www.lean.org.tr

İçindekiler

2

Zamanın ruhunu yakala veya yok ol 1.İyi ürünler, hizmetler başarıda sınır tanımıyor2.Bir sefer başarıyı yakalamak gelecek için sürdürebilir başarıyı sağlamıyor; hep

uyanık hep günün gereğini yerine getirmek; geliştirmeye, operasyonel mükemmelliğe birlikte öncelik vermek; Müşteriye Sunulan Değeri Farklılaştıran, öne çıkaran Yaratıcılığa, Geliştirmeye ve Operasyonel Mükemmelliğe Birlikte önem vermek gerekiyor; Bütün Değer Zincirini Orkestra gibi Çalıştırmak Zorunlu

3.Dünya’da, Türkiye’de “Yalın Düşünceyi” Devlet Kurumları, Hastaneler dahil her Sektörde, Her coğrafya’da Başarı ile uygulayan Şirketlerin Sayısı Çoğalıyor

4.GE Appliance Park – GE Yalın Düşünceyi 2003 yılında Şirket Politikası haline getirdi

5.Yalın Enstitü Çalışmaları, İşbirliklerimiz6.LGN Lean Global Network, Executive Committee, Coğrafya Sorumluluğu

İçindekiler

3

7. Yalın ile ilgili Kitaplar, Makaleler, Araştırmalar hem Dünya’da hem Türkiye’de çığ gibi büyüyor8. Yalın Düşünce, Kökenleri; Y.Y Kitlesel Üretim ve Modern Yönetimin yerini aldı 9. Modern Yönetimden Yalın Yönetim ve Yalın Liderliğe; Liderin Öncü Rolü 10. Gary convis’in Toyota Tarzı Liderlik, Art Byrne’ın Lean Turn around, Lean Start up, Liderin Planlama ve Uygulama Kılavuzu, A3 Öğrenmeyi Yönetmek, Toyota Tarzı, Toyota Kültürü, Toyota Talent, Görmeyi Öğrenmek ve Diğer Uygulama kitapları 11. Yalın Düşünce’nin 5 Prensibi; Amaç, Proses, İnsan; Tam Tutarlılık 12. Yalın Dönüşümden, En Üst Kademe ve Her Katman Sorumlu13. Yönetim ve Uygulamaları Kapsayan Yalın Dönüşüm14. Kazanımlar15. Mevlana/Teşekkür

→ Doğru Zamanda Yeni Ürünü Pazara Sunma; ARGE ve İnovasyon

→ Kişiye özel Ürünler, Segmentasyon, Odaklanma, Etkin Pazarlama

→ İlk Seferde Doğru Kalite→ Sunulan toplam değer→ Rekabet, Maliyet Yönetimi→ Sipariş Miktarları Küçülüyor,Lojistik, → HIZ ve BİLGİ, İT,Stratejik Yönetim→ İnsan Yönetimi, Liderlik

Ürün ömrü kısalıyor

Ürün çeşitliliği artıyor

Servis, hizmet bütünlüğü, kalitesi

Ürün kalitesi olmazsa olmaz

Fiyatlar düşüyor

Teslimat esnekliği ve hızı

Belirsizlik artıyor

Müşterilerin, çalışanların önemi

artıyor

4

Sürdürülebilir Başarı Garantisi

5

Bir sefer başarıyı yakalamak gelecek için

sürdürebilir başarıyı sağlamıyor;

hep uyanık hep günün gereğini yerine getirmek;

geliştirmeye, operasyonel

mükemmelliğe birlikte öncelik vermek gerekiyor;

Müşteriye Sunulan Değeri farklılaştıran,

öne çıkaran, Yaratıcılığa, Geliştirmeye ve

Operasyonel Mükemmelliğe birlikte

önem veren Kazanıyor; Bütün Değer Zincirini

Orkestra gibi Çalıştırmak Zorunlu

OUT IN

Dünya’da ve Türkiye’de Yalın’ı Uygulayan Firmalar

6

Toyota, Boeing, Coca Cola, Virginia Mason, Starbucks, Nike, Bosch, General Electric, Ford, Thedacare, Mayo-Clinic, Airbus, VW, Mercedes

Dünyada

Assan Grubu, Coşkunöz Grubu, Borusan Grubu, Bosch, Bellona, Doğuş Grubu, Eti, Ford , İpekyol, Goodyear, İnci Holding, MAN, Orhan Holding, Otokar, Renault, Pirelli, Tofaş, Toyota, Üçge, Ülker, Vestel, YKK, Yeşim, Savcan, Türkün, Zentiva, Mercedes, Sanko, Fokker. Hugo Boss, Farba

Türkiye’de

Sri Lanka

7

GE Yalın’ı Şirket Politikası Haline Getirdi-2003

8

2009′dan bir örnek vermek gerekirse, 25-yıllık

bulaşık yıkama makinasının yeniden

tasarlanması, aşağıdaki sonuçları vermiştir:

• İşgücü verimliliği %30 iyileşmiştir.

