140

H S M M a n a g e m e n t 8 m a i o - j u n h o 1 9 9 8

Empresas e funcionários começam a reclamar abertamente das equipes detrabalho autodirigidas. A Florida Light and Power Company, empresa dedistribuição de energia elétrica dos EUA que já ganhou o Prêmio Deming decontrole de qualidade, reduziu há pouco a participação dos funcionáriosquando estes reclamaram que as reuniões de equipe e as tarefas de soluçãode problemas estavam interferindo no trabalho “real” pelo qual eramresponsáveis. Dirigentes sindicais da fábrica da Saturn em Spring Hill,Tennessee, mostram-se cada vez mais impacientes com a rigorosa adesãoda empresa ao conceito de equipes, pois a consideram prejudicial àprodutividade.Como explicar esse fenômeno, uma vez que a estratégia de gestãobaseada em equipes é tida, nesta década, como a melhor forma depromover o empowerment dos funcionários e a melhoria da qualidade?Parte das reclamações se deve ao fato de as empresas terem adotado oconceito pelos motivos errados – para “não ficar atrás” da concorrenteou porque recebeu ordens da matriz – ou sem uma compreensão clara doque se tratava. Este artigo tenta resolver o problema, descrevendo emdetalhe quando uma empresa deve recorrer a equipes autodirigidas eas condições que as fazem ser eficazes.

RECU

RSO

S H

UM

AN

OS

A gestão por equipe não é um conceito universal,aplicável a todas as empresas. Os executivos devem analisarsua conveniência e compreendê-la antes de implementá-laPor Kenneth J. Mussnug e Aaron W. Hughey

A verdade sobre

as equipes

Antes de tomar qualquer decisãoquanto a adotar ou não a gestão porequipes, toda empresa deve fazeruma análise de suas necessidades.Somente assim será capaz dedeterminar a conveniência e aadequação da mudança. Tal análisedeve ser relativamente objetiva enão consumir tempo demais. Emgeral, é possível fazê-la em apenasalgumas semanas. Ela deve definirclaramente todos os problemas quea empresa está enfrentando nomomento e fornecer uma justificati-va sólida para que a mudança sejarealizada.

Tanto executivos quanto funcio-nários devem contribuir nesseprocesso. Uma análise de necessida-des bem-feita permite que os funcio-nários exponham claramente asdificuldades que estão enfrentandono trabalho e ajuda os executivos adeterminar se a mudança para otrabalho em equipe pode ajudá-losa resolver os problemas.

Se a análise das necessidades� Kenneth J. Mussnug e Aaron W. Hughey trabalham no Departamento de Liderança Educacional daWestern Kentucky University, Kentucky, EUA.

141➙

H S M M a n a g e m e n t 8 m a i o - j u n h o 1 9 9 8

fornecer indicações de que a suaempresa não terá benefícios com aadoção das equipes, aceite o fato.Nada impede, entretanto, que aempresa ainda possa tirar proveitodas equipes em certas áreas, como,por exemplo, segurança no trabalho.

Se a análise das necessidadesmostrar apenas que os funcionáriosteriam condições de trabalharmelhor em conjunto ou que acomunicação entre a direção daempresa e os funcionários precisariaser melhorada, tenha em mente quesempre existem maneiras mais fáceise eficientes de alcançar esses objeti-vos do que implementar um progra-ma de equipes na empresa inteira.

Os responsáveis pelo desempenhodas equipes

Durante muito tempo foi dito àsempresas que responsabilizaralguém pela equipe era algo negati-vo, como se carregasse algum tipo deameaça implícita. Mas a verdade ébem outra: eleger responsáveis

se não mais. Os parâmetros segundoos quais a equipe funciona devemser cuidadosamente delineados e oprocesso de tomada de decisãototalmente compreendido eaceito por todos os seus membros.Da mesma maneira, os líderesde equipe devem ser capazes dediferenciar seu papel daquele dorestante do grupo e estar dispostos aassumir certo grau de responsabili-dade pelo progresso da equipe.

