7835 apostila administracao - ufsc - professor zeidan

2012

Professor

Roberto Zeidan

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ADMINISTRAÇÃO UFSC

___________________________ ADMINISTRAÇÃO____________________ Prof. Zeidan

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1. CONCEITO DE ADMINISTRAÇÃO Segundo Chiavenato (1997, p. 10), administração é a aplicação de técnicas com o intuito de estabelecer metas e operacionalizar o seu alcance pelos colaboradores participantes das organizações a fim de que se obtenha resultados que satisfaçam as necessidades de seus clientes assim como às suas próprias. Silva (1977, p.16) coloca que “não se pode imaginar a existência de uma empresa (visando lucros) ou entidade (sem fins lucrativos) sem o concurso da administração, pois não podemos alcançar um fim sem usar os meios, e uma das vias que nos conduzem ao objetivo das empresas ou entidades é a administração”. Levando-se em consideração que vivemos numa época de complexidades, mudanças e incertezas, a administração tornou-se uma das mais importantes áreas da atividade humana. Maximiano (2002, p.25), um estudioso de administração, diz que essa palavra “é usada tão freqüentemente no dia-a-dia, que parece não haver dúvidas com relação a seu significado”. Mas para começarmos o entendimento do que é administração, devemos levar em conta o fato de que encontraremos muitas definições diferentes em várias apostilas, livros, sites, textos e revistas, sendo todas, no geral, variações do mesmo tema. De acordo com Chiavenato (1997, p. 12): “a palavra administração vem do latim ad (direção para, tendência) e minister (subordinação ou obediência) e significa aquele que realiza uma função abaixo do comando de outrem, isto é, aquele que presta serviço a outro”. Uma definição mais atual nos é dada por Stoner (2000, p.4), onde a administração é o “processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o trabalho dos membros da organização, e usar todos os recursos disponíveis da organização para alcançar objetivos estabelecidos”. Já para Kwasnicka (1981) administração é a atividade que utiliza métodos da ciência para tomar decisões e estabelecer cursos de ação. Ou ainda, conforme, Maximiano (1995, p. 60) onde administrar “é o processo que tem como finalidade garantir a eficiência e eficácia de um sistema ou organização”.

Administração é planejar, organizar, dirigir e controlar os esforços de um grupo de indivíduos para realizar os objetivos da organização, bem como de seus membros. Sendo um complexo processo de tomar decisões a respeito de recursos e de objetivos

a serem com ele alcançados Para melhor entendermos o conceito de Administração, destacamos a seguir os pontos principais em relação às diferentes teorias sobre o assunto. Existem semelhanças fundamentais que devem ser observadas: 1) A Administração concentra a atenção nos alvos a serem atingidos, ou seja, nos objetivos, nos cursos de ação necessários para concretizar os resultados organizacionais; 2) É composta de ferramentas, instrumentos, métodos científicos, os quais possibilitam a gestão organizacional;

3) Está diretamente relacionada às pessoas, aos grupos de indivíduos, aos participantes organizacionais. Relacionadas às semelhanças fundamentais entre os diferentes conceitos de administração, podemos ainda definir a administração segundo suas características, que segundo o modelo de Scholz (1976) são: a) objetividade – o requisito primordial da administração é a definição de objetivos e o sucesso da administração está implícito em alcançá-los; b) situação de permeio – a administração é um importante meio através do qual se exerce um impacto decisivo sobre a vida humana. Através da administração pode-se estimular ou frustrar o desempenho das pessoas de uma organização; c) esforço grupal - a administração é intrinsecamente associada ao esforço grupal, pois não há possibilidade de se administrar sozinho, haja vista que o esforço integrado é fundamental para o sucesso das organizações; d) ser conseguida por, com e através de pessoas - o sucesso da administração depende da capacidade de formular objetivos e conseguir canalizar os esforços das pessoas para atingi-los; e) impessoalidade – a administração é atividade e não uma pessoa ou grupo de pessoas; f) requerer o uso de conhecimentos - a administração eficiente requer o uso de conhecimentos, habilidades e vivência. A teoria e a prática não podem ser dissociadas; g) intangibilidade – a administração é intangível, pois existe uma invisibilidade na atividade que só é evidenciada pelos resultados alcançados. Considerando a complexidade das organizações nos dias de hoje, a tarefa de administrar requer um aparato de pessoas estratificadas em diversos níveis hierárquicos que se ocupam de incumbências diferentes. Existem três níveis de atuação do administrador, a saber: I – Estratégico (institucional) – de caráter gerencial, está relacionado a alta administração da empresa. II – Tático (intermediário) – departamental, intermediário, gerentes; III – Operacional – nível de execução. A fim de obter eficácia no desempenho de suas funções, nos distintos níveis de atuação, o administrador necessita de habilidades específicas. Neste contexto, Robbins (2005, p.34), afirma que “habilidades gerenciais são aptidões ou comportamentos fundamentais ao sucesso num cargo gerencial”, complementando que essa abordagem começa com a identificação de habilidades gerais e, em seguida, passa a busca de habilidades específicas relacionadas à eficácia. Em relação às habilidades gerais, são elencadas quatro áreas de habilidades, nas quais os gerentes devem ser proficientes, são elas: habilidades conceituais que dizem respeito à capacidade intelectual de compreender e de lidar com situações complexas; habilidades interpessoais, que incluem a capacidade de se trabalhar em equipe,



compreender suas necessidades, motivar, entender as outras pessoas; habilidades técnicas que envolvem a aplicação do conhecimento especializado ou a experiência, o entendimento da organização em geral e a utilização dos métodos necessários para realização das tarefas e habilidades políticas para ampliar sua posição, construir uma base de poder e fazer contatos corretos (ROBBINS, 2005). Outro autor que não se pode desconsiderar quando se fala em habilidades é Robert L. Katz (1986), que escreveu o texto “Skills of na Effective Administrator” (As habilitações de um Administrador Eficiente), publicado originalmente pela Harvard Business Review (Biblioteca de Harvard) de Administração de Empresas no desempenho de uma gerência eficaz. Trata-se de um trabalho clássico que tem fundamentado a política de desenvolvimento gerencial de numerosas organizações (AMATUCCI, 2002). Katz (1986, p. 60) afirma que “o principal critério de habilitação deve ser uma ação eficiente em diversas circunstâncias.” Deste modo, Katz (1955 apud MAXIMIANO, 2002, p. 65) corrobora da idéia de que a administração eficiente se apóia em três habilidades básicas, são elas: a) habilidade técnica: relaciona-se com a atividade específica do gerente caracterizada pelos conhecimentos, métodos e equipamentos necessários para a realização das tarefas; b) habilidade humana: que abrange a compreensão das pessoas e suas necessidades, interesses e atitudes. c) habilidade conceitual que envolve a capacidade de compreender e lidar com a complexidade de toda a organização e de usar o intelecto para formular estratégias. Criatividade, planejamento, raciocínio abstrato e entendimento do contexto são manifestações da habilidade conceitual. Diante dessas habilidades, Katz (1986, p. 85,) menciona os requisitos essenciais para o administrador, sendo eles: “suficiente aptidão técnica para entender a mecânica de seu cargo; suficiente habilidade humana para ser capaz de cooperar no esforço comum da equipe que dirige; suficiente habilidade conceitual para conseguir o máximo de vantagem para a organização em geral”. No entanto, é importante ressaltar que esta divisão é utilizada por diversos autores e que estas habilidades estão intimamente relacionadas, mas ainda assim é interessante analisá-las separadamente, já que apresentam uma variação de importância em diferentes níveis da estrutura hierárquica. Nesse sentido, três são as habilidades necessárias para que o administrador possa trabalhar eficazmente. Já Mintzberg (1973, apud MAXIMIANO 2002, p.67) identifica um maior número de habilidades, subdividindo-as em oito categorias: habilidades de relacionamento com colegas, habilidades de liderança, habilidades de resolução de conflitos, habilidades de processamento de informações, habilidades de tomar decisões em condições de ambigüidade, habilidades de alocação de recursos, habilidades de empreendedor, habilidades de introspecção. Para entender o que significa administração, é preciso ir além da interpretação da palavra, . É preciso também compreender o que é uma organização. Segue, então, outro tópico. 1.1 AS ORGANIZAÇÕES Uma organização, segundo Lacombe e Heilborn (2003), é formada por um grupo de pessoas que se articulam de forma organizada para atingir objetivos comuns.

Já na visão de Robbins (2005, p.31), “uma organização é um arranjo sistemático de duas ou mais pessoas que cumprem papéis formais e compartilham um propósito comum”. Para Maximiano (1992), uma organização é uma combinação de esforços individuais que tem por finalidade realizar propósitos coletivos. Por meio de uma organização torna-se possível perseguir e alcançar objetivos que seriam inatingíveis para uma pessoa. Uma grande empresa ou uma pequena oficina, um laboratório ou o corpo de bombeiros, um hospital ou uma escola são todos exemplos de organizações. Já para Robbins (1990), a organização é "uma entidade social conscientemente coordenada, com uma fronteira relativamente identificável, que funciona numa base relativamente contínua para alcançar um objetivo ou objetivos comuns". Uma organização é formada pela soma de pessoas, máquinas e outros equipamentos, recursos financeiros e outros.A organização então é o resultado da combinação de todos estes elementos orientados a um objetivo comum. Logo, podemos concluir as organizações como uma combinação de esforços individuais que tem por finalidade realizar propósitos coletivos. Exemplo: empresas, associações, órgãos do governo, ou seja, qualquer entidade pública ou privada. Para os fins que se destinam esta apostila, aos quais compreendem o significado e estudo da administração, neste momento, discorreremos acerca da teoria geral da administração.

2. TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO Neste tópico estudaremos as diversas Teorias de Administração, a contribuição de cada uma delas para a Ciência da Administração, seus enfoques e variáveis. Pode-se perceber, no processo evolutivo da teoria das organizações, que a teoria da administração foi marcada, em cada uma de suas fases, por um conjunto de teorias, escolas, paradigmas, idéias, enfoques, abordagens, sobre como as organizações funcionam e o que as faz funcionar melhor. Para Motta e Vasconcelos (2002, p.2), a teoria das organizações é composta por diversas peças, como um grande mosaico. E esse sistema está continuamente em movimento: surgem novos elementos que alteram a compreensão dos sistemas, levando-nos a questionar ao menos parcialmente as certezas e crenças anteriores. A busca desse entendimento é contínua: novos elementos surgem e nos desafiam. Motta (1980) apresenta sete abordagens da teoria geral da administração, a saber: o movimento de administração científica; o movimento de relações humanas; o behaviorismo; o estruturalismo; a abordagem dos sistemas abertos, o desenvolvimento organizacional e a contingência. Partindo de um ponto de vista semelhante ao do autor acima citado, Chiavenato (1983), afirma que existem sete principais abordagens da administração que se desdobram em teorias, as quais são: 1º) Abordagem clássica da administração, a qual se desdobra na administração científica e teoria clássica da administração; 2º) Abordagem humanística da administração, a qual manifesta-se na teoria das relações humanas e suas decorrências, motivação, liderança, comunicação, organização informal, dinâmica de grupo. 3º) Abordagem neoclássica da administração, tem como cerne a teoria neoclássica da administração, os tipos de



organização, departamentalização, e a administração por objetivos (APO); 4º) Abordagem estruturalista da administração se desdobra na teoria da burocracia e na teoria estruturalista da administração; 5º) Abordagem comportamental da administração, subdividida na teoria comportamental da administração e teoria do desenvolvimento organizacional (D.O.); 6º) Abordagem sistêmica da administração centra-se no conceito de cibernética para a administração, a teoria matemática da administração e a teoria de sistemas; 7º) Abordagem contingencial da administração, desdobrada na teoria da contingência. As teorias ainda podem ser divididas, por sua ênfase em determinado componente organizacional. No que à tange ênfase em alguns dos componentes organizacionais, a teoria da administração surgiu com a, ênfase nas tarefas, a partir da escola da administração científica de Taylor, dentro de uma abordagem de sistema fechado, preocupada exclusivamente com o nível operacional da empresa. Quase simultaneamente, foi enriquecida com a ênfase na estrutura decorrente da abordagem anatômica de Fayol (teoria clássica), com a abordagem burocrática de Weber (teoria da burocracia) e com a abordagem estruturalista (teoria estruturalista), mais recentemente. A reação humanística surgiu com a escola das relações humanas, transferindo toda a ênfase para as pessoas, no que também foi seguida pela escola do comportamento organizacional e pelo movimento do desenvolvimento organizacional (D.O.), ambos realçando as características eminentemente humanas e democráticas das organizações bem sucedidas. A partir da teoria de sistemas, surgiu a ênfase no ambiente, cujo apogeu ocorreu com a teoria da contingência. Esta trouxe também a ênfase na tecnologia (CHIAVENATO, 1994, p.35).o ponto de vista da interação e interdependência entre cinco variáveis principais: tarefa, estrutura, pessoas, tecnologia e ambiente. A TGA estuda a Administração das organizações e empresas Na ilustração a seguir pode-se observar as escolas de administração, sua ênfase e os principais enfoques dos diversos focos de análise. Ênfase Teoria Administrativa Principais enfoques

Nas tarefas Administração Cientifica

Racionalização do trabalho no Nível Operacional

Na estrutura Teoria Clássica Teoria Neoclássica

Organização formal. Princípios Gerais da Administração Funções do administrador.

Teoria Burocrática Organização Formal Burocrática. Racionalidade organizacional.

Teoria Estruturalista Múltipla abordagem: Organização formal e informal Análise Infra-Organizacional Análise Interorganizacional

Nas pessoas Teoria das relações humanas

Organização Informal. Motivação, liderança, comunicações e dinâmica de grupo.

Teoria do Comportamento Organizacional

Estilos de Administração. Teoria das decisões. Integração dos Objetivos Organizacionais e Individuais.

Teoria do Desenvolvimento Organizacional

Mudança Organizacional Planejada. Abordagem de Sistema Aberto.

No ambiente Teoria Estruturalista Teoria Neo-estruturalista

Análise Infra-Organizacional e Análise Ambiental Abordagem do Sistema Aberto

Teoria da Contingência

Análise Ambiental (imperativo ambiental) Abordagem de Sistema Aberto

Na tecnologia

Teoria da Contingência

Administração da Tecnologia (imperativo tecnológico)

A seguir aprofundaremos nossos estudos e discorreremos acerca de cada uma das teorias da administração. 2.1 ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA TAYLOR Taylor operacionalizou os estudos de tempos e movimentos sugeridos por Babbage meio século antes, ao estabelecer operações cientificamente elaboradas preconizando o desempenho das ações dos operários e desenvolvendo estudos que instituíram a padronização das atividades operacionais dos trabalhadores. Diante disso, ficou conhecido como o pai da Administração Científica, movimento denominado também como Taylorista ou Taylorismo. No que se refere à contribuição de Frederick Winslow Taylor à escola clássica, Koontz e O’Donnell (1978, p.20) colocam que, “as raízes de seus princípios de administração são encontradas em escritos anteriores. Como em outras esferas de conhecimento, os princípios de administração científica foram descobertos à medida que as ocasiões para sua utilização surgiram (...)”. Guida citado em (LESSA, 1997) corrobora com a exposição anterior ao afirmar que Taylor operacionalizou os estudos de tempos e movimentos sugeridos por Babbage meio século antes, ao estabelecer operações cientificamente elaboradas preconizando o desempenho das ações dos operários e desenvolvendo estudos que instituíram a padronização das atividades operacionais dos trabalhadores. Diante disso, ficou conhecido como o pai da Administração Científica, movimento denominado também como Taylorista ou Taylorismo. A proposição de Taylor centra-se na idéia de que maximizando a eficiência, se maximizarão também os rendimentos, quer de trabalhadores quer de empresários, eximindo o conflito entre o capital e o trabalho. Deste modo, o pressuposto é de que bastam recompensas financeiras para motivar os trabalhadores e que os administradores se conformariam a ver o seu papel reduzido à organização "científica" do processo produtivo, recorrendo à uniformização de tarefas e à divisão do trabalho.



Diferentemente, segundo Motta (1980) as idéias de Taylor, centradas na forma como as tarefas são executadas, têm como principal base a ética protestante do trabalho árduo, racionalidade econômica e individualismo. São assim, uma orientação pragmática para aumentar a eficiência do trabalho baseada na experiência pessoal de Taylor na Midvale Steel Company, na Bethlehem Steel Company e em outras empresas com as quais colaborou como consultor. Além das idéias acima citadas, existem ainda, quatro pontos que constituem a essência da Administração Cientifica. Estes foram delineados a partir da aplicação do sistema desta forma de gestão ao oficio de pedreiro, os quais segundo Taylor (1982) são: (1) o desenvolvimento (pela direção e não pelo operário) da forma de trabalhar, com normas rígidas para o movimento de cada homem, aperfeiçoamento e padronização de todas as ferramentas e condições de trabalho; (2) a seleção cuidadosa e subseqüente treinamento dos operários entre os trabalhadores de primeira ordem, com a eliminação de todos os que se recusarem ou forem incapazes de adotar os novos métodos; (3) a adaptação do operário deve ser feita mediante constante ajuda e vigilância da direção, que pagará, bonificações ao trabalho feito segundo as instruções de forma mais rápida; (4) divisão igual de responsabilidade e trabalho entre operário e direção. A administração como ciência proposta por Taylor, trouxe ainda, na visão do autor acima citado a idéia de organização racional do trabalho, a qual é constituída pelos seguintes componentes básicos:

1. análise do trabalho e estudos dos tempos e movimentos; 2. estudo da fadiga humana; 3. divisão do trabalho e especialização do operário; 4. desenho de cargos e tarefas; 5. incentivos salariais e prêmios de produção; 6. conceito de homo economicus 7. condições de trabalho; 8. padronização; 9. supervisão funcional.

No entanto, a abordagem taylorista é parcial na forma como encara a gestão, pois considera a empresa como uma organização fechada e se debruça apenas sobre o processo produtivo em si, esquecendo, por exemplo, a estrutura da própria empresa (MOTTA, 1980; KWASNICKA 1995; CHIAVENATO, 1999).

Por fim, enquanto Taylor concentrou seus esforços na administração científica do trabalho, na racionalização do trabalho operário, na coordenação de esforços dentro de uma sistematização dos métodos de produção com vistas à obtenção de eficiência dos seres humanos e das máquinas, através do estudo de tempo e movimentos, Fayol dirigiu sua atenção aos líderes organizacionais e tentou melhorar a racionalização e gerenciamento empresarial.