• Stoklar %60 indirilmiştir.

• Bir ürünün baştan sona üretimi için geçen

zaman %68 azaltılmıştır.

• Gerekli üretim alanı %80 azaltılmıştır.

Jeffrey İmmelt

GE Appliance Park

• Yalın Enstitü ABD kuruluş 1997• Yalın Küresel Ağ kuruluş 2009

• Yalın Enstitü Türkiye kuruluş 2002• Üçüncü büyük enstitü

9

17 Enstitü - Yalın Küresel Ağ (LGN)

10

• Yardımcısı - Roberto Jose Ferro (Lean

Institute Brasil)

• Muhasip Üye - Rene Aernoudts (Lean

Management Instituut – Hollanda)

• Katip Üye – Yalçın İpbüken (Yalın

Enstitü Derneği, Türkiye)

11

Başkan - John Shook’un (Lean Enterprise Institute-ABD) Başkan

Yalın Kitapların Sayısı Çoğalıyor

12

www.lean.org.tr

13

14

Modern Yönetim ve Kitlesel ÜretiminÖncüleri

Henry Ford Alfred SloanFrederickTaylor

15

YALIN’IN VE KİTLESEL ÜRETİMİN DOĞDUĞU YER

16

Yalın Düşünce’nin Günümüzdeki Esin Kaynağı

Kiichiro Toyoda Taichi OhnoSakichi Toyoda

Hiroshi OkudaFujio Cho

Katsuaki Vatanabe Akio Toyoda

17

Eiji Toyoda Taiichi Ohno

Çekme

Akış

Değer Akışı

Müşteriye Değer

Mükemmellik

18

Yalın Düşünce’nin 4P Modeli

Felsefe(Uzun Dönem)

İnsanlar ve ortaklar(Saygı, Meydan okuma ve

geliştirme, iyileştirme

Süreç(İsrafları yok et)

Problem Çözme

(Sürekli iyileştirme ve öğrenme)

Ana yönetim felsefesinin kısa dönemli zararlar dahi olsa uzun dönem için planlanması.

Felesefe doğrultusunda yaşayan liderleri yetiştirme

Saygı, gelişme ve çalışanların, takımların meydan okuması

Saygı, meydan okuma ve tedarikçilerle işbirliği.

Sürekli akış yaratarak problemleri gün yüzüne çıkarma.

İş yükünün dengelenmesi (Heijunka) Problamin oluşma anında dur ve problemi çöz.

(Jidoka) Aşırı üretimi engellemek için üretim fazlasından

kaçın. Sürekli iyileştirme için görevlerin

standartlaştırılması. Görsel kontrolün kullanılması için problemlerin

ortaya çıkarılması Güvenilir ve test edilmiş teknolojileri kullanma

Sürekli iyileştirme doğrultusunda organizasyonel öğrenme ve gelişme konusunda devamlılık

İşin yapıldığı yerde öğrenme. (Git ve gör-GenchiGenbutsu)

Bütün seçenekleri değerlendirereık Fikir birliği doğrultusunda sakin kararlar verme, uygulamaya koyma.(Nemawashi)Bir çok şirketin takılıp

kaldığı nokta

19

Amaç

Vizyon/DeğerlerGerçek Kuzey

(Çalışan) Bakış AçısıStrateji Oluşturma ve Kullanma

Süreç

Coreİnsanların ürünlerden

önce gelmeleriAngajman, Katılım

Meydan Okuma ve KoçlukTakım Çalışması

Müşterinin çekimiyle yatay değer akışı

Standartlaştırma ve Görselleştirme ile

İşyeri Yönetimi

İsrafın, aşırı yükün ve eşitsizliğin

amansızca yok edilmesiLean Araçları

Sorunları Tanımlama veÇözme Yeteneği

PUKÖ Düşünüşü

İnsanlar

20

Amaç

İnsanlar Süreç• Müşterinin çekmesiyle

birlikte yatay değer akışı• Standartizasyon ve

Görsellik bazlı İşalanı Yönetimi

• İsrafa, fazla iş yüküne ve düzgünsüzlüğe karşıamansızca savaş

• Yalın Araçların uygun şekilde uygulanması

Çalışanlar:• CI’ye bağlı ve işin

içindedir• Sürekli problem çözer• Takım çalışması yürütür

Yöneticiler:• Sistemin bütününü

düşünür• Problem çözer• Öğrenicidir• Öğretici/Koçdur

Vizyon/DeğerlerGerçek Kuzey

Bakış AçısıStrateji Formülasyonu ve Yayılımı

PDCA A3 Düşüncesi

® Copyright 2009 Lean Enterprise Institute, Inc. All rights reserved. 21

Varış Noktası(Vizyon)

Başlangıç Noktası(Mevcut Durum)

Stratejik Plan, Örgütün İstenen Gelecek Durumuna

ulaşmasının ‘Yolu’dur.