É absolutamente essencial,portanto, que os líderes de equipesejam cuidadosamente escolhidos

Imag

e B

ank/

Dav

id d

e Lo

ssy

A empresa deve fazer uma análise desuas necessidades para saber se valerá apena adotar a gestão por equipes. Se aanálise indicar que as equipes não trarãobenefícios, a empresa tem de aceitar o fato

mostrou ser absolutamente essencialpara o sucesso desse conceito. Osintegrantes precisam ter semprealguém para quem prestar contassobre a qualidade de seu trabalho.O processo de atribuição de respon-sabilidade precisa ser, no entanto,claramente definido para que possaser compreendido por todos osintegrantes da organização.

A necessidade de as pessoas seresponsabilizarem por seu trabalho étão importante para as equipesautodirigidas como para as formasmais convencionais de gestão,

142

H S M M a n a g e m e n t 8 m a i o - j u n h o 1 9 9 8

e especificamente treinados paradesempenhar suas novas tarefas.Os líderes de equipe devem possuiruma série de atributos e capacida-des interpessoais altamente desen-volvidas para obter sucesso emsua função. A responsabilidadebásica de um líder de equipe écoordenar as atividades diárias detodo o grupo. A palavra-chaveaqui é “coordenar”; as decisões sãorealmente tomadas em conjunto.O líder de equipe não é um gerenteno sentido tradicional.

Para selecionar tais líderes, osexecutivos devem se valer de algunsdos vários instrumentos de avaliaçãodo potencial dos funcionários. Essesinstrumentos fornecem dadosquantitativos e qualitativos sobre ostraços singulares da personalidadede uma pessoa, sobre suas aptidõesem relações interpessoais e suaposição diante de capacidadesespecíficas necessárias para lideraruma equipe de trabalho autodirigi-

da. Muitas empresas erram ao“selecionar” os supervisores paraliderar as equipes.

Treinamento

Quando mudam sua estruturaadministrativa para o conceito deequipe, algumas empresas tendema investir tudo no “treinamento”.Quer dizer, elas dependem exclusi-vamente do treinamento pararealizar com êxito a transição. Semdúvida, o treinamento é um compo-nente essencial da mudança para

a equipe, mas deve-se lembrar queele sozinho jamais converterá umgrupo de funcionários em uma“equipe”, nem em si e por si acele-rará o processo de empowermententre o pessoal dos níveis inferiores.

Os programas de treinamentodessas empresas muitas vezes selimitam a uma seleção de tópicosque aparentemente atendem àsnecessidades percebidas. Comoas necessidades de treinamento nãoforam adequadamente identificadase validadas por uma análise denecessidades apropriada, tais per-cepções geralmente são imprecisas,e muitas vezes o treinamento resul-tante torna-se irrelevante ou mesmocontraproducente.

Os dirigentes poderão ficarrelativamente seguros sobre anecessidade de treinamento emdeterminado tópico somentedepois que a empresa fizer uma

O termo “equipe” vem sendoaplicado a diferentes tipos de gruposde trabalho. A definição varia muitode empresa para empresa, emrelação ao que é ou faz uma equipe,como ela é estruturada, qual adiferença entre seus membros e osfuncionários convencionais, quaissão suas limitações.

Uma boa definição de equipe é aseguinte: um grupo de funcionáriosque trabalha para atingir uma metaespecífica, interagindo para compar-tilhar informações sobre os melho-res procedimentos ou práticas etomando decisões que estimulemtodos os seus membros a utilizarplenamente seu potencial.

Em geral, uma equipe é um grupode funcionários responsáveis pelaelaboração total de um produto oupelo fornecimento de um serviçocompleto. E em uma equipe seespera que todos os membros conhe-çam as tarefas que lhes são atribuídas.Os integrantes costumam ter autori-

dade para implementar, e não apenaspara recomendar, iniciativas específi-cas relacionadas à melhoria daqualidade e da produtividade.