2.2 TEORIA CLÁSSICA FAYOL A teoria clássica, talvez a percussora das obras fundamentais de administração de empresas, teve grande parte de seu desenvolvimento provocado pela publicação das obras de Fayol. Enquanto Taylor iniciou seus estudos a partir do operário para a gerência concentrando-se na administração da produção, Fayol fez o contrário, começou pelo nível estratégico (gerencia), descendo ao nível operacional, concentrando-se nos problemas da administração geral (GUIDA, 1980). Cabe ressaltar que, embora tenham desenvolvido suas pesquisas simultaneamente, eles não conheciam os estudos um do outro. Fayol acreditava que a eficiência organizacional seria alcançada através da análise da estrutura da empresa, dos órgãos que a compõem. Nesse sentido, a Teoria Clássica tem ênfase na estrutura, correspondendo a uma abordagem clássica estruturalista. Para Fayol, seis são as funções básicas de qualquer empresa: 1. Funções técnicas – relacionadas com a produção de bens ou de serviços da empresa. 2. Funções comerciais - relacionadas com a compra, venda e permutação. 3. Funções financeiras – relacionadas com a procura e gerência de capitais 4. Funções de segurança – relacionadas com a proteção e preservação dos bens e das pessoas. 5. Funções contábeis – relacionadas com inventários, registros, balanços, custos e estatísticas. 6. Funções administrativas – relacionadas com a integração das outras cinco funções. As funções administrativas coordenam as demais funções da empresa, pairando acima delas. Como elementos de administração, Fayol (1968, p.76) considerou as suas funções básicas, tal como segue: “previsão, organização, comando, coordenação e controle”. O elemento previsão, mais tarde será chamado por outros autores de planejamento. Quanto à previsão, o autor a coloca como a máxima da administração, significando ao mesmo tempo conjeturar o futuro e prepará-lo. O instrumento de suporte e a operação mais significativa deste elemento é o programa de ação, que estabelece o resultado a ser atingido, como agir para tal e as etapas e métodos a utilizar. Além disso, o programa de ação repousa sobre os recursos da empresa, a natureza e importância das operações e as possibilidades futuras. Organizar é dotar a empresa de tudo o que é útil para o seu funcionamento. Já o comando é a atividade que faz funcionar o que antes foi estabelecido e organizado. Coordenar “é estabelecer a harmonia entre todos os atos de uma empresa, de maneira a facilitar o seu funcionamento e o seu sucesso” (FAYOL, 1968, p.164). O controle consiste

ESCOLAS: ADMINISTRAÇÃO

CIENTÍFICA TEORIA

CLÁSSICA PRINCIPAL AUTOR TAYLOR FAYOL

DATA Meados de 1911 Meados de 1916

PRINCIPAL FEITO

Estudo de tempos e movimentos e ORT.

POC3 Funções administrativas + funções técnicas, comerciais, segurança, contábeis, finceiras.

ENFASE Tarefas Estrutura

COLABORADORES

Gilbreth’s; Ford; Gantt

Urwick; Gulick; Mooney

CONCEITO DE HOMEM Econômico Econômico

CRITICAS (principais)

Mecanicismo, abordagem incompleta, prescritiva e normativa etc.

Abordagem simplificada, extremo racionalismo, mecanicismo etc.



em verificar se tudo está de acordo com o programa adotado. Segundo Koontz et al. (1986; 1978), a maior parte dos estudos de Fayol foi destinada ao estudo das funções administrativas. De outra forma, pode-se afirmar que o estabelecimento das funções, talvez seja o grande mérito de seu legado, haja vista que estas funções permeiam até hoje o ambiente empresarial. Uma das contribuições de Fayol para a teoria clássica foi o estabelecimento de princípios e elementos de administração. Os princípios, referem-se, conforme Koontz e O’Donnell (1978) e Fayol (1968) a: 1. divisão do trabalho; 2. autoridade e responsabilidade; 3. disciplina; 4. unidade de comando; 5. unidade de direção; 6. subordinação do interesse particular ao interesse geral; 7. remuneração do pessoal, 8. centralização; 9. hierarquia; 10. ordem; 11. eqüidade; 12. estabilidade do pessoal; 13. iniciativa; 14. união do pessoal. O pioneiro da Teoria Clássica, Henri Fayol, é considerado, juntamente com Taylor, um dos fundadores da moderna Administração. Preocupou-se em definir as funções básicas da empresa, o conceito de administração prever, organizar, comandar, coordenar e controlar (POC3), bem como os princípios gerais de Administração como procedimentos universais a serem aplicados a qualquer tipo de organização ou empresa.

Uma boa dica é: Cuidado que algumas questões de concurso tentam induzir o aluno ao erro alternado a ordem e as ênfases entre Taylor e a Administração Científica e Fayol e a Teoria Clássica...

Fique de olho, OK!!! Para elucidar o conteúdo acima exposto, a seguir, temos um quadro com as principais idéias e conceitos sobre o tema.

2.3 TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS Segundo Motta e Pereira (1991), enquanto se desenvolvia e avançava enfaticamente a Escola da Administração Científica de Taylor e a Teoria Clássica de Fayol com sua hipótese de homo economicus, cuja motivação e felicidade do indivíduo eram atribuídas somente às questões econômicas, também crescia paralelamente e de forma complementar à administração científica o modelo burocrático de Weber, com seu estruturalismo organizacional dominante e de princípios comportamentais rígidos. E ao final dos anos 20, surgia nos Estados Unidos, um grupo de professores da Universidade de Harvard, chefiado por Elton Mayo, com uma experiência realizada em uma fábrica de equipamentos eletrônicos, contestando veementemente os conceitos rígidos da administração científica e do modelo burocrático. Elton Mayo consolidou-se nesta teoria com as pesquisas realizadas nas oficinas da Western Eletric Co., em Hawthorne, iniciadas em março de 1927 e terminadas em

julho de 1932. Sendo esta pesquisa, um marco importante e de consolidação da escola das Relações Humanas. A primeira fase da experiência de Hawthorne teve como objetivo conhecer o efeito da iluminação sobre o rendimento/produtividade. Para tanto, foram escolhidos para a experiência, dois grupos de operários que fariam o mesmo trabalho em condições idênticas, exceto quanto à iluminação. O grupo de teste trabalhou sob iluminação variável em intensidade, e o grupo de controle trabalhou sob iluminação constante. O resultado observado foi de que em ambos os grupos a produtividade aumentou, e no grupo de teste crescia também, indiferente à variabilidade da iluminação. A produtividade só diminuiu quando a luz se tornou extremamente fraca. Na segunda fase, Chiavenato (1999) relata que se montou um grupo experimental onde foram selecionadas e convidadas 6 senhoras de nível médio (5 montavam relés e 1 fornecia as peças necessárias). Para este grupo, havia um supervisor comum e um observador que ordenava o trabalho e assegurava o espírito de colaboração destas. Havia ainda, um grupo de controle (constituído do restante do departamento) e um supervisor. Nesta fase concluiu-se que as variações introduzidas na sala de provas não chegaram a afetar o ritmo de trabalho, e alguns aspectos foram levantados: as senhoras gostavam de trabalhar na sala de provas; o ambiente era amistoso e sem pressões; não havia temor ao supervisor; houve desenvolvimento social do grupo experimental; o grupo desenvolveu liderança e objetivos comuns. Já na terceira fase (1928), iniciou-se um programa de entrevistas com os objetivos de conhecer atitudes e sentimentos dos trabalhadores; ouvir opiniões quanto ao trabalho e tratamento recebido; ouvir sugestões. Para tanto, adotou-se o sistema de entrevista não diretiva, no qual surge a necessidade de uma organização informal. A organização informal, manifestou-se através de: produção controlada por padrões que os operários estabeleciam e consideravam normais; punições aplicadas pelo grupo a quem não cumpria aqueles padrões; uso de expressões que traduziam as suas insatisfações; liderança informal, que mantinha o grupo unido e assegurava o respeito às normas de conduta; preocupações fúteis em relação a promoções; contentamentos e descontentamentos exagerados em relações aos superiores imediatos. A conseqüência mais positiva foi a adequação no treinamento de supervisores e para relações entre supervisores e subordinados e o programa de aconselhamento de pessoal (CHIAVENATO, 1999; GUIDA, 1980). Segundo os autores acima citados, a quarta e última fase desta pesquisa (que ocorreu de novembro de 1931 a maio de 1932) constituiu-se de um estudo detalhado da organização social e das influências existentes dentro de um grupo formado por pessoas que trabalhavam juntas e teve como objetivo analisar a organização informal. Após este estudo uma série de decorrências afetou a administração. Uma nova linguagem passou a dominar a administração e novos conceitos surgiram, tais como: motivação, liderança, comunicações, organização informal, dinâmica de grupo. Foi a partir destas pesquisas que o movimento de relações humanas cresceu, nascendo daí a Escola de Relações Humanas. “A escola de relações Humanas foi, em grande parte, o resultado da transplantação e adaptação das ciências sociais, particularmente da Sociologia e da Psicologia, para o campo da Administração



Dica: Com as conclusões tomadas a partir da Experiência de Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo novas variáveis foram acrescentadas ao campo da Administração: a integração social e o comportamento social dos

empregados, as necessidades psicológicas e sociais e a atenção para novas formas de recompensas e sanções não-materiais, o estudo dos grupos informais e da chamada organização informal, o despertar para as relações humanas dentro das organizações, a ênfase nos aspectos emocionais e não-racionais do comportamento das pessoas e a importância do conteúdo dos cargos e tarefas para as pessoas que os realizam e executam. Na tabela a seguir são apresentadas as idéias principais sobre a teoria das relações humanas.

2.4 TEORIA DA BUROCRACIA

As idéias de Max Weber, sociólogo alemão que viveu de 1864 a 1920, fomentaram o desenvolvimento da Teoria da Burocracia a partir da definição da organização como um sistema social burocrático. Esta teoria segundo Menegasso (1998) surgiu por volta da década de 40, quando a Teoria Clássica e a Teoria das Relações Humanas lutavam entre si pela conquista do espaço na Teoria Administrativa e já apresentavam sinais de declínio. Assim, a Teoria da Burocracia dentro da Administração, desenvolveu-se em função principalmente dos seguintes aspectos, os quais seguem conforme Chiavenato (1999): a) fragilidade tanto da Teoria Clássica como da Teoria das Relações Humanas, ambas oponentes e contraditórias entre si, mas sem possibilitarem uma abordagem global, integrada e envolvente dos problemas organizacionais. b) o tamanho e complexidade das empresas passaram a exigir modelos organizacionais mais bem definidos. c) o surgimento da Sociologia da Burocracia, a partir da descoberta dos trabalhos de Max Weber, o seu criador, o qual propôs um modelo de organização, que os administradores não tardaram em tentar aplicá-lo na prática em suas empresas. A partir daí, surge a Teoria da Burocracia na Administração. Diferente da ênfase em ciência e técnica ou ainda da caracterização da administração como função geral conforme praticado pela teoria clássica, a contribuição de

Weber permitiu introduzir na teoria administrativa aspectos institucionais advindos da ciência política, do direito e da sociologia, fornecendo-lhe o complemento necessário à consolidação da doutrina clássica da Administração, oferecendo-lhe um modelo de aplicação e comparação. Os princípios básicos desta teoria são o princípio da autoridade legal, o princípio do poder, o princípio da disciplina organizacional e o princípio da hierarquia. Pode-se perceber que embutido no conceito de burocracia está o termo da racionalidade. A racionalidade foi definida por muitos estudiosos, os quais ao longo de seus estudos, proporcionaram-nos diversos significados para o conceito. Igualmente, o termo foi ao longo dos anos sofrendo as mais diversas atribuições. A raiz da palavra racionalidade vem de razão e que, segundo Hobbes citado em (RAMOS, 1981, p.3), pode ser definida “como uma capacidade que o indivíduo adquire “pelo esforço” e que o habilita a nada mais do que fazer o “cálculo utilitário de conseqüências”. Motta e Pereira (1986 p.22), colocam que, “um ato será racional na medida em que represente o meio mais adaptado para se atingir determinado objetivo, na medida em que sua coerência em relação a seus objetivos se traduza na exigência de um mínimo de esforços para se chegar a esses objetivos”.

2.4.1 DIMENSÕES DA BUROCRACIA Para uma maior compreensão do modelo burocrático de gestão, Weber delineou as dimensões burocráticas. Assim, discutir-se-á estas dimensões de acordo com as concepções de Chiavenato (1999); Menegasso (1998); Guida (1980) e Hall (1984) conforme segue: 1) caráter legal das normas e regulamentos – organização ligada por normas e regulamentos previamente estabelecidos por escrito que consubstanciam regras gerais e procedimentos formais universalistas. As regras, normas e atribuições são de caráter oficial e devem ser respeitados por todos. 2) caráter formal das comunicações, ou seja, organização ligada por comunicações escritas que estabelecem impessoalidade na comunicação e nos relacionamentos interpessoais. 3) caráter racional e divisão do trabalho – significa que a organização se caracteriza por uma sistemática divisão do trabalho com especialização nas tarefas de acordo com o cargo; alto grau de especialização profissional (pessoas tecnicamente treinadas) onde os membros da organização são mantidos dentro da sua função e competência de forma adequada aos objetivos a serem atingidos. 4) impessoalidade nas relações – as relações na organização devem ser isentas de caráter pessoal, formais e imparciais. A distribuição de tarefas deve ser feita em termos de cargos e funções e não de pessoas envolvidas, eximindo-se quaisquer preferências emocionais. 5) hierarquia da autoridade – a autoridade reside no indivíduo de acordo com o cargo e/ou especialização, organização hierárquica dos cargos, a estrutura hierárquica é piramidal ou escalar. 6) rotinas e procedimentos estandardizados – a organização fixa as regras e normas técnicas para o desempenho de cada cargo, as quais, estabelecem o poder do comando e padronizam as ações.

ESCOLA RELAÇÕES HUMANAS

PRINCIPAL AUTOR ELTON MAYO

DATA Dec. 30

PRINCIPAL FEITO Experiência de Hawthorne

ENFASE Pessoas

COLABORADORES Follett; Roethlisberger; Chester Barnard

CONCEITO DE HOMEM Social

CRITICAS (principais) Oposição cerrada a abordagem clássica, ênfase nos grupos informais etc.



7) competência técnica e meritocracia – como consideração única para seleção mediante critérios, exames, concursos, títulos para admissão e promoção dos funcionários. 8) especialização da administração – os meios do corpo administrativo devem estar separados da propriedade dos meios de produção, isso significa que o dirigente não é necessariamente o dono do capital. Além disso, o profissional se especializa em gerenciar a organização. 9) profissionalização dos participantes – o funcionário é profissional/especialista, é assalariado, ocupante do cargo, nomeado por superior hierárquico, seu mandato é por tempo indeterminado, prepara-se para seguir carreira dentro da organização, é fiel ao cargo. 10) completa previsibilidade do funcionamento – o comportamento do funcionário é previsível, haja vista que, as atividades também são previstas por manuais, diretrizes de procedimentos, rotinas etc. Weber viu razões para explicar o avanço da burocracia sobre as outras formas de associação. As vantagens da burocracia, para weber, são: 1.racionalidade em relação ao alcance dos objetivos da organização; 2. precisão na definição do cargo e na operação, pelo conhecimento exato dos deveres; 3. rapidez nas decisões, pois cada um conhece o que deve ser feito e por quem e as ordens e papéis tramitam através de canais preestabelecidos. Pode-se perceber que embutido no conceito de burocracia existem muitas regras que impedem ou delimitam a ação de seus seguidores, neste contexto, a seguir serão levantados algumas disfunções sobre a escola da burocracia. 1 – Internalização das regras e apego aos regulamentos - existe quando: cumprir as normas passa a ser mais importante que atingir os objetivos. A atividade-meio passa a ser o resultado a ser alcançado. O funcionário se torna um especialista em normas; 2 – Excesso de formalismo e papelório – a necessidade de documentar todas as comunicações conduz à tendência ao excesso de papelório; 3 – Resistência a mudanças – como tudo é padronizado e previsto com antecipação, o funcionário se acostuma a uma estabilidade, proporcionando-lhe segurança a respeito de seu trabalho. Qualquer mudança tende a ser interpretada como algo que desconhece, tornando-se indesejável. 4 – A base do processo decisorial – quem toma decisões é aquele que ocupa o posto hierárquico mais alto, mesmo que nada saiba sobre o tema. A “co-gestão” passa longe... 5 – Superconformidade às rotinas – com o tempo, as regras tendem a se tornar absolutas, sagradas, conduzindo a uma rigidez no comportamento do burocrata que restringe-se ao desempenho mínimo. Perde iniciativa, criatividade e inovação. 6 – Dificuldade no atendimento a clientes – todos os clientes são atendidos de forma padronizada, seguindo normas e rotinas internas, fazendo com que o público se irrite com a pouca atenção e o descaso. A burocracia fecha-se em si mesma.

Uma boa dica é lembrar na hora da prova que não existe organização totalmente racional, que o homem não é totalmente previsível, que a burocracia gerou excesso de formalismo e papelório, gerou também grande resistência às mudanças e conflitos com o público.

Weber estudou as organizações sob um ponto de vista estruturalista, preocupando-se com sua racionalidade, isto é, com a relação entre os meios e os recursos utilizados e os objetivos a serem alcançados pelas organizações burocráticas. A organização por excelência, para Weber, é a burocracia. Na tabela a seguir são apresentadas as idéias principais sobre a teoria da burocracia.

2.5 TEORIA ESTRUTURALISTA As teorias administrativas modificaram-se ao longo do tempo. No início, as teorias apresentavam uma visão fechada (abordagem clássica) do papel das organizações, desconsiderando a interação com o ambiente em que estavam inseridas. Foi somente a partir do enfoque estruturalista que as organizações passaram então, a analisar suas inter-relações. Nesta abordagem, as organizações dispensam particular ênfase na sua estrutura interna e na sua interação com as outras organizações (TEIXEIRA et al., s.d.). De outra forma Guida (1980) coloca, que o estruturalismo representa uma ruptura no campo teórico administrativo. Esta ruptura é devida à inserção e/ou ao estudo das organizações em seu âmbito pleno, ou seja, análise dos aspectos exógenos e endógenos mediante apreciação comparativa e global. Além disso, o estruturalismo difundiu que os componentes organizacionais se relacionam de tal forma que modificações em uma das partes afetará o todo; o que deu origem à outra nova abordagem da administração conhecida como escola sistêmica. Assim, a Teoria Estruturalista marca no estudo das organizações, o desenvolvimento da interação organização-ambiente com a concepção da organização na condição própria de sistema aberto, sendo estas idéias aprofundadas segundo a Teoria de Sistemas. Conforme TRAGTENBERG (s.d.) a Teoria Estruturalista, se apresenta como uma síntese da Teoria Clássica (formal) e da Teoria das Relações Humanas (informal). Além disso, baseou-se também nas idéias da Teoria Burocrática,

ESCOLA BUROCRACIA

PRINCIPAL AUTOR WEBER

DATA Dec. 40

PRINCIPAL FEITO Dimensões burocráticas (10)

ENFASE Estrutura

COLABORADORES Merton; Selznick

CONCEITO DE HOMEM Organizacional

CRITICAS (principais) Extremo racionalismo, disfunção das dimensões etc.



buscando uma concepção integrada das organizações, encaradas agora como unidades sociais complexas, ou seja, estruturas sociais dinâmicas que se organizam e desenvolvem dentro de um campo de tensões, conflitos e contradições entre os aspectos formais e informais, entre os objetivos organizacionais e individuais. Procurava-se, assim, suprir as carências de flexibilidade e inovação das organizações. Em síntese a escola estruturalista contesta os pressupostos das abordagens anteriores, principalmente no que se refere às teorias Clássica e das Relações Humanas. Entretanto, pode-se perceber em seus fundamentos, influências da escola das Relações Humanas e aproximações com os princípios da Teoria da Burocracia. Enquanto os clássicos enfatizaram objetividade material para a organização e os humanistas priorizaram o fator humano, os estruturalistas propuseram complementaridade entre ambos o que proporcionou uma visão do todo da organização. Na tabela a seguir são apresentadas as idéias principais sobre a teoria estruturalista.

