzir a estrateqia da orqanizacao e dos objetivos dos processos em objetivos individuais de trabalho, epara estabelecer pianos para a sua reallzacao,identificar restrlcoes ao seu desempenho,assumir a propriedade e a responsabilidade de resolver problemas,avaliar seu desempenho individual em relacao aos objetivos individuais de trabalho,procurar ativamente oportunidades para melhorar a sua cornpetancla e expsrlencla,promover 0trabalho em equipe e incentivar sinergia entre as pessoas, ecompartilhar lnforrnacoes, conhecimentos e experlsnclas dentro da orqanizacao.

6.3.2 Competencia das pessoasA fim de garantir que a orqanlzacao tenha as competenclss necessarlas, convsm que a orqanlzacao estabeleyae mantenha urn "plano de desenvolvimento pessoal" e processos associados, que devem ajudar a orqanlzacaoa identificar, desenvolver e melhorar as competencies dos seus colaboradores atraves dos seguintes passos

identificar as cornpetenclas profissionais e pessoais que a orqanlzacao podera necessitar a curto e longoprazos e de acordo com a sua rnlssao, vlsao, estrateqia, politicas e objetivos,identificar as competenclas atualmente disponiveis na orqanlzacao e as lacunas entre 0 que e disponivele 0que e necessarlo no momenta e que podera ser necessarlo no futuro,implementar acoes para melhorar e/ou adquirir cornpetenclas para preencher as lacunas,analisar criticamente e avaliar a eficacla das medidas tomadas para assegurar que as competenclas foramadquiridas, emanter as competenclas que foram adquiridas.

NOTA Ver ABNT NBR ISO 10015 para orlentacao adicional sobre competsncia e treinamento.

6.3.3 Envolvimento e motlvacae das pessoasConvern que a orqanlzacao motive as pessoas a compreender 0 significado e a lrnportancla das suasresponsabilidades e atividades relacionadas com a criacao e provlsao de valor para os clientes e outras partesinteressadas.Para aumentar 0 envolvimento e a motlvacao das pessoas, convsm que a orqanlzacao considere atividades taiscomo

desenvolver urn processo para compartilhar conhecimento e utilizar a cornpetencla das pessoas, por exemplo,urn sistema para coletar ldeias para a melhoria,


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introduzir um sistema adequado de reconhecimento e recompensa, que seja baseado em avallacoesindividuais das reallzacoes das pessoas,instituir um sistema de qualiflcacao de habilidades e de planejamento de carreira, a fim de promovero desenvolvimento pessoal,analisar crftica e continuamente 0 nfvel de satlsfaeao e as necessidades e expectativas das pessoas, eproporcionar oportunidades para mentorear e orientar.

NOTA Para mais lnformacoes sobre 0 "envolvimento de pessoas", ver 0 princlpio correspondente de gestao da qualidadenoAnexo B.6.4 Fornecedores e parceiros6.4.1 GeneralidadesParceiros podem ser fornecedores de produtos, prestadores de servlcos, lnstltulcoes tecnol6gicas e financeiras,orqanlzacoes governamentais e nao-governamentais ou outras partes interessadas. Os parceiros podem contribuircom qualquer tipo de recurso, tal como acordado e definido em um acordo de parceria.A orqanlzacao e os seus parceiros sao interdependentes e uma relacao mutuamente beneflca reforca a suacapacidade de criar valor. Convem que a orqanlzacao considere a parceria como uma forma especffica derelacionamento com fornecedores, onde os fornecedores possam nela investir e partilhar os lucros ou prejufzosdentro da area de atividade da orqanlzacao,Quando uma orqanlzacao desenvolve parcerias, convern que ela considere assuntos, tais como

fornecer lnformacoes aos parceiros, como apropriado, para maximizar as suas contrlbulcoes,apoiar parceiros, em termos de proporcionar-Ihes recursos (tais como lnforrnacao, conhecimento, experlencla,tecnologia, processos e treinamento compartilhado),compartilhar lucros e perdas com os parceiros, emelhorar 0desempenho dos parceiros.

NOTA Para mais lnformacoes sobre "relacoes mutuas beneficas", ver 0 principle correspondente de gestao da qualidadenoAnexo B.6.4.2 Sele~ao,avalia~aoe melhoria das capacidades de fornecedores e parceirosConvern que a orqanlzacao estabeleca e mantenha procedimentos para identificar, selecionar e avaliar os seusfornecedores e parceiros, a fim de melhorar continuamente as suas capacidades e de assegurar que os produtosou outros recursos que eles fornecem atendam as necessidades e expectativas da orqanlzacao,Na selecao e avaliacao dos fornecedores e parceiros, convern que a orqanizacao considere assuntos como

sua contribuicao para as atividades da orqanlzacao e capacidade de criar valor para a orqanlzacao e as suaspartes interessadas,o potencial de melhorar continuamente as suas capacidades,o referee das suas pr6prias capacidades que podem ser alcancadas atraves da cooperacao com osfornecedores e parceiros eos riscos associados nas relacoes com os fornecedores e parceiros.


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Juntamente com os seus fornecedores e parceiros, convern que a orqanlzacao procure melhorar continuamente aqualidade, preco e entrega de produtos oferecidos pelos fornecedores e parceiros, bem como a eflcacia dos seussistemas de gest80, com base na avaliacao peri6dica e reallrnentacao de seu desempenho.

Convern que a orqanlzacao continuamente analise criticamente e reforce as suas relacoes com seus fornecedorese parceiros, ao mesmo tempo considerando 0 equilfbrio entre os seus objetivos a curto e longo prazos.6.5 InfraestruturaConvern que a orqanlzacao planeje, providencie e gerencie a sua infraestrutura de forma eficaz e eficiente.Convern tambern avaliar periodicamente a adequabilidade da infraestrutura para atender aos objetivosorganizacionais. Convern que se considere apropriadamente

a garantia de funcionamento da infraestrutura (incluindo a conslderacao da disponibilidade, confiabilidade,durabilidade e suporte de manutencao),a protecao e a sequranca,os elementos da infraestrutura relacionados com produtos e processos,a eficiencia, custo, capacidade e ambiente de trabalho, eo impacto da infraestrutura sobre 0 ambiente de trabalho.

