Referat la Tema:

„Controlul in procesul conducerii”

1

A efectuat:Turcanu Mihaela Gr.3RI1

PROCESUL DE CONDUCEREDefinirea conducerii

Conducerea este un proces dinamic de organizare şi coordonare de către un grup, într-o anumită perioadă de timp şi într-un context organizaţional, a altor grupuri de membri ai organizaţiei, în scopul realizării unor sarcini sau scopuri specifice. Acest proces dinamic de organizare trebuie înţeles ca implicând capacitatea conducerii de a integra şi coordona toate resursele (umane şi tehnice) pentru obţinerea rezultatelor dorite. Această definiţie are următoarele implicaţii:

1.Conducerea nu este limitată în mod necesar la o persoană.2.Conducerea reprezintă un proces dinamic influenţat de o serie de factori: climat organizaţional,

caracteristicile grupului sau indivizilor, schimbările ce pot interveni în modul de realizare a sarcinilor, etc. Implicaţia cea mai importantă a acestui fapt ne conduce la concluzia că nu se poate vorbi de un stil de conducere unic, universal valabil, eficient în orice situaţie.

3.Dinamismul actului de conducere presupune orientarea spre cauză şi nu spre efect, presupune activism, iniţiativă, capacitate de previziune şi nu inerţie şi pasivitate.

4.O altă implicaţie a definiţiei se referă la accentuarea importanţei factorului uman. Conducerea eficientă înseamnă tocmai capacitatea de a integra şi coordona eforturile tuturor membrilor organizaţiei pentru a obţine rezultatele dorite.

Conducerea reprezintă o relaţie socială şi anume, relaţiile dintre conducători şi conduşi. Există o ştiinţă a conducerii şi o conducere ştiinţifică (arta conducerii).

Stiinţa conducerii este suma şi interdependenţa a trei componente:1.Teoria conducerii (concepte, principii, legi);2.Metodologia conducerii (metodele specifice elaborate pentru realizarea conducerii ca: metoda

arborilor de pertinenţă, metoda cazului, jocuri de întreprinderi, metoda drumului critic, pe bază de rezultate, excepţie);

3.Tehnologia conducerii (suportul tehnic care ajută la realizarea conducerii - telefon, fax, telex, computer, etc.).

Conducerea ştiinţifică reprezintă modul concret prin care se aplică în practică ştiinţa conducerii.Evoluţia concepţiilor în conducere

Evoluţia concepţiilor în conducere constă în stabilirea de trei etape principale:1.Etapa conducerii empirice - datează de la începutul societăţii şi până în primul deceniu al secolului

XX. Se caracterizează prin faptul că se realizează pe bază de experienţă, precedenţă, intuiţie, bun simţ, etc. Cu toate acestea, în această perioadă au existat scrieri despre aceste metode de conducere şi exemplificăm prin Codul lui Napoleon. Finalul acestei etape a fost caracterizat de importante transformări economice şi sociale. Trecerea capitalismului liberei concurenţe în stadiul monopolist, apariţia şi dezvoltarea monopolurilor în forme variate, au determinat îmbunătăţiri în sfera organizării producţiei şi a muncii, implicit în concepţia de conducere.

2.Etapa începuturilor conducerii ştiinţifice - începe în deceniile I-II ale secolului XX şi durează până la sfârşitul celui de-al doilea război mondial; este perioada în care apar primele lucrări fundamentale ale conducerii iar întemeietorii acestor prime lucrări sunt Frederic Taylor, considerat părintele managementului, iar pentru Europa, Henry Fayol, cu lucrarea ,,Administraţia industrială şi generală”. Taylor şi Fayol au determinat trăsăturile de bază ale conceptului de conducere ştiinţifică, acordând o atenţie mai mare elementului tehnic şi organizatoric, factorul om fiind, oarecum, neglijat.Dezvoltarea forţelor de producţie, aplicarea cuceririlor tehnicii şi ştiinţei au impulsionat dezvoltarea ştiinţei conducerii şi transformarea ei într-o ştiinţă în adevăratul sens al cuvântului. Incepe studierea şi luarea în considerare de către specialişti a factorului uman în producţie, fapt ce a dus la schimbarea concepţiilor tradiţionaliste.

3.Etapa conducerii ştiinţifice propriu-zise - începe din deceniul V-VI al secolului XX şi continuă şi astăzi. Cercetători ca Mayo, Leavit, Mc Gregor sau Whyte încep să acorde o mai mare atenţie individului, grupelor de muncă, relaţiilor dintre indivizi şi grupele de muncă din care fac parte, comportamentului individului şi al fiecărui grup de muncă. Se realizează astfel unitatea dintre factorii tehnici şi cei umani pe baza căreia se îmbogăţeşte paleta de metode şi tehnici utilizate de conducere pentru realizarea de către

2

întreprindere a obiectivelor propuse, cu maximum de eficienţă. In această etapă conducerea ştiinţifică a devenit o ştiinţă cu două trăsături:

a)caracter interdisciplinar;b)caracter sistemic.Sistemul este un ansamblu de elemente componente, aflate în interacţiune, care se autoreglează.

Astfel, o şcoală este un sistem care are ca elemente elevii, cadrele didactice, bibliotecile, laboratoarele şi care se află în interacţiune şi se autoreglează. In cadrul unui sistem deosebim mai multe subsisteme care pot fi clasificate astfel:

1.După natura componentelor sistemului:-subsistem tehnic;-subsistem organizatoric;-subsistem tehnologic;-subsistem uman;-subsistem financiar.2.După funcţia componentelor şi nivelul deciziilor care se iau:

-subsistem de planificare - se iau decizii strategice ce urmează să se realizeze, cum sunt serviciile de plan;-subsistem operativ - se iau decizii tactice, de exemplu, serviciul de producţie;-subsistem de execuţie.

Clasificarea conducerii1.După nivelul social la care se realizează conducerea:a)conducere macroeconomică - la nivelul economiei naţionale prin Guvern, conducerea agriculturii,

conducerea comerţului, etc.b)conducere microeconomică - cum este cea de la nivelul întreprinderii.2.In funcţie de nivelul deciziilor la nivel microeconomic deosebim:-conducere strategică (superioară) - în cazul minelor din Valea Jiului aceasta se realizează la nivelul

Companiei Naţionale a Huilei;-conducerea medie (tactică) - la nivel de mină;-conducerea inferioară - la nivelul unei secţii, sector.Un proces de conducere poate fi înţeles ca fiind compus dintr-un număr variabil de momente care pot fi

definite alternativ, dar, în esenţă, procesul conducerii conţine trei momente principale:-informaţie;-decizie;-control.

DefinireDecizia reprezintă un act social, deliberat, al unei persoane sau grup de persoane (manageri) care

stabileşte scopul şi obiectivele unei acţiuni, direcţiile şi modul de realizare a acesteia, toate determinate în funcţie de o anumită necesitate, pe baza unui proces de informare, reflecţie şi evaluare a mijloacelor şi consecinţelor desfăşurării acţiunii respective.