2.6 TEORIA COMPORTAMENTAL

Conforme Motta (1980), a resistência contra os princípios da Teoria Clássica sustentada pela de Relações Humanas progrediu para um segundo momento que podemos chamar de behaviorismo ou comportamentalismo que, mesmo aceitando grande parte das perspectivas da teoria de Relações Humanas, não adota a postura de que a simples satisfação do trabalhador promove a eficiência. Assim, a Teoria Comportamental ou Behaviorista surgiu no final da década de 40 articulando uma redefinição total de conceitos administrativos. A denominação vem do termo inglês behavior (comportamento) e enfatiza a importância dos fatos objetivos passíveis de observação, basicamente a fórmula estímulo-resposta, como base de uma psicologia científica (SILVA, s.d.). Chiavenato (1999) expõe quatro razões das origens da Teoria Comportamental da Administração, são elas: (1) a Teoria Comportamental é, no fundo, um desdobramento da Teoria das Relações Humanas, apesar de não aceitar a maioria daquelas idéias (rejeita as concepções ingênuas), compartilha com alguns de seus conceitos fundamentais; (2) a Teoria Comportamental critica severamente a Teoria Clássica; (3) em relação à Teoria da Burocracia, a Teoria

Comportamental mostra-se muito crítica, principalmente no que se refere ao modelo de máquina; (4 ) em 1947 surge nos Estados Unidos um livro que marca o início da Teoria Comportamental na administração: O Comportamento Administrativo de Herbert A. Simon. Este livro constitui-se de um ataque indiscriminado aos princípios da Teoria Clássica e da aceitação das principais idéias da Teoria das Relações Humanas. Neste livro, Herbert A. Simon desenvolve uma teoria das decisões, sustentando que a decisão é muito mais importante que a execução que a sucede. A partir daí, as empresas são visualizadas como sistemas de decisões, onde as pessoas percebem, sentem, decidem e agem, definindo seus comportamentos frente às situações com que se deparam. A administração não pode deixar de lado os aspectos comportamentais (GUIDA, 1980; MOTTA, 1980; MAXIMIANO, 1985; WAHRLICH, 1986). Do mesmo modo que Simon, outros vários teóricos contribuíram para o desenvolvimento da escola Comportamental. Dentre eles, Elton Mayo é historicamente aceito como precursor do movimento da ciência comportamental na indústria com o seu estudo em Hawthorne. Kurt Lewín desenvolveu a base cientifica por meio dos estudos de grupos, da psicologia organizacional e do comportamento organizacional. McGregor propôs duas construções teóricas acerca da natureza do homem em relação ao seu trabalho, as teorias X e Y. Maslow criou a famosa Hierarquia de Necessidades Humanas. Herzberg a teoria de Motivação-Higiene. Argyris propôs a integração do indivíduo e a organização e o seu Modelo Mesclado. Likert defende a sensibilidade na gestão como um dos meios de aumentar a efetividade organizacional e o Modelo dos Quatro Sistemas (RUSH,1976). Chester Barnard é outro nome de destaque no comportamentalismo administrativo. Destaque este, devido principalmente às idéias conglomeradas na obra As Funções do Executivo (MOTTA, 1980; CHIAVENATO, 1999). Segundo Kwasnicka (1995, p. 85), os behavioristas concebiam a organização como um “sistema cooperativo racional, informal, em que os indivíduos procuram satisfazer suas necessidades através da cooperação plena. O conceito de homem é bastante amplo, inclui os anteriores como homem econômico e homem social e acrescenta outras variáveis a esse conceito.” Wahrlich (1986) diz que o livro Comportamento Administrativo de Simon trouxe novas perspectivas ao estudo das organizações, principalmente no que se refere ao processo de tomada de decisões. Motta (1980) ainda adiciona que anteriormente aos trabalhos de Simon e Chester Barnard, pouco havia se explorado as questões relativas a este processo. A idéia central de Simon (1979, p.X) recai sobre o estudo dos processos decisórios nas organizações, descrevendo mecanismos que influenciam as decisões dos seus membros, de modo a dar consistência a essas decisões e fazer com que elas se harmonizem com os objetivos gerais da organização. Assim, passa-se a considerar o processo de escolha dos seres humanos como o “resultado de conclusões devidas de premissas. Deste modo, a premissa substitui a decisão (que é formada por grande número de premissas) (...)”. As premissas decisórias e a influência que elas exercem nas decisões dos participantes da organização cerceiam questões relativas ao comportamento humano no processo

ESCOLA ESTRUTURALISTA

PRINCIPAL AUTOR Etzioni

DATA Meados de 50

PRINCIPAL FEITO

Abordagem múltipla: formal + informal

recompensas materiais + psicossociais

diferentes níveis hierárquicos e organizações

Sociedade organizações

ENFASE Estrutura e ambiente

COLABORADORES Blau e Scott, Merton, Selznick, Gouldner, Thompson

CONCEITO DE HOMEM Organizacional

CRITICAS (principais)

Integração de diversas abordagens, teoria de transição

etc.



de tomada de decisão e resolução de problemas organizacionais, tais como: o mecanismo da autoridade, o processo de comunicação, o critério da eficiência e a lealdade aos objetivos e aos grupos organizacionais (SIMON, 1979). Além disso, sua teoria faz uma forte crítica à Teoria Clássica da Administração, sobretudo no que diz respeito aos princípios administrativos, à superficialidade dos estudos administrativos e a pouca ênfase nas funções decisórias. Outra crítica feita por Simon é em relação ao aspecto da autoridade, demasiadamente enfatizada sob o aspecto do convencimento e da arbitrariedade pelos autores da Teoria Clássica. Simon (1979) vê a autoridade como uma das várias formas de influenciar o comportamento dos indivíduos, sendo sua principal característica a persuasão e a concordância do subordinado. Com a proposição da teoria comportamental abordando os aspectos da racionalidade limitada, Simon buscou um equilíbrio entre as abordagens anteriores, baseando-se na premissa de que, na verdade, “o comportamento humano é intencional, embora limitadamente racional”. Nesse ponto, encontram-se as maiores possibilidades para o desenvolvimento de uma autêntica teoria da organização e administração (Simon, 1979, p.XXII). Já as contribuições de Barnard segundo Lodi citado em (GUIDA, 1980, p.164) relacionam-se com o “tratamento dado à tomada de decisões, como centro da Administração, e com a sua posição, ampla e inovadora, no desenvolvimento do conceito de autoridade”. De outra forma, Simon (1979) afirma que Chester Barnard foi o primeiro a formular, de maneira sistemática, as bases para a discussão dos motivos pelos quais os seres humanos decidem pertencer a uma organização. No que se refere à questão de autoridade e aceitação, outra característica do movimento dos behavioristas, o ponto de destaque desta escola, é a inserção do fenômeno psicológico no processo de aceitação de normas e ordens. Para Simon (1979), mesmo a definição mais simples do comportamento administrativo (leia-se processo decisório) trará subentendido o fenômeno Por fim, Motta (1980) complementa, alegando que os motivos que levam as pessoas a aceitar ordens e decisões definem uma tipologia de autoridade, a saber: autoridade por confiança, identificação, sanções ou legitimação. Assim, a aceitação da autoridade é definida mais pela pessoa a quem é dirigida a ordem do que por aquela que emite. Cabe neste momento acrescentar, que as pesquisas/teorias de alguns estudiosos da motivação contribuíram para o movimento comportamentalista. Dentre eles, destacam-se: Maslow, Herzberg, McGregor, Likert, entre outros. Uma visão breve acerca das principais teorias de motivação será abordada no próximo tópico da presente apostila. Mediante os pressupostos da abordagem behaviorista, uma nova visão comportamental do homem foi inserida na teoria de gestão. Isso talvez seja devido ao aprofundamento no debate sobre as condições do indivíduo na organização. Esta teoria fez com que a rigorosidade dos modelos tayloristas e weberiano fosse revista sob o ponto de vista humano. Além disso, é oportuno observar que mesmo com suas deficiências e limitações, comuns a qualquer teoria, o referencial behaviorista da administração provou que é possível buscar uma maior aproximação indivíduo versus organização, objetivando encontrar soluções mais harmoniosas para ambos.

Na tabela a seguir são apresentadas as idéias principais sobre a teoria comportamental.

ESCOLAS COMPORTAMENTAL

PRINCIPAL AUTOR Simon e Chester Barnard

DATA 40 e 50

PRINCIPAL FEITO Motivação humana, processo decisório, participação,

comportamento satisfaciente.

ENFASE Pessoas e ambiente

COLABORADORES Maslow, Herzberg, McGregor e Likert

CONCEITO DE HOMEM Administrativo

CRITICAS (principais) Ênfase nas pessoas,

abordagem mais descritiva e menos prescritiva etc.

Dica: A teoria da motivação de Maslow foi um dos estudos mais importantes da Teoria Comportamentalista e sugeriu que os seres humanos são motivados por uma hierarquia de necessidades de diferentes, quem em ordem crescente subdividiam-se em: fisiológicas, segurança, sociais, estima e auto-realização

2.7 TEORIA DE SISTEMAS A abordagem sistêmica da administração, segundo Wahrlich (1986), desdobrou-se das necessidades de síntese e integração das teorias que a antecederam. Por outro lado, a matemática, a estatística, a engenharia industrial, a economia e a cibernética fomentaram os principais conceitos que envolvem estudos acerca dos sistemas. No que tange a teoria administrativa, a Teoria Geral dos Sistemas, tenta combinar vários pressupostos da ciência comportamental, administrativa e da abordagem clássica, Kwasnicka (1995). A autora acrescenta que, foi com surgimento da Teoria Geral dos Sistemas que a Teoria de Sistemas Organizacionais eclodiu. Alguns cientistas orientaram seus estudos para o desenvolvimento de uma Teoria Geral dos Sistemas (TGS), dentre estes, aceito por muitos como o precursor desta abordagem, destaca-se o biólogo alemão Ludwig Von Bertalanffy que concebeu o modelo de sistema aberto, entendido como complexo de elementos em interação e em intercâmbio contínuo com o ambiente. Em sua obra intitulada Teoria Geral dos Sistemas, o autor lança os pressupostos básicos de sua teoria. Neste contexto, na visão de (Souza, s.d.), a abordagem sistêmica traz consigo três mensagens fundamentais: (a) a realidade é complexa e integrada e não se pode separar os fenômenos e as coisas entre si, nem do seu ambiente, para estudá-los, visto que todos os elementos estão interligados; (b) a compreensão correta da realidade, dado que ela é sistêmica, somente pode ser alcançada por meio de uma abordagem não disciplinar, pois os limites disciplinares produzem reducionismos inconsistentes com o mundo real, ao enfocar separadamente as suas diferentes dimensões; e (c) os elementos que compõem uma realidade concreta ou abstrata possuem uma sinergia, o que significa que eles



operam simultaneamente para produzir algo maior do que a soma de suas individualidades; ou seja, a abordagem sistêmica indica que o todo é maior do que a soma das partes. O conjunto destas premissas implica em uma abordagem sistêmica. A partir destas premissas desenvolveu-se a Teoria Geral de Sistemas, que representa, então, a tentativa de organizar a abordagem sistêmica em uma estrutura analítica da realidade dos sistemas. Da definição de sistemas decorrem dois conceitos, os quais retratam duas características básicas de um sistema. Estas, conforme Chiavenato (1999), são o propósito ou objetivo, pois, os elementos do sistema definem uma combinação que visa um objetivo à alcançar; e globalismo ou totalidade, já que, qualquer estimulação em qualquer unidade do sistema afetará todas as demais unidades. Há uma relação de causa e efeito entre as diferentes partes do sistema. Já no que tange à diversidade de sistemas, pode-se dizer que existe uma grande variedade de sistemas e várias tipologias para classificá-los. Quanto à constituição, os sistemas podem ser físicos ou abstratos e no que se refere à natureza sistemas abertos ou fechados (SOUZA, s.d.; CHIAVENATO, 1999). Além disso, de acordo com Berrien citado em Chiavenato (1999) e com Bertalanffy (1977), a TGS fundamenta-se em três premissas: a) os sistemas, na verdade, existiriam dentro de outros sistemas (se de um lado uma empresa existe dentro de um sistema econômico, de outro, é formada por subsistemas técnicos, culturais, etc.). b) os sistemas são normalmente abertos, ou seja, como fazem parte de outros sistemas maiores que compõem o ambiente onde estão inseridos, eles normalmente recebem algo (energia, materiais, informações, etc.) de outros sistemas, como processam e descarregam novamente algo no ambiente (produtos, energia, resíduos, informações, etc.). c) as funções de um sistema dependem de sua estrutura, isto é, “para sistemas biológicos e mecânicos esta afirmativa é intuitiva. Os tecidos musculares, por exemplo, se contraem porque são constituídos de uma estrutura celular que permite contrações” (CHIAVENATO, 1999, p.738). Assim, cabe, neste momento um conceito de sistema. Para Bertalanffy (1973, p.84), “um sistema pode ser definido como um complexo de elementos em interação”. Saussure citado por (MORIN, 1981, p.99) define um sistema como "uma totalidade organizada, feita de elementos solidários que só podem definir-se uns em relação aos outros em função do lugar que ocupam nesta totalidade". Os sistemas abertos são compostos por seus elementos (partes) e as relações entre eles, ou seja, as relações são os laços que ligam os elementos entre si. Para Katz e Kahn (1976) são nove as características que parecem definir todos os sistemas abertos: a) importação de energia, os sistemas abertos importam alguma forma de energia do ambiente externo; b) transformação, já que, transformam a energia disponível; c) output,significa a exportação de certos produtos para o meio ambiente; d) sistemas como ciclo de eventos: O padrão de atividades de uma troca de energia tem um caráter cíclico. O produto exportado para o ambiente supre as fontes de energia para a repetição das atividades do ciclo. A energia que reforça o ciclo de atividades pode derivar-se de um certo intercambio do produto no mundo exterior, ou da própria atividade

e) entropia negativa, por questão de sobrevivência os sistemas precisam mover-se para deter o processo entrópico e adquirir entropia negativa. Sendo o processo entrópico aquele onde as organizações se movem para a desorganização ou morte a entropia negativa é a busca de organização para sobrevivência do sistema. f) input de informação, feedback negativo e processo de codificação, entrada (input) de informação (informação que a organização utiliza para sobreviver no ambiente), retro-alimentação (feedback) negativa (uma retro-alimentação que permite a organização fazer as correções necessárias para manter-se na direção dos objetivos) e o processo de codificação (o processo de analisar a informação e o 'feedback' recebido) são parte da realidade das organizações que desejam sobreviver e prosperar; g) estado firme e homeostase dinâmica, estado firme é o que caracteriza os sistemas que sobrevivem. Homeostase é o processo que regula as propriedades do sistema; h) diferenciação, é o processo pelo qual, sistemas atuam para diferenciar-se dos outros. Um exemplo é que "organizações sociais deslocam-se para os papéis de multiplicação e elaboração com maior especialização de função” (Ibid., p.41); i) eqüifinalidade, significa que “um sistema pode alcançar o mesmo estado final, por uma variedade de caminhos, o mesmo estado final, partindo de diferentes condições inicias” (Ibid., p.41). A quantidade de eqüifinalidade é variável, dependendo da situação na qual o sistema se encontra envolvido. Na tabela a seguir são apresentadas as idéias principais sobre a teoria da teoria sistêmica.

2.8 TEORIA DA CONTINGÊNCIA

A teoria da contingência desenvolveu-se sob a influência da teoria de sistemas. Esta teoria surge a partir da constatação de que não existe um modelo organizacional único que seja adequado a qualquer tipo de organização em qualquer situação. Tem como premissa que as organizações são sistemas compostos de partes interdependentes que interagem entre si. Segundo Kwasnicka (1995), a teoria sistêmica foi base para o surgimento da teoria contingencial, ou, como também é chamada teoria, situacional. A abordagem contingencial utilizou as premissas básicas da Teoria dos Sistemas no que se refere aos aspectos de interdependência e natureza orgânica das organizações, bem como a consideração das organizações como sistemas abertos e adaptativos que interagem dinamicamente com as mais diversas interfaces do ambiente. Segundo Chiavenato (1993), a palavra contingência significa alguma coisa incerta ou eventual, ou seja, que pode ou não ocorrer. As

ESCOLAS SISTÊMICA

PRINCIPAL AUTOR Bertallanfy

DATA 60

PRINCIPAL FEITO

Organização = sistema aberto Conceito de sistema - interrelacionamento

Sistema social e técnico

ENFASE Ambiente

COLABORADORES Katz e Kahn; Kast e Rosenzweig

CONCEITO DE HOMEM Funcional

CRITICAS (principais) Poucas críticas, confronto entre teorias de sistema aberto e

fechado etc.



contingências são formulações específicas da interação entre um comportamento operante de um organismo e seu ambiente. O cerne desta teoria, de acordo com Kwasnicka (1995), é que não basta considerar as várias relações internas e externas às empresas, mas sim considerar que as empresas devem estar prontas a adaptarem-se as diversas circunstâncias que os ambientes possam apresentar. De outra forma Morgan (1996), coloca que o enfoque contingencial está em buscar satisfação e equilíbrio das necessidades internas da organização conjuntamente com as adaptações necessárias às circunstancias ambientais. Além disso, para esse autor, o enfoque contingencial das organizações se estabeleceu como uma perspectiva dominante na moderna análise organizacional. Para essa teoria, a empresa e a sua administração são variáveis dependentes do que ocorre no ambiente externo, isto é, à medida que o meio ambiente muda, também ocorrem mudanças na empresa e conseqüentemente na sua administração. Isto significa que na administração tudo é relativo e nada é absoluto. Para a teoria da contingência tudo o que ocorre na empresa depende da situação e do ambiente externo. Estas são constatações que confirmam as razões pelas quais os administradores contingenciais admitem que cada situação é única, não havendo uma forma definida de organizar um sistema. Pode haver sim, em determinadas circunstâncias, um modelo que leve em consideração elementos contingenciais do momento, tais como, tecnologias, estruturas, relacionamentos, cultura, mercados, economia, etc. que possa dar certo em mais de uma organização. Contudo algumas adaptações sempre haverão de ocorrer. Na tabela a seguir são apresentadas as idéias principais sobre a teoria da contingência.