Vantagem e desvantagem

A principal vantagem da estraté-gia baseada em equipes é o fato deas decisões tomadas por um grupotenderem a ser mais sólidas, emmédia, do que as decisões tomadasindividualmente. Entre as desvanta-gens está a constatação de que asdecisões em equipe podem tomarum tempo considerável e exigemque todos os integrantes tenhamcapacidades técnicas e de relaçõesinterpessoais.

As equipes exigem ainda treina-mento e compromisso com a estraté-gia adotada. Os executivos precisamestar dispostos a delegar parte de suaautoridade à equipe para que elatenha uma chance real de sucesso.Renunciar a esse controle pode serum desafio para alguns executivos.

O QUE SÃO E COMO FUNCIONAM AS EQUIPES?

É essencial que os líderes de equipe sejamcuidadosamente escolhidos e treinadospara desempenhar suas novas tarefas.Devem ser pessoas capazes de coordenarem vez de mandar

Equipesbem-sucedidassão o resultado deum planejamentoponderado e sério.Deve-se prestarmuita atenção aosdetalhes eaos resultadosdesejados

143➙

H S M M a n a g e m e n t 8 m a i o - j u n h o 1 9 9 8

144

H S M M a n a g e m e n t 8 m a i o - j u n h o 1 9 9 8

rios, do programa de treinamento,ou de uma combinação entre essase outras considerações? Um dosproblemas mais perceptíveis associa-dos ao fracasso do conceito deequipe é a falta de planejamentopara sua implementação.

O antigo dito popular “se vocênão sabe para onde está indo vaiacabar chegando ao lugar errado”certamente se aplica à introduçãodo conceito de equipe. Muitasempresas montaram suas equipesantes de ter entendido claramentecomo elas poderiam beneficiar aorganização.

Em outras palavras, equipes bem-sucedidas são o resultado de umplanejamento ponderado e sério.Deve-se prestar muita atenção aosdetalhes e aos resultados desejados.As dificuldades surgem na ausênciade uma projeção coerente tanto emrelação ao que se espera que asequipes realizem quanto à maneirapela qual essas realizações serãomedidas e recompensadas.

Se essas considerações prelimina-res não receberem uma atençãocuidadosa e o processo não forimplementado de maneira lógica,sistemática e sensível, será muitodifícil, se não impossível, ter emanter um programa de equipesbem-sucedido em sua empresa.O que você realmente precisa é deexecutivos que tenham bom sensono relacionamento com as pessoase no que tange a medidas de ganhode produtividade. Infelizmente, aspressões internas e externas para“colocar as equipes para trabalhar”às vezes fazem com que o bom sensoseja colocado de lado.

profunda análise de necessidades.Deve-se ressaltar que pode seraceitável iniciar um programa detreinamento preliminar com tópicosuniversais, como os relativosao modo de funcionamento geraldas equipes ou à forma como asreuniões da equipe são normal-mente conduzidas. Mas será somen-te um programa preliminar.

Alguns executivos parecem acharque suas responsabilidades termi-nam assim que o programa detreinamento é escolhido e instituído.Em consequência, talvez eles negli-genciem muito do que capacita aspessoas a atuar bem em equipe. Oresultado final acaba sendo umaexperiência bastante negativa paraas equipes.

Por fim, é obrigatório que otreinamento seja dado a todos – eaos executivos antes dos demaisgrupos. Eles devem estudar comoas equipes devem funcionar naempresa e como identificar osproblemas relacionados com a novaforma de gestão. Tenha em menteque, se os executivos nunca conse-

guem encontrar tempo para compa-recer às sessões de treinamento,o mais provável é que eles nãoestejam levando o conceito deequipe muito a sério.