Büyük kayaları birerbirer ortadan kaldırmak

için Hoshin kullan

Hoshin – Yol Haritası

Küçük engelleri, devam eden şekilde ortadan kaldırmak için

Sürekli İyileştirmeyi kullan

Daha sonra

Daha sonra

22

Fonksiyon Hoshin

Bölüm Hoshin

Departman Hoshin

Bireysel Öncelik KonularıOJD

P/S

Yatay Hizalama

Dikey H

izalama

Şirket Hoshin

23

24

• Siparişten Teslimata, Teslimat

• Ürün, Hizmet ve Süreçlerin Tasarımı, Fikirden Üretime

• Tedarik Zincirinin Ham Maddeden İtibaren Yönetimi

• Müşteriye Destek, Ürünün Kullanımı Süresince Son Kullanıcı Müşteriye

• Organizasyonunuzun Amacını, Müşteriye sunacağınız değeri, ürünü belirlemek

Amacınızı Gerçekleştirecek İş Süreçlerinizi Hayata Geçirmek ve Çalışanlarınızı

Yönlendirerek ve Katarak İş Süreçlerinizin Sürekliliğini ve Sürekli Gelişmesini,

Sağlamak için Yönetimi Gerçekleştirmek

Yalın Yönetimi Uygulamak ve Sürdürmek

Yukarıdakilerin En Zoru Fakat En Önemlisidir

Yönetimin Görevi Nedir ?

25

• Amacınızı Belirleyin, Özellikle Hangi Müşteri Problemlerini Çözmek arzusundasınız,

değer sunumunu güncelleyin

• Müşterilerinizin Problemlerini Çözmek için Değer Yaratan İş Süreçlerinizi Hayata

Geçirin.

• Değer Yaratan Süreçlerde Çalışan Herkesi Geliştirin, Şirket Amaçları

Doğrultusunda İş Süreçlerinin Sürekliliğini Gerçekleştirmelerine ve

İyileştirmelerine Yönlendirin

• Özetlersek: Amaç, Takiben İş Süreçleri, Takiben Çalışanlar;

• İsrafları, Dengesizlikleri, Aşırı Yüklenmeleri Yok Etmek

Üst Yönetim

Orta Kademe

Birinci Kademe, Hat Yönetimi

Sonuçlar

Operasyonel hedefler ve kaynaklar

Vizyon

Sonuçlar ve metod

Katılım

MUDA

MURA & MURİ

MURA & MURA HOSHIN

VSM, Sistem Kaizen

Standard iş, Kaizen

26

Geleneksel Batı Tarzı Liderlik

Toyota Tarzı Liderlik

Çabuk sonuçlar SabırlıGururlu Alçak gönüllüMerdivenleri hızlatırmanma

Derinlemesine ve yatay öğrenme ve merdiveni tırmanmak için aşama aşama çalışma

Her şe pahasına sonuçlar

Doğru süreç doğru sonuçlara götürecektir.

Amaçlara insanlaryoluyla ulaşma

İnsanları geliştirme

Engelleri aşma Harekete geçmeden önce problemi ve kök sebebi derinlemesine anlamak için kendine zaman verme

Rakamlarla yönetme Süreci derinlemesine anlama

27

Git, Gör ve Anla (Genchi Genbutsu) Mal Sahibi ve Üst Yönetim vaktini:

- üretim sahasında,- pazarda,

- dünyanın ve teknolojinin nereye gittiğini anlamakla geçirmeli.

Nedenini Sorgula Her gün talimat vermek yerine “Neden?” tekniğini

kullanın.

Saygı Göster Çalışanlarınızın bilgisine, tecrübesine ve kişiliğine

saygı gösterin.