In esenţă, decizia este un proces raţional de alegere a unei linii de acţiune care să conducă la realizarea unui obiectiv.

Decizia materializează o idee, o intenţie sau un proiect, răspunde la o anume problemă şi reprezintă o formă de validare socială a unei acţiuni prin punerea în mişcare a resurselor umane, materiale şi băneşti.

Valorificarea în practică a deciziilor constituie criteriul calitativ cel mai relevant de evaluare a activităţii manageriale.

SUPRAVEGHEREA SI CONTROLUL IN CONDUCEREDefinireAnaliza eficientă a unei activităţi nu este posibilă fără analiza sistematică şi organizată a rezultatelor

ei. Controlul reprezintă simultan ultima verigă şi ultima funcţie a procesului de conducere, funcţiile conducerii fiind:

-prevederea;-organizarea;-coordonarea;-antrenarea;-controlul.

Funcţia de control a conducerii se referă la necesitatea de a asigura conformarea rezultatelor la planuri. Ea presupune atât compararea permanentă a ceea ce s-a obţinut cu ceea ce s-a planificat, cât şi realizarea unor corecţii necesare atunci când au fost observate abateri de la planuri. Funcţia de control, dacă

3

este realizată eficient, va oferi conducerii un feed-back permanent cu privire la modul în care sunt realizate obiectivele într-o perioadă de timp.

Controlul are dublu aspect:-constatativ;-prospectiv - sugerează corecţiile necesare în activitatea viitoare.Supravegherea constă în operaţii curente prin care conducătorii interni ai sistemului se conving

personal asupra desfăşurării procesului (proces de producţie, de muncă) şi care reclamă prezenţa fizică a supraveghetorului.

Controlul se bazează pe operaţii periodice, inopinate, prin care conducerea internă, forurile tutelare, organisme specializate de control (de exemplu, controlul tehnic de calitate, controlul sanitar, controlul financiar de gestiune) verifică rezultatele activităţii şi care poate să nu reclame prezenţa fizică a celui care face controlul (cum este cazul verificării bilanţurilor trimestriale şi anuale de către Direcţia Generală a Controlului Financiar de Stat Judeţean care acceptă ca formularele să fie transmise şi prin serviciile poştale).

Rolul controluluiUn bun sistem de supraveghere şi control trebuie:a)Să furnizeze informaţii despre toate acţiunile, deciziile şi la toate nivelurile. b)Să permită aprecierea stadiului în care se află realizarea obiectivului.c)Să permită luarea de măsuri de corecţie în timp util.

Funcţiile controlului1.Funcţia constatativă - de evaluare a rezultatelor obţinute;2.Funcţia reglativă (recuperativă) - reglează echilibrul dintre prevederi şi realizări;3.Funcţia preventivă - urmăreşte să prevină eventualele abateri, dereglări în raport cu modelul iniţial (controlul periodic);4.Funcţia informativă - cu ocazia supravegherii şi controlului se asigură o circulaţie a informaţiei în dublu sens: de la cel care face controlul spre cel controlat şi de la acesta spre controlor;5.Funcţia educativ-stimulativă - prin supraveghere şi control se sugerează generalizarea unor experienţe pozitive şi preîntâmpinarea unor eventuale abateri, dificultăţi în realizarea obiectivului.

Trăsăturile controlului 1.Controlul trebuie să fie obiectiv - să fie corect; un control subiectiv poate fi mai rău decât lipsa

controlului deoarece conducătorii pot lua decizii eronate pe baza unor astfel de date;2.Controlul trebuie să fie atotcuprinzător - să se refere la toate domeniile, la toate nivelele şi la toate

activităţile, să nu existe sector de activitate necontrolat;3.Controlul trebuie să fie dinamic, operativ - să dea informaţia în timp util;4.Controlul trebuie să fie preventiv; un control preventiv se concentrează asupra informării

conducătorilor despre cum se desfăşoară activitatea în vederea realizării obiectivelor stabilite, asupra accentuării domeniilor în care sunt necesare acţiuni corective şi asupra valorificării oportunităţilor neaşteptate.

5.Controlul trebuie să fie ferm şi intransigent.Clasificări ale controlului

a)După numărul celor care fac controlul:-control individual;-control colectiv.b)După timpul în care se face controlul:-controlul anteoperatoriu – Acest tip de control mai este cunoscut sub denumirea de control preliminar,

precontrol, control anticipat (preventiv) sau control orientativ. Controlul anteoperatoriu se concentrează asupra prevenirii apariţiei unor disfuncţionalităţi ulterioare desfăşurării activităţii;

-controlul curent – In cazul acestui tip de control se pune accentul pe identificarea dificultăţilor din cadrul activităţilor care pot duce la obţinerea unor rezultate necorespunzătoare. Controlul curent este numit uneori selectare sau controlul ,,da-nu’’ datorită activităţilor verificate în care se decide continuarea, impunerea unor măsuri corective sau oprirea lor. Deoarece controlul curent presupune o reglare a sarcinilor curente, utilizarea lui impune existenţa unor standarde explicite, referitoare la desfăşurarea anumitor activităţi;

-controlul postoperatoriu – presupune efectuarea unei reglări după finalizarea activităţii, pentru a se asigura că aceasta corespunde standardelor şi obiectivelor organizaţionale.

c)După nivelul controlului:-controlul strategic – Este tipul de control care implică monitorizarea celor mai importanţi factori de mediu

care pot afecta planurile strategice ale unei firme, prin estimarea efectelor acţiunilor operaţional strategice şi prin asigurarea aplicării planurilor strategice, aşa cum a fost stabilit. Controlul la nivel strategic este realizat, în cea mai mare parte, de către managerii de pe nivelurile ierarhice superioare care au, în general, o perspectivă largă asupra firmei;

-controlul tactic – Este acel tip de control care se concentrează asupra evaluării rezultatelor obţinute ca urmare a implementării planurilor tactice la nivel de departament, asupra monitorizării rezultatelor periodice şi

4

aplicării de măsuri corective. El este realizat de către managerii de pe nivelurile ierarhice medii care sunt responsabili de obiectivele departamentelor, programele şi bugetele acestora;

-controlul operaţional – Este acel tip de control care implică supravegherea planurilor operaţionale monitorizând zilnic rezultatele şi luând măsuri corective atunci când acestea sunt necesare. Acest tip de control cade în sarcina managerilor de pe nivelurile ierarhice inferioare care se ocupă de programare, bugete, reguli şi rezultate specifice, asociate în mod normal unor anumite persoane.