Convern que a orqanlzacao identifique e avalie os riscos associ ados a infraestrutura e tome medidas para mitigaros riscos, incluindo 0 estabelecimento de pianos de continqencia adequados.NOTA Para mais lnformacoes sobre os impactos ambientais, ver a ABNT NBR ISO 14000 e outras normas preparadaspelo ABNT/CB-38.

6.6 Ambiente de trabalhoconvern que a orqanlzacao forneca e gerencie um ambiente de trabalho adequado para atingir e mantero sucesso sustentado da orqanizacao e da competitividade dos seus produtos. Convern que um ambiente detrabalho adequado, como uma cornblnacao de fatores ffsicos e humanos, considere- rnetodos criativos de trabalho e oportunidades para um maior envolvimento para aproveitar 0 potencial daspessoas na orqanlzacao,

regras de sequranca e orlentacao e uso de equipamentos de protecao,ergonomia,fatores psicol6gicos, incluindo carga de trabalho e estresselocallzacao do local de trabalho,facilidades para as pessoas na orqanlzacao,rnaxlrnlzacao da eflciencia e rnlnlrnlzacao de resfduoscalor, umidade, luz, fluxo de ar, ehigiene, limpeza, rufdo, vlbracao e polulcao,

Convern que 0 ambiente de trabalho incentive a produtividade, criatividade e bem-estar para as pessoas quetrabalham nas lnstalacoes da orqanlzacao ou as visitem (por exemplo, clientes, fornecedores e parceiros).Ao mesmo tempo, convern que a orqanlzacao assegure que 0 seu ambiente de trabalho esta em conformidadecom os requisitos estatutarlos e regulamentares apllcaveis e atenda as normas aplicavels (tais como os de saudeocupacional e ambiental e de gest80 da sequranca),


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6.7 Conhecimento, lnfcrmacao e tecnologia6.7.1 GeneralidadesConvern que a orqanlzacao estabelec;a e mantenha procedimentos para gerenciar 0 conhecimento, a inforrnacaoe a tecnologia como recursos essenciais. Convern que os processos abordem a forma de identificar, obter, manter,proteger, usar e avaliar a necessidade de tais recursos. Convern que a orqanlzacao compartilhe esseconhecimento, lnforrnacao e tecnologia com as suas partes interessadas, conforme 0caso.6.7.2 ConhecimentoConvern que a alta dlrecao avalie a forma como a base atual do conhecimento da orqanlzacao e identificadae protegida. Convern que a alta direc;ao considere tarnbern a forma de obter os conhecimentos necessaries parasatisfazer as necessidades presentes e futuras da orqanlzacao a partir de fontes internas e externas, comoinstituic;6es acadernlcas e profissionais. Existem muitas assuntos a considerar quando se define a forma deidentificar, manter e proteger 0 conhecimento, tais como

aprender a partir de falhas, sltuacoes de risco e sucessos,coletar conhecimento e experiencla das pessoas na orqanlzacao,coletar conhecimento dos clientes, fornecedores e parceiros,coletar conhecimento nao documentado (tacite e explfcito) que existe dentro da orqanlzacao,assegurar a comunlcacao eficaz de informac;6es importantes (especial mente em cada interface em cadeiasde fornecimento e producao), egerenciar dados e registros.

6.7.3 Informa~aoConvern que a orqanlzacao estabelec;a e mantenha procedimentos para coletar dados conflaveis e utels parapoder converter esses dados em informac;6es necessarlas para a tomada de declsao.Isso inclui os processos necessaries para 0armazenamento, seguranc;a, protecao, comunlcacao e dlstrlbulcao dedados e informac;6es para todas as partes pertinentes. E necessarlo que os sistemas de inforrnacao e decornunlcacao da orqanizacao sejam robustos e acessiveis, para garantir as suas capacidades. Convern que aorqanlzacao assegure a integridade, confidencialidade e disponibilidade das informac;6es relativas ao seudesempenho, melhorias do processo e progresso em dlrecao da reallzacao do sucesso sustentado.6.7.4 TecnologiaConvern que a direcao considere opcoes tecnol6gicas para melhorar 0desempenho da orqanlzacao em areas taiscomo a reallzacao do produto, marketing, benchmarking, lnteracao com clientes, relacoes com fornecedores eprocessos terceirizados. Convern que a orqanlzacao estabelec;a processos para avaliar:

atuais niveis de tecnologia dentro e fora da orqanlzacao, incluindo as tendenclas emergentes.custos e beneficios economlcos,riscos associados as rnudancas na tecnologia,ambiente cornpetltlvo, evelocidade e habilidade de reagir rapidamente aos requisitos dos clientes, para garantir que a orqanlzacaopermanec;a competitiva.

NOTA Para mais lnforrnacoes sobre como proteger conhecimentos, ver a ABNT NBR ISO 27000, sobre tecnicasde sequranca em tecnologia da lnforrnacao.


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6.8 Recursos naturaisA disponibilidade de recursos naturais e um dos fatores que podem influenciar 0 sucesso sustentado daorqanizacao e sua capacidade em satisfazer os requisitos dos seus clientes e outras partes interessadas.Convern que a orqanlzacao considere os riscos e oportunidades relacionadas com a disponibilidade e utlllzacao deenergia e recursos naturais, a curto e longo prazos.Convern que a orqanizacao de conslderacao adequada para a lnteqracao de aspectos de protecao doambiente na concepcao e desenvolvimento do produto, bem como para 0 desenvolvimento de seusprocessos para mitigar riscos identificados.Convern que a orqanlzacao procure minimizar os impactos ambientais durante todo 0 cicio de vida dos seusprodutos e sua infraestrutura, desde a ooncepcao, atraves da producao ou de services de entrega, ate adlstribulcao de produtos, utlllzacao e ellrnlnacao,NOTA Para mais lnformacoes, ver ABNT NBR ISO 14001 e outras normas elaboradas pelo ISO/TC 207 (ABNT/CB-38)sobre gestao ambiental.

