a02 modelo cpfr v2.0
DESCRIPTION
Planeación Colaborativa, Pronósticos y Reabastecimiento Principios del Éxito Comercial Warren Buffet 2 • La Planeación Colaborativa, Pronóstico y CPFR 3 mapas e itinerarios para diferentes escenarios de colaboración, que incluye a los proveedores “corriente arriba”, proveedores de productos terminados y comerciantes, los cuales integran la demanda, la planeción de la oferta y la ejecución. 4 5 6TRANSCRIPT
CPFR®
Planeación Colaborativa, Pronósticos y Reabastecimiento
Principios del Éxito Comercial
2
«Es mejor pasar el tiempo con gente mejor que Tu. Escoger
socios cuyo comportamiento sea mejor que el tuyo, e irás en
esa dirección»
Warren Buffet
3
CPFR
• La Planeación Colaborativa, Pronóstico y
Reabastecimiento (CPFR Collaborative
Planning, Forecasting and Replenishment)
es una práctica de negocio que combina
la inteligencia de múltiples socios de
negocio en la planeación y cumplimiento
de la demanda de un Cliente.
CPFR
• Desarrollo de guías de negocio,
mapas e itinerarios para
diferentes escenarios de
colaboración, que incluye a los
proveedores “corriente arriba”,
proveedores de productos
terminados y comerciantes, los
cuales integran la demanda, la
planeción de la oferta y la
ejecución.
4
5
6
Fuente: Retailer Operating Data, Prism Partner Store Audits, Coca Cola Retail Council Independent Study, 1996 7
Impulsores del concepto CPFR
• Agotamientos de Inventarios =
– 3.1% pérdidas en ventas de los detallistas
– 4 a 5% pérdidas en ventas del fabricante
• Los pronósticos son la principal causa de agotamientos de
inventarios
Impulsores del concepto CPFR
• Se pierde un 21% del tiempo del cliente buscando
productos que no se tienen en existencia.
• Se satisface completamente menos del 10% de los viajes
que un cliente hace para comprar.
• Se reduce la efectividad de las promociones hasta un 1/7
• Uno de cada trece productos en la lista de compras no
esta disponible.
• ¿Por qué? retamos a nuestros Clientes leales a comprar
productos de otras marca en tiendas de la competencia. » Fuente: Universidad Colorado
8
Fuente: Retailer Operating Data, Prism Partner Store Audits, 9
Los agotamientos se traducen en un 3.1%
de pérdidas en ventas para el detallista
“Probablemente se pierden ventas de otros productos adicionalmente”
Fuente: Retailer Operating Data, Prism Partner Store Audits, 10
• El agotamiento de inventarios se traducen en un 4 a 5% de
ventas perdidas para el fabricante
Fuente: Retailer Operating Data, Prism Partner Store Audits, 11
Agotamientos de Inventarios
Fuente: Gruen, Corsten, and Bhradwaj 2002 12
Agotamientos de inventarios
Fuente: Estudio Universidad de Colorado 13
Agotamientos de inventarios
Fuente: Estudio Universidad de Colorado 14
Agotamientos de inventarios
Fuente: Estudio Universidad de Colorado 15
Agotamientos de inventarios
Fuente: Estudio Universidad de Colorado 16
Agotamientos de inventarios
Fuente: Estudio Universidad de Colorado 17
Agotamientos de inventarios
Fuente: Estudio Universidad de Colorado 18
Agotamientos de inventarios
Fuente: Estudio Universidad de Colorado 19
Agotamientos de inventarios
Fuente: Estudio Universidad de Colorado 20
Agotamientos de inventarios
Fuente: Estudio Universidad de Colorado 21
Agotamientos de inventarios
Fuente: Estudio Universidad de Colorado 22
Agotamientos de inventarios
Fuente: Estudio Universidad de Colorado 23
Agotamientos de inventarios
Fuente: Estudio Universidad de Colorado 24
Agotamientos de inventarios
25
Pronósticos. Problemas principales
• Utilizar ventas históricas
– como un predictor de la demanda futura
• No incluir planes y
– programas futuros de clientes
• Los fabricantes no producen de acuerdo
– a la demanda de los clientes o detallistas
• No se pronostican adecuadamente eventos como
– promociones, estacionalidad y nuevos productos
• Colaboración reactiva en cadena de suministros
26
Problemas en pronósticos
• Principales dificultades
– Influencia de las promociones
– Patrones de demanda cambiantes
– Presiones competitivas
• Soluciones a la incertidumbre
– Inventarios:
• una forma muy costosa de evitar
el problema
– Planeación cooperativa entre
socios de negocios
27
ECR
• ECR es la sigla de Efficient Consumer Response, es decir,
Respuesta Eficiente al Consumidor
– Respuesta Eficiente al Consumidor es un modelo estratégico de
negocios en el cual clientes y proveedores trabajan en forma
conjunta para entregar el mayor valor agregado al
consumidor final.
• El Objetivo principal del ECR es integrar los procesos
logísticos y comerciales a lo largo de la cadena de
abastecimiento.
– En vez de maximizar la eficiencia de cada uno por separado,
se potencia la del sistema en su conjunto.
28
ECR
• Beneficios por la adopción de ECR – Mayor satisfacción del consumidor.