d)După obiectul controlului:-tehnic (tehnologic) cum ar fi gradul de utilizare a instalaţiilor;-de calitate;-economic (global);-financiar - poate fi efectuat din interior sau din exterior de către organisme tutelare;-sanitar.e)In funcţie de elementul pe care este concentrat:-pe individ - este controlat individul nu activitatea desfăşurată de el;-pe obiectiv.Controlul pe individ prezintă unele slăbiciuni, şi anume:-nu asigură calitatea şi realizările obiectivului;-acţionează numai în prezenţa controlorului;-provoacă suspiciune, poate fi interpretat ca şicană (de exemplu, verificarea individului din două în două

ore).Controlul pe obiectiv are următoarele avantaje:-creează iluzia martorului continuu prezent;-asigură mai ales calitatea activităţii (dar şi cantitatea);-elimină în mare măsură posibilele conflicte, suspiciuni, şicane.f)După stilul adoptat în control:-control autoritar - este distant, rigid, lipsit de înţelegere, fără drept de replică;-control cooperativ - este bazat pe politeţe, tact, înţelegere, dar nu trebuie să alunece în nepăsare,

toleranţă.g)In funcţie de motivaţia celui care face controlul:-control subiectiv (personalist) - prin el controlorul îşi subordonează rolul exclusiv persoanei sale;

raportează totul la propria persoană, este suspicios, irascibil, egocentric, absurd;-control obiectiv - cel ce controlează îşi subordonează personalitatea rolului; este un control făcut în

interesul profesiei, nemarcat de susceptibilitate.Este evident că diversele tipuri de control se pot combina. Astfel, ultimele două clasificări pot duce la:-control autoritar -subiectiv; (cel mai prost);-control autoritar-obiectiv;-control cooperativ-subiectiv;-control cooperativ-obiectiv (cel mai bun).Rolurile controlorului Un bun controlor joacă simultan mai multe roluri:-de verificator - verifică modul de realizare a activităţii;-de confesor - controlorul adoptă o atitudine permisivă, deci îngăduie celui controlat să-şi destăinuie

dificultăţile, problemele legate de activitate;-de consilier - trebuie să aibă competenţa de a da soluţii, sugestii de îmbunătăţire a activităţii;-de coordonator - controlorul trebuie să coordoneze măsurile de ameliorare, îmbunătăţire a activităţii;-de animator - controlorul trebuie să incite, să stimuleze realizarea obiectivului.

Aprecierea activităţii angajaţilorOrice control implică şi operaţiuni de apreciere a activităţii, deci şi aprecieri asupra persoanei care

efectuează activitatea; aceste aprecieri trebuie să se bazeze pe anumite principii, şi anume:1.Principiul complexităţii cognitive - aprecierea asupra activităţii trebuie făcută în funcţie de câţi mai mulţi

factori, de cât mai multe criterii ( de exemplu, un angajat lucrează bine dar se sustrage de la răspundere, un bun meseriaş poate fi un beţiv, etc.);

2.Principiul structurii dinamicii cognitive - aprecierea trebuie să surprindă modificarea în personalitatea şi activitatea individului;

3.Principiul diferenţierii - aprecierea trebuie să includă atât aspectele pozitive cât şi cele negative;4.Deschiderea - aprecierea să fie deschisă, să permită apariţia unor informaţii suplimentare.In practică, aprecierea parcurge câteva etape:-stabilirea şi comunicarea criteriilor de apreciere ;-evaluarea rezultatelor de ansamblu ale activităţii conform fişei de apreciere a activităţii;

5

-evaluarea unor aspecte calitative ca asumarea de sarcini, acceptarea de responsabilităţi, capacitatea de cooperare cu alţii;

-evaluarea aspectelor concrete ale rezultatelor: cantitatea activităţii (produsele realizate), calitatea realizărilor concrete; analiza relaţiilor pe care individul le are cu superiorii, egalii şi subalternii;

-întocmirea autoaprecierii de către angajat conform aceloraşi criterii;-discuţia finală de comparare a aprecierii şi autoaprecierii şi obţinerea unei aprecieri finale.In procesul de apreciere conducătorul trebuie să se situeze pe o poziţie de înţelegere, acceptare şi

susţinere a angajatului şi să încerce să descifreze cauzele obiective şi subiective care determină eventualele nepotriviri, contradicţii între aprecierea şefului şi autoaprecierea subalternului.

CONDUCATORULDefinirea conducătorului

In literatura de specialitate definiţiile managerului sau cadrului de conducere, formulate de specialişti, diferă. In general se constată două abordări principale.

O primă abordare include în categoria managerilor nu numai cadrele de conducere propriu-zise, dar şi personalul de specialitate.

O a doua tendinţă include în categoria managerilor numai persoanele care deţin efectiv posturi manageriale, adică cărora le sunt nemijlocit subordonaţi alţi componenţi ai firmei ce iau decizii de conducere, deci care influenţează în mod direct acţiunile şi comportamentul altor persoane.

Materia primă a managerilor o reprezintă potenţialul subordonaţilor şi propriul lor talent de a conduce. Managerii exercită în mod permanent, integral sau parţial, funcţii de previziune, organizare, coordonare, antrenare şi evaluare, referitoare la procesele de muncă efectuate de subordonaţi. Ca urmare, sfera competenţelor, sarcinilor şi responsabilităţilor atribuite lor este sensibil mai mare comparativ cu cea a cadrelor de execuţie, reflectare firească a specificităţii şi amplorii obiectivelor ce le revin.

Raportul conducător – specialistDiferenţa dintre conducător (generalist) şi specialist este aceea că în timp ce conducătorul trebuie

să ştie puţin din multe domenii (tehnic, legislativ, financiar, psihologic, matematic, ergonomic, etc.), specialistul trebuie să ştie foarte mult în puţine domenii.

Formarea generaliştilor se poate face în două maniere:1.Formarea iniţial ca specialist urmând ca ulterior, prin instruire permanentă, să acumuleze

cunoştinţele suplimentare din celelalte domenii;2.Formarea de la început ca generalist.Statisticile arată că absolvenţii din carierele tehnică şi economică promovează în proporţie de 80%

cam în 8-10 ani într-o funcţie de conducere. Dacă la începutul carierei un specialist tehnic şi economic foloseşte 85-90% cunoştinţe de specialitate în activitatea desfăşurată şi doar 10-15% cunoştinţe de organizare şi conducere, în momentul accesului la funcţia de conducere raportul se inversează.

In numeroase studii se evidenţiază faptul că inginerii, care sunt preferaţi în majoritatea ţărilor, mai ales a celor în curs de dezvoltare, sunt serios handicapaţi în special în ceea ce priveşte latura umană a managementului, nu de puţine ori firmele pierzând tehnicieni buni pentru manageri mediocri.

Intr-o economie de piaţă un conducător, înainte de a produce, trebuie să ştie ce şi cât să producă, cui să vândă, la ce preţ să vândă, unde să vândă, care sunt competitorii, care este piaţa, cum va evolua, etc.; pe linie de administrare a finanţelor: care este necesarul pentru finanţarea activităţii, care sunt cele mai rentabile proiecte, de unde se vor atrage banii, la ce cost, etc.; pe linie de administrare a resurselor umane: care este necesarul de personal pentru planul de afaceri propus (termen scurt sau mediu), de unde vor fi selectaţi, cum vor fi pregătiţi, cum vor fi motivaţi, ce trebuie făcut pentru a fi păstraţi, etc.