7 Gestao de processosi : : ie n~ 7.1 Generalidadesc.E

U ! iCJ' )CJ ' )CJ ' )No'C'CQle : . .II)co,. . . . .aa~l"-eaNc Oa

Os processos sao especfficos para uma orqanlzacao e variam dependendo do tipo, tamanho e nfvel dematuridade da orqanlzacao. Convern que as atividades no ambito de cada processo sejam determinadase adaptadas a dlrnensao e as caracterfsticas da orqanlzacao,convern que a orqanlzacao assegure a gestao proativa de todos os processos, incluindo os processosterceirizados, para garantir que eles sejam eficazes e eficientes, a fim de alcancar os seus objetivos.Este processo pode ser facilitado pela adocao de uma "abordagem de processo", a qual inclui 0estabelecimentodos processos, interdependencias, restricoes e recursos compartilhados .Convern que os processos e suas relacees sejam analisados crftica e regulamente e que as acoes adequadassejam tomadas para a sua melhoria.Convern que os processos sejam gerenciados como um sistema, atraves da criacao e compreensao das redesdos processos, suas sequenclas e suas lnteracoes, A operacao consistente deste sistema e muitas vezes referidacomo a "abordagem de sistemas de gestao". A rede pode ser descrita em um mapa de processos e suasinterfaces.NOTA Para lnformacoes adicionais sobre "abordagem de processo", ver 0 principio de gestao da qualidade relacionadono Anexo B, bern como a ABNT NBR ISO 9000; adicionalmente, ver 0documento ISO 9000 "Introduction and Support Packagedocument - Guidance on the Concept and Use of the Process Approach for management" [34]

7.2 Planejamento e controle de processosConvern que a orqanizacao defina e planeje os seus processos e defina as funcoes que sao necessarias paraa oferta de produtos que possam continuar a satisfazer as necessidades e expectativas dos clientes e outraspartes interessadas, numa base permanente. Convern que os processos sejam planejados e controlados para queestejam de acordo com a estrateqia da orqanlzacao e que abordem as atividades de gestao, provlsao de recursos,reallzacao do produto, monitoramento, medlcao e analise crftica.No planejamento e controle de processos, convem que sejam considerados

as anallses do ambiente da orqanizacao,as prevlsoes de curto e de longo prazos de evolucao do mercado,


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as necessidades e expectativas das partes interessadas,os objetivos a serem alcancados,os requisitos estatutarlos e regulamentaresos riscos potenciais financeiros e outros,as entradas e saidas dos processos,as interacoes com outros processos,os recursos e inforrnacoes,as atividades e metodos,

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U ! iCJ' )CJ ' )CJ ' )No"C'CQle : . .II)co,. . . . . .oo~l"-eoNc Oo

os registros que sao necessaries ou desejaveis,as medlcoes, monitoramento e anallses,as acoes corretivas e preventivas, eas atividades de melhorias e/ou de lnovacao,

Convern que 0processo de planejamento inclua a conslderacao de determinadas necessidades de a orqanlzacaodesenvolver ou adquirir novas tecnologias, desenvolver novos produtos ou divulgar novas caracteristicasdo produto, para agregar valor.

7.3 Responsabilidade e autoridade pelos processosPara cada processo, convern que a orqanlzacao indique um gestor do processo (muitas vezes referido comoo "dono do processo"), com responsabilidades e autoridade definidas para estabelecer, manter, controlare melhorar 0 processo e a sua lnteracao com os outros processos. 0 gestor do processo pode ser uma pessoaou uma equipe, dependendo da natureza do processo e da cultura da orqanizacao,Convern que a orqanlzacao assegure que as responsabilidades, a autoridade e os papels dos gestores dosprocessos sejam reconhecidos em toda a orqanlzacao, e que as pessoas associadas com os processosindividuais possuam as cornpetenclas necessaries para a reallzacao das tarefas e atividades envolvidas.

8 Monitoramento, medic;ao, analise e analise critica pela direc;ao8.1 GeneralidadesPara alcanear sucesso sustentado em um ambiente em continua mudanca e incerto, e necessano quea orqanlzacao monitore regularmente, rneca, analise e analise criticamente pela dlrecao 0 seu desempenho.8.2 MonitoramentoConvern que a alta direcao da orqanizacao estabeleca e mantenha processos para monitorar 0 ambiente daorqanlzacao, e para coletar e gerenciar a lnformacao que e necessaria para

identificar e compreender as necessidades presentes e futuras e as expectativas de todas as partesinteressadas pertinentes,


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avaliar pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e arneacas,determinar a necessidade da oferta de produtos novos, alternativos ou competitivos,avaliar mercados e tecnologias atuais e emergentes,antecipar-se as rnudancas recentes e esperadas em requisitos estatutarlos e regulamentares,compreender 0mercado de trabalho e seus efeitos sobre a lealdade das pessoas na orqanizacao,compreender as tendencias sociais, econOmicas, ecol6gicas e aspectos culturais locais pertinentes para asatividades da orqanizacao,determinar a necessidade de recursos naturais, bem como a sua protecao em Iongo prazo, eavaliar a orqanlzacao atual e as capacidades do processo (ver Anexo A).

NOTA Para mais lnformacoes sobre "foco no cliente", ver 0principio de gestao da qualidade descrito no Anexo B.

8.3 Medi~ao8.3.1 GeneralidadesConvern que a alta dlrecao avalie os progressos na reallzacao dos resultados planejados, comparando-os coma mlssao, vlsao, politicas, estrateqias e objetivos, em todos os niveis e em todos os processos e funcoesrelevantes na orqanlzacao. Convern que a rnedlcao e analise do processo sejam utilizadas para monitorar esseprogresso, para coletar e fornecer as lnforrnacoes necessarlas para as avallacoes do desempenho e a tomadaeficaz de declsao, A selecao de indicadores-chave de desempenho e a metodologia de monitoramento adequadossao criticas para 0 sucesso do processo de medlcao e analise.Convern que os rnetodos utilizados para a coleta de lnformacoes relativas aos indicadores-chave de desempenhosejam pratlcavsls e adequados para a orqanlzacao, Exemplos tipicos incluem

avallacoes de riscos e controles de risco,entrevistas, questlonarlos e pesquisas sobre satlsfacao de clientes e de outras partes interessadas,benchmarking,analise critica do desempenho, incluindo fornecedores e parceiros, emonitoramento e registro das variavels do processo e das caracteristicas do produto.