Fujio Cho’nun Yalın Liderlik İçin 3 Önerisi

28

TEHDİTLER

FIRSATLAR

Türkiye Değişiyor, Ortadoğu Ve Çevremizdeki Tehdit Ve Fırsatlar Çoğalıyor – Cazibe Merkezi Oluyor

tedbirli iyimserlik 29

YÖNETİM VE UYGULAMALARDA YALIN DÖNÜŞÜM

Yalın girişim

Üretim (Siparişten teslimata)

Satın alma,Tedarik,Lojistik

Pazarlama,Satış,Şatış sonrası hizmetleri

Ürün geliştirme*Arge*İnovasyon

Destek süreçler ve destek fonksiyonlar

*Finans *İnsan kaynakları*Mali işler *Bilgi işlem (IT)*Maliyet yönetimi *Kalite*Yönetim raporlama

Değer zinciri

C1-Müşteri MemnuniyetiQ-Kalite

C2-Düşük MaliyetD-Zamanında Teslim

S1-Güvenlik

Operasyonel DönüşümGünlük Standart Yönetim / Hat

Yönetimi

Organizasyonel Değişim*Üst düzey

*Yalın liderlik *Orta kademe*İlk kademe

*Ürün bazlı organizasyon

*Liderlik ve İK gelişimi

*Yönetim Sistemleri*Destek Sistemleri

*Yetenek Geliştirme*Kültürel Süreklilik

Stratejik Değişim/Strateji Yönetimi

*Stratejik düşünme,stratejik plan

*Strateji yayılımı – Hoshin,A3*Bilgi paylaşımı,yaratıcılık

*Sosyal sorumluluk

Yönetsel Dönüşüm

30

Yalın Düşünce ile Elde Edilen Kazanımlar

31

Parametreler Kazançlar

Akış süresi %60-90

Üretkenlik %30-100

Hata sayısı %70-80

Stok %40-90

Alan kullanımı %50

İş kazaları %50

Yeni yatırım YOK (hatta azalma

Referanslarımızdan Bazıları

32

• Arctic – Romanya• Arçelik işletmeleri (7 fabrika)• Asaş Alüminyum• Assan Alüminyum• Assan Gıda• Atateks• Autoliv Cankor Otom Emn. Sis.• Bak Ambalaj – İzmir• Bamen Tekstil• Belka• Bellona• Beltan• Beta Seals• Borusan• Bosch San. ve Tic. A.Ş.• BSH - Çerkezköy• Canel Otomotiv• Componenta Döktaş (2 fabrika)• Corning Kablo• Coşkunöz Metal Form Makina• Coşkunöz Radyatör• Çayeli Bakır• Çelik Döküm – Orhangazi• Çolakoğlu Demir-çelik• Demisaş• Doğuş Oto• Elba A.Ş. – Manisa• Ermetal A.Ş.

• Eti Gıda San. ve Tic. A.Ş.(3 fabrika)• Farba• Favori Kuyumculuk• Formpart Oto. San. ve Tic. A.Ş.• Goldaş Kuyumculuk A.Ş.• Goodyear Lastikleri A.Ş.• Havaş Havaalanları ve Yer Hiz.• İnci Jant San. A.Ş.• Hayes Lammerz Jantaş San. A.Ş.• Hema Endüstri A.Ş.• Hexagon• Hugo Boss Tekstil San. Ltd. Şti.• İdeal Gıda San. ve Tic. A.Ş.• İntem Triko• İsdemir• İspak• İzeltas A.Ş.• JMS• Kale Kilit• Karsan• Kerem Pres ve Kaplama• Major SKT• Man Otomotiv• Matay A.Ş.• May Tohumculuk Ziraat ve Tic.• Norm Cıvata• Numarine Yatçılık

• Orhan Holding• Olgunçelik• Ormetal San. ve Tic. A.Ş.• Otoyol Sanayi A.Ş.• S.C. "Rulmenti" S.A. – Romanya• Safran• Savcan Tekstil San. ve Tic. A.Ş. • Sel Hortum• Sıla Teknik Oto. Yan. San. • Süperpar Otomotiv San. ve Tic. A.Ş.• Teba Isıtma Soğutma Klima• Teknik Malzeme• Temsa San. ve Tic. A.Ş.• Tırsan Treyler San. ve Tic. A.Ş.• Tofaş Türk Otomobil Fabrikaları A.Ş.• Türk Traktör• Uğur Soğutma• Uzel Mak. San. A.Ş.• Üçge Mağaza Ekipmanları Paz. San.• Vestel• Wagner Kablo• Yenal A.Ş.• Yeşim Tekstil• YKK Metal ve Plastik Ürün.• Yorim Cam• YPS Yedek Parça ve Makine.

Uygulama Proje Referansları

33

Yeniliğe Doğru

Her gün bir yerden göçmek ne iyi,Her gün bir yere konmak ne güzel,

Bulanmadan, donmadan akmak ne hoş,Dünle beraber gitti cancağızım,Ne kadar söz varsa düne ait,

Şimdi yeni şeyler söylemek lazım.

Hiçbirimiz bu coğrafyada “bugün işimi yaptım,gerisi beni ilgilendirmez” deme lüksüne sahip değiliz.

Türk mal sahibi ve yöneticisi her gün daha başarılı olmaya mecburdur,

hatta böylesine tehlikeli bir coğrafyada buna mahkûmdur.

34

www.lean.org.tr