Un conducător într-o economie de piaţă trebuie să aibă cunoştinţe din toate aceste domenii, trebuie să fie manager. Mai mult, conducătorul întreprinderii trebuie să fie un manager ,,strategic”, capabil să dezvolte analize şi planuri strategice, să le aplice, să aibă viziunea evoluţiei pe termen lung a întreprinderii în industria sa, capabil să ia decizii în deplină cunoştinţă de cauză. Astfel, managerul este proactiv, creează evenimente, spre deosebire de directorul-inginer care este dominat de evenimente (reactiv, aşteptând, de cele mai multe ori, indicaţii de la forurile superioare).

Indiferent însă de calificarea de bază a managerilor, îndeosebi a celor de nivel superior, cert este că aceştia trebuie să posede principalele calităţi menţionate şi să primească o pregătire într-un cadru organizat în domeniul managementului, care să fie actualizată periodic, ţinând cont de ritmul rapid de uzură morală a cunoştinţelor, metodelor şi tehnicilor manageriale.

In privinţa conducătorului prezintă interes concepţia, calitatea, stilul, tipologiile şi modelele de conducător; toate acestea se intercondiţionează.

CONCEPŢIA DE CONDUCATORTeoria lui D. Mc. Gregor

Orice concepţie se bazează pe ideea că ceea ce se conduc sunt oamenii.

6

Concepţia conducătorilor despre oameni poate fi şi ea diferit fondată pe elemente raţionale sau pe mituri, prejudecăţi. Ea poate fi sintetizată (după D.Mc.Gregor) în două teorii extreme:

a)Teoria X;b)Teoria Y,

fiind aserţiuni prin care s-au pus în contrast aserţiunile conducătorilor.a)Tezele (aserţiunile ) teoriei X sunt:-munca este pentru om o activitate fundamental neplăcută;-dacă nu sunt supravegheaţi continuu oamenii vor încerca să muncească cât mai puţin sau deloc;-omul nu caută şi nu obţine satisfacţii în muncă;-omul refuză să-şi asume răspunderi;-oamenii refuză să manifeste iniţiativă;-oamenii trebuie motivaţi: extrinsec, pozitiv şi negativ.b)Teoria Y afirmă, prin contrast:-munca este pentru om o activitatea normală (ca şi jocul şi odihna);-oamenii caută şi obţin satisfacţii în muncă;-oamenii agreează să-şi asume responsabilităţi;-oamenii agreează să manifeste iniţiative;-pe cât posibil oamenii trebuie motivaţi intrinsec şi controlaţi relaxat.Concepţia nici unui conducător nu se încadrează perfect în nici una din aceste teorii dar înclină, inevitabil,

spre una din ele care va marca în continuare şi stilul pe care îl va adopta şi tipul de conducător căruia îi va aparţine. Un bun conducător trebuie să ştie că teoria Y exprimă mai bine potenţialul, natura umană şi să se străduiască să imprime asemenea concepţii oamenilor şi în acelaşi timp să descopere cauzele pentru care, în anumite situaţii, indivizii se comportă conform teoriei X.

Principiul lui PeterLa un moment dat, inevitabil, omul ajunge într-un stadiu pentru care este nepregătit sau insuficient

pregătit, adică: ca inginer stagiar se descurcă bine, ajunge şef de sector, inginer şef, director şi la fel, se descurcă bine dar ca ministru poate fi incompetent.

Principiul lui Peter se referă la faptul că fiecare individ tinde să atingă cât mai târziu nivelul de incompetenţă.

Orice organizaţie tinde, în mod natural, să elimine extremele dar conducătorii nu trebuie să elimine supercompetenţii ci superincompetenţii şi incompetenţii.

Calităţi de eficienţă în conducerea)capacitatea de a lua hotărâri - capacitatea de a decide, de a opta în timp util pentru o anumită

variantă;b)capacitatea de a mobiliza - de a transmite o idee, de a convinge pe cineva să facă o acţiune chiar

dacă acesta nu este obligat;c)integritatea - corectitudine, cinste, principialitate;d)capacitatea de a manifesta înţelegere pentru oameni.

STILUL DE CONDUCERENoţiunea de stil are multiple accepţiuni, referindu-se la diferite sfere ale activităţii umane. In

accepţiunea generală, denumim ca stil, felul propriu de exprimare al unei persoane, o metodă sau o manieră de lucru, de interpretare, un mod sau un fel de a fi, de a acţiona, de a se comporta, o modalitate de manifestare exterioară a personalităţii.

Din perspectiva ştiinţei conducerii, stilul este modul personal, specific de a gândi, de a se comporta şi de a acţiona al conducătorului în procesul conducerii.

Stilul de conducere reprezintă un sistem unitar de mijloace de acţiune, concepţie şi execuţie cu caracter relativ stabil, prin care organele decizionale şi de execuţie contribuie la realizarea scopurilor organizaţiei; el este comportamentul real al conducătorului în procesul conducerii, adică felul în care îşi aplică efectiv concepţia şi calităţile sale.

Pornind de la ideea că stilul de conducere este într-o largă măsură responsabil de moralul grupului, de motivaţia performanţei, de atitudinea membrilor acestuia faţă de muncă şi faţă de organizaţia în care lucrează (se apreciază că printr-o îmbunătăţire a stilului performanţa creşte cu aproximativ 10-15%), s-au depus eforturi sistematice de a se identifica principalele stiluri de conducere, de a se evalua eficienţa acestora şi de a se imagina modalităţi de formare a conducătorilor de la diferite nivele ierarhice, în spiritului stilului considerat cel mai bun.

Dimensiunile stilului de conducere1.Practicile de luare a deciziilor:

7

-modul de stabilire a obiectivelor;-modul de stabilire a rezolvării obiectivelor;-coordonarea muncii;-diviziunea muncii;-modul de repartizare a recompenselor şi sancţiunilor.2.Capacitatea profesională a conducătorului trebuie să includă şi capacitatea interpersonală ( de a

lucra cu oamenii) numită empatie, adică relaţiile cu oamenii, înţelegerea lor.3.Capacitatea organizatorică - modul de organizare a muncii de către conducător.4.Crearea unui climat centrat pe performanţă; acest climat este opus şi exclude nepăsarea,

indulgenţa nejustificată.5.Motivarea muncii.6.Delegarea autorităţii. Delegarea implică nu numai repartizarea sarcinilor către subordonaţi (pentru

a evita supraaglomerarea cu sarcini) dar şi atribuirea autorităţii necesare pentru îndeplinirea acestora.In cazul delegării eficiente conducătorul beneficiază de următoarele avantaje:-rezultate mai bune – sarcinile pot fi mai repede îndeplinite;-timp pentru activităţi mai importante pe care numai conducătorul poate sau trebuie să le facă