8.3.2 Indicadores-chave de desempenhoConvern que os fatores que estao sob 0 controle da orqanizacao e criticos ao sucesso sustentavel estejamsujeitos a avallacao do desempenho e identificados como os indicadores-chave de desempenho. Convern que osindicadores-chave de desempenho sejam quantiflcaveis e possibilitem a orqanlzacao estabelecer objetivosmensuravels, identificar, monitorar e prever tendenclas e tomar acoes corretivas, preventivas e de melhoriaquando necessarlo, Convern que a alta dlrecao escolha indicadores-chave de desempenho como uma base para atomada de declsoes estrateqicas e tatlcas, Convern que os indicadores-chave de desempenho por seu turnosejam devidamente desdobrados como indicadores de desempenho nas funcoes e niveis pertinentes daorqanizacao para suportar a reallzacao dos objetivos de nivel superior.


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Convern que os indicadores-chave de desempenho sejam adequados a natureza e a dlrnensao da orqanlzaeaoe aos seus produtos, processos e atividades. Eles precisam ser compativeis com os objetivos da orqanizacao, quedeverao, por sua vez, ser coerentes com estrateqla e politicas (ver 5.2). Convern que inforrnacoes especfficasrelativas aos riscos e as oportunidades sejam consideradas quando da selecao dos indicadores-chave dedesempenho.Ao selecionar os indicadores-chave de desempenho, convsm que a orqanizacao assegure que eles fornecaminformacoes que sejam rnensuraveis, precisas e conflaveis, e que possam ser utilizados para implementar asacoes corretivas , quando 0 desempenho nao esta em conformidade com os objetivos ou para melhorar aeflclencla e eflcacia do processo. Convern que essas lnforrnacoes considerem

as necessidades e expectativas dos clientes e de outras partes interessadas,a irnportancia de cada urn dos produtos para a orqanlzaeao, tanto no momenta atual quanto no futuro,a eflcacla e a eflciencia dos processos,a utlllzacao eficaz e eficiente dos recursos,a lucratividade e 0desempenho financeiro e,requisitos estatutartos e regulamentares, quando aplicavel,

8.3.3 Auditoria internaAuditorias internas sao uma ferramenta eficaz para a deterrnlnacao dos nfveis de conformidade do sistema degestao da orqanlzacao em relacao a determinados crlterlos e fornecem lnformacoes valiosas para a compreensao,analise e melhoria continua do desempenho da orqanlzacao. Convern que as auditorias sejam conduzidaspor pessoas que nao estejam envolvidas na atividade a ser analisada, a fim de dar uma oplniao independentesobre 0que esta sendo realizado.Convern que as auditorias internas avaliem a lrnplementacao e a eflcacia do sistema de gestao. Elas podem incluirauditorias de mais de urn sistema de gestao, como a ABNT NBR ISO 9001 (gestao da qualidade)e ABNT NBR ISO 14001 (qestao ambiental), bern como abordar os requisitos especfficos relativos a clientes,produtos, processos ou assuntos especfficos.Para serem eficazes, convern que as auditorias internas sejam conduzidas de uma forma consistente, por pessoalcompetente e de acordo com urn plano de auditoria.A auditoria interna e uma ferramenta eficaz para a identificacao de problemas, riscos e nao-conformidades, berncomo para monitorar 0 progresso para fechar nao-conformidades previamente identificadas (convern que elastenham side tratadas atraves de analise da causa-raiz e do desenvolvimento e lmplernentacao de pianos de acaocorretiva e preventiva). Veriflcacao de que as acoes tomadas foram eficazes pode ser determinada atraves deuma avallacao da melhoria da capacidade da orqanlzaeao para cumprir os seus objetivos. A auditoria internatarnbsm pode ser focada na identiflcacao de boas pratlcas (que podem ser consideradas para utlllzaeao em outrasareas da orqanlzacao), bern como oportunidades de melhoria.Os resultados das auditorias internas fornecem uma fonte conflavel de lnformacao que e util para

tratar problemas e nao-conformidades,benchmarking,promocao de boas pratlcas no ambito da orqanizacao, eaumentar a compreensao das lnteracoes entre processos.


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Os resultados das auditorias internas sao geralmente apresentados sob a forma de relat6rios contendoinformacoes de conformidade em relacao a crlterios definidos, nao-conformidades e oportunidades de melhoria.Os relat6rios de auditoria sao tarnbern uma entrada essencial para anallses criticas pela dlrscao. Convern quea alta dlrecao estabeleca um processo para a analise critica de todos os relat6rios de auditoria interna,para identificar tendencies que podem exigir acoes corretivas ou preventivas em toda a orqanlzacao,Convern que a orqanlzacao considere tarnbem os resultados de outras auditorias, como auditorias de segundae terceira partes, como reallrnentacao para as acees corretivas e preventivas.NOTA Ver ABNT NBR ISO 19011 para orlentacao adicional sobre auditoria.

8.3.4 Auto-avalia~aoAuto-avallacao e uma analise abrangente e sistematica das atividades da orqanizacao e seu desempenhoem relacao ao seu grau de maturidade (ver Anexo A).Convern que a auto-avallacao seja utilizada para determinar os pontos fortes e fracos da orqanlzacao em termosde seu desempenho, bem como as suas melhores pratlcas, ambos em um nivel total e ao nivel dos seusprocessos individuais. A auto-avallacao pode ajudar a orqanlzacao priorizar, planejar e implementar melhoriase/ou lnovaeoes, onde necessarlo,Os resultados das auto-avallacoes ap6iam

melhoria continua do desempenho total da orqanlzacao,progressos em dlrecao da reallzacao e manutencao sustentada do sucesso para a orqanlzacao,lnovacao nos processos da orqanlzacao, produtos e estrutura, quando apropriado, e

reconhecimento das melhores praticas, ea ldentltlcacao de novas oportunidades de melhoria.

