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XIII Encontro Latino Americano de Iniciação Científica e IX Encontro Latino Americano de Pós-Graduação – Universidade do Vale do Paraíba

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A CONTRIBUIÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA O

DESENVOLVIMENTO REGIONAL

Edicarlos Oliveira da Silva1, Luiz Gonzaga da Silva Ferreira1, Jones Nogueira Barros,1 Nelson Wellausen Dias2

1 Mestrandos em Gestão e Desenvolvimento Regional - Programa de Pós-graduação em Gestão e

Desenvolvimento Regional - PPGDR - Universidade de Taubaté – Rua Visconde do Rio Branco, 210 Centro - 12020-040 – Taubaté/SP – Brasil – [email protected]

2 Professor do Programa de Pós-graduação em Gestão e Desenvolvimento Regional - PPGDR -

Universidade de Taubaté – Rua Visconde do Rio Branco, 210 Centro - 12020-040 - Taubaté/SP - Brasil – [email protected]

Resumo - O presente estudo tem como objetivo é discutir a contribuição do planejamento estratégico para o desenvolvimento regional, apresentando os casos dos municípios de Belém e Ananindeua. Trata-se de uma pesquisa documental, pautada por análise de dados de fontes primárias. Foram coletados dados da Pesquisa Ação Social das Empresas no Brasil, desenvolvida pelo Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada / Diretoria de estudos Sociais, entre os anos de 2000 e 2004; na Relação Anual de Informações Sociais (RAIS), pelo Cadastro de Empregados e Desempregados (CAGED), pelo Ministério do Trabalho em Emprego (MTE) e pelo Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (IPEA) e na Confederação Nacional de Municípios (CNM). Os resultados apresentados são de apresentar instrumentos de planejamento estratégico que possa contribuir para gestão expressiva das localidades do Pará em estudo, como sendo diferencial competitivo frente a outras regiões brasileiras. Palavras-chave: Planejamento Estratégico. Dinâmica Urbana. Desenvolvimento Sustentável. Área do Conhecimento: VI – Ciências Sociais Aplicadas Introdução

Atualmente, nas ciências sociais, assim como no mundo todo, estamos diante de uma nova agenda que contemple desenvolvimento em vários níveis como a saúde, o meio ambiente e que promovam interação com o meio organizacional. (BECK; GIDDENS; LASH, 1997).

Vivemos atualmente em uma sociedade organizacional que, muitas das vezes, promove o desenvolvimento (MORGAN, 1996, p. 116).

Ao estudar o desenvolvimento, as regiões e os espaços dos indivíduos, concebidos por Friedrich Ratzel (1844-1904) espaço vital – Lebensraum – convém estabelecer uma delimitação territorial abrangente, uma vez que o desenvolvimento atinge gradualmente todos os lugares em torno do qual ele é obtido.

Assim, a fala do desenvolvimento local se estabelece como forma primária de desenvolvimento de uma região e de um território que, segundo Santos (1999, p. 39) “território não exclui ninguém”.

Desse modo, mesmo uma generalização tão ampla quanto à expressão “globalização” deve ser tratada sob uma perspectiva sócio-territorial e fazendo parte desta discussão que eleva a luz da importância da visão sistêmica, na concepção de território, para alavancar e deixar envolto a

participação da população local no sentido de contribuírem e terem mais oportunidades locais que caracterizem desenvolvimento expressivo na formação do Plano Diretor Urbano (PDU), sendo este um processo que requer planejamento estratégico.

Segundo o Ministério das Cidades (2004), todos os cidadãos são capazes de participar da elaboração de plano diretor, pois parte-se do pressuposto de que não só de técnicos deve ser feito o PDU e sim da comunidade, tendo caráter participativo, garantindo, desta forma, o exercício da cidadania e da democracia.

Estas novas opções de participação da população poderão conduzir a sociedade no requerimento de melhores condições de espaço e território. (SANTOS, 1997).

Para Capra (1998), precisamos de um novo “paradigma” - uma nova visão da realidade, uma mudança fundamentalmente em nossos pensamentos e valores. E para isto, faz-se necessário uma percepção mais aguçada e dinâmica para entender e interagir com o ambiente em que nos encontramos, a fim de termos uma posição mais crítica, capaz de prover mudanças no cotidiano local como forma de fomentar melhorias contínuas para o espaço urbano.