(situaţiile critice nu se delegă);-subordonaţi calificaţi – instruieşte subordonaţii atunci şi acolo unde este necesar;-o motivare îmbunătăţită – subordonaţii îşi îmbunătăţesc aptitudinile şi încrederea în capacitatea lor

de a rezolva problemele.Activităţile care pot fi delegate sunt:-probleme care necesită numai calificări tehnice de rutină;-sarcini care contribuie la dezvoltarea profesională a subordonaţilor;-sarcini care vor trebui îndeplinite de subordonaţi numai în absenţa conducătorului;-o sarcină urgentă pentru care nu există timpul necesar să fie explicată;-o sarcină trasată de conducătorul ierarhic;In calea delegării activităţilor pot apare următoarele bariere:-teama de a pierde din prestigiu şi din autoritate;-neîncrederea în experienţa şi aptitudinile subordonaţilor;-concepţia greşită că subordonaţii nu acceptă responsabilităţi suplimentare.Modalităţile de delegare cele mai eficiente sunt:-daţi instrucţiuni clare astfel ca angajaţii să ştie exact ceea ce se aşteaptă de la ei;-conferiţi autoritate suficientă pentru sarcina delegată;-alegeţi cea mai indicată persoană pentru sarcina respectivă; ea să nu fie subestimată sau

supraestimată;-menţineţi deschise liniile de comunicare cu angajaţii astfel că să existe un flux informaţional în

ambele sensuri;-efectuaţi controale pentru a cunoaşte progresele subordonaţilor;-dezvoltaţi autoîncrederea şi recompensaţi pe cei ce au îndeplinit cu succes sarcinile delegate.7.Controlul.8.Centrarea pe om - există mai multe variante de atitudini faţă de om:-indiferenţă - considerarea oamenilor drept ,,unelte vorbitoare-grija paternalistă faţă de om - conduce la subordonare totală, dependenţă totală;-respectul faţă de om ca profesionist şi persoană umană.9.Principialitatea şi corectitudinea.10.Atitudinea faţă de forurile superioare care poate fi:-pasivă - la discreţia şefilor, de acceptare totală, de nesusţinere a intereselor angajaţilor;-activă - de susţinere a propriei poziţii şi de apărare a intereselor subalternilor.Eficienţa şi factorii stilului de conducereEficienţa stilului de conducere se poate manifesta direct sau indirect.Eficienţa în mod direct se manifestă prin:-presiune ierarhică;-control;-sancţiuni.Stilul autoritar are mai ales o asemenea eficienţă directă ca rezultat al presiunii ierarhice.Eficienţa indirectă se obţine prin intermediul moralului industrial (şi performanţă). Ea se manifestă

prin:-motivare;-recompensă;-recunoaştere.Stilul democratic asigură mai ales o eficienţă indirectă prin moralul industrial.

8

Factorii eficienţei conducerii1.Factorii socio-structurali sunt daţi de tipul de proprietate (privată, mixtă, de stat); de exemplu,

firmele private au dreptul să sponsorizeze diferite acţiuni pe când regiilor autonome de stat (cu pierderi financiare) li se interzice sponsorizarea, prin lege;

2.Factori organizatorici cum ar fi raportul între centralizare şi autonomie: stilul de conducere adoptat de organismele superioare, cooperarea muncii;

3.Factorii culturali se referă la valori, obiceiuri, moduri de gândire, moduri de comportare;4.Factori personali cum sunt: concepţia despre oameni (teoria X,Y), calităţile conducătorului, etc.

Clasificări ale stilului de conducereSe pot face clasificări ale stilului de conducere după unul, două sau mai multe criterii:a)După practica de luare a deciziilor (tipologia lui Rensis Lickert, 1967):*stilul autoritar cu subvariantele:-stil autoritar subiectiv - conducătorul decide singur, nu acceptă sugestii şi descurajează pe ceilalţi

să-şi spună părerea;-stil autoritar obiectiv - conducătorul decide singur, nu cere părerea altora, dar dacă apar păreri ale

altora şi acestea sunt rezonabile, le acceptă;*stilul democrat are următoarele subvariante:-stilul democrat consultativ - conducătorul consultă sistematic grupul dar decizia o ia totuşi singur;-stilul democrat participativ - conducătorul consultă grupul şi decizia o ia împreună cu ceilalţi, graniţa

dintre execuţie şi conducere aproape dispare; *stilul permisiv - este absenţa unui stil propriu de conducere prin aceea că şeful se lasă condus de alţii sau de evenimente.

PROBLEME SPECIALE ALE STILURILOR DE CONDUCEREMedierea şi rezolvarea conflictelorIntr-o formulare simplă, conflictul rezultă din pluralismul intereselor, aspiraţiilor, aşteptărilor sau

opţiunilor divergente. Conflictul este o stare psihologică. Pentru a exista este necesar ca părţile aflate în conflict să fie conştiente de acest lucru. Dacă un conflict nu este perceput, el nu există.In privinţa conflictului există două concepţii extreme:

-conflictul este fenomenul anormal, patologic şi dăunător în orice situaţie;-conflictele sunt inevitabile iar rezolvarea lor corectă are un efect stabilizator, integrator.Conflictele pot fi:-conflicte personale - conflict în interiorul persoanei (între convingeri şi acţiune);-conflicte interindividuale şi intragrupale (între prieteni, soţ-soţie, membrii unui grup de muncă);-conflicte între grupuri (sindicate-patronat, conducerea administrativă şi specialiştii tehnici, partide

cu interese politice diferite).Modul de abordare a conflictului se realizează, în principal, din trei perspective diferite: integrativă, pluralistă şi radicală

Perspectiva integrativă (în termenii lui Walton şi Mc Kersic) sau a relaţiilor umane tinde să considere conflictul ca un lucru ,,rău determinat de lipsa înţelegerii şi deschiderii dintre oameni sau a posibilelor disfuncţionalităţi ce apar în comunicarea dintre ei”.

Perspectiva pluralistă accentuează caracterul multiplu al intereselor, conflictelor şi surselor de putere ce definesc organizaţia, considerând conflictul ca inevitabil şi chiar dezirabil în condiţiile lui adecvate. Lipsa conflictului ar putea încuraja apatia şi autosuficienţa.

Perspectiva radicală evidenţiază caracterul contradictoriu al intereselor de clasă, considerând conflictul organizaţional ca o reflectare a conflictului de clasă de la nivel social.

Sursele conflictului. Conform perspectivei unitare, sursele conflictului organizaţional ar fi determinate de: percepţii şi interpretări greşite; lipsa unei comunicări deschise şi oneste; existenţa unui climat de neîncredere între oameni; competiţie; agresivitate, etc.