Convern que os resultados das auto-avallacoes sejam comunicados as pessoas pertinentes na orqanizacao,Convern que eles sejam usados para compartilhar conhecimento sobre a orqanlzacao e do seu futuro rumo.Convern que os resultados sejam uma entrada para a analise critica pela dlrecao,NOTA 1 A ABNT NBR ISO 10014 fornece uma ferramenta de auto-avallaeao orientada especificamente para os beneficiosfinanceiros e econornlcos de um sistema de gestao da qualidade para uma orqanlzacao,NOTA 2 Ver Anexo A para mais informar;:6es sobre a auto-avaliacao,

8.3.5 BenchmarkingBenchmarking e uma metodologia de rnedlcao e analise, que uma orqanlzacao pode usar para buscar asmelhores pratlcas dentro e fora da orqanizacao, com 0 objetivo de melhorar 0 seu desempenho.Benchmarking pode ser aplicado para estrateqtas e politicas, operacees, processos, produtos e estruturasorganizacionais.a) Existem varies tipos de benchmarking, tais como

benchmarking interne de atividades dentro da orqanizacao,benchmarking cornpetltlvo do desempenho ou processos com concorrentes, ebenchmarking generico; comparando estrateqias, operacoes ou processos com orqanlzacoes dequalquer ramo.


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b) 0 sucesso de um benchmarking depende de fatores tais comoapoio da lldaranca da orqanlzacao (ja que envolve 0 intercarnbio do conhecimento rnutuo entre aorqanizacao e os seus parceiros de benchmarking),a metodologia utilizada para aplicar benchmarking,estimativa dos beneffcios versus custos, ecornpreensao das caracterfsticas do assunto a ser investigado para permitir uma correta cornparacaocom a sltuacao atual da orqanlzacao,

c) Convern que a orqanizacao estabeleca e mantenha uma metodologia para benchmarking que defina regraspara itens tais como

a definicao do escopo do assunto de benchmarking,o processo de escolha do(s) parceiro(s) de benchmarking, bem como quaisquer cornuntcaeoesnecessaries e a polftica de confidencialidade,a determlnacao de indicadores para as caracterfsticas que devem ser comparadas, bem como ametodologia de coleta de dados a ser utilizada,a coleta e analise de dados,a ldentlflcacao de dlferencas de desempenho e a lndlcacao de potenciais areas de melhorias,o estabelecimento e monitoramento de pianos de melhoria correspondentes, ea lnclusao da experlencla acumulada na base de conhecimento da orqanlzacao e os processos deaprendizagem (ver 6.7) .

8.4 AnaliseConvern que a alta dlrecao analise as lnforrnacoes coletadas no monitoramento do ambiente da orqanizacao,identificando riscos e oportunidades, e estabelecendo pianos para gerencia-Ias. Convern que a orqanlzacaocontrole e mantenha as lnforrnacoes pertinentes, e analise os impactos potenciais sobre a sua estrateqlae polfticasconvem que a analise da lnformacao coletada permita decis6es efetivas a serem feitas sobre a estrateqlae polftica e quest6es tais como

rnudancas potenciais nas necessidades e expectativas das partes interessadas, a longo prazo,aqueles produtos e atividades existentes e que atualmente fornecem 0 maior valor para as suas partesinteressadas,novos produtos e processos necessarlos, para atender as necessidades e expectativas em continua rnudancadas suas partes interessadas,as demandas em continua mudanca a longo prazo para os produtos da orqanlzacao,a lnfluencia das novas tecnologias sobre a orqanlzacao,novas oompetenclas que poderiam ser nscessarlas, ernudancas que podem ser esperadas em requisitos estatutarios e regulamentares, ou do trabalho e outrosrecursos dos mercados, 0que afetaria a orqanizacao.


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8.5 Analise critica das lnformacees de monitoramento, medi~ao e analiseConvern que a alta dlrecao utilize uma abordagem sistematica para analisar criticamente as lnformaeoesdisponfveis e para assegurar que a lnformacao e utilizada para a tomada de declsao (ver 4.2).Os dados podem ser coletados a partir de muitas fontes, tais como

monitoramento do ambiente da orqanlzacao,rnedlcoes do desempenho da orqanizacao, incluindo as indicadores-chave de desempenho,avallacao da integridade e validade dos processos de medlcao,resultados da auditoria interna, a auto-avallacao e atividades de benchmarking,avallacao de riscos, ereallrnentacao dos clientes e outras partes interessadas.

Convern que as anallses crfticas avaliem as resultados alcancados em relacao aos objetivos apllcavels,Convern que as anallses crfticas sejam planejadas e realizadas em intervalos peri6dicos, para possibilitardeterminar as tendsnclas, bern como para avaliar a progresso da orqanlzacao no sentido de atingir seus objetivos.convern que sejam tarnbem utilizadas para identificar oportunidades de melhoria, lnovacao e aprendizagem.convern que as anallses crfticas abordem a analise e avaliacao das atividades de melhoria realizadasanteriormente, incluindo aspectos de adaptabilidade, flexibilidade e capacidade de resposta em relacao a ViS80e objetivos da orqanizacao.Anallses crfticas eficazes dos dados podem ajudar na reallzacao dos resultados planejados.Os resultados das anallses crfticas podem ser usados para benchmarking interno entre as atividades e processose para mostrar as tendsnclas ao longo do tempo, eles podem ser utilizados externamente comparando-os com asresultados alcancados par outras orqanlzacoes, no mesmo au em outros setoresOs resultados das anallses crfticas podem indicar a adequacao dos recursos fornecidos, e de como as recursosforam efetivamente utilizados na reallzacao dos objetivos da orqanlzacao,Convern que as resultados das anallses crfticas sejam apresentados em urn formato que pode facilitara lrnplementacao do processo de melhoria das atividades.

9 Melhoria, lnovacao e aprendizagem9.1 GeneralidadesDependendo do ambiente da orqanlzacao, melhoria (de seus atuais produtos, processos, etc.) e lnovacao(para desenvolver novas produtos, processos etc.) poderiam ser necessarias para a sucesso sustentado.A aprendizagem fornece a base para melharia e lnovacao eficazes e eficientes.Melhoria, lnovacao e aprendizagem podem ser aplicadas a

produtos,processos e suas interfaces,


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estruturas organizacionais,os sistemas de gestao,aspectos humanos e cultura,infraestrutura, ambiente de trabalho e tecnologia, erelacoes com as partes interessadas pertinentes.