O objetivo deste artigo é apresentar e discutir sobre a importância do uso de instrumentos


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administrativos como ferramenta meio do desenvolvimento regional; conceituar planejamento estratégico e o quão importante é a sua aplicabilidade, fornecendo diferencial competitivo (PORTER, 2003), ao desenvolvimento regional das regiões brasileiras.

Desta forma, faz-se necessário entender algumas ferramentas estratégicas que auxiliam na condução de um planejamento quer seja empresarial ou do PDU.

O Diagrama de Ishikawa,é conhecido como “Diagrama de Causa e Efeito”, que promove o controle de diversos processos, comumente voltados para gestão da qualidade, sendo muito útil em sessões de Brainstorming na condução da organização de idéias apresentadas.

O fluxograma é mais uma ferramenta de gestão que fornece uma linha seqüencial de etapas na condução da formação de processos, tal como, fluxo de documentos e o Plano de Ação (5W2H), pois permite uma abordagem ampla sobre a condução de uma matriz de perguntas com o objetivo de trazer respostas em forma de ações específicas contribuindo para o desdobramento em itens de controle com acompanhamento de suas evoluções mensalmente.

Para Certo e Peter (1993, p. 6), Administração estratégica é como um processo contínuo e interativo.

Segundo Hunger e Weelen (2002, p. 9), a gestão estratégica consiste em quatro elementos básicos:

(1) análise sistemática do ambiente, (2) formulação da estratégia, (3) implementação da estratégia, (4) avaliação e controle. A estratégia para Certo e Peter (1993, p. 149) é

formulada em três níveis distintos: nível organizacional, do negócio e funcional.

“(...) Assim, a operacionalização de estratégias dá origem a todo um conjunto de hierarquias, em diferentes níveis e diferentes perspectivas de tempo. (...)”. (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000, p. 47).

Estes níveis de estratégia permitem melhor delineamento da gestão de quem lidera o processo de planejamento na condução do desenvolvimento local e regional.

Nesse sentido, é preciso ter o entendimento de desenvolvimento local que significa o envolvimento de diversos cenários e fatores sociais, culturais e políticos que não estão exclusivamente dentro do arcabouço do mundo econômico, mas que contribuem para o crescimento da região. (SEN, 2000; PUTNAM, 2002).

Com esta compreensão, pode-se então verificar o enquadramento da gestão do desenvolvimento regional no uso de ferramentas

administrativas como instrumentos que contribuem para colocar em relevo o processo em questão, no sentido de que auxiliem no delineamento regional quando ha integração com o ambiente local. Materiais e Métodos

Este estudo se desenvolve por uma análise

documental a partir de pesquisa bibliográfica, com uma revisão de literatura pautada em referências que tratem sobre desenvolvimento do espaço urbano e plano diretor urbano.

Como forma de contextualizar este estudo, foram analisados dados da Pesquisa Ação Social das Empresas no Brasil (IPEA/DISOC) entre os anos de 2000 e 2004, na Relação Anual de Informações Sociais (RAIS), pelo Cadastro de Empregados e Desempregados (CAGED), pelo Ministério do Trabalho em Emprego (MTE) e pelo Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (IPEA) e na Confederação Nacional de Municípios (CNM).

Os dados foram comparados com base em uma abordagem qualitativa que permitisse extrair inferências teóricas sobre tendências presentes nos dados.

Discussão Para que possamos entrar na discussão sobre

a importância do planejamento estratégico como indutor que contribui para o desenvolvimento regional, precisamos levar em consideração o processo de globalização do mundo, pois foi através destas movimentações políticas e econômicas que os países tiveram que reordenar suas estratégias para serem mais competitivas (PORTER, 2003).

O futuro das nossas Cidades vai depender dos desdobramentos da crise econômica que atravessa a sociedade brasileira. A globalização e a reestruturação em curso no cenário internacional implicam mudanças nos paradigmas de gestão e planejamento estratégico das cidades, passando-se a exigir eficiência, produtividade e focalização das políticas públicas urbanas.