As razões do sucesso

O que faz algumas empresasterem sucesso com o conceito deequipe enquanto outras fracassam?Existe alguma variável identificável,ou se trata de uma combinação demúltiplos fatores inter-relaciona-dos? Trata-se da atitude dos executi-vos, da receptividade dos funcioná-

Um programa de treinamento feitocom base em tópicos gerais, sem que asnecessidades de treinamento sejamadequadamente identificadas e validadaspor uma análise de necessidades, seráirrelevante ou até contraproducente

Máx

imo

Cam

pos

Leyb

a

145➙

H S M M a n a g e m e n t 8 m a i o - j u n h o 1 9 9 8

Existem motivos legítimos paramuitos dos problemas que estãosurgindo em relação às equipes.Se as equipes não estiverem corres-pondendo ao que se espera delas,talvez tenha chegado a hora derepensar o modo como elas foramimplementadas e como estão sendogerenciadas atualmente. Talvez sejao momento de dar uma parada,um passo trás, e se assegurar deque a justificativa da empresa paraintroduzir as equipes era legítimae, mais importante ainda, os parâ-metros operacionais dentrodos quais as equipes estão funcio-nando são apropriados em vistada natureza geral do ambienteorganizacional.

De forma realista, a maioria dasempresas enfrenta uma série deproblemas iniciais quando adota oconceito de equipe. Várias perguntasprecisam ser respondidas quando osproblemas aparecem. Por exemplo,foi dado tempo suficiente ao proces-so para que ele demonstrasse seuverdadeiro potencial?

Nos momentos em que algumasdas experiências mais visíveis das

equipes apresentam problemas, écomum muitos executivos quereremdescartar todo o conceito e assumiruma postura mais tradicional, maiscontroladora. Com relação aoconceito de equipe, a paciência,principalmente no início, é umavirtude. Muitas equipes têm umatendência quase inata a ser bem-sucedidas, mas o sucesso em geralnão é instantâneo. A flexibilidadeé imperativa quando trabalhamosem uma arquitetura de equipe, e aflexibilidade implica executivosmudando mais do que seussubordinados. Em praticamentetodos os casos, a evolução dasequipes é bastante diferente daprevisão original.

Mais uma vez, é importantereiterar que nem todas as empresasalcançam um benefício substancialcom a adoção do conceito deequipe. O fato de outra empresaalardear seu sucesso com as equipesnão significa, necessariamente, queessa estratégia funcionará em suaorganização.

Por exemplo, empresas quefabricam um produto simples

usando um processo estável e bemestabelecido podem achar difícilobter as vantagens tradicionalmenteassociadas às equipes. Ou seja, asoportunidades para uma equipemelhorar significativamente oprocesso de produção e, por dedu-ção, a qualidade do produto podemser praticamente inexistentesnesses casos.

Em outras companhias, os funcio-nários trabalhando sozinhos podemestar mais bem equipados paraatingir as metas e os objetivosestabelecidos. Como muitos executi-vos sabem, às vezes o melhor cami-nho para executar determinadatarefa ainda é deixá-la nas mãos doseu melhor funcionário, e não deuma equipe.

Eficácia das equipes

Tudo se resume ao fato de que,na verdade, existem quatro exigên-cias fundamentais para uma imple-mentação bem-sucedida do conceitode equipe.1) Os membros da equipe precisamter a oportunidade de realizar umtrabalho verdadeiro; isto é, eles

É essencial elaborar um planode implementação de equipesrealista e pragmático. O plano devedefinir:

as metas e os objetivos das equipes(as metas são enunciados genéricosdefinidos pela diretoria e osobjetivos são bem mais específicose de autoria das equipes);

os vários estágios do processo deimplementação;

a forma de mensurar o progressoe o sucesso das equipes;

quem monitorará o progressodas equipes;

as responsabilidades delegadasàs equipes;

os recursos colocados à disposiçãodas equipes;

quais recompensas serãooferecidas às equipes.