2 PROCESSO ADMINISTRATIVO Processo significa uma seqüência de funções que se sucedem uma maneira sistemática de fazer as coisas. É um meio, método ou maneira de conduzir certas atividades. Referimo-nos ao processo administrativo como um meio para enfatizar que todos os recursos serão utilizados com maior eficácia, independente de seus níveis ou funções ou atribuições. Deve se engajar continuamente nas atividades inter-relacionadas de planejar, organizar, dirigir e controlar, a fim de alcançar os objetivos desejados. Daí a denominação processo administrativo dado o conjunto e seqüência das funções administrativas. Na ilustração a seguir pode-se observar o ciclo das funções administrativas que formam o

ciclo administrativo. Na medida em que se repete o processo administrativo, ocorre uma contínua correção e reajustamento por meio de retroalimentação, ou feedback. Assim, o desenvolvimento de um ciclo permite definir quais as correções que deverão ser introduzidas no ciclo seguinte, e assim continuamente. Cabe então, discutir brevemente cada uma dessas funções conforme segue abaixo.

PLANEJAMENTO O planejamento define o que a organização pretende fazer no futuro e como deverá fazê-lo para chegar ao desejado. Por essa razão, o planejamento é a primeira função administrativa, definindo os objetivos para o futuro desempenho organizacional e decidindo sobre os recursos e tarefas necessários para alcançá-los adequadamente. Graças ao planejamento, o administrador se orienta através dos objetivos visados e das ações necessárias para alcançá-los baseando-se em algum método, plano ou lógica. O planejamento produz planos que se baseiam em objetivos e nos melhores procedimentos para alcançá-los adequadamente. Assim, planejar envolve solução de problemas e tomada de decisões quanto a alternativas para o futuro. O planejamento, portanto, é o processo de estabelecer objetivos e o curso de ação adequado para alcançar esses objetivos.Ele se dá em três níveis: I – Estratégico (institucional) – longo prazo, objetivo global, abrangente, diretores; II – Tático (intermediário) – médio prazo, departamental, intermediário, gerentes; III – Operacional – curto prazo, nível de execução.

ORGANIZAÇÃO A organização visa estabelecer os meios e recursos necessários para possibilitar o planejamento e reflete como a organização tenta cumprir os planos. A organização é a função administrativa relacionada com a atribuição de tarefas, agrupamento de tarefas em equipes ou departamentos e alocação dos recursos necessários nas equipes e nos departamentos. É, portanto, o processo de arranjar e alocar, estabelecer a autoridade e os recursos entre os membros de uma organização para que eles possam alcançar os objetivos estabelecidos. Assim sendo, a organização é o processo de engajar as pessoas em um trabalho conjunto de uma maneira estruturada para alcançar objetivos comuns.

DIREÇÃO A direção representa a colocação em marcha daquilo que foi planejado e organizado. Dessa forma, a direção é a função administrativa que envolve o uso de influência para ativar e motivar as pessoas a alcançar os objetivos organizacionais. Ela envolve liderança, comunicação e motivação das pessoas para desempenhar tarefas essenciais. A direção, portanto, é o processo de influenciar e orientar as atividades relacionadas com as tarefas dos diversos membros da equipe ou da organização como um todo.

CONTROLE O controle representa o acompanhamento, monitoração e avaliação do desempenho organizacional para verificar se as coisas estão acontecendo de acordo com o que foi planejado, organizado e dirigido. Controle é a função administrativa relacionada com o monitoramento das atividades a fim de manter a organização no caminho

ESCOLA CONTINGENCIAL

PRINCIPAL AUTOR Lawrence e Lorsch

DATA 70

PRINCIPAL FEITO

Não há nada de absoluto nas organizações; Adaptação contínua da organização versus ambiente; estudo da tecnologia; SE-ENTÃO

ENFASE Tarefas, pessoas, estrutura, ambiente e tecnologia

COLABORADORES Woodward, Perrow, Chandler, Burns e Stalker, Thompson

CONCEITO DE HOMEM Complexo

CRITICAS (principais) Eclética e interativa, mas ao mesmo tempo relativista e situacional etc.



adequado para o alcance dos objetivos e permitir as correções necessárias para atenuar os desvios. O controle, portanto, é o processo de assegurar que as atividades atuais estejam em conformidade com as atividades planejadas. Como visto anteriormente, no conjunto, as quatro funções administrativas – planejamento, organização, direção e controle – formam o processo administrativo. E por conseqüência, é a articulação desse processo que dá suporte ao que comumente chamamos de modelo de gestão. Mais especificamente torna-se oportuno apresentar o desdobramento dessas quatro funções nos três níveis organizacionais, o que pode ser visualizado na figura que segue abaixo. Além da distribuição proporcional nos níveis administrativos, algumas outras características básicas delineiam o processo administrativo: 1. É cíclico e repetitivo: o processo é permanente e contínuo e está sempre sendo completado e repetido continuamente. Em cada ciclo, o processo tende a melhorar e aperfeiçoar-se continuamente. 2. É interativo: isto é, cada função administrativa interage com as demais, influenciando-as e sendo por elas influenciada. 3. É iterativo: o processo administrativo é uma seqüência de passos que, embora não sejam rigidamente seguidos, formam um itinerário sujeito a ajustamentos e correções, avanços e recuos, ao longo de sua implementação. 4. É sistêmico: o processo não pode ser analisado por cada uma de suas partes, tomadas isoladamente, mas pela sua totalidade e globalidade. Para se entender cada uma das funções administrativas, é necessário conhecer todas as demais. Nenhuma delas pode ser administrada sem uma estreita vinculação com as outras. Uma boa dica é que: O processo administrativo é cíclico, dinâmico e interativo. Quando consideradas em um todo integrado, as funções administrativas formam o processo administrativo. Quando consideradas isoladamente, o planejamento, a direção, a organização e o controle constituem funções administrativas.

PLANEJAMENTO Sendo a primeira função administrativa, existe certa dificuldade, quando da conceituação da função do planejamento nas empresas, de estabelecer a sua real amplitude e abrangência. Para tanto, Steiner estabelece as cinco dimensões do planejamento, cujos aspectos básicos são apresentados a seguir: a primeira dimensão do planejamento corresponde ao assunto abordado, que pode ser produção, pesquisa, novos produtos, finanças, marketing, instalações, recursos humanos etc. Outra dimensão corresponde aos elementos do planejamento, entre os quais podem ser citados propósitos, objetivos, estratégias, políticas, programas, orçamentos, normas e procedimentos. Uma terceira dimensão é a de tempo do planejamento, que pode ser, por exemplo, de longo, médio ou curto prazo. Outra dimensão corresponde às unidades organizacionais onde o julgamento é elaborado, e nesse caso pode-se ter planejamento corporativo, de subsidiárias, de grupos funcionais, de divisões, de departamentos, de produtos etc. Uma quinta dimensão corresponde às características do planejamento, que podem ser representadas por complexidade ou simplicidade, qualidade ou quantidade, estratégico ou tático, confidencial ou público, formal ou informal, econômico ou caro. Como conseqüência, o planejamento pode ser conceituado como um processo, considerando os aspectos abordados pelas dimensões

anteriormente apresentadas, desenvolvido para o alcance de uma situação desejada de um modo mais eficiente e efetivo, com a melhor concentração de esforços e recursos pela empresa. O planejamento não deve ser confundido com previsão, projeção, predição, resolução de problemas ou plano, pois: • previsão corresponde ao esforço para verificar quais serão os eventos que poderão ocorrer, com base no registro de uma série de probabilidades; • projeção corresponde à situação em que o futuro tende a ser diferente do passado, mas a empresa não tem nenhum controle sobre o seu processo e desenvolvimento; • resolução de problemas a aspectos imediatos que procuram tão-somente a correção de certas descontinuidades e desajustes entre a empresa e as forças externas que lhe sejam potencialmente relevantes; • plano corresponde a um documento formal que se constitui na consolidação das informações e atividades desenvolvidas no processo de planejamento; é o limite da formalização do planejamento; é uma visão estática do planejamento; é uma decisão em que a relação custo-benefício deve ser observada. O planejamento pressupõe a necessidade de um processo decisório que ocorrerá antes, durante e depois de sua elaboração e implementação na empresa. Este processo de tomada de decisões na empresa deve conter, ao mesmo tempo, os componentes individuais e organizacionais, bem como a ação nestes dois níveis pode ser orientada de tal maneira que garanta certa confluência de interesses dos diversos fatores alocados no ambiente da empresa. O processo de planejar envolve, portanto, um "modo de pensar"; e um salutar modo de pensar envolve indagações; e indagações envolvem questionamentos sobre o que será feito, como, quando, quanto, para quem, por que, por quem e onde será feito. Toda a atividade de planejamento nas empresas, por sua natureza, deverá resultar de decisões presentes, tomadas a partir do exame do impacto das mesmas no futuro, o que lhe proporciona uma dimensão temporal de alto significado. O propósito do planejamento pode ser definido como o desenvolvimento de processos, técnicas e atitudes administrativas, as quais proporcionam uma situação viável de avaliar as implicações futuras de decisões presentes em função dos objetivos empresariais que facilitarão a tomada de decisão no futuro, de modo mais rápido, coerente, eficiente e eficaz. Dentro deste raciocínio, pode-se afirmar que o exercício sistemático do planejamento tende a reduzir a incerteza envolvida no processo decisório e, conseqüentemente, provocar o aumento da probabilidade do alcance dos objetivos e desafios estabelecidos para a empresa. Além disso, o fato de o planejamento ser um processo de estabelecimento de um estado futuro desejado e um delineamento dos meios efetivos de torná-lo realidade justifica que ele anteceda à decisão e à ação. Outro aspecto a destacar, inerente ao processo decisório, é o grande número de condicionantes organizacionais que afetam a operacionalização, com a interveniência de inúmeras restrições de ordem prática, contribuindo para reforçar a idéia de complexidade que lhe é característica. A atividade de planejamento é complexa em decorrência de sua própria natureza, a de um processo contínuo de pensamento sobre o futuro, desenvolvido mediante a determinação de estados futuros desejados e a avaliação de cursos de ação alternativos a serem seguidos para que tais estados sejam alcançados. E tudo isso implica um processo decisório permanente, acionado dentro de um contexto ambiental interdependente e mutável.



Sem a preocupação de estabelecer todas as características básicas da função planejamento como um processo contínuo, apresentam-se a seguir alguns dos principais aspectos: a) O planejamento não diz respeito a decisões futuras, mas às indicações futuras de decisões presentes. Portanto, aparece como um processo sistemático e constante de tomada de decisões, cujos efeitos e conseqüências deverão ocorrer em futuros períodos de tempo. b) O planejamento não é ato isolado. Portanto, dever ser visualizado como um processo composto de ações inter-relacionadas e interdependentes que visam ao alcance de objetivos previamente estabelecidos. Deve-se também considerar a necessidade de os objetivos serem viáveis com base na validade das hipóteses em que se baseiam. c) O processo de planejamento é muito mais importante que seu produto final. O produto final do processo de planejamento é, normalmente, o plano, sendo que este deve ser desenvolvido "pela" empresa e não "para" a empresa. Se não for respeitado este aspecto, têm-se planos inadequados para a empresa, bem como uma resistência e descrédito efetivos para a sua implantação.

PRINCÍPIOS DE PLANEJAMENTO O planejamento dentro de uma empresa deve respeitar alguns princípios para que os resultados de sua operacionalização sejam os esperados. Podem-se separar esses princípios em gerais e específicos. São quatro princípios gerais para os quais o administrador deve estar atento: a) O princípio da contribuição aos objetivos, e neste aspecto o planejamento deve sempre visar aos objetivos máximos da empresa. No processo de planejamento devem-se hierarquizar os objetivos estabelecidos e procurar alcançá-los em sua totalidade, tendo em vista a interligação entre eles. b) O princípio da precedência do planejamento, correspondendo a uma função administrativa que vem antes das outras (organização, direção e controle). Na realidade, é difícil separar e seqüenciar as funções administrativas, mas pode-se considerar que, de maneira geral, o planejamento "do que e como vai ser feito" aparece na ponta do processo. Como conseqüência, o planejamento assume uma situação de maior importância no processo administrativo. c) O princípio da maior penetração e abrangência, pois o planejamento pode provocar uma série de modificações nas características e atividades da empresa, por exemplo, modificações em sistemas, tecnologia e pessoas. As modificações provocadas nas pessoas podem corresponder à necessidade de treinamento, substituição, transferências, funções, avaliação etc.; na tecnologia pode ser apresentada pela evolução dos conhecimentos, pelas novas maneiras de fazer os trabalhos etc.; e nos sistemas podem ocorrer alterações nas responsabilidades estabelecidas, nos níveis de autoridade, descentralização, comunicações, procedimentos, instruções etc. d) O princípio da maior eficiência, eficácia e efetividade. O planejamento; deve procurar maximizar os resultados e minimizar as deficiências. Através desses aspectos, o planejamento procura proporcionar à empresa uma situação de eficiência, eficácia e efetividade. Eficiência é fazer as

coisas de maneira adequada, resolver problemas, salvaguardar os recursos aplicados, cumprir o seu dever e reduzir os custos. Eficácia é fazer as coisas certas, produzir alternativas criativas, maximizar a utilização dos recursos, obter resultados e aumentar o lucro. Efetividade é manter-se no ambiente e apresentar resultados globais positivos ao longo do tempo (permanentemente). A efetividade representa a capacidade de a empresa coordenar constantemente, no tempo, esforços e energias, tendo em vista o alcance dos resultados globais e a manutenção da empresa no ambiente. Portanto, para que a empresa seja efetiva, é necessário que ela também seja eficiente e eficaz. É importante salientar que a eficiência, eficácia e efetividade são algumas das principais medidas para avaliar uma boa administração, pois normalmente os recursos com os quais o administrador trabalha são escassos e limitados.

TIPOS DE PLANEJAMENTO Na consideração dos grandes níveis hierárquicos, podem-se distinguir três tipos de tipos de planejamento: a) planejamento estratégico; b) planejamento tático; c) planejamento operacional.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO O planejamento estratégico pode ser conceituado como um processo gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas a obter um nível de otimização na relação da empresa com seu ambiente. O planejamento estratégico é, normalmente, de responsabilidade dos níveis mais altos da empresa e diz respeito tanto à formulação de objetivos quanto à seleção dos cursos de ação a serem seguidos para a sua consecução, levando em conta as condições externas e internas, à empresa e sua evolução esperada. Refere-se ao planejamento das metas de longo prazo.

PLANEJAMENTO TÁTICO O planejamento tático tem por objetivo otimizar determinada área de resultado e não a empresa como um todo. Portanto, trabalha com os objetivos e desafios estabelecidos no planejamento estratégico. O planejamento tático é desenvolvido em níveis organizacionais inferiores, tendo como principal objetivo a utilização eficiente dos recursos disponíveis para a consecução de objetivos previamente fixados, segundo uma estratégia predeterminada. O planejamento tático volta-se aos meios de atingir os objetivos especificados, isto é, refere-se aos componentes da organização e à sua eficiência. Na elaboração do planejamento tático encontram-se dificuldades de ordem prática, uma vez que é necessário definir objetivo de mais médio prazo, que sejam partições de objetivos de longo prazo, a fim de que a consecução dos primeiros possa levar à concretização dos últimos

PLANEJAMENTO OPERACIONAL O planejamento operacional pode ser considerado como a formalização, principalmente através de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantação estabelecidas. Portanto, nesta situação, tem-se, basicamente, os planos de ação ou planos operacionais. Os planejamentos operacionais correspondem a um conjunto de partes homogêneas do planejamento tático. Cada um dos planejamentos operacionais deve conter com detalhes:



•os recursos necessários para o seu desenvolvimento e implantação; •os procedimentos básicos a serem adotados; •os produtos ou resultados finais esperados; •os prazos estabelecidos; •os responsáveis pela sua execução e implantação. Na consideração dos níveis estratégico e tático pode-se ter alguma dificuldade de diferenciá-los, pois não existe distinção absoluta entre ambos. Entretanto, o primeiro nível está voltado à dimensão estratégica da empresa, referindo-se aos seus objetivos e à sua eficácia. As decisões estratégicas têm, geralmente, alcance temporal prolongado e elevado grau de impacto e irreversibilidade. Por sua vez, o planejamento tático mais voltado aos meios de atingir os objetivos especificados, isto é, refere-se aos componentes da empresa e à sua eficiência. De acordo com Ackoff, estratégia e tática são dois aspectos de comportamento. A estratégia relaciona-se com objetivos de longo prazo e com modos de persegui-los que afetam o sistema como um todo; a tática relaciona-se com metas de curto prazo e com meios de atingi-Ias, que geralmente afetam somente uma parte da empresa. Embora não possam ser separadas a princípio, freqüentemente os são na prática.

ORGANIZAÇÃO/OSM Natureza: Organizar é constituir o duplo organismo, material e social (a estrutura formal) da empresa. Finalidade Da Organização: Para haver a Administração é necessária a Organização. Fundamentos Da Organização Formal: é o conjunto de cargos funcionais e hierárquicos, orientados para o objetivo da empresa. Divisão De Trabalho: é a especialização das pessoas, através da designação de tarefas específicas a cada uma das partes da empresa, para aumentar a eficiência. Quanto maior a divisão do trabalho, maior a eficiência da empresa.

TIPOLOGIA: 1)Vertical: Segundo o nível hierárquico, definindo os diferentes escalões e seus níveis de autoridade (cargo) 2)Horizontal: A divisão no nível das atividades, num mesmo nível hierárquico (funções). Ex: Departamentos ou seções de uma mesma diretoria, com funções distintas Especialização: a divisão de trabalho conduz à especialização. Responsabilidade: é a cobrança exigida na realização dos deveres. Autoridade: é o direito de dar e o poder (moral = voluntário, ou coercitivo = pela força ou duplo) de se fazer obedecer, no comando da execução de algo, conforme a maneira considerada adequada pelo possuidor da autoridade, para os objetivos da empresa. A autoridade é o fundamento da responsabilidade. Alcance de Controle: uma pessoa deve receber ordens de apenas um superior (unidade de comando), formando uma linha de autoridade do escalão mais alto até o mais baixo (cadeia escalar). Quanto mais o funcionário sobe na estrutura da empresa, sua amplitude de controle diminui.