A capacidade e a capacltacao das pessoas na orqanizacao para tomada de declsao acertada com base emanalise de dados, e a incorporacao das licoes aprendidas sao fundamentais para melhoria, inovacao eaprendizagem eficazes e eficientes.9.2 Melhoria

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Atividades de melhoria podem variar de pequenas melhorias continuas no local de trabalho a melhoriassignificativas de toda a orqanlzacao,Convern que a orqanlzacao defina os objetivos para a melhoria dos seus produtos, processos, estruturasorganizacionais e seu sistema de gestao atraves da analise dos dados.Convern que a melhoria dos processos siga uma abordagem estruturada, como a da metodologia Plan-Do -Check - Acf' - PDCA (Planejar - Fazer - Verificar - Agir). Convern que esta metodologia seja aplicadaconsistentemente com a abordagem de processo para todos os processos.Convern que a orqanizacao assegure que a melhoria continua seja estabelecida como uma parte da culturaorganizacional

proporcionando as oportunidades para que as pessoas na orqanlzacao participem em atividades de melhoria,atraves da sua capacltacao,fornecendo os recursos necessarlos,criando sistemas de recompensa e reconhecimento pela melhoria, emelhorando continuamente a eflcacla e eflclencla do pr6prio processo de melhoria.il~o.tIl1 iiQlo

Ql"C 9.3 lnovaeaotilE" * 9.3.1 Generalidadesi:ij

NOTA Para mais lnformacoes sobre "melhoria continua", ver os principios de gestao da qualidade relacionadosnoAnexo B.

Mudancas no ambiente da orqanlzacao poderao eXlglr lnovacao, a fim de satisfazer as necessidadese expectativas das partes interessadas. Convern que a orqanlzacao

identifique a necessidade de lnovacao,estabeleca e mantenha urn processo de lnovacao eficaz e eficiente, etorneca os recursos pertinentes.


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9.3.2 Aplica~aoA lnovacao pode ser aplicada a questoes de todos os nfveis, atravss de rnudancas

na tecnologia ou produto (isto e , lnovacoes que nao apenas respondem as rnudancas das necessidadese expectativas dos clientes ou outras partes interessadas, mas tarnbern para antecipar possfveis alteracoesno ambiente da orqanlzacao enos ciclos de vida do produto),nos processos (ou seja, a lnovacao nos rnetodos para reallzacao do produto, ou a lnovacao para melhorara estabilidade do processo e reduzir a varlancla),na orqanlzaeao (ou seja, a lnovacao na sua constltulcao e nas estruturas organizacionais), eno sistema de gestao da orqanlzacao (ou seja, para garantir que a vantagem competitiva seja mantidae que novas oportunidades sejam util izadas, quando ha rnudancas emergentes no ambiente da orqanlzacao).

9.3.3 Momento oportunoo momenta oportuno para a lntroducao de uma lnovacao e geralmente um equillbrio entre a urgencia com que elae necessaria versus os recursos que sao disponibilizados para 0 seu desenvolvimento. Convern que aorqanlzacao uti lize um processo que esteja em alinhamento com sua estrateqia para planejar e priorizar lnovacoes.Convern que a orqanlzacao ap6ie iniciativas de lnovacao com os recursos necessaries.9.3.4 Processoso estabelecimento, a manutencao e a gestao de processos de lnovacao na orqanizacao podem ser influenciados

pela urgencia da necessidade de lnovacao,pelos objetivos da lnovacao e seus impactos sobre os produtos, processos e estruturas organizacionais,pelo compromisso da sua dlrecao com a lnovacao,pela vontade das pessoas em desafiar e mudar a sltuacao atual, epela disponibilidade ou surgimento de novas tecnologias.

9.3.5 RiscosConvern que a orqanizacao avalie os riscos relacionados com as atividades de lnovacao planejadas, incluindo aconslderacao do impacto sobre a orqanizacao de potenciais rnudancas, e prepare acoes preventivas para mitigaresses riscos, incluindo pianos de contlnqencla, quando necessario,9.4 AprendizagemConvern que a orqanlzacao incentive a melhoria e a lnovacao atravss da aprendizagem.Para a orqanlzacao alcancar 0 sucesso sustentado, e necessarlo adotar "aprendendo como uma orqanizacao"e "aprendizagem que integra as capacidades dos indivfduos com as da orqanizacao."a) "Aprendendo como uma orqanizacao" envolve considerar

a coleta de lnforrnacoes de varlas fontes e eventos internos e externos, incluindo hist6ricos de sucessoe de fracassos, ea aqulslcao de conhecimentos atravss de analises minuciosas das inforrnacoes que foram coletadas.


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b) "Aprendizagem que integra as capacidades dos indivfduos com as da orqanlzacao" e alcancada atravesda comblnacao do conhecimento, padroes de pensamento e padroes de comportamento das pessoas comos valores da orqanlzacao, Isto envolve a conslderacao de

valores organizacionais baseados na rnlssao, ViS80 e estratsqlas,apoio a iniciativas de aprendizagem, e demonstracao de llderanca atraves do comportamento da altadirecao,estrmulo a redes de relacionamentos, conectividade, interatividade e compartilhamento de conhecimentodentro e fora da orqanlzacao,manutencao de sistemas de aprendizagem e compartilhamento de conhecimentos,reconhecimento, apoio e recompensa da melhoria das competenclas das pessoas, atraves de processosde aprendizagem e compartilhamento de conhecimento, e, . . . ,. . . . . .

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valorizacao da criatividade, apoiando a diversidade das oplnloes das diferentes pessoas na orqanlzacao,Rapldo acesso e utlllzacao de tais conhecimentos podem aumentar a capacidade da orqanlzacao para gerenciare manter 0 seu sucesso sustentado.