A adaptação de cada cidade a esse novo modelo de gestão vai depender das várias características e condicionantes, entre as quais aquelas decorrentes do sistema político local. Nada indica que tais mudanças signifiquem melhoria da qualidade de vida e maior justiça social. O desafio está em buscar modelos de políticas que combinem as novas exigências da economia urbana globalizada, a regulação pública da produção da cidade e o enfretamento do quadro de exclusão social. (RIBEIRO E SANTOS, 1994, apud, SERPA e MANOLESCU, 2003, p. 41). Eis a importância do planejamento estratégico e o


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uso das ferramentas de gestão para contribuírem com todo este arcabouço mundial.

Devemos compreender também o cenário conjuntural que o mundo passou. Em exemplo, temos o período de 1970 a 2004, em que o mundo foi acometido por grandes transformações e dentro destas, estão as que constituem as crises econômicas, sendo algumas com impactos de extensão global, como a brusca elevação dos preços sobre o petróleo e das taxas elevadas de juros praticadas pelos mercados financeiros internacionais.

Estes problemas mundiais afetam o crescimento dos países gerando o que se pode denominar de “efeito dominó”. (GALVÃO, 2007).

Para Olímpio J. de Arroxelas Galvão, Ph.D em economia pela Universidade de Londres, estes acontecimentos das últimas três décadas são entraves as economias mundiais que repercutem diretamente aos mercados locais. Isto é, a globalização que promoveu o rompimento das barreiras econômicas entre todos os países e a livre concorrência, gera conflitos intermináveis pela briga por share de mercado em que suas cercanias estão em volto na forma como são construídas as estratégias de planejamento como ferramenta meio contribuidor para sobreviver a este mercado voraz. (VASCONCELLOS, 1979; KLOTER, 2000; PORTER, 2003).

Países, cidades, empresas que não tiver um planejamento estratégico bem definido e trabalhado para uma gestão que possua um acompanhamento próximo dos resultados esperados como meta, terá realidades diferentes com problemáticas de repercussões exponenciais.

Todos estes acontecimentos, na luz desta discussão, fazem-se importante conceituar planejamento estratégico como sendo, uma técnica administrativa, uma ferramenta que visa aproveitar melhor as oportunidades e minimizar os riscos contribuindo para o desenvolvimento regional e local. (Fischmann e Almeida, 1991).

Para Valadares (2002), o planejamento estratégico é considerado uma ferramenta moderna de gestão. Esta gestão deve ser uma variável da equação que resulta do planejamento bem feito. Planejamento leva ao desenvolvimento como liberdade. (SEN, 2000).

Segundo Cotterman & Wilber (2000), basicamente, o planejamento estratégico responde a algumas perguntas importantes que pode ser exemplificado no 5W2H que permite o desdobramento das metas em ações.

O planejamento é uma ferramenta de tomada de decisão e que está dividido em planejamento estratégico, tático e operacional.

Este três níveis de planejamento podem ser observados na pirâmide abaixo – uma modelagem da pirâmide hierárquica de Maslow.

Fonte: Adaptado de PORTER, 2003. Fig. 1 – Níveis decisórios X tipos de planejamento.

O planejamento estratégico representa os

objetivos de longo prazo e que repercute em toda a organização, já o planejamento tático constitui os objetivos de médio prazo e caracteriza-se por envolver parte da instituição e por último, o planejamento operacional que objetiva as ações do dia a dia.

De posse de toda esta contextualização dos autores sobre os acontecimentos no mundo e a conceituação do planejamento estratégico, faz-se necessário abordar sobre o enfoque dado a cidade de Belém que faz parte da região norte – Pará.

Desta forma, o Gráfico 1 descreve a evolução do Índice de Desenvolvimento Humano (IDH) entre os anos de 1970 a 2000 do município de Belém.

Gráfico 1 – Evolução do IDH de Belém – Pa.

Fonte: SEPOF, 2008.

O gráfico 1, como pode ser observado, o IDH

de Belém cresceu 47% em 30 anos de esforços. Contudo, esse crescimento foi mais significativo nos anos 80, em relação à década de 1970, quando atingiu 36% de aumento.

No período destacado foram postas em práticas ações de governo que favoreceram melhorias nos indicadores de acessos à educação, assim como, o aumento do PIB per capta da Amazônia que teve um crescimento acima da média nacional nos últimos anos (PNUD,


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2005) contribuindo para o favorecimento do aumento do IDH apresentado no gráfico 1. Não se esquecendo da influência do aumento da geração de emprego que contribui para geração de renda da população.