Quanto maior o número de subordinados por chefe, menor o número de níveis hierárquicos da empresa. •Número de subordinados maior que a amplitude administrativa: perda de controle, desmotivação, ineficiência de comunicações, decisões demoradas e mal estruturadas, queda no nível de qualidade de trabalho •Número de subordinados menor que a amplitude administrativa: Capacidade ociosa do chefe, custos administrativos maiores, falta de delegação, desmotivação, pouco desenvolvimento dos subordinados.

ORGANOGRAMA

Conceito: O organograma é um gráfico que representa os órgãos ou unidades que integram uma determinada empresa e suas interdependências, ou seja, as relações hierárquicas de autoridade, subordinação, coordenação, vinculação e serviços.

Objetivo: Representar a estrutura da empresa e fornecer, de uma maneira geral, a indicação da finalidade ou função de cada unidade componente, através do nome ou título do gráfico.

Importância: Alguns autores esclarecem que o organograma está para a pessoa que analisa a organização, como o esqueleto está para o corpo humano. Não é possível desenvolver um sistema correto para um setor, sem conhecer os vínculos desse setor com outros da Empresa. O organograma de uma empresa é um diagrama (uma ilustração gráfica) da estrutura de uma organização, mostrando as funções, os departamentos ou as posições na organização, e como estes elementos se relacionam. Assim, a maneira pela qual as diversas partes de uma organização são formalmente dispostas é chamada de organograma. Em um organograma delineia-se: os níveis de administração; as relações de supervisão; as subunidades principais de uma empresa; a divisão de trabalho instituída e; os fluxos formais de comunicação. Existem muitas variedades de representação gráfica para se desenhar um organograma; entretanto o mais comum, simples e de ampla aceitação é o que representa os órgãos ou unidades por caixas ou retângulos, e as relações de autoridade por linhas.

A seguir veremos os tipos de organograma.

Tipos gráficos de Organograma: Quanto à estrutura utilizada pela organização, essa pode assumir diferentes tipos, a saber: linear funcional, linha e staff, divisional matricial, colegiado e estrutura em redes.

a) Estrutura Linear: Esta estrutura é indicada para pequenas empresas e situações estáveis e quando se contrata assessoria externa. Suas características são: autoridade linear ou única, centralização da decisão, formato piramidal e comunicação formal linear.

Vantagens:Definição clara de autoridade e responsabilidade Estrutura simples e de fácil compreensão

Desvantagens: Centralização excessiva – Chefes generalistas demais Pode tornar-se autocrática Comunicações indiretas e demoradas, sujeitas a interferências Tende a atrapalhar o crescimento da organização Exemplo:

B.1 B.2 B.3

B

C.1 C.2 C.3

C

A



b) Estrutura Funcional: Aplica o princípio funcional ou especialização. Caracteriza-se pela autoridade diluída, comunicação direta, descentralização e supervisão técnica;

Vantagens: Especialização das chefias Comunicações diretas, rápidas e sem interferências Descentralização nas decisões

Desvantagens: Submissão a autoridades diferentes (às vezes contraditórias) Chefes tendem a pensar apenas na sua área de atuação, perdem a visão do todo Pode gerar conflitos na organização Exemplo: c) Linha e Staff Mais complexa, combina as duas anteriores Autoridade de linha: Hierárquica e absoluta transmite ordens e espera obediência Autoridade de staff: Relativa, transmite aconselhamentos e pareceres técnicos Permite descentralização nas decisões que dizem respeito a aspectos técnicos Bastante utilizada atualmente Exemplo: d) Estrutura Divisional: A abordagem divisional ou divisionalizada ocorre quando os departamentos são agrupados juntos em divisões com base nos resultados organizacionais. Na estrutura divisional, cada divisão é criada como uma unidade autocontida e auto-suficiente para produzir um determinado produto ou serviço. Cada divisão possui todos os departamentos funcionais necessários para gerar o produto ou serviço ou parte dele. Enquanto na abordagem funcional todos os compradores são agrupados juntos para trabalhar sobre todas as compras da organização, na estrutura divisional existem vários departamentos de compras que são alocados em cada uma das divisões. A abordagem divisional pode ser feita por: produtos ou serviços; por clientes; por área geográfica; por processos. e) Estrutura matricial, matriz ou organização em grade: é uma estrutura mista, combinando dois tipos de departamentalização (geralmente funcional + produto/serviço/processo/área geográfica). Nela, cada departamento segue a orientação de dois gerentes

simultaneamente. É denominada organização em grade ou matriz e envolve cadeias de comando funcionais e divisionais simultaneamente na mesma parte da organização. A matriz tem duas linhas de autoridade: cada unidade se reporta a dois superiores e cada pessoa tem dois chefes. Um para atender à orientação funcional (seja finanças, vendas etc.) e outro para atender à orientação divisional (seja o produto/serviço, cliente, localização geográfica, processo ou para o projeto específico que está sendo desenvolvido). É uma estrutura mista utilizada quando a organização deseja ganhar os benefícios divisionais e manter a especialidade técnica das unidades funcionais. Exemplo Matricial: f) Colegiado: Essa estrutura apresenta como característica principal a “chefia” colegiada, a qual apresenta uma pluralidade de componentes, que dividem entre si as responsabilidades. O órgão colegiado ou comissionado possui elevada importância na definição das metas de médio e longo prazo da organização. Esse tipo de estrutura é muito utilizada nas grandes organizações (grupos de empresas). Para fazer cumprir as metas estabelecidas pelo órgão colegiado é necessário que exista um órgão executivo, que normalmente é a Presidência da organização. Vantagens: Prepara executivos com visão global. Promove a continuidade das políticas da organização. Favorece o surgimento de decisões mais ponderadas. Restrições: Dilui a responsabilidade. Pode retardar o processo decisório. Pode reduzir a iniciativa do executivo. Exemplo:

órgãoA

órgãoB

órgãoC

órgãoC1

órgãoC2

órgãoB1

órgãoB2

GerênciaRegional

Dep.Pessoal

Dep.Compras

FAB. A FAB. B

órgão deSTAFF

Diretoria deO&M

órgãoA

órgãoB

órgãoC

órgãoC1

órgãoC2

órgãoB1

órgãoB2

GerênciaAdministrativa

DiretorExecutivo

GerênciaIndustrial

Dep.Pessoal

Dep.Compras

FAB. A FAB. B

COLEGIADO ComissãoDiretora

órgãoA

órgãoB

órgãoC

GerênciaAdministrativa

GerênciaRegional

GerênciaIndustrial

grupoB1

grupoB2

grupoC1

grupoC2

Projeto 1

Projeto 2



g) Estrutura em redes: Essa estrutura (network) desagrega as funções principais da organização, transferindo-as para empresas separadas que são interligadas através de uma pequena organização coordenadora, que passa a ser o núcleo central. Coca-Cola, Pepsi e Mc Donald’s são empresas organizadas em rede no mundo todo. O Organograma é de imensa utilidade em várias circunstâncias: -Para os dirigentes obterem uma visão geral da empresa; -Para o Analista de OSM, nas fases de planejamento, levantamento de dados e na implantação; -Para os funcionários (recém admitidos) se localizarem dentro do quadro hierárquico; -Para os Clientes e fornecedores ao manterem contato com Divisões específicas dentro da empresa.

TIPOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Todas as organizações possuem uma estrutura formal, composta por um organograma, fluxogramas, cronogramas, normas, regulamentos, processos, manuais de organização, entre outros. Quanto à formalidade da estrutura organizacional, subdividimos em dois grupos: estrutura formal, estrutura informal. A formalização se refere ao grau em que as tarefas dentro da organização são padronizadas. Quando uma tarefa é muito padronizada, seu responsável tem pouca autonomia para decidir o que, quando e como deve ser feito. A estrutura formal representa essencialmente as relações de autoridade, em que cada homem dentro da empresa deve saber exatamente quais são seus comandados e a quem ele deve se reportar.A estrutura organizacional deve estar em constante mutação, de modo a acompanhar a dinâmica empresarial e portanto o instrumento pelo qual se formaliza essa estrutura deve ser constantemente atualizado.Nas organizações altamente formalizadas existem descrições explícitas de tarefas, muitas regras organizacionais e procedimentos claramente definidos sobre os processos de trabalho.A estrutura informa não define nenhuma relação oficial de autoridade, prevalecendo essencialmente as ligações puramente pessoais, de acordo com conveniências e interesses de cada indivíduo no contexto empresarial.A estrutura informal dá ênfase às pessoas, enquanto a formal dá ênfase às posições em termos de autoridade. A autoridade informal vem daqueles que são objetos do seu controle, enquanto que a autoridade formal vem dos de fora que são os superiores. Quando a formalização é baixa, os comportamentos são relativamente não programados e os empregados têm uma boa dose de liberdade para decidir sobre o trabalho. Como a autonomia individual é inversamente proporcional à programação do comportamento pela organização, quanto maior a padronização, menor a interferência do funcionário sobre como seu trabalho deve ser realizado. Relações de autoridade: É um conjunto de ordens e instruções transmitidas pelos chefes e dirigentes a subordinados, bem como a recíproca, que são as prestações de contas, sugestões para melhoria do trabalho. Dependendo de sua atribuição a autoridade pode ser: a) Linha: Esta estrutura é indicada para empresas em situações estáveis e quando se contrata assessoria externa. Suas características são: autoridade linear ou única, centralização da decisão, formato piramidal e comunicação formal linear. Uma organização onde só exista esse tipo de subordinação é chamada organização de linha.

b) Assessoria (Staff): Sua principal característica é a presença de assessores que ajudam no aconselhamento em relação ao seu superior sobre tendências de mercado, métodos e modelos de gestão que devem ser seguidos. Estas pessoas estão no mesmo nível que o Gerente de Produção. Eles não têm autoridade oficial nenhuma sobre a linha de produção; não podem decidir o que será fabricado, nem parar as máquinas, nem modificar os processos de fabricação. c) Autoridade Funcional: Quando o assessor possui autoridade para dar ordens à linha, diz-se que ele detém autoridade funcional. Essa autoridade é sempre restrita à área de especialização do assessor e refere-se a métodos de trabalho, e a procedimentos técnicos. d) Organizações híbridas: Nas grandes organizações, nem sempre é possível adotar um único tipo de relações de autoridade para todos os seus níveis hierárquicos. Na realidade, as grandes organizações têm uma mistura de formas estruturais: elas são organizações híbridas, pois adotam diferentes tipos de departamentalização: a funcional, matricial, etc. Grandes organizações quase sempre apresentam estruturas híbridas com um ou mais tipos de estrutura no nível institucional, outros no nível intermediário e outros ainda no nível operacional. Já no que tange o grau de centralização e descentralização, pode-se afirmar que este se refere ao quanto à autoridade para tomar decisão está centrada no topo ou dispersa na base da organização. A centralização significa que a autoridade para decidir está localizada no topo da organização. A descentralização significa que a autoridade para decidir está dispersa nos níveis operacionais mais baixos. As principais vantagens da centralização são um melhor método de controle e redução de custos. As principais vantagens da descentralização são a agilidade no processo decisório, a estimulação de independência e criatividade nas pessoas e as novas tecnologias, que tem permitido uma maior descentralização da autoridade, uma vez que a TI (tecnologia de Informação) permite que a autoridade seja delegada aos níveis inferiores, enquanto a alta administração recebe informação em tempo real.

FLUXOGRAMAS E MANUAIS O fluxograma é uma técnica de representação gráfica que se utiliza símbolos previamente convencionados, permitindo a descrição clara e precisa do fluxo, ou seqüência, de um processo, bem como sua análise e redesenho. Aspetos principais: padronizar a representação dos métodos e os procedimentos administrativos; maior rapidez na descrição dos métodos administrativos; facilitar a leitura e o entendimento; facilitar a localização e a identificação dos aspectos mais importantes; maior flexibilidade; e melhor grau de análise. Oliveira, (2002), conceitua os manuais como “todo e qualquer conjunto de normas, procedimentos, funções, atividades, políticas, objetivos, instruções e orientações que devem ser obedecidos e cumpridos pelos executivos e funcionários da empresa, bem como a forma como estes devem ser executados, quer seja individualmente, quer seja em conjunto.” Vantagens: aumenta a competência e influência de quem os elabora; seu desempenho afeta a maneira como outros usam determinada saída; desenvolve o espírito da equipe; cria motivação pelas fontes de informações e apoio disponíveis; floresce a responsabilidade individual; facilita o estabelecimento de objetivos.



Desvantagens: apresentam dificuldades no desenho e alterações; depuração e testes não são fáceis, em geral; dificuldade na decisão do nível de detalhes a serem colocados nos fluxogramas; não apresentam a organização de dados e estruturas de entrada e saída. Tipos de Fluxograma: fluxograma vertical; parcial ou descritivo; global ou de colunas. Tem como objetivos: Reunir informações de forma sistematizada, criteriosa e segmentada Ser instrumento de permanente consulta Ser uma ferramenta acessória, sem limitar a criatividade

DEPARTAMENTALIZAÇÃO Definição: É a divisão de empresas em unidades básicas, seguindo o princípio de que a especialização permite obter maior produtividade e melhor qualidade no trabalho. O procedimento envolve 02 (duas) etapas: - A identificação de todas as atividades necessárias à organização e a combinação das atividades em Deptos. - Reagrupamento das atividades quando se estuda uma organização existente. O entendimento dominante é no sentido de que a Departamentalização corresponde a uma especialização horizontal, ou seja, agrupamento de atividades em órgãos que se situam em um mesmo nível hierárquico.

CRITÉRIOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO O agrupamento das tarefas administrativas faz-se de acordo com os seguintes critérios:

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR FUNÇÃO As funções constituem o principal critério em torno do qual são construídas as estruturas organizacionais. É natural agrupar atividades comuns ou homogêneas para conseguir unidades funcionais, É lógico, por exemplo, para evitar duplicações de serviços e obter o benefício da especialização:

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PRODUTO

Se a produção é bastante grande para utilizar, de maneira completa, instalações especializadas, a departamentalização por produtos é economicamente vantajosa. Exemplo: Fábrica de automóveis utilitários e de passageiros.

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR TERRITÓRIO Por este critério, a administração da atividade se faz segundo o local. A Divisão do Depto de Vendas por territórios conveniente para uma empresa que distribua seus produtos por todo o país. Exemplo: Estrada de ferro. (Engº por extensão quilométrica) Empresa de transporte aéreo. (base de manutenção autônoma para aviões a Hélice, e para aviões a jato.)

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR CLIENTE

É muito usada para dividir atividades de vendas e propaganda e, de modo geral, quando são importantes os contatos em base pessoal. Exemplo: Uma de uma montadora de caminhões cria um Almoxarifado especial – completamente separado do almoxarifado de produção – destinado a suprir o mercado de reposição de caminhões usados, constituído por revendedores e oficinas de conserto.

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROCESSO É extremamente usada para dividir as seções fabris. A própria seqüência do processo de fabricação e a disposição racional do equipamento convidam a adotar esse tipo de divisão. Exemplo: Fundição, Pintura, Montagem, embalagem, Expedição

PRINCÍPIOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO

Os critérios de Departamentalização não permitem, por si só, construir o edifício hierárquico, pois não indicam como relacionar entre si os diversos departamentos, nem dizem a que administrador eles devem ser subordinados. A Departamentalização não é um fim, mas um meio de organizar a empresa para a consecução de seus objetivos. Entretanto, a separação, qualquer que seja o tipo adotado, cria problemas de coordenação de difícil solução. Existem certos princípios de departamentalização que permitem ao dirigente solver esse problema. Porém, esses princípios não são absolutos e às vezes, conflitam entre si. Quatro são os princípios utilizados que tendem a minorar esse problema:

Princípio de maior uso: O Depto que maior uso fizer de uma atividade, deve tê-la sob sua jurisdição;

Princípio de maior interesse: O Depto que mais interesse tenha por uma atividade deve supervisioná-la, porque se torna proficiente nela;

Princípio da Separação do Controle: As atividades de controle devem ser autônomas, independentes e separadas das atividades que estão sendo controladas;

Princípio da supressão da Concorrência: Deve-se eliminar a concorrência entre departamentos, agrupando atividades diversas em um só departamento, para evitar a rivalidade interdepartamental. Embora em certos casos, a rivalidade interdepartamental seja saudável quando cria uma competição natural e leal. Vale ressaltar que, na prática, a utilização de um ou outro tipo isolado de Departamentalização é rara. O comum é encontrarmos a “Departamentalização combinada”.

DIREÇÃO Dirigir é o processo de dirigir esforços coletivos para um propósito comum. Dirigir é a terceira função administrativa que compõe o processo administrativo. Dirigir é o processo de guiar as atividades dos membros da organização nos rumos desejados. Dirigir é a maneira pela qual os objetivos devem ser alcançados através da atividade das pessoas e da aplicação dos recursos organizacionais. Dirigir significa interpretar os planos para as pessoas e dar as instruções e orientação sobre com o executá-los e garantir o alcance dos objetivos. A direção é o processo de guiar as atividades dos membros da organização nos rumos adequados. Esses rumos, naturalmente, são aqueles que levam ao alcance dos objetivos organizacionais e, de preferência, atendam também aos objetivos pessoais dos membros. A direção envolve a focalização nos membros organizacionais como pessoas e a abordagem de assuntos como moral, arbitragem de conflitos e o desenvolvimento de boas relações entre os indivíduos. A direção é a função administrativa que se refere ao relacionamento interpessoal



do administrador com os seus subordinados. Para que o planejamento e a organização possam ser eficazes, eles precisam ser complementados pela orientação e apoio às pessoas, através de uma adequada comunicação, liderança e motivação. Para dirigir as pessoas, o administrador precisa saber comunicar, liderar e motivar. Enquanto as outras funções administrativas - planejamento, organização e controle - são impessoais, a direção constitui um processo interpessoal que determina as relações entre os indivíduos. A direção está relacionada diretamente com a atuação sobre as pessoas da organização. Por essa razão, constitui uma das mais complexas funções da administração. Alguns autores preferem substituir a palavra direção por liderança ou influenciação. A direção é uma função administrativa que se distribui por todos os níveis hierárquicos da organização. No nível institucional, denomina-se direção; no nível intermediário, é chamada de gerência e, no nível operacional, recebe o nome de supervisão de primeira linha. Assim, quando falamos de direção, queremos dizer que, no nível institucional, o presidente e os diretores dirigem pessoas; no nível intermediário, os gerentes dirigem pessoas e, no nível operacional, os supervisores dirigem pessoas, cada qual dentro de sua área de competência. Contudo, o processo é exatamente o mesmo para todos: lidar com as pessoas que lhes são subordinadas, através da comunicação, liderança e motivação.