Uma característica importante

da implementação do conceitode equipe está relacionada com aexistência de uma estruturaapropriada para o monitoramentodas mesmas. Um bom comitêdiretor ou uma equipe consultivasão valiosos tanto para vender oconceito para outras áreas daempresa como para desenvolvero programa até o seu potencialmáximo. A responsabilidade básicado comitê diretor é supervisionartodos os aspectos da implementaçãodo conceito de equipe e, em geral,ele permanece ativo mesmo depoisque as equipes estiverem formadase funcionando regularmente.

Nunca é demais frisar que oprojeto da gestão por equipes deveter o apoio total e incondicional dadireção da empresa, para que sejamafastadas as desconfianças dos

funcionários em relação às intençõesexistentes por trás desse “conceitode equipe”.

Tempo

Quando resolvem adotar oconceito de equipe, algumasempresas tentam implementá-lona organização inteira em poucosmeses ou mesmo em semanas.Essa estratégia geralmente leva aresultados desastrosos. A maioriadas pessoas aceita a mudançasomente quando ela ocorre lenta egradualmente. As empresas devemutilizar, de início, duas ou trêsequipes cuidadosamente montadas,que recebam projetos realistaspara trabalhar e possam obterresultados significativos e visíveisa fim de dar o bom exemplo aosoutros funcionários.

COMO IMPLEMENTAR EQUIPES?

146

H S M M a n a g e m e n t 8 m a i o - j u n h o 1 9 9 8

A equipe será eficaz se os funcionáriospuderem dar verdadeiras contribuiçõese resolver problemas reais, se tiveremapoio incondicional da diretoria etreinamento contínuo

Imag

e B

ank/

Jam

es S

tirlin

g

precisam ter a chance de contribuirsignificativamente usando seuspontos fortes.2) Os membros da equipe precisamter a oportunidade de resolverproblemas reais e tomar decisõesreais em um ambiente que valorize

seu discernimento. Se receberemapenas problemas “simbólicos” pararesolver, as equipes perderão rapida-mente o entusiasmo pelo conceitode equipe e acabarão achando queos esforços dos executivos não eramtão sinceros quanto pareciam.

3) Os membros da equipe precisamsentir continuamente que estãosendo apoiados, sem exceções,pela diretoria. Se acharem que existeuma possibilidade, mesmo queremota, de que estejam sendousados como bodes expiatórios,o conceito de equipe estarácondenado.4) O treinamento precisa ser forne-cido continuamente para todas aspessoas ligadas ao programa deequipes. Mesmo que os líderes eos membros em geral tornem-secada vez mais capazes de assumirdesafios novos e mais complexos,a necessidade de aprender novascapacidades e competências nãodesaparece. O treinamento é umatarefa sem fim.

A meta de todos os programasde equipes é atingir a eficácia. Estaocorre quando as mudanças deatitude e comportamento começama se enraizar e a cultura organizacio-nal passa a se transformar em umambiente de apoio e educação emque todos sentem suas contribuiçõesvalorizadas, desejadas e absoluta-mente essenciais para o futuro daempresa. Mas a eficácia só serámesmo demonstrada quando osfuncionários acreditarem queos executivos da empresa estãoseriamente empenhados no uso ena manutenção das equipes.

O conceito de equipe significafazer as coisas de uma maneiramelhor. Se a estrutura tradicional degestão representasse de fato umamaneira melhor, é óbvio que nãoteria surgido nenhuma demanda demudar as coisas. Entretanto, séculosde tentativas de administrar porcontrole rígido demonstraram queesse não é o melhor caminho.O conceito de equipe é superior àsformas tradicionais de gestão. Masele exige uma grande dose deesforço inicial, apoio incondicionale ininterrupto e consome muitotempo. A energia e a convicçãonecessárias para implementar comsucesso a gestão por equipes sãosubstanciais, assim como as recom-pensas potenciais.

© Training for Quality