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Anexo A( in format ivo)Ferramenta de auto-avallacao

A.1 GeneralidadesAuto-avallacao I uma analise critica abrangente e sistematica de atividades e resultados de uma orqanlzacao,referenciados a uma norma escolhida.Auto-avaliacao pode fornecer uma visao global do desempenho de uma orqanizacao e 0 grau de maturidade dosistema de gestao. Ela tarnbern pode ajudar a identificar areas de melhoria e/ou lnovacao, bem como paradeterminar prioridades para acoes subsequentes.Convern que uma orqanlzacao use a auto-avallacao para identificar oportunidades de melhoria e lnovacao, definirprioridades e estabelecer pianos de acao com 0 objetivo de sucesso sustentado. Os resultados da auto-avallacaomostrarao os pontos fortes e fracos, 0 nivel de maturidade da orqanlzacao e, se repetida, 0 progresso daorqanlzacao ao longo do tempo. Os resultados da auto-avallacao de uma orqanlzacao podem ser uma fontevaliosa para a analise critica pela dlrecao, A auto-avallacao tarnbern tem 0 potencial de ser uma ferramenta deaprendizagem, que pode proporcionar uma melhor visao da orqanizacao e promover 0 envolvimento das partesinteressadas.A ferramenta de auto-avallacao apresentada neste Anexo baseia-se na orientacao detalhada nesta Norma e incluitabelas separadas de auto-avallacao para os principais elementos e detalhes. As tabelas de auto-avallacao podemser utilizadas como apresentadas, ou podem ser adaptadas para adequa-las a orqanizacao.NOTA Em contraste com as auto-avallacoes, as auditorias sao utilizadas para determinar em que grau os requisitosdo sistema de gestao da qualidade sao atendidos. Constatacoes de auditoria sao utilizadas para avaliar a eflcacia do sistemade gestao da qualidade e para identificar oportunidades de melhoria.

A.2 Modelo de maturidadeUma orqanlzacao madura age de forma eficaz e eficiente e alcanca 0 sucesso sustentado por meio de:

entendimento e satlsfacao das necessidades e expectativas das partes interessadas,monitoramento de rnudancas do ambiente da orqanlzacao,ldentlflcacao de possiveis areas de melhoria e lnovacao,deflnicao e lrnplernentacao de estratsqlas e politicas,deflnicao e lmplernentacao de objetivos pertinentes,gerenciamento dos seus processos e recursos,demonstracao de confianca nas pessoas da orqanlzacao, levando a uma maior motlvacao, comprometimentoe envolvimento, eestabelecimento de relacoes mutuamente beneflcas com fornecedores e outros parceiros.


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Esta ferramenta de auto-avallacao utiliza cinco niveis de maturidade, que podem ser estendidos para incluir niveisadicionais ou outra forma adaptada, conforme necessario, A Figura A.1 apresenta um exemplo generico de comoos criterlos de desempenho podem ser relacionados com os niveis de maturidade em um formato tabular. Convernque a orqanlzacao analise criticamente 0 seu desempenho em relacao aos crlterlos especificos, identifique osatuais niveis de maturidade e determine seus pontos fortes e fracos. Os crtterios indicados para os niveissuperiores podem ajudar a orqanizacao a compreender os assuntos que ela tem necessidade de considerar paraajuda-la a determinar as melhorias necessartas para alcancar niveis mais elevados de maturidade. As Tabelas A.1a A.7 apresentam exemplos de tabelas preenchidas com base nesta Norma.

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Niveis de maturidade em dire~ao ao sucesso sustentadoElemento-chave Nrvel1 Nrvel2 Nrvel3 Nrvel4 Nrvel5Crlterlo 1 Criterlo 1Elemento 1 Nivelbasico Melhor pratlca

Crlterlo 2 Crlterio 2Elemento 2 Nivel Melhor pratlcabaslcoCriterlo 3 Crlterlo 3Elemento 3 Nivel Melhor praticabasico

U ! iCJ' )CJ ' )CJ ' )No'C'CQle : . . A.3 Auto-avalia~io dos elementos-chave

Figura A.1 - Modelo generico para os crlterlos e elementos de auto-avallacao relacionadosaos nrveis de maturidade

II)co,. . . . . .oo~l"-eoNc Oo

Convern que esta auto-avallacao seja realizada periodicamente pela alta direcao, para obter uma visao geral docomportamento da orqanlzacao e do seu desempenho atual (ver Tabela A.1).

A.4 Auto-avalia~io dos elementos detalhadosEsta auto-avallacao se destina a ser realizada pela gestao operacional e pelos donos de processos, para obteruma vlsao minuciosa do comportamento e desempenho atual da orqanlzacao,Os elementos desta auto-avallacao estao contidos nas Tabelas A.2 a A.7 e se relacionam com as secoes destaNorma; no entanto, a orqanlzacao pode definir crlterlos adicionais ou diferentes para atender as suasnecessidades especificas. Caso apropriado, a auto-avallacao pode ser limitada a qualquer uma das tabelasem separado.

A.S Usodas ferramentas de auto-avallacao

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Uma metodologia passo-a-passo para uma orqanizacao realizar uma auto-avaliacao e :a) definir 0 escopo da auto-avallacao em termos das partes da orqanizacao a serem avaliadas e 0 tipo de

avallacao, tal como:uma auto-avallacao dos elementos-chave,uma auto-avallacao de elementos detalhados, com base nesta Norma, ouuma auto-avaliacao dos elementos detalhados com base nesta Norma, com criterlos ou niveis novasou adicionais.


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b) identificar quem sera responsavel pela auto-avallacao e quando esta sera realizada,c) determinar a forma como a auto-avallacao sera realizada, quer por uma equipe (interfuncional ou outra

equipe adequada) ou por individuos. A desiqnacao de um facilitador pode ajudar 0 processo.d) identificar 0 nivel de maturidade de cada um dos processos individuais da orqanlzacao, Convern que isto

seja feito atravss de cornparacao entre a sltuacao atual da orqanlzacao com os exemplos listados nastabelas, e assinalando os elementos que a orqanlzacao ja esta aplicando; cornecar no nivel 1 e avancarpara niveis de maturidade superiores. 0 nivel de maturidade atual sera aquele atingido sem nenhumalacuna ate este ponto.

e) consolidar os resultados em um relat6rio. Isto fornece um registro de progresso ao longo do tempoe pode facilitar a cornunlcacao da informacao, tanto interna como externamente. A utlllzacao de graficosno relat6rio pode ajudar a comunlcacao dos resultados (ver 0 exemplo na Figura A.2).

f) avaliar os atuais niveis de desempenho dos processos da orqanlzacao e identificar areas de melhoriae/ou lnovacao, Convern que estas oportunidades sejam identificadas atraves deste processo e um planode a980 desenvolvido como resultado da avallacao.