OS ESTILOS DE DIREÇÀO Um dos mais populares expoentes da teoria comportamental, Douglas McGregor publicou um livro clássico, em que procura mostrar com simplicidade que cada administrador possui uma concepção própria a respeito da natureza das pessoas que tende a moldar o seu comportamento em relação aos subordinados. Ele chegou à conclusão de que há duas maneiras diferentes e antagônicas de encarar a natureza humana. Uma delas é antiga e negativa, baseada na desconfiança nas pessoas. A outra é moderna e positiva, baseada na confiança nas pessoas. McGregor denominou-as, respectivamente. Teoria X e Teoria Y. As pressuposições de cada uma delas estão abaixo: Pressuposições da Teoria X • Detestam o trabalho e procuram evitá-lo sempre. • São preguiçosas e indolentes. • Não têm ambição ou vontade própria. • Evitam a responsabilidade. •Resistem às mudanças. • Preferem sentir-se seguras na rotina. • Preferem ser dirigidas a dirigir. Pressuposições da Teoria Y • Gostam de trabalhar e sentem satisfação em suas atividades. • São aplicadas e têm iniciativa. • São capazes de autocontrole. • Aceitam responsabilidade. • São imaginativas e criativas. • Aceitam desafios. • São capazes de autodireção. Para a Teoria Comportamental, o papel do administrador é promover a integração e articulação entre as variáveis organizacionais e as variáveis humanas, focalizando o ambiente e, mais especificamente, o cliente. De um lado, existem as variáveis organizacionais – como missão, objetivos, estrutura, tecnologia, tarefas etc. - e de outro, as variáveis humanas - como habilidades, atitudes, valores,

necessidades individuais etc., que devem ser devidamente articuladas e balanceadas. Planejar, organizar, controlar e, principalmente, dirigir servem exatamente para proporcionar essa integração e articulação.

CONTROLE Controle é uma das funções que compõem o processo administrativo. A função controlar consiste em averiguar se as atividades efetivas estão de acordo com as atividades que foram planejadas. Oliveira (2005, p.427) explica que controlar é comparar o resultado das ações com padrões previamente estabelecidos, com a finalidade de corrigi-las se necessário. A função administrativa de controle está relacionada com a maneira pela qual os objetivos devem ser alcançados através da atividade das pessoas que compõem a organização. O planejamento serve para definir os objetivos, traçar as estratégias para alcançá-los e estabelecer os plano de ação. A organização serve para estruturar as pessoas e recursos de maneira a se trabalhar de forma organizada e racional. A direção mostra os rumos e dinamiza as pessoas para que utilizem os recursos da melhor maneira possível. Por fim, o controle serve para que tudo funcione da maneira certa e no tempo certo. Nesse sentido, o controle consiste basicamente de um processo que guia a atividade exercida para um fim previamente determinado. O processo de controle tem quatro etapas ou fases: • Estabelecimento de objetivos ou padrões de desempenho. • Avaliação ou mensuração do desempenho atual. • Comparação do desempenho atual com os objetivos ou padrões estabelecidos. • Tomada de ação corretiva para corrigir possíveis desvios ou anormalidades. O processo de controle se caracteriza pelo seu aspecto cíclico e repetitivo. Na verdade, o controle deve ser visualizado como um processo sistêmico em que cada etapa influencia e é influenciada pelas demais. Características do Controle: O administrador deve compreender que um sistema eficaz de controle precisa reunir os seguintes aspectos: • Orientação estratégica para resultados: o controle deve apoiar planos estratégicos e focalizar as atividades essenciais que fazem a real diferença para a organização. • Compreensão: o controle deve apoiar o processo de tomada de decisões apresentando dados em termos compreensíveis. O controle deve evitar relatórios complicadas e estatísticas enganosas. • Orientação rápida para as exceções: o controle deve indicar os desvios rapidamente, através de uma visão panorâmica sobre o local em que as variações estão ocorrendo, e o que deve ser feito para corrigi-los adequadamente. • Flexibilidade: o controle deve proporcionar um julgamento individual e que possa se modificado para adaptar-se a novas circunstancias e situações. • Autocontrole: o controle deve proporcionar confiabilidade, boa comunicação e participação entre as pessoas envolvidas. • Natureza positiva: o controle deve enfatizar o desenvolvimento, mudança e melhoria. Deve alavancar a



iniciativa das pessoas e minimizar o papel da penalidade e das punições. • Clareza e objetividade: o controle deve ser imparcial e acurado para todos. Deve ser respeitado como um propósito fundamental: a melhoria do desempenho. Quanto aos tipos de controle temos: • Preliminar: é exercido antes da execução de uma função. • Concomitante: é aquele que se estabelece ao mesmo tempo em que as ações vão se desenvolvendo. • Pós-controle: é exercido após a execução de uma função.

3. RELAÇÕES HUMANAS NO TRABALHO 3.1 RELACIONAMENTO INTERPESSOAL Relacionamento interpessoal quer dizer relacionamento entre as pessoas. Quando falamos em relacionamento interpessoal, falamos em relacionamento entre as pessoas que de alguma forma, inter-relacionam-se, seja no trabalho, seja na família, etc. Neste caso, enfatizaremos as relações no trabalho. Ninguém é uma ilha isolada no oceano: somos todos componentes de um todo e separável e a convivência humana é o fundamento para nossa própria existência. Nada somos sem os demais: Estamos todos condenados a conviver e a nos relacionarmos com as demais pessoas, queiramos ou não, gostemos ou não, concordemos ou não: é o que basta para que compreendamos a importância máxima do relacionamento interpessoal. De fato - e principalmente no trabalho - não temos como evitar o relacionamento interpessoal, seja com nossa clientela, destinatários de nosso serviço ou de nossa produção, seja mesmo com os que colaboram com nossa atividade, senão os que dirigem nossos esforços. Se, sob a ótica da Administração - o ser humano é visto apenas por um meio para os fins organizacionais - meros agentes cumpridores de tarefas - nem por isso se pode ignorar que as pessoas se exibem como personalidades integrais e próprias, que são repassadas para suas tarefas profissionais. Faz-se importante, pois, que no relacionamento interpessoal não só a pessoa conheça a si mesma, como conheça também aqueles, com quem se relacionará. Relações interpessoais, social e profissional. "Relações Humanas". Juntas, estas duas palavras traduzem o significado do convívio social humano. Os relacionamentos podem existir por vários motivos. Nós podemos nos relacionar com as pessoas profissionalmente ou simplesmente porque tivemos empatia por ela(s), ou ainda por vários outros motivos. O que devemos avaliar no momento do relacionamento é o seu propósito, principalmente para que não se tenha ambivalência nas interpretações. No momento, falamos do ponto de vista profissional. Se as pessoas aprendessem a se relacionar profissionalmente de forma correta, poderíamos evitar muitos problemas nos locais de trabalho. No ambiente de trabalho o que predomina e o que devemos avaliar são as condições para uma verdadeira harmonia entre o homem e o trabalho, e vice versa. Identificando real motivo e o propósito de um relacionamento, estaremos

caminhando dentro de um processo evolutivo para alcançarmos com êxito um bom relacionamento com os nossos colegas de trabalho. A base concreta para um bom relacionamento ter percepção dos nossos deveres e obrigações, e dos limites e regras que fazem a relação social ser harmônica. A Primeira Impressão O contato inicial entre pessoas gera a chamada "primeira impressão", o impacto que cada um causa ao outro. Essa primeira impressão está condicionada a um conjunto de fatores psicológicos da experiência anterior de cada pessoa, suas expectativas e motivação no momento e a própria situação do encontro. Quando a primeira impressão é positiva de ambos os lados, haverá uma tendência a estabelecer relações de simpatia e aproximação que facilitarão o relacionamento interpessoal e as atividades em comum. No caso de assimetria de percepções iniciais, isto é, impacto positivo de um lado, mas sem reciprocidade, o relacionamento tende a ser difícil, tenso, exigindo um esforço de ambas as partes para um conhecimento maior que possa modificar aquela primeira impressão. Quantas vezes geramos e recebemos primeiras impressões errôneas que nos trazem dificuldades e aborrecimentos desnecessários, porque não nos dispomos a rever e, portanto, confirmar ou modificar aquela impressão. É muito como jogar a culpa no outro pela situação equívoca, mas a realidade mostra a nossa parcela de responsabilidade nos eventos interpessoais. Não há processos unilaterais na interação humana: tudo que acontece no relacionamento interpessoal decorre de duas fontes: eu e outro(s). As relações interpessoais desenvolvem-se em decorrência do processo de interação. Em situações de trabalho, compartilhadas por duas ou mais pessoas, há atividades predeterminadas a serem executadas, bem como interações e sentimentos recomendados, tais como: comunicação, cooperação, respeito, amizade. À medida que as atividades e interações prosseguem, os sentimentos despertados podem ser diferentes dos indicados inicialmente e então - inevitavelmente - os sentimentos influenciarão as interações e as próprias atividades. Assim, sentimentos positivos de simpatia e atração provocarão aumento de interação e cooperação, repercutindo favoravelmente nas atividades e ensejando maior produtividade. OS DEZ MANDAMENTOS DAS RELAÇÕES HUMANAS 1) FALE com as pessoas. Não há nada tão agradável e animado como uma palavra de saudação, particularmente hoje em dia quando precisamos mais de sorrisos amáveis. 2) SORRIA para as pessoas. Lembre-se, que acionamos 72 músculos para franzir a testa, e 14 somente para sorrir. 3) CHAME pelo nome. A música mais suave para muitos, ainda continua sendo o próprio nome. 4) SEJA amigo e prestativo. Se você quer ter um amigo seja um amigo. 5) SEJA cordial. Fale e aja com toda sinceridade: tudo o que fizer faça-o com todo prazer 6) INTERESSE-SE sinceramente pêlos outros. Mostre que as coisas da qual gostam e com as quais se preocupam também têm valor para você, de forma espontânea, sem precisar se envolver diretamente.



7) SEJA generoso em elogiar, cauteloso em criticar. Os líderes elogiam. Sabem encorajar, dar confiança e elevar os outros. 8) SAIBA considerar os sentimentos dos outros. Existem três lados em qualquer controvérsia: o seu, o do outro e o que está certo. 9) PREOCUPE-SE com a opinião dos outros. Três comportamentos de um verdadeiro líder: ouça, aprenda e saiba elogiar. 10) PROCURE apresentar um excelente trabalho. O que realmente vale na nossa vida é aquilo que fazemos para os outros.

CONCEITOS DE GRUPOS SOCIAIS Como visto na introdução de "Relações Humanas": "Onde houver dois indivíduos em convivência teremos concretizado um relacionamento". Aqui, veremos que, além de um relacionamento, ainda teremos a formação de um grupo social. E quais são esses grupos, e como eles se formam? Um grupo social será formado sempre que se tenha um objetivo comum entre os indivíduos, caso contrário, ou seja, quando não há objetivo comum, não poderemos dizer que temos um grupo social, mas sim um agrupamento de pessoas. Os grupos sociais existentes são os mais diversos: • Famílias: pais, filhos, parentes... • Grupos de trabalho • Grupo da cerveja • Grupo do clube de esportes: natação, vôlei, futebol, etc. •Ou simplesmente para conversar... Os grupos sociais ainda recebem classificações como: •Se um grupo for planejado, ou premeditada a sua formação, o chamaremos de "grupo organizado". Ex.: amigos de bairro, time de futebol, família, etc. • Se um grupo for formado esporadicamente, sem intenção "de", chamaremos de "grupo involuntário". Ex.: crianças que se reúnem num parque de diversões, pessoas que esperam por uma condução no "ponto de ônibus", etc. Um grupo social ainda poderá sofrer com as individualidades de cada membro, influenciando-o ainda mais, apesar de suas características básicas, acima vistas, serem claras. Pesquisas efetuadas por meios sociológicos, apontam que formação de um grupo social é baseada muitas vezes na simpatia, na amizade e até mesmo, em alguns casos, pelo inverso (antipatia, descaso, desinteresse, etc.).Tal constatação também indica o sucesso ou ao insucesso do grupo. Assim como de maneira individual, as pessoas quando estão em grupo possuem padrões próprios para funcionar e agem de forma diferente do que quando estão sós. O grupo não é a simples soma de indivíduos e comportamentos, ele assume configuração própria que influência nas ações e nos sentimentos de cada um proporcionando, sinergia, coesão, cooperação e coordenação, simpatia, carinho, harmonia, satisfação e alegria, ou mesmo, antipatia, tensão, hostilidade, insatisfação e tristeza. Um ponto importante para essa mudança de paradigma é a aquisição da competência interpessoal pelos profissionais do mercado.

A competência técnica para cada profissional não é posta em dúvida, claramente todos reconhecem que o profissional precisa ser competente em sua área específica de atividade. A competência interpessoal, porém, só é reconhecida para algumas categorias profissionais notórias, tais como assistência social, psicoterapia, magistério, vendas, serviços de atendimento ao público em geral. Em cada profissão na verdade os dois tipos de competência são necessários, embora em proporções diferentes. O problema consiste em discernir e aprender qual a proporção adequada para prover serviços de alta qualidade, ou seja, para um desempenho superior. No geral, Competência Interpessoal resume-se na habilidade de: • Lidar com gerência, colegas, público em geral; • Saber comunicar-se; • Ter empatia; • Ser cordial; Se a competência técnica pode ser adquirida através de cursos, seminários, leituras e experiência ou prática, a competência interpessoal necessita treinamento especial de laboratório. Segundo Argyris (1968), competência interpessoal é a habilidade de lidar eficazmente com relações de acordo com três critérios: a) Percepção acurada da situação interpessoal, de suas variáveis relevantes e respectiva inter-relação. b) Habilidade de resolver realmente os problemas, de tal modo que não haja regressões. c) Soluções alcançadas de tal forma que as pessoas envolvidas continuem trabalhando juntas tão eficientemente, pelo menos, como quando começaram a resolver seus problemas.

A IMPORTÂNCIA DO AUTOCONHECIMENTO A auto-estima oscila de acordo com as situações e principalmente em como nos sentimos em relação a cada um delas. Mas o que faz com que algumas pessoas sejam mais seguras de si, mais estáveis emocionalmente enquanto outras se perdem, se desesperam quando algo acontece? O diferencial que faz com que cada um consiga ter controle sob suas emoções é o autoconhecimento. O quanto você se conhece? Muito? Pouco? A maior parte das pessoas acredita que se conhece, mas na verdade se conhece muito pouco. Você ama alguém, confia em alguém que pouco conhece? Geralmente amamos e confiamos apenas em quem conhecemos muito! E se você não se conhece como quer acreditar mais em sua própria capacidade? Como quer ir em busca de seus sonhos se não acredita ser capaz? E por que não acredita ser capaz? Porque não sabe quem você é. Por isso, o autoconhecimento é fundamental para desenvolver o amor por si mesma e fortalecer a auto-estima. É muito difícil alguém se conhecer interiormente quando a busca está sempre no externo. Buscam cuidar da pele, mudar o corte do cabelo, comprar roupas, carros, eliminar alguns quilinhos, mas quase sempre esquecem que o caminho deve ser o contrário, de dentro para fora. Quando uma pessoa está bem com ela mesma você percebe isso não pela roupa que está usando, ou o carro



que está dirigindo, mas pelo brilho em seu olhar, o sorriso em seu rosto, a paz em seu espírito. Como alguém que dorme mal toda noite pode sentir paz? Como alguém que está constantemente se criticando, se culpando, se achando errada, pode se amar? Amar-se é condição básica para elevar a auto-estima. É importante identificar os fatores que estão te impedindo de elevar sua auto-estima.

O AUTOCONHECIMENTO É FUNDAMENTAL PARA DESENVOLVER O AMOR POR SI MESMA E

FORTALECER A AUTO-ESTIMA Podemos perceber que a auto-estima está baixa quando desenvolvemos algumas características como: insegurança, inadequação, perfeccionismo, dúvidas constantes, incerteza do que se é, sentimento vago de não ser capaz, de não conseguir realizar nada, não se permitindo errar e com muita necessidade de agradar, ser aprovada, reconhecida pelo que faz e nem sempre pelo que é. Se você tem mais características externas ficará mais vulnerável à opinião dos outros e assim, mais facilmente manipulável. Ipulável. Dependerá cada vez mais de aprovação, mas infelizmente nunca da sua própria. Isso quer dizer que toda vez que algo que dependa no mundo externo ou de outras pessoas não correspondam a sua expectativa, você se sentirá frustrada e sua auto-estima tenderá a baixar. Seu valor estará sempre na dependência do que dirão sobre você, não importando muito sua própria opinião. Por exemplo, quando você perde o emprego, quando recebe uma crítica, quando alguém se distancia de você. Tudo isso pode baixar sua auto-estima e se sentirá incapaz de continuar e desistirá no meio do caminho. Abandona assim seus sonhos, seus objetivos.

TEMPERAMENTO Nome que se dá ao conjunto de traços psicofisiológicos de uma pessoa, e que lhe determinam as reações emocionais e os estados de humor. Ao contrário do caráter, que é adquirido, trata-se de característica inata, que se revela mesmo no recém-nascido. Caracteres individuais e Relacionamento Interpessoal: Há cerca de 2500 anos, Hipócrates, considerado o pai da Medicina, classificou o temperamento da espécie humana em quatro tipos básicos: Sangüíneo, típico de pessoas de humor variado; Melancólico, característico de pessoas tristes e sonhadoras; Colérico, peculiar de pessoas cujo humor se caracteriza por um desejo forte e sentimentos impulsivos, com predominância da bile; Fleumático, encontrado em pessoas lentas e apáticas, de sangue frio. O temperamento pode ser transmitido de pais para filhos, porém, não é aprendido, nem pode ser educado; apenas pode ser abrandado em sua maneira de ser, o que é feito pelo caráter.