Muito embora o acesso da população à educação tenha aumentado em Belém, a qualidade do ensino ainda é inferior se comparado aos das outras regiões do Brasil.

RESULTADOS Através da evolução do IDH dos municípios em

questão, apresentados no gráfico 1, obtemos o entendimento de que o planejamento de cidades é fundamental para a evolução de indicadores sociais e econômicos, como forma de conduzir uma região para um nível de desenvolvimento e crescimento aceitável.

Nesse sentido, apresenta-se a Pesquisa Ação Social das Empresas no Brasil (IPEA/DISOC), realizado nos anos de 2000 e 2004 para que seja elucidado e colocado em relevo o entendimento sobre a importância do planejamento estratégico para as cidades brasileiras, pois os usos de instrumentos administrativos de gestão são uma prática constante utilizado por empresas. Estas tais, como as que fazem parte desta pesquisa que será apresentado em seguida.

No ano de 2000, paralelamente a pesquisa nacional do IPEA foi feito um estudo qualitativo com grandes empresas da região Sudeste que resultou no livro “Bondade ou interesse? Como e por que as empresas atuam na área social?”.

A pesquisa tem sua construção a partir do cadastro mantido pela Relação Anual de Informações Sociais (RAIS), pelo Cadastro de Empregados e Desempregados (CAGED) e pelo Ministério do Trabalho e Emprego (TEM). Estes são os mais completos cadastros em nível nacional existente que localizam, identificam e fornecem números de empregados e as atividades econômicas da empresas.

Metodologicamente a amostra desta pesquisa apresenta-se na Tabela 3 composta por 9.978 empresas com um ou mais empregados.

Tabela 3: Composição da Amostra da Pesquisa

Fonte: Rais/MTE. (2001)

Na composição dos dados da tabela 1 não

foram computadas as empresas sem fins lucrativos e, dentre outras variáveis estatísticas, foram pesquisadas o universo de 871 mil empresas formais com fins lucrativos contendo em seu quadro funcional um ou mais empregados correlacionados na Tabela 2, como segue abaixo. Tabela 2: Distribuição das Empresas Privadas Com Um ou Mais Empregados por Região

RegiãoAno

No. de Empresas em: 2000

444.802 87.631 164.938 60.344 23.908 781.623

No. de Empresas em: 2004

420.447 82.056 257.990 79.765 30.695 870.953

Sudeste Nordeste SulCentro-Oeste

Norte Total

Fonte: Pesquisa Ação Social das Empresas no Brasil – IPEA/DISOC (2006).

Na tabela 3, podemos observar a quantidade

de empresas que participaram em dois momentos da pesquisa, sendo uma no ano de 2000 e outra em 2004 e que das quase 10 mil empresas, apenas um pouco mais de 7 mil foram selecionadas, pois os critérios foram vários, sobre tudo, que fossem com fins lucrativos.

Tabela 3: Distribuição das Empresas Privadas Com Um ou Mais Empregados por Região.

Fonte: Pesquisa Ação Social das Empresas no Brasil – IPEA/DISOC (2006).

Podemos observar ainda na tabela 3 o perfil de empresas que fizeram parte das pesquisas em que apresenta uma grande concentração no Sul e Sudeste brasileiro.

O gráfico 3 apresenta a evolução do número de

empresas que realizam ação social para a comunidade, ou seja, na pesquisa de 2000 o número foi de 781.623 mil empresas pesquisadas, sendo 59% informando que SIM – realizam ação social para comunidade contra 41% que disseram que NÃO realizam ação social para a comunidade.

Na pesquisa de 2004 o número de empresas aumentou para 870.953 mil empresas, sendo que


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69% disseram que SIM e 31% informaram que NÃO – realizam ação social para a comunidade.

Gráfico 3 – A Empresa Realiza Ações Sociais

para a Comunidade?

Fonte: Pesquisa Ação Social das Empresas no

Brasil – IPEA/DISOC (2006) De acordo com Peliano (2006) a Pesquisa

Ação Social das Empresas foi organizada para responder algumas questões que geraram diversas indagações destacadas abaixo. São elas:

� Qual a proporção de empresas que realizam, em caráter voluntário, ações sociais para a comunidade?