– Reducción del inventario total a lo largo de la cadena.
– Eliminación de los excesos de costos de producción.
– Minimización de la fluctuación de cronogramas de producción.
– Incremento de ventas.
– Mejores relaciones entre proveedor-comercio detallista.
– Reducción de los días de inventario.
– Reducción de los costos de inventario.
– Mayor rotación
– Disminución de costos operativos y administrativos.
– Reducción de los tiempos de reabastecimiento
29
Elementos centrales de ECR
• Surtido eficiente
– La variedad de productos debe racionalizarse para satisfacer las
necesidades de los clientes y mejorar el desempeño de la
cadena de suministros (¿para qué tener 100 productos
diferentes si con 30 se pueden satisfacer sus necesidades?)
• Introducción eficiente de nuevos productos
– Nuevos productos deben ser introducidos en respuesta a
necesidades reales de los clientes, y solamente después de una
evaluación del impacto que tendrán sobre la cadena de
abastecimientos
30
Elementos centrales de ECR
• Promociones eficientes
– Los precios deben mantenerse tan estables como sea posible
– Se debe considerar cuidadosamente el efecto que tienen las
promociones y las ofertas sobre la cadena de abastecimientos
• Reabastecimiento eficiente
– Todos los flujos físicos y de información que vinculan al
productor con los consumidores, deben agilizarse para reducir
costos e incrementar el valor
31
Elementos centrales de CPFR
• CPFR extiende los procesos de ECR para incluir:
– Sistemas de información para registrar y transferir información referente a puntos de venta, inventarios, datos de oferta y demanda entre socios de negocios
– Procesos formalizados de
• pronósticos de ventas y de compras
• manejo de excepciones
– Sistemas de retroalimentación para monitorear y mejorar el desempeño de la cadena
32
CPFR
• En 1996, Wal-Mart y Warner Lambert lanzan el programa
piloto de CPFR®)
– Es un estándar de comercio que puede operar globalmente
– Los participantes en una cadena de suministros coordinan planes
y pronósticos para reducir las variaciones entre oferta y demanda,
y comparten los beneficios de una cadena más eficiente y
efectiva
• Adopción en otras industrias
– Vestido, automotriz y alta tecnología
– Tiene el soporte de GCI (Global Commerce Initiative), ECR
Europe, ECR Brazil, ECR Colombia y muchos otros organismos
internacionales
SARA LEE
Federated Dept. Stores
Mead School & Office
Kimberly Clark JCPenney
VF Corp.
Staples
Algunos Participantes en la iniciativa CPFR
Fuente: AMR Research (2001) 34
Para el detallista
Mejoras
Típicas
Reducción de agotamientos 2% al 8%
Menor nivel de inventarios 10% al 40%
Mayores ventas 5% al 20%
Menores costos logísticos 3% al 4%
Para el fabricante
Mejoras
Típicas
Menores niveles de inventario 10% al 40%
Ciclos más cortos de resurtido 12% al 30%
Ventas más altas 2% al 10%
Mejor servicio al cliente 5% al 10%
Beneficios típicos
35
Beneficios de CPFR
• Mejora en las relaciones cliente-proveedor
• Incremento en ventas
• Mayor eficacia en la administración de categorías
• Mejor oferta de productos
• Mayor precisión en los pronósticos
• Reducción de inventarios
El Modelo CPFR Tareas Colaborativas
37
38
Tareas colaborativas en CPFR
• Dentro del tema de estrategia y planeamiento, el acuerdo
participativo es el proceso de fijar las metas de negocio que
incumben a la relación, definiendo el alcance
– de colaboración y la asignación de roles, responsabilidades,
puntos de control y procedimientos para atender mayores
compromisos
• Después de ello, el plan de negocio unificado identifica los
acontecimientos significativos que afectan el
abastecimiento y la demanda en el período planificado,
como por ejemplo
– promociones, cambios en las políticas de inventario, cierre o
apertura de tiendas, y lanzamiento de nuevos productos
39
Tareas colaborativas en CPFR
• La gestión de la demanda y el abastecimiento está dividida
en el pronóstico de ventas, que proyecta la demanda del
consumidor en los puntos de venta, y en el Planeamiento
de Pedidos / Pronóstico, que determina los requisitos de
las órdenes y despachos de productos futuros; esto
basado en el Pronóstico de Ventas, estado de inventario,
tiempos muertos de tránsito, y otros factores
40
Tareas colaborativas en CPFR
• La ejecución consiste en la generación de la orden, que
confirma los pronósticos de demanda realizados, y en el
cumplimiento de la orden, es decir, el proceso de producir,
transportar, entregar, y almacenar los productos para
que estén listos para el momento de la compra del
consumidor final
• Las tareas de análisis incluyen la gestión de la
excepciones, la supervisión activa del planeamiento y
operación de las condiciones no contempladas, y la
evaluación del desempeño, a través del cálculo de las
métricas dominantes para evaluar el logro de las metas de
negocio, para descubrir tendencias, o para desarrollar
estrategias alternativas
41
Preguntas, Dudas, Comentarios…
CPFR Prioritizing KPIs
42
CPFR KPIs
43
CPFR KPIs
44
CPFR KPIs
45
CPFR KPIs
46
CPFR KPIs
47
CPFR KPIs
48