Cauzele percepţiei greşite sunt următoarele:-sentimentul de automăgulire datorită tendinţei naturale a oamenilor de a da credit propriilor acţiuni sau

fapte bune, evitând în acelaşi timp responsabilitatea pentru cele rele;-autojustificare: oamenii filtrează şi interpretează informaţiile în aşa fel încât să le adecveze prejudecăţilor

lor, distorsionând astfel imaginile oamenilor atât faţă de ei înşişi cât şi faţă de alţii;-imaginea inamicului diabolic: frecvenţa cea mai mare a percepţiilor greşite apare în situaţiile în care

membrii unui grup transformă membrii grupului oponent în ,,inamici”. Cu alte cuvinte, crearea unei situaţii de competiţie prin angajarea strategiei ,,dacă tu pierzi, eu câştig”, produce un conflict major, imagini negative ale fiecărui grup în raport cu celălalt;

-imaginea moralei grupului: evaluarea de către grupuri atât a propriilor acţiuni cât şi a celorlalte tinde să fie realizată nu după un standard unic ci după două standarde: unul care favorizează propriul grup şi altul care defavorizează grupul oponent; astfel, dacă acţiunile realizate de un grup tind să fie percepute de membrii

9

acestuia în cea mai favorabilă lumină, acţiunile celuilalt grup, aflat exact în aceeaşi situaţie, sunt percepute în termenii cei mai defavorabili;

-imaginile din oglindă: această formulare semnifică faptul că grupurile aflate în situaţii conflictuale tind să împărtăşească aceleaşi percepţii eronate unul despre celălalt; deci, în măsura în care grupul A tinde să creadă despre grupul B că este ,,rău”, grupul B va manifesta la rândul său aceleaşi percepţii despre grupul A.

In concepţia pluralistă conducătorul trebuie să fie capabil să analizeze interesele, să înţeleagă conflictele şi să cerceteze relaţiile de putere, astfel încât situaţiile să poată fi puse sub control. Aceasta necesită atât un spirit întreprinzător cât şi capacitatea lor de a sesiza domeniile potenţiale de apariţie a conflictului, respectiv de a ,,citi” tendinţele şi presiunile latente ce se află în spatele acţiunilor manifeste din cadrul vieţii organizaţiei.

Ca urmare, rezolvarea conflictului se cere mediată, mediere care se face pe baza unor principii:a)atitudinea iniţială a participanţilor la rezolvarea conflictului sugerează în mare măsură şi modul lui

de desfăşurare; este vorba de felul în care părţile abordează conflictul, în poziţiile iniţiale prestabilite; în orice situaţie conducătorul trebuie să-şi pună următoarele întrebări:

-dacă conflictul este între proces şi rezultat sau între obiectiv şi metodele cu care se rezolvă;-ce atitudini ale participanţilor alimentează conflictul;-conflictul are la bază un conflict personal;-ce elemente comune au participanţii la conflict;-conflictul poate fi rezolvat prin câştigul unei părţi sau părţile pot câştiga ceva (teoria compromisului,

înţelegere prin renunţare); când fiecare din cele două părţi renunţă la unele din interesele lor se poate ajunge la un rezultat de compromis; nici unul nu câştigă şi nici unul nu pierde, în schimb părţile tranzacţionează un avantaj pentru altul;b)de câte ori este posibil regulile de rezolvare a conflictului trebuie stabilite înainte ca un conflict potenţial să se producă efectiv;c)conducătorul nu trebuie să-şi propună să caute şi să stabilească cine-i vinovat (nu trebuie căutat vinovatul, trebuie căutată soluţia);d)dacă o măsură de rezolvare a conflictului s-a dovedit ineficientă ea nu trebuie respectată deoarece repetarea unei soluţii ineficiente va duce ca însăşi soluţia să devină parte integrantă a conflictului;e)conducătorul trebuie să stabilească de câte ori este posibil tehnici de rezolvare a situaţiei pe care să le urmărească permanent.

Spre exemplu, unii cercetători propun o tehnică de abordare a conflictului bazată pe dezvoltarea unor relaţii de cooperare între grupuri oponente (conducere-sindicat). Abordarea lor implică următoarele faze:

1.cele două grupuri trebuie să-şi exprime interesul pentru îmbunătăţirea relaţiilor dintre ele;2.grupurile sunt despărţite şi rugate să-şi formuleze în scris percepţiile despre propriu grup şi despre

celălalt;3.grupurile se întâlnesc şi un reprezentat al fiecăruia prezintă în faţa tuturor modul în care şi-au formulat

percepţiile;4.grupurile se separă din nou şi încep să analizeze atât discrepanţele cât şi similitudinile dintre propriile

percepţii şi percepţiile celuilalt grup; cu ajutorul unui arbitru ele încearcă să descopere atât motivele pentru care fiecare grup vede lucrurile diferit cât şi modalităţile de reducere a diferenţelor;

5.grupurile se reîntâlnesc pentru a-şi împărtăşi concluziile la care au ajuns cu privire la existenţa percepţiilor diferite şi a modalităţilor prin care pot fi reduse.

Tehnica propusă caută să reducă percepţiile greşite, să stimuleze comunicarea corectă şi să dezvolte sentimentele de încredere între membrii grupului oponent.

O altă tehnică de reducere sau soluţionare a conflictului aduce în discuţie rolul conciliatorului sau a părţii a treia.

Conciliatorul, care dispune de competenţă în domeniul concilierii interpersonale, poate interveni prin stabilirea unei întâlniri şi a unei confruntări oneste între cele două grupuri.Deoarece rolul şi puterea conciliatorului diferă de la o situaţie la alta, tehnicile de soluţionare a conflictului prin conciliere diferă şi ele în funcţie de tipul de intervenţie a celei de a treia părţi.Astfel, în cazul tehnicii inchizitoriale, conciliatorul are doar rolul de a chestiona cele două părţi şi de a da un verdict pe care acestea trebuie să-l accepte. In cazul arbitrajului, persoanele ce se află în dispută îşi prezintă argumentele celei de a treia părţi care, pe baza informaţiilor primite de la acestea, formulează o decizie. In situaţiile de arbitraj arbitrul impune hotărârea sa celor două părţi. In cazul în care cea de-a treia parte nu are puterea de a impune participarea ci doar de a face recomandări, intervenţia sa este cunoscută sub numele de mediere. In astfel de situaţii mediatorul poate oferii sugestii care să permită părţilor oponente să facă concesii reciproce.

La începutul conflictului fiecare poate să adopte un anume stil de rezolvare a acestuia. Stilul folosit se poate modifica pe parcursul procesului de rezolvare a conflictului. Rezolvarea conflictului prin compromis implică negociere.

Stiluri de negocieri în teorie şi practicăExistă, în esenţă, două grupuri mari de stiluri de negociere: stilul ,,dur’’ şi stilul ,,blând’’.