� O envolvimento em ações sociais apresenta diferenças marcantes conforme o porte da empresa, o setor de atividade econômica, a região ou o estado em que se localiza?

� Qual a dimensão do gasto global? � Quais são as ações realizadas e a

quem beneficiam direta e indiretamente? � Quais as principais características

da atuação empresarial no que se refere à freqüência do atendimento, aos responsáveis nas empresas pela realização das ações, às modalidades de atuação e à participação dos empregados?

� Quais as motivações dos empresários e dos funcionários para atuarem no ambiente social?

� Quais os principais resultados alcançados?

Em se tratando de duas pesquisas, ou seja, uma em 2000 e outra em 2004 é possível, segundo Peliano (2006) obter os seguintes retornos:

� Como tem evoluído o atendimento social empresarial desde final da década de 1990?

� Qual a proporção de empresas que atua por meio de parcerias e com quem essas parcerias são realizadas?

� Quais as percepções dos empresários sobre seu papel no atendimento social?

� Qual a proporção de empresas que nada fazem para a comunidade? Que motivos as impedem de atuar e o que as levaria a realizar ações sociais para a comunidade?

Ressalta-se que as empresas pesquisadas são

com fins lucrativos e que possuem um ou mais empregados.

Esta pesquisa é mais um instrumento da sociedade para conquista de mais projetos sociais com empresas, pois esta ferramenta é um mapeamento da participação do mercado empresarial na área social.

Nesse sentido, fazer um planejamento estratégico que contemple ferramentas administrativas de gestão para apresentar a estas empresas da pesquisa Ação Social das Empresas no Brasil – IPEA/DISOC (2006) é uma alternativa valiosa na conquista de projetos para as comunidades.

Para Certo e Peter (1993, p. 261) uma joint venture é uma parceria entre duas companhias com a finalidade de investir em alguns negócios em que ambas desejam entrar.

Então utilizar a estratégia de joint venture é mais uma ferramenta de planejamento que cidades podem utilizar com empresas para prover alternativas de emprego e renda gerando crescimento econômico real e com uma política de desenvolvimento sustentável é possível avançar em inclusão social.

É bem verdade que “o mundo se forma como um vasto e complexo caleidoscópio” (...) ”que reproduzem diversidades e desigualdades sociais (...)” (IANNI, 2005, p. 127).

Contudo, existem ferramentas de administração para nações utilizarem como estratégia para empresas no sentido de conquistar por condições melhores para sua população, pois muitas companhias têm objetivos de desenvolver localmente a área que estão circunscritas e esta realidade, apresenta-se na Pesquisa Ação Social das Empresas no Brasil (IPEA/DISOC), realizado nos anos de 2000 e 2004.

Para Santos (2005, p. 130) " O futuro é formado pelo conjunto de possibilidade e de vontades, mas estes, no plano social, dependem do quadro geográfico que facilita ou restringe, autoriza ou príbe a ação humana. Alcançar intelectualmente o futuro não é questão estatística, nem simples arranjo de dados empíricos, mas questão de método“.

A defesa maior deste trabalho é por um espaço como instância social que enfoque ações reais no sentido de retornarem como benefícios de uma


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equação entre o desenvolvimento urbano e as parcerias com empresas, eis o processo de planejamento que alavanca estratégias que corroboram para uma solução efetiva, pois a construção de planejamento estratégico pautado no uso de ferramentas administrativas de gestão é uma fala fluente, um condicionante para muitas empresas que buscam investir no social.

Conclusão

O uso de técnicas e ferramentas de administração é importante no mundo competitivo que empresas e cidades enfrentam todos os dias.

A perspectiva é a superação das cidades como ponto de partida do processo de desenvolvimento local, respeitando a construção histórica do espaço regional e potencializando-o, partindo de suas próprias produções, sendo esta, a proposta que norteia o desenvolvimento.

Para tanto, faz-se necessário o uso de ferramentas de gestão administrativas como instrumentos meio, em que possam, através destes, levar a contribuir para o desenvolvimento em amplitude regional, no sentido de fomentar parcerias com empresas locais e regionais de forma com espaços socialmente justos e ambientalmente sustentáveis.

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