PERSONALIDADE A personalidade é formada durante as etapas do desenvolvimento psico-afetivo pelas quais passa a criança desde a gestação. Para a sua formação incluem tanto os elementos geneticamente herdados (temperamento) como

também os adquiridos do meio ambiente no qual a criança está inserida. São várias as teorias que versam sobre personalidade tanto quanto as controvérsias, temas de discussões presentes em toda história da filosofia, psicologia, sociologia, antropologia e medicina geral. Uma das escolas de grande destaque no estudo da personalidade foi a psicanálise de S. Freud, que sustenta que os processos do inconsciente dirigem grande parte do comportamento das pessoas. Outra escola importante foi a do americano B. F. Skinner que sustenta a tese de que a aprendizagem se dá pelo condicionamento. Outra definição de personalidade seria: A organização dinâmica dos traços no interior do eu, formados a partir dos genes particulares que herdamos, das existências singulares que suportamos e das percepções individuais que temos do mundo, capazes de tornar cada indivíduo único em sua maneira de ser e de desempenhar o seu papel social Compreender os aspectos e a dinâmica da personalidade humana também não é tarefa simples, visto à complexidade e variedade de elementos que a circunda, gerados por diversos fatores biológicos, psicológicos e sociais. Com relação aos aspectos sociais, quanto mais complexa e diferenciada for a cultura e a organização social em que a pessoa estiver inserida, mais complexa e diferenciada ela será. Do ponto de vista biológico, a pessoa já traz consigo, em seus genes, diferentes tendências, interesses e aptidões que também são formados pela combinação dinâmica entre diversos fatores hereditários e uma infinidade de influências sócio-psicológicas que ela recebe do meio ambiente. Então, podemos dizer que a personalidade é formada por dois fatores básicos: Hereditários: são os fatores que estão determinados desde a concepção do bebê. É a estatura, cor dos olhos, da pele, temperamento, reflexos musculares e vários outros. É aquilo que o bebê recebe de herança genética de seus pais. Ambientais: São aqueles que também exercem uma grande influência porque dizem respeito à cultura, hábitos familiares, grupos sociais, escola, responsabilidade, moral e ética, etc. São experiências vividas pela criança que irão lhe dar suporte e contribuir para a formação de sua personalidade.

CARÁTER O conceito de caráter emergiu do campo da filosofia e tornou-se objeto de investigação científica. O termo caráter é originário do grego “charakter” e refere-se a sinal, marca, ao instrumento que grava. Aplicado esse termo à personalidade, denota aqueles aspectos que foram gravados, inscritos em cada indivíduo durante o seu desenvolvimento. A gênese e estrutura do caráter tem sido objeto de estudo de diversas escolas no âmbito da Psicologia sendo que a maioria comunga da mesma idéia que o caráter não se manifesta de forma total e definitiva na infância, mas vai sendo formado enquanto atravessa as distintas fases do desenvolvimento psico-sexual, até alcançar sua completa expressão ao final da adolescência.



É por meio do caráter que a personalidade e o temperamento do indivíduo se manifestam. Portanto, conhecer o caráter de uma pessoa significa conhecer os traços essenciais que determinam o conjunto de seus atos. Desde o momento da fecundação, todas as informações genéticas do pai e da mãe passam ao novo bebê, constituindo o seu temperamento. Ainda na gestação, o bebê apreende todos os estímulos provindos do meio. Sente e sofre com qualquer alteração sofrida pela mãe durante a gestação e gradativamente, vai incorporando esses estímulos e organizando-os em seu mundo interno, que já estão contribuindo para a formação de sua personalidade. Os possíveis comprometimentos que por ventura irá ter ao longo das etapas de desenvolvimento, irão determinar a sua forma de agir e reagir perante a vida, constituindo assim, o seu caráter. Então, cada pessoa assumirá uma forma definida de funcionamento, padrão típico de agir frente às mais inusitadas situações.

CONFLITOS Nem todo conflito é construtivo. Argumentos são cruciais para a criatividade, mas as pessoas precisam aprender como e quando lutar. Nos primeiros estágios da geração de idéias, o conflito é prejudicial, principalmente quando faz as idéias ser rejeitadas antes de desenvolvidas o suficiente para ser bem avaliadas. Pior ainda: quando o conflito surge, o medo do ridículo ou da humilhação faz com que as pessoas se censurem antes de propor idéias que podem ser úteis. O conflito também pode ser destrutivo na hora da implementação de uma idéia. A concordância é importante quando ela foi desenvolvida e testada e o caminho certo escolhido. Isso ajuda a garantir que todos utilizarão os mesmos métodos e trabalharão visando objetivos comuns. Pesquisas sobre a eficácia de grupos demonstram que dois tipos de conflito precisam ser separados. O tipo destrutivo tem sido chamado de emocional, interpessoal ou, ainda, "baseado em relacionamento". Ou seja: quando as pessoas brigam porque não gostam umas das outras podem ter um histórico de tentar se magoar mutuamente. As discussões não acontecem porque as pessoas estão debatendo as melhores idéias, mas porque elas não gostam umas das outras ou se sentem ameaçadas. Esse tipo de conflito aborrece e desmoraliza o indivíduo.

ATAQUES PESSOAIS Existem cada vez mais provas de que grupos que evitam conflitos interpessoais -- e se atêm ao conflito intelectual -- são mais eficientes, especialmente no trabalho criativo. Mas os conflitos intelectuais nunca estão livres de animosidades pessoais, como teimosia ou raiva. Grupos que lutam por idéias podem facilmente recair em feios conflitos pessoais, especialmente quando envolvem reputação, carreira e muita grana. Pessoas que têm suas idéias atacadas podem, talvez com razão, acreditar que estão enfrentando ataques pessoais mal disfarçados. Essas reações negativas podem fazer com que seja difícil aprender com comentários críticos.

Elas também podem provocar o sentimento de vingança, que muitas vezes é disfarçado com argumentos racionais contra a posição de um

GESTÃO DA INOVAÇÃO – CONFLITO X CRIATIVIDADE Evite conflitos de qualquer espécie durante os primeiros estágios do processo criativo, mas incentive as pessoas a lutar por idéias nos estágios intermediários. Incentive -- e ensine -- as pessoas a utilizar piadas de bom gosto para liberar a tensão quando os argumentos sobre as idéias começarem a se tornar tensos e pessoais. Ensine as pessoas a reconhecer as diferenças entre conflito interpessoal e conflito intelectual. Descubra exemplos da maneira certa de lutar que levou a mais inovações em sua empresa. E conte histórias sobre esses sucessos. Gerentes seniores precisam dar o exemplo correto argumentando abertamente sobre idéias e evitando conflitos interpessoais indesejados. Se mesmo assim as pessoas continuarem a se engajar em conflitos pessoais, puna-as. Se tudo o mais falhar, demita-as. Contrate pessoas alto-astral e faça tudo o que for possível para mantê-las assim. Emoções são contagiosas, por isso certifique-se de que elas interajam com outras pessoas. Contrate pessoas rabugentas, mas as mantenha longe das outras na maior parte do tempo, pois as emoções são contagiosas. Quando você precisar da experiência e das críticas delas, traga-as para fora por um breve momento. Se as pessoas forem otimistas, mas não conseguirem aprender a lutar por idéias, significa que poderão se dar melhor com atividades rotineiras, e não com trabalho criativo.

EMPATIA Aptidão intelectual e emocional de um indivíduo para se situar no lugar do outro, compreender seu estado de espírito e compartilhar seus sentimentos, baseando-se no conhecimento de seu próprio estado e nas suas próprias vivências anteriores. Empatizar quer dizer "colocar-se no lugar de". Então, capacidade de empatia é colocar-se no lugar do outro para então tomar uma atitude. Isto facilita muito o relacionamento interpessoal, pois em uma discussão sobre vícios, por exemplo, sabendo que seu colega de trabalho tem problemas com alcoolismo, você evitará uma desamizade. Assim, você deverá procurar entender as atitudes dos outros, colocando-se em seu lugar. A empatia é facilitada pelo conhecimento que adquirimos sobre as pessoas, pela constância com que nos relacionamentos com ela, a facilitar a descoberta dos motivos de seus aborrecimentos, de suas alegrias ou tristezas, de sua desmotivação. Enfim, a empatia nos dá muitas possibilidades de estender as mãos aos que se inter-relacionam conosco, permitindo-lhes compartilhar e confiar seus problemas, suas alegrias, vitórias e derrotas, ouví-los - de sorte que tenhamos a oportunidade de auxiliar no bem estar, no desenvolvimento no aperfeiçoamento das pessoas.



Resulta da empatia um melhor conhecimento e compreensão das pessoas de nossa rotina, sejam as da família, sejam as do Trabalho, ou mesmo das do relacionamento social. Os desenvolvimentos de certas posturas são decisivos para a instalação de um inter-relacionamento empático: • procure sorrir sempre: isto gera um ambiente de confiança e cordialidade; a serenidade que se manifesta desarma até o mais exaltado; •considere sempre em primeiro lugar e mais importante o assunto das outras pessoas e só depois os seus, depois de escutar, a pessoa que aproximou de Você: certamente, terá capacidade de entender sua situação e estado de ânimo, e estará disposta a te ajudar; • nunca faça um juízo precipitado sobre as pessoas, porque gera predisposição interior; nunca pense "já chegou este chato", ou "outra vez o mesmo" ou "ele não me deixa em paz", ou "ele sempre interrompendo"; tenha paciência e predisponha-se a ouvir a quem se aproxima com necessidade de falar; •não mostre pressa, aborrecimento ou cansaço, nem dê respostas cortantes, nem mostre desinteresse ou dispersão: seja respeitoso e atento, mostrando que sabe ouvir; •caso não tenha tempo, ou seja inoportuno, diga com clareza, porém de forma cortês e delicada, por isso também é ser respeitoso e não magoará; •não se esqueça de animar com palavras, um gesto amigo, um tapinha no ombro, principalmente para quem está fragilizado, carente de apoio. A empatia no trabalho é a grande alavanca de convivência harmônica e, mais, de um elevado nível de produção, que trará a todos prazer de comparecer e cumprir sua tarefa diária.

COMO DESENVOLVER A EMPATIA Mas como alguém pode saber o que sentimos? Entrando em sintonia com nossa dor física ou emocional. É reconhecer as emoções ou necessidades do outro. E para desenvolver essa capacidade é preciso que a pessoa saiba antes de tudo ouvir e respeitar as próprias necessidades e dores. Tratar-se com empatia, ser compreensivo consigo mesmo como gostaria que fossem com você é característica básica para o autoconhecimento. Empatia começa com a capacidade de estar bem consigo mesmo, de perceber as coisas que não gosta dentro de você e as coisas desagradáveis da sua personalidade. Pessoas com dificuldade de entender o outro muitas vezes demonstram que possivelmente não receberam compreensão em suas necessidades e sentimentos durante sua vida. Se suas próprias necessidades não foram supridas como poderá entender as necessidades de alguém? Para desenvolver a empatia procure ouvir com a intenção de entender e não de argumentar, como faz a maioria das pessoas, sempre atentas para saberem onde podem discordar. Deixe as pedras de lado se deseja ter uma comunicação verdadeira com alguém. A essência de escutar com empatia não é concordar, mas entender profundamente o que o outro quer dizer e principalmente, o que está sentindo.

Como é reconfortante ter alguém que nos compreenda e a sensibilidade é a principal característica para essa sintonia. Sensibilidade não só com o outro, mas para consigo mesmo. As pessoas que têm empatia aprenderam desde cedo que os sentimentos devem ser respeitados, começando pelos próprios. E se não receberam isso na infância, sempre é tempo de aprender. Um bom exercício para isso é aprender a escutar a si mesmo, respeitando acima de tudo, os próprios sentimentos. Afinal, só conseguimos dar ao outro aquilo que temos por nós mesmos!

TRABALHO EM EQUIPE Trabalhar em equipe, construir bons relacionamentos no trabalho necessita muito mais do que habilidade técnica. É necessário uma nova percepção sobre as pessoas: a aquisição da competência interpessoal. Durante os últimos anos as organizações tem se deparado com a alta exigência do mercado e a alta competitividade, e para tanto, tem se buscado meios para se tornar mais competitivo. Uma das formas que as empresas têm encontrado é a de passar a enxergar o trabalhador de forma diferente. Hoje, em toda e qualquer organização que queira obter êxito, não se admite mais o profissional individualista, exige-se profissionais que saibam trabalhar em equipe, e principalmente, saibam se integrar e criar sinergia com as pessoas.

DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES O Desenvolvimento de Equipes e uma técnica administrativa cuja proposta e atuar na formação dos grupos e relações grupais dentro da organização, de forma a tornar o trabalho mais eficaz. E uma técnica que lida com processos de mudança, pessoas e relações, num horizonte de mais longo prazo. A maior parte das atividades de desenvolvimento de equipes envolve dinâmicas de grupo, sensibilização das pessoas e feed back dos participantes. O desenvolvimento de equipes visa aumentar a eficiência de equipes coordenadas por um em equipe e a valorização da diversidade. O que conta, atualmente, é trazer para o ambiente de trabalho competências, habilidades e novas maneiras de enxergar o mercado e o negócio e gerar resultado com isso. O trabalho em equipe é uma necessidade crucial na empresa como um todo. O trabalho em equipe exige que um compense com sua força a fraqueza do outro, e que todos agucem as inteligências uns dos outros com perguntas. Um indivíduo une-se a outros para satisfazer suas necessidades sociais (de amor, participação) ou de afiliação (apoio), formando grupos. Há dois tipos de grupos: os formais e os informais. Os grupos formais são criados para alcançar objetivos específicos e realizar tarefas específicas para a organização. Exemplos: os departamentos, os comitês. Os grupos informais nascem de interações não planejadas pela empresa. Quando um grupo for coeso, sua produtividade será superior a de outros menos coesos. Haverá também maior respeito a seu supervisor. A coesão é a força que une os membros de um grupo. A coesão será alta quando os membros do grupo vêem seus objetivos pessoais se tornarem os objetivos do grupo.



Fatores que aumentam a coesão do grupo: - grupo fornece status e reconhecimento a seus membros; - ataques externos; - avaliação favorável sobre o grupo por elementos de fora; - atração pessoal entre membros; - competição intergrupal; - oportunidades de interação. Fatores que diminuem a coesão grupal: - discordância sobre a forma de solucionar problemas grupais; - experiência desagradável de algum membro do grupo; - comportamento dominador de um dos membros do grupo; - competição dentro do grupo; - bloqueio de comunicação. A administração da empresa tem influência sobre a coesão dos grupos. Por exemplo, se ela adotar um sistema de recompensa baseado no produto do grupo, favorece a coesão grupai. Já uma empresa com estilo de liderança centralizador, não permitirá relações entre os indivíduos, dificultando a formação de grupos.

O QUE É EQUIPE Há alguns anos atrás, não falavam em equipe, elas existiam mais eram convencionais, orientadas para a função, compostas de especialistas nessas funções. O mundo está cheio de equipes, e existem muitos tipos, e cada uma possui seu próprio potencial que se desmorona à sua frente. Elas tem sido um componente-chave da realidade organizacional desde que existem as organizações, digamos que, é a unidade natural para atividades de pequena escala, desde o início da Revolução Industrial, iniciada no século XVIII. O mundo, após o final da II Guerra Mundial, estava em ruínas, tinha recém se reconstruído e tornara-se altamente competitivo. Em outros países, estavam-se experimentando novos modelos para grandes organizações. O sucesso desses países deve-se a custa dos norte-americanos. O entusiasmo da prosperidade norte-americana estava parada, e o novo entusiasmo viraria a velha pirâmide de ponta-cabeça e iria devolver o foco à esquecida e básica unidade de operações: o grupo de trabalho ou equipe. Mas o que é uma equipe? O Japão após a II Guerra estava sem infra-estrutura, mas possuía pessoas motivadas, com disposição cultural para trabalharem juntas e a visão e paciência para traçar estratégias e praticá-las. Alguns anos mais tarde os japoneses estavam exigindo o máximo, para todos os trabalhadores de todas as funções, e a missão de cada equipe era a melhoria contínua dos processos. Nenhuma idéia era pequena demais e nenhum trabalhador insignificante. Todos participavam. São pessoas fazendo algo juntas. O algo que uma equipe faz não é o que a torna uma equipe, é o juntos que interessa. Por várias vantagens as organizações estão mudando de grupos para equipes, em resumo: Aumento de produtividade: Outra visão para oportunidades que a gerência convencional deixaria passar despercebida. Organizações que viram as equipes apenas como estratégia de redução de custos não se desapontaram; Melhoria de comunicação: Informações compartilhas e trabalho delegado. Equipes realizam tarefas que grupos comuns não podem fazer. Há conhecimentos demais para

que uma única pessoa ou turma de funcionários possa saber tudo e competir com uma equipe de integrantes versáteis; Melhor uso dos recursos: As equipes focalizam seus recursos mais importantes diretamente nos problemas. É o princípio de que nada pode ser desperdiçado; Além de estarem mais motivadas, estão mais próximas dos clientes e combinam-se. Elas invariavelmente sabem mais sobre a estrutura da organização; Decisões de alta qualidade; Vem do princípio do conhecimento compartilhado; Melhores produtos e serviços: As equipes aumentam o conhecimento que, quando aplicado no momento certo, é a chave para a melhoria contínua; Processos Melhorados: Apenas as equipes, que possuem o conhecimento de todas as funções, podem remover os obstáculos e acelerar o ciclo; Diferenciam enquanto integram: As equipes permitem às organizações misturar pessoas com diferentes tipos de conhecimentos sem que essas diferenças rompam o tecido da organização.

NECESSIDADES HUMANAS O ser humano, como ser social, necessita de interação com outras pessoas, da mesma forma que necessitamos da água, ar, etc. Uns mais ou menos do que outros. Mas o que obtemos uns dos outros? Afeição: Todo ser humano necessita de afeição; Afiliação: É o sentimento de pertencer a algum grupo ou organização; Reconhecimento: Uma vida sem reconhecimento é algo superficial; Troca de idéias: É a maneira mais rápida e prática de aprender; Valorização pessoal: Processo de benchmarking pessoal. Alguns tipos de cultura, não só antigamente, mas ainda hoje, fazem ao contrário para punir alguém, excluem-no, não o deixando relacionar-se com outros membros. Nós ainda queremos que gostem de nós, ainda usamos uns aos outros para aprender, realizar tarefas complexas e enfatizar nosso valor individual como colaboradores. A afiliação existe em diversas gradações de intensidade e acontece por diferentes razões, uma delas, é a fim de sobreviver. O indivíduo isolado é solitário; ele também é ineficaz e vive pouco. Para muitos membros de equipe, sua equipe é sua passagem para a sobrevivência. A equipe fornece a força dos números que serve, muitas vezes, de camuflagem para esconder seus fracassos ou mediocridade. Eles farão o que for necessário, incluindo juntar-se a uma equipe, para sobreviver. Formar equipes não é uma idéia inovadora, isto está em nosso sangue, queremos fazê-lo e bem, mas temos essa tendência de estragar tudo na execução. Quando as coisas estiverem difíceis, ajuda lembrar que nossas intenções são sempre boas no fundo, e muito naturais. Trabalho eficaz em equipe significa saber manter um equilíbrio constante entre as necessidades da equipe e as necessidades individuais. Não apenas as básicas de sobreviver através de filiação, mas também coisas que cada um deseja, coisa que nada tem a ver com equipes ou cargos. As equipes devem desconfiar de membros que não tem qualquer intenção honesta de serem membros ativos da



equipe. Sacrifício, lealdade e a vontade de passar por um pouco de dificuldades uns pelos outros apenas ocorrem quando as cartas estão na mesa e as pessoas podem ser honestas acerca de suas necessidades. Quaisquer que sejam as metas pessoais, precisamos saber quais são para lidar com elas, ou ao menos reconhecê-las, como equipe. Quando sabemos o que nossos companheiros desejam que consigamos e o que nós mesmos queremos, forma-se um excelente vínculo entre os membros.