10

Trăsături caracteristice ale stilului ,,dur’’ şi ,,blând’’ de negociereStilul ,,dur’’ Stilul ,,blând’’-Cerinţe mari, pretenţii importante -Face oferte, propuneri mai modeste-Işi menţine riguros punctul de vedere -Flexibil, tinde spre concesii-Acceptă numai concesii reduse -Face orice concesie-Nu-l interesează insuccesul eventual al negocierii

-Ii este teamă de insucces

-Pune accentul pe victorie -Pune accentul pe relaţii-Ameninţă -Face tot mai multe concesii

Negociatorul care aplică stilul ,,dur’’ faţă de un partener ,, blând’’, intensificându-şi mereu pretenţiile, în general îşi realizează scopul, dar dacă se întâlnesc doi parteneri duri, de obicei nu ajung la un acord, la o convenţie, sau dacă totuşi ea se realizează, relaţia nu va fi de durată.

Stilul win-win. Cele două stiluri nu pot constitui stări ideale. Un stil integrator care poate satisface într-o anumită măsură cerinţele ambelor părţi este stilul win-win care a apărut sub influenţa japoneză.Stilul win-win presupune unele premise:

-partenerii trebuie stimulaţi pentru a colabora;-amândoi trebuie să ştie că negociind câştigă mai mult decât dacă nu negociază.In cadrul stilului win-win părţile recunosc interese diferite astfel că partenerii:-au ca obiectiv realizarea unui acord cu satisfacţii reciproce;-separă persoana de problemă; ideea de ,,duşman’’ sau de ,,prieten’’ este eliminată în timpul

negocierii;-elimină din negociere încrederea (în afaceri totul trebuie dovedit şi justificat);-nu ameninţă dar nici nu fac mereu concesii;-elaborează alternative;-nu-şi pun în competiţie voinţa;-utilizează argumente; nu fac presiuni.Cu toate avantajele evidente puţini utilizează acest stil, pentru că nu mulţi ar putea satisface

cerinţele sale.Stilul mixt. Este o combinaţie între cele trei stiluri enumerate. In acest caz părţile nu sunt ,,prieteni’’,

duşmani şi indivizi care tind spre cel mai mare profit posibil.Caracteristicile stilului mixt sunt:

-obiectivul este obţinerea celui mai bun rezultat pe termen lung pentru întreprindere;-părţile fac concesii puţine şi într-un ritm lent;-este dur privind oamenii şi problemele;-dacă se poate, partenerii elimină din tratative încrederea;-se concentrează pe interese;-se stabilesc interesele, se fac oferte şi, dacă este necesar, se ameninţă;-voinţa este focalizată pentru atingerea scopului;-argumentarea şi presiunea se utilizează ambele în cursul negocierii, în funcţie de cerinţele desfăşurării

acesteia.Studiile de caz au arătat că în practică se favorizează stilul win-win, cel puţin există intenţia de a-l

aplica, dar cele mai răspândite stiluri sunt cel dur şi cel mixt.Stresul

Stresul, până la un anumit nivel, nu este dăunător sănătăţii, dar o nelinişte nevrotică care determină la individ un comportament exagerat şi forţat dăunează sănătăţii.

Stresul este o mobilizare inconştientă, generalizată a resurselor interne de energie (se produce mai ales când individul este confruntat cu un agent stresant). Secreţia anumitor enzime determină modificări în legăturile dintre creier şi corp ca:

-o reorientare a fluxului sanguin către creier şi grupuri mai mari de muşchi;-un simţ mai intens de alertă, percepţie şi cunoaştere;-diminuarea unor procese ca acele ale sistemelor imunitare.

Oricare din aceste modificări care constituie o reacţie la stres nu este inerent distructivă, negativă sau indezirabilă.

Stresul devine o problemă potenţială în trei situaţii:1.suprasarcina de stres - apare când individul este confruntat sau crede că este confruntat cu prea

mulţi agenţi stresanţi; aceasta duce la suprasolicitarea sistemului creier-corp ce se interferează cu capacitatea de reacţie eficientă;

2.individul reacţionează continuu la o mare diversitate de agenţi stresanţi fiind imobilizat în permanenţă şi neavând timp de recuperare;

11

3.situaţia de ieşire distructivă - există când individul nu este capabil să elibereze energia mobilizată într-un mod constructiv; eliberarea distructivă se poate produce sub formă de agresivitate faţă de alţii, de un obiect sau chiar faţă de propria persoană (probleme cardio-vasculare).

Tipuri de relaţii între conducători şi subordonaţi în care se observă efectul factorilor subconştientului In funcţie de factorii subconştientului avem relaţiile:

1.Conducătorul are un stil maximalist, subordonatul suferind de complexul inferiorităţii. Conducătorul acţionează obositor şi neproductiv, fixând criterii maximaliste. Are o atitudine rigidă, un orizont limitat faţă de orice critică privind decizia sa, reacţionează forţat la evenimentele stresante. Paradoxal, exigenţele conducătorului de acest tip satisfac cerinţele subordonatului care are complexul inferiorităţii şi care acţionează în mod specific la evenimentul stresant, autoînvinuindu-se, considerându-se incompetent şi lipsit de valoare.

Această relaţie umană forţată are eficienţă productivă redusă fiind rezultatul reacţiei defensive la stresul nevrotic care are ca surse conflictele interpersonale.

2.Conducătorul suferă de complexul inferiorităţii, subordonatul având stil maximalist. Conducătorul observă că subordonatul este receptiv la cerinţa sa accentuată de dependenţă şi îi întăreşte sentimentul că este o victimă, un om fără valoare. Subordonatul descoperă mereu erori în metodele şi criteriile şefului. Cel ce domină este angajatul care-l înlocuieşte pe conducător.

3.Conducător arogant, ostil, subordonatul având complexul inferiorităţii. Conducătorul consideră că subordonatul îi susţine mândria arogantă şi desconsideră pe ceilalţi (lipsiţi de valoare după opinia sa). Subordonatul consideră că sentimentul de inferioritate din subconştient îi este satisfăcut de exigenţele frecvent irealizabile pe care le pretinde conducătorul. El reacţionează ipocrit la atitudinea şefului, nu-şi exprimă mânia ci sentimentul de admiraţie şi respect.

4.Conducător cu complexul inferiorităţii şi subordonat arogant, ostil. Conducătorul complexat este expus atitudinii agresive şi dispreţuitoare a subordonatului arogant. O astfel de relaţie este foarte puţin frecventă în organizaţii .

5.Conducător narcisist şi subordonat resemnat. Dorinţa subconştientă a conducătorului spre apreciere, admiraţie şi supunerea altora, necesare pentru a-şi întări imaginea grandioasă a eu-lui şi conştiinţa personalităţii şi puterilor sale, eşuează pentru că subordonatul consideră că exigenţele lui limitează şi ameninţă eu-l său, reprimat, retras şi defensiv.