Uma orqanlzacao pode estar em diferentes niveis de maturidade para cada elemento. Uma analise critica daslacunas pode ajudar a alta dlrecao a planejar e priorizar as atividades de melhoria e/ou lnovacao necessaries paramover elementos individuais para um nivel superior.

4. Gestae para a sucessosustentado de uma

orqanizacao

9. Melhoria,inovacao eaprendizagem 5. Estrategia e polltica

6.Gest8.0 derecursos8. Monitoramento,rnedicao, analise eanalise crftica

Legenda~ Alcancado~ Metas

7. Gestae deprocessos

Figura A.2 - Exemplo ilustrativo de resultados de uma aute-avallacao


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A.6 Resultados de autc-avallacao e planejamento da melhoria e inova~aoConvern que 0 terrnino de uma auto-avallacao resulte em urn plano de acao para a melhoria e/ou lnovacao,que seja utilizado como uma entrada para planejamento e analise critica pela alta dlrecao, com base noselementos desta Norma.A lnformacao obtida a partir desta auto-avallacao tarnbern podera ser utilizada para

estimular comparacoes e compartilhar aprendizado por toda a orqanlzacao (a cornparacao pode ser entreprocessos da orqanlzacao e, quando aplicavel, entre suas diferentes unidades),fazer benchmarking com outras orqanizacoes,monitorar 0 progresso da orqanlzacao ao longo do tempo, atraves da reallzacao peri6dica de auto-avallacoes,e

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identificar e priorizar areas de melhoria .Durante esta etapa, convern que a orqanizacao atribua responsabilidades para as acoes selecionadas, estimee forneca os recursos necessartos, e identifique os beneficios esperados, bern como quaisquer riscos possiveisa eles associados.


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Anexo B( in format ivo)

Principios de gestao da qualidade

B.1 GeneralidadesEste Anexo descreve as oito princfpios de gest80 da qualidade que formam a base das normas de gest80elaboradas pelo ISO/TC 176 (ABNT/CB-2S). Estes princfpios podem ser usados pela alta dlrecao comouma estrutura para orientar suas orqanizacoes no sentido de ummelhor desempenho.Este Anexo apresenta as desorlcoes padronizadas dos princfpios. Alem disso, apresenta exemplos dos beneffciosderivados da sua utlllzacao e das acoes tlplcas que as gerentes adotam quando aplicam estes princfpios paramelhorar a desempenho das suas orqanlzacoes.

B.2 Principia 1: Foco no clienteOrqanizacoes dependem de seus clientes e, portanto, convem que elas compreendam as atuais e futurasnecessidades dos clientes, atendam aos requisitos dos clientes e esforcem-se par exceder as expectativas dosclientes.a) Principais beneffcios

aumento da receita e da partlclpacao no mercado, obtido atraves de respostas flexfveis e rapidas asoportunidades do mercado,maior eflcacla na utlllzacao dos recursos da orqanlzacao para aumentar a satlsfacao do cliente,maior fidelidade do cliente, resultando em novas neg6cios.

b) Aplicando a princfpio do foco no cliente tipicamente leva apesquisar e compreender as necessidades e expectativas dos clientes,assegurar que as objetivos da orqanlzacao estejam ligados as necessidades e expectativas dos clientes,comunicar necessidades e expectativas dos clientes em toda a orqanlzacao,medir a satisfacao dos clientes e agir sabre as resultados,gerenciar sistematicamente a relacionamento coma cliente,garantir uma abordagem equilibrada entre a satlsfacao dos clientes e de outras partes interessadas(tais como proprletarios, pessoas da orqanlzacao, fornecedores, financiadores, comunidades locaise sociedade como um todo).


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B.3 Principio 2: LlderancaUderes estabelecem unidade de proposlto e 0 rumo da orqanizacao, Convern que eles criem e mantenhamo ambiente interno no qual as pessoas possam se tornar total mente envolvidas na reallzacao dos objetivos daorqanlzacao,a) Principais beneffcios

as pessoas compreenderao e serao motivadas em atender as metas e aos objetivos da orqanizacao,as atividades sao avaliadas, alinhadas e executadas de forma unificada,falha na comunlcacao entre os niveis de uma orqanlzacao sera minimizada.

b) A apllcaeao do principio da llderanca tipicamente leva a,..,. . . . . .. . . . . .os~Ni : : ie n~c.E

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considerar as necessidades de todas as partes interessadas, incluindo clientes, proprletarlos, pessoasda orqanizacao, fornecedores, financiadores, comunidades locais e da sociedade como um todo,estabelecer uma vlsao clara do futuro da orqanizacao,definir objetivos e metas desafiadoras,criar e sustentar valores, equidade e modelos de comportamento etlco compartilhados em todos os niveisda orqanizacao,estabelecer clima de conflanca e eliminar 0medo,disponibilizar as pessoas os recursos necessaries, 0 treinamento e a liberdade de agir comresponsabilidade e consclencla das consequenclas,inspirar, encorajar e reconhecer as contribuicoes das pessoas.

B.4 Principio 3: Envolvimento das pessoasAs pessoas em todos os niveis sao a essencla de uma orqanizacao, e seu pieno envolvimento possibilita que assuas habilidades sejam utilizadas para 0beneffcio da orqanlzacao,a) Principais beneffcios

pessoas motivadas, empenhadas e envolvidas na orqanizacao,lnovacao e criatividade que promove os objetivos da orqanlzacao,pessoas sendo responsavels por seu proprio desempenho,pessoas ansiosas para participar e contribuir para a melhoria continua.

b) A apllcacao do principio do envolvimento de pessoas tipicamente leva apessoa

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