6.Conducător resemnat şi subordonat narcisist. O relaţie ce contravine cerinţelor de securitate personală. Conducătorul consideră artificială cerinţa subordonatului de apreciere, retrăgându-se, nefiind disponibil pentru subordonat. Subordonatul, dezamăgit, frustat şi furios trebuie să-şi asigure el însuşi o imagine idealizată a eu-lui, contestând autoritatea conducătorului resemnat.

Critica şi laudaCritica are sens numai dacă există convingerea că cel criticat vrea şi poate să-şi îmbunătăţească

activitatea. Pentru orice se critică trebuie respectate reguli generale şi specifice.Reguli generale:

-fiţi foarte sigur de faptele de care dispuneţi (nu critici pe cineva pe bază de informaţii auzite);-nu criticaţi când sunteţi supărat;-criticaţi activitatea şi nu persoana;-criticaţi individual şi izolat (nu criticaţi pe cineva în prezenţa altora);-evitaţi criticile multiple (stabiliţi priorităţile, critica se face treptat, odată criticaţi ceva, altă dată, altceva );

Aceste reguli sunt valabile în orice situaţie.Reguli specifice:

-evitaţi ca în cadrul criticii să vă lăsaţi influenţat de propriile prejudecăţi;-nu faceţi aluzie la o critică fără să o precizaţi;-împărţiţi responsabilităţile;-dacă sunteţi vinovat şi dvs., recunoaşteţi;-evitaţi umorul, mai ales faţă de persoanele mai în etate;-începeţi o critică întotdeauna cu aspectele negative dar încheiaţi-o cu anumite aspecte pozitive

(principiul ,,linguriţei de zahăr” - ,,competent cum eşti, nu o să ai probleme în refacerea situaţiei” - atenuează neliniştea şi menţine şansa unei viitoare dezvoltări în activitate).

Lauda este cea mai ieftină formă a recompensei, a stimulării morale.Lauda trebuie să respecte următoarele reguli :

-lauda să fie promptă (ca şi critica);-lauda să fie foarte specifică, precizată (ca şi critica);-nu lăudaţi orice (de exemplu, nu lăudaţi prezenţa la serviciu, şcoală, etc.);-nu exageraţi cu lauda - lauda trebuie să fie ca ,,mirodeniile” - puţine, să se simtă; specialiştii îşi dau seama

că exagerezi şi pot raţiona suspectându-l pe cel ce laudă fie de incompetenţă, fie de ipocrizie (urmăreşte ceva);

-comunicaţi nu numai ce gândiţi ci şi ceea ce simţiţi ( de exemplu :,,Sunt mândru de dumneata că…”).MODELE SI TIPOLOGII DE CONDUCATOR/MANAGER

12

Clasificări ale tipurilor de conducător/manager

Exemple de clasificări:a)După gradul de motivaţie pentru funcţia de conducere:

-conducători hipomotivaţi - refuză funcţii de conducere;-conducători normal motivaţi - nici nu refuză dar nici nu doresc funcţia de conducere;-conducători hipermotivaţi - doresc cu orice preţ funcţia de conducere.

b)După stilul de conducere:-conducători autocraţi - deliberează singuri, au încredere doar în ei;-conducători democraţi - antrenează echipa, au încredere în oameni;-conducători permisivi - nu conduc ei ci alţii;

c)După elementul (om, producţie) pe care sunt axaţi conducătorii:-conducători axaţi pe producţie;-conducători axaţi esenţialmente pe oameni;-conducători axaţi pe producţie şi pe oameni.

Conducătorii axaţi pe producţie sunt apreciaţi, de regulă, de eşaloanele superioare deşi s-a dovedit statistic că cei axaţi pe oameni conduc colective mai performante.

d)tipologia care îmbină alte trei criterii: competenţă, corectitudine şi creativitate. Si în acest caz apar opt tipuri de conducători de la extremele: incompetent, incorect, neinovator, la extrema pozitivă: competent, corect, inovator.

e)Cercetări mai recente au delimitat şi alte tipuri de conducători. Spre exemplu, francezul Chalvin delimitează 10 tipuri de manageri: organizatorul, participativul, întreprinzătorul, realistul, maximalistul, birocratul, demagogul, tehnocratul, oportunistul, utopistul modernist. Un alt specialist, profesorul american Keith Davis, deosebeşte 4 tipuri de cadre de conducere : autocrat, custodial, suportiv şi colegial. Există şi tipuri de anticonducători: abraziv, arogant, exploziv, infidel şi fricos.

f)In societăţile comerciale şi regiile de stat româneşti deosebim în perioada actuală – ţinând cont de cunoştinţele şi aptitudinile manageriale şi îndeosebi, de abilitatea de a dirija oamenii – trei tipuri de manageri:

-participativi;-participativ-autoritari;-autoritari.

Perfecţionarea conducătoruluiPerfecţionarea conducătorului este o sintagmă care exprimă faptul că exercitarea conducerii are o

temeinică bază ştiinţifică constând în utilizarea unor metode, tehnici şi instrumente deplin validate de ştiinţa şi practica managerială, îmbinate judicios cu talentul, intuiţia şi experienţa cadrelor de conducere.

Un bun conducător trebuie să posede o serie de trăsături comportamentale, dintre care subliniem:1.Comportare conştientă, raţională în orice situaţie - nu te laşi dominat de impuls, instinct, pasiune.2.Comportare diversificată faţă de subalterni - ideea că toţi sunt egali nu e adevărată deoarece

persoanele diferă; nu suntem toţi la fel de necesari, aprecierea se face după criterii.3.Incurajează formarea subalternilor.4.Incurajează critica şi spiritul autocritic.5.Formează o echipă de conducere şi-şi pregăteşte chiar înlocuitorul.In acest sens realizarea pregătirii şi perfecţionării conducătorului trebuie să ţină seama de

următoarele aspecte:-programele de pregătire şi perfecţionare urmează să asigure prin orientarea şi conţinutul lor,

transferul de cunoştinţe, însuşirea de abilităţi şi modelarea de comportamente care se vor manifesta în acţiunea cadrelor de conducere peste un anumit interval de timp;

-programele se axează pe valorificarea intensă a atribuţiilor de competenţă, creativitate, iniţiativă, spirit prospectiv;

-componenta prospectivă este precumpănitoare în demersul managerial, instruirea managerială trebuind să ofere sinteza cerinţelor viitorului;

-perfecţionarea asigură profesionalizarea flexibilă a viitoarelor cadre manageriale astfel încât acestea să fie capabile să-şi lărgească ulterior, în măsură semnificativă, gama de cunoştinţe, abilităţi şi comportamente;

-frecventarea programelor menţionate se înscrie în cerinţa generală de educaţie permanentă, conectată la progresul societăţii şi la evoluţiile previzibile ale acesteia, orientată astfel încât să respecte următoarele idei de bază formulate la Colocviul pe această temă de la Jonchere din 1961:

-a învăţa să înveţi;-a învăţa să te orientezi şi să iei hotărâri;-a învăţa să te porţi;-a muta accentul de pe informare pe formare.

13

14