O QUE É TRABALHO EM EQUIPE Uma das condições essenciais nas organizações é o trabalho em grupo. Parece bastante simples, visto que as necessidades e os resultados alcançados são de longe muito mais significativo do que o trabalho separado. Então o desafio resume-se somente em colocar as pessoas ao lado das outras e explicar bem os desafios e dar condições para a realização das tarefas, certo? Errado, o que parece extremamente fácil, pode ser algo de extrema dificuldade, quando se tenta colocar em prática. Pesquisas mostram que quanto maior a habilidade de um líder em utilizar os métodos de supervisão em grupo, tanto maiores serão a produtividade e as satisfações encontradas no emprego, pelos subordinados. A freqüência das reuniões de grupo de trabalho, bem como a atitude e comportamento do superior em relação às idéias dos subordinados, afetam o grau em que os subordinados acham que o supervisor é bom nas relações humanas. Assim, um supervisor ou gerente só deve fazer uma reunião se realmente estiver interessado em servir-se das idéias dos subordinados. Uma atitude solidária por parte do chefe/supervisor, assim como a utilização construtivas das reuniões de grupo, é necessária para desenvolver orgulho e lealdade no grupo. Supervisores que são altamente cotados pela administração fazem uso freqüentes de reuniões de grupos para tratar de problemas relativos ao trabalho. Outro fator importante registrado, é que mestres de grupos de trabalho de elevada produção reportam, com muito mais freqüência do que mestres de grupos de baixa produção, que seus grupos de trabalho apresentam bom desempenho quando os mestres estão ausentes. Aparentemente mestres de alta produtividade criam no interior do grupo de trabalho expectativas, a capacidade e as metas necessárias para seus funcionamento normal na ausência do mestre. Os grupos de trabalho com maior orgulho de sua capacidade de produzir ou com maior lealdade pelo grupo tendem a ser grupos de altos índices de produtividade. O alto índice de lealdade em um grupo, não está necessariamente relacionada com produtividade. Existem consideráveis indícios que grupos de trabalho podem ter objetivos que influenciarão a produtividade e custo tanto favorável como desfavoravelmente. A capacidade e tendência de grupos de trabalho para restringir a produção foram encontradas em muitos estudos. As organizações informais que se compõe quase na totalidade ou da maioria dos membros dos grupos de trabalho podem restringir ou aumentar a produção, aumentar as faltas e, de outras maneiras, influir nos objetivos da empresa. Portanto já se verificou que aumentos substanciais de produtividade e reciprocamente diminuição do desperdício, quando os objetivos grupais são alterados de forma a se tornarem compatíveis com os da organização. Razões diversas parecem concorrer para maior produtividade dos grupos de trabalho com elevado índice de orgulho e lealdade entre os colegas. Uma delas é que os trabalhadores nesses grupos revelam mais cooperação para realizar as tarefas.

O QUE IMPEDE AS EQUIPES DE FUNCIONAREM

1. FRACASSO DA LIDERANÇA Quando uma equipe se vê com dificuldades o problema normalmente está na liderança. Uma das melhores formas de se entender liderança é ver o que acontece quando ela não existe. As coisas não acontecem. Os gerentes recorrem à abordagem mecânica para que o trabalho saia. Os membros da equipe se antagonizam, no final das contas, ou eles explodem de raiva ou implodem em desespero, ou pior do isso, caem no marasmo. O compromisso e a energia se desvanecem. Lentamente os indivíduos começam a se afastar da equipe. Há muitos modelos de liderança de equipes, desde o tradicional condução com mão-de-ferro até os vários graus de autodireção. A liderança forte não serve para nada se as pessoas que seguem o líder são incompetentes ou desinteressadas na tarefa da equipe. Os líderes dever ser selecionados em consonância com a tarefa que a equipe tenha recebido e com a espécie de equipe com qual ele vá trabalhar. O sucesso da equipe interessa à equipe, mas o sucesso da equipe, seja conduzido pelo líder ou não, é insignificante se a tarefa sair errada, se for duplicada em outra parte, se for um desperdício ou se não tiver uma finalidades. A configuração e estrutura de cada uma das equipes das quais temos conhecimento são válidas, quando aplicadas à tarefa apropriada para a equipe. A liderança em um ambiente de equipe pode aparentar qualquer coisa. Pode aparentar uma equipe chefiada por um líder bom, mas antiquado, de estilo hierárquico e atuando de cima para baixo. O líder é o chefe e todos os demais devem fazer o que o chefe manda. Ou, no lado oposto do espectro, podem ocorrer as chamadas equipes sem líder, ultra-horizontais, viradas pelo avesso e moleculares (liderança compartilhada). Nenhum indivíduo está acima de qualquer outro, mas todos atuam visando mantê-la focalizada e no caminho certo. Nenhum modelo único de liderança está absolutamente errado, e nenhum outro estará absolutamente certo. Em cada um dos extremos do espectro, encontramos líderes bons e ruins. O líder deve seguir sabendo das necessidades das pessoas e ajudando-as a conseguir satisfazê-la. Uma força de trabalho frustrada não consegue competir. Líderes de equipe agregam valor alavancando os recursos e resultados de uma organização além das expectativas. O resultado desta liderança que agrega valor é um desempenho melhorado em quatro dimensões distintas: 1.1. OS LÍDERES DE EQUIPE ALAVANCAM A SI MESMOS E AOS OUTROS: PARA ISSO, OS LÍDERES DE EQUIPE: Projetam a energia: Fornecem motivação, o espírito e o estímulo para a tarefa. Dependendo de suas personalidades, eles podem ser tão silenciosos e despretensiosos como uma marmota; Estão envolvidos, envolvem e investem os demais de empowerment: Sem colocar obstáculos, eles se espalham pela organização orientando, ajudando e fazendo perguntas. Eles semeiam e colhem. O resultado de toda esta atividade é um sentido maior de envolvimento por toda parte; Auxiliam na evolução e na mudança: Orientando, facilitando e ajudando os outros a esquematizar e a explorar os caminhos da oportunidade. Atualmente, esta capacidade de evoluir e mudar é absolutamente vital para a sobrevivência; Usam persuasão e perseverança: Os bons líderes identificam obstáculos, e os removem, atuando como a



defesa de um time de futebol, para criar espaço para a equipe correr. Entretanto, em vez de derrubarem as pessoas, eles abrem o caminho trazendo para seu lado aquelas que serviam de obstáculos. 1.2. OS LÍDERES DE EQUIPE ALAVANCAM A CONSCIENTIZAÇÃO E A ESCOLHA: PARA ISSO, OS LÍDERES DE EQUIPE: Conseguem enxergar além do óbvio: As organizações humanas não são formigueiros, onde o instinto é o maior baluarte contra a destruição. Precisamos raciocinar. Os líderes de equipe valorizam a busca de informação e a melhor escolha viável entre as alternativas; Mantêm a perspectiva: Os líderes mantêm seus olhos fixos na meta e propiciam uma “visão sistêmica” para orientar a análise e a ação. Os líderes de equipe colhem muitas informações iniciais e continuadas; Aprendizado piramidal: Encontram-se líderes de equipe que são habituais professores. Eles acentuam a necessidade de compreender-se uma situação e as opções disponíveis e ajuda os demais a explorar e apreciar as possibilidades. 1.3. OS LÍDERES DE EQUIPE ALAVANCAM O FOCO E A INTEGRAÇÃO: O foco é a capacidade da equipe em fixar sua atenção em uma meta ou tarefa, e a integração é a capacidade dos membros de equipe individuais de “acertar o passo com o programa”. Em contraste agudo, os líderes de equipe maximizam o foco e a integração de sua equipe. Assim, eles: Direcionam energia para as oportunidades de sucesso: Os líderes eficazes auxiliam os membros de equipe e também os demais a escolher os caminhos certos e estabelecer as prioridades certas. Juntos, eles focalizam seus esforços nas atividades altamente promissoras e nos resultados esperados; Propiciam a ligação entre tarefas: Cria-se um laço comum com outras equipes e um sentido de destino e de oportunidade compartilhados. Os líderes de equipe passam grande parte do tempo trabalhando além-fronteiras; Influenciam a ação cooperativa: Os líderes eficazes transformam cercas em pontes. Nenhum de nós poderia começar a contar o número de vezes que experimentamos ou observamos o fracasso em organizações porque os indivíduos ou as unidades simplesmente não conseguem cooperar. 1.4. OS LÍDERES DE EQUIPES ALAVANCAM A INOVAÇÃO E O DESEMPENHO: Para isso eles: Apoiam a criatividade: Eles apresentam aos membros de equipe o desafio para que invistam tempo, talento e recursos na empreitada; Tomam iniciativa: Os líderes de equipe em todos os níveis tomarão a iniciativa. Grandes líderes são ótimos executores, catalisadores que sabem pegar hipótese e transformá-la em ação; Esquivam-se da negatividade: Eles acentuam o que é positivo. Os líderes de equipe continuamente desafiam a si mesmos e aos membros de suas equipes a manter um

ambiente de trabalho do qual as pessoas estão contentes em participar; Nunca se acomodam: O espírito de liderança de equipe é o de melhoria contínua. Um bom líder não pode jamais estar convencido de que as estruturas, os processos e os resultados existentes sejam tão bons como deveriam ser. 3.2 LIDERANÇA REQUERIDA NESSES NOVOS TEMPOS Por Sylvia Constant Vergara* (*) Sylvia Constant Vergara é autora do livro “Gestão de Pessoas” editado pela Atlas, São Paulo, 1999. Este é o capítulo 3 do referido livro. O que é Liderança e Qual sua Relação com Motivação? Warren Bennis, um estudioso de liderança, diz que ela é como a beleza: difícil de definir, mas fácil de reconhecer. De todo modo, se você respondeu que liderança é a capacidade de exercer influência sobre indivíduos e grupos, estamos de acordo. Essa resposta já nos suscita a outras perguntas: todo chefe é líder? Todo líder é chefe? Se você respondeu que nem todo chefe é líder e que nem todo líder é chefe, estamos de acordo. Há pessoas que, a despeito de ocuparem cargos de chefia, não exercem liderança. O máximo que conseguem é se fazerem obedecidas por coação, ou por interesse particular das pessoas a quem chefiam. Por outro lado, nós todos conhecemos pessoas que exercem influência sobre outras, independentemente de ocuparem cargos de chefia. Agora, se estamos falando de influência, há outra pergunta a ser levantada: para que exercê-la? Se você respondeu que essa influência é necessária para que o propósito, a missão da empresa seja alcançada; para que a visão da empresa que se quer seja tornada realidade; para que os objetivos empresariais sejam atingidos, nossas respostas coincidem. Afinal, a construção da visão e da missão deve ser coletiva. Resta, porém, outra pergunta: tudo isso não seria alcançado independentemente de haver liderança? Veja se sua resposta coincide com a minha. Dificilmente, missão, visão e objetivos seriam alcançados sem que houvesse liderança, uma vez que empresas, como qualquer coletividade, são movidas por movimentos contrários de cooperação e de conflito; logo, é preciso estimular a cooperação e direcionar os conflitos para seus aspectos contributivos de mudança e de criatividade. Este é o papel da liderança. É um papel integrador, muito necessário numa época até de organizações virtuais. Ele possibilita que pessoas se mantenham unidas, mesmo sem estarem fisicamente próximas. Creio que agora você já percebeu a relação entre motivação e liderança, não?. Se você mencionou que liderança está associada a estímulos, incentivos que possam provocar a motivação nas pessoas para a realização da missão, da visão e dos objetivos empresariais, estamos de acordo. O que discutimos em Processos Motivacionais, capítulo anterior, cabe, portanto, em tudo o que aqui vamos discutir. Liderança, tal como motivação, é tema fascinante. Ele nos remete às questões mais subjetivas dos seres humanos, àquelas que dizem respeito a nossos recônditos, a nossas entranhas, ao que nos move, ao que faz sentido para nós, àquilo a que atribuímos significado. Não é por acaso que a literatura sobre o tema seja tão vasta. Teóricos, consultores



e práticos de administração têm produzido obras infindáveis. Da literatura, retiro aqui, para você, as teorias mais importantes. Reflita sobre elas. Faça sua crítica.

REVISITANDO TEORIAS SOBRE LIDERANÇA Das teorias sobre liderança destacam-se três: a dos traços de personalidade, a dos estilos de liderança e liderança contingencial (ou situacional). Convido-o a revisitá-las com espírito crítico. Crítica não é falar mal; é analisar, é identificar forças e fraquezas. Para tanto é necessário que você vá fazendo pontes com histórias que você já leu e ouviu bem como com a prática que você vivencia.

TEORIA DOS TRAÇOS DE PERSONALIDADE Segundo essa teoria, exerceria influência sobre indivíduos e grupos que nascessem com determinados traços de personalidades, físicos, intelectuais, sociais e relacionados com a tarefa. Traços físicos são: aparência (tem de ser um gato ou uma gata, vestir-se bem e estar cheiroso? Onde ficam Gramsci e Rosa Luxemburg, que tinha um defeito físico?); estatura (tem de ser assim tipo de Charles de Gaulle, altíssimo? ué! E Hitler, que era tão baixinho? e Napoleão? onde ficam?); energia (tem de ser cheio de gás); força física (ué! Ghandi, tão frágil fisicamente, onde fica? e Madri Teresa de Calcutá, um fiapo?). Traços intelectuais: adaptabilidade; entusiasmo; autoconfiança; elevado QI, coeficiente de inteligência (você pensou que era Quem Indica, não é?). Traços sociais: cooperação; habilidades interpessoais; habilidades administrativas. Traços relacionados com a tarefa: impulso de realização; persistência; iniciativa. Segundo a teoria dos traços de personalidades, quem nascesse com esses traços seria líder. Sempre. Quem não nascesse, certamente, seria liderado. Infere-se dessa teoria que líder nasce feito, ou seja, liderança é nata. Como uma manchinha na perna, ou olhos azuis, verdes, castanhos, a pessoa carrega os traços de liderança pela vida afora. Pelos próprios exemplos que a História nos dá, é fácil concluir que essa teoria não se sustentou por muito tempo. Liderança não é nata. Se a reportagem da revista Veja de 9-9-98, estiver correta, a nova psicóloga da seleção brasileira de futebol, ao afirmar que Wanderley Luxemburgo, o técnico, é um líder nato, enganou-se. Isso não existe. Ora, se essa pessoa não nasce líder, então é possível aprender a ser. Nesse caso, o que se vai ensinar? Qual o melhor estilo de liderança? Surge, então, outra teoria.

TEORIA DOS ESTILOS DE LIDERANÇA Segundo essa teoria, existem três estilos de liderança: o autocrático, o democrático e o laissez-faire. Autocrático é aquele que ilustra o célebre ditado: “manda quem pode, obedece quem tem juízo”. Democrático é aquele que busca a participação. Às vezes, até nos faz crer que só temos direitos (onde estão os deveres?)Laissez-faire é aquele conhecido na intimidade por deixar rolar. Qual o melhor estilo? Sabia que você ia dizer que é o democrático. Mas aí fiquem pensando numa situação extrema. Imagine uma batalha, inimigos um de cada lado e eu, do lado de cá, por ser um líder democrático, digo: “Um momento, inimigo. Vou consultar as bases.” Já pensou? Ou uma situação de incêndio no prédio onde você mora. Dá tempo de reunir os condôminos e, democraticamente decidirem o que fazer? Por outro lado, como ser autocrático com um pesquisador, por exemplo? Como exigir dele que faça suas descobertas em tal tempo e de tal forma? E quanto ao laissez faire? Não contraria o próprio conceito de liderança, ou seja, o exercício da influência? Interessante observar que a teoria dos estilos de liderança ensejou muitos modelos e programas com o objetivo de transformar as pessoas em líderes democráticos e, ao mesmo tempo, com forte preocupação com a produção. Houve uma época, por exemplo, que a última palavra em treinamento era o Grid Gerencial. Robert Blake e Jane Mouton desenvolveram um modelo com duas coordenadas: orientação para pessoas e orientação para tarefas. Cada coordenada tinha uma escala de 9 pontos. Líder 9.1, segundo eles é altamente orientado para tarefas e pouco para pessoas; líder 1.9 é o contrário. Líder 1.1 é aquele pouco orientado para pessoas e para tarefas. Líder 5.5 é o meio-termo. Segundo Blake e Mouton, é medíocre. Lider 9.9 é o altamente orientado para pessoas e também para tarefas. É o ideal. Lembro-me de que empresas reuniam o corpo gerencial e “subordinados” em hotéis para sob forte treinamento transformaram gerentes em líderes 9.9. Sei de um caso em que, depois de submetido a tal treinamento um gerente de grande empresa petrolífera mandou retirar, literalmente, a porta de sua sala. Afina, era agora um líder que gerenciava de portas abertas. Detalhe: continuava o mesmo autocrático de sempre. O Grid Gerencial tem seus aspectos positivos. Colocando gerentes e “subordinados” juntos, trabalhava com a questão da imagem que cada um faz de si próprio e a que os outros lhe fazem. Contudo, o Grid trabalhava o nível do comportamento, isto é, o que é observável e que, quase sempre, escamoteia os motivos mais ocultos. A lição que fica é de que as pessoas se modificam, quando elas próprias mexem em seus valores, a energia que orienta ações. Bem, mas aí vai a minha pergunta: você considera que a teoria dos estilos de liderança sustentou-se? Se você afirma que, tal como a teoria dos traços de personalidade, a teoria dos estilos de liderança é frágil, não se sustentado, portanto, estamos de acordo. Mas a teoria dos estilos sinaliza-nos para a questão das situações.



Surge, então, a teoria situacional, também conhecida como teoria contingencial.

TEORIA CONTINGENCIAL A teoria contingencial desfoca a atenção da figura do líder para o fenômeno da liderança. Alerta que ela é uma relação, ou seja, não se pode falar em liderados, não se pode falar em poder sem falar sobre quem ele é exercido. Nessa relação, vê três pilares fundamentais: líder, seguidores e situação. No que concerne ao líder, destaca a questão da autoridade formal e a da personalidade. O fato de alguém ter a autoridade formal (aquela posição na hierarquia) não garante a liderança, mas pode facilitá-la. Por outro lado, característica de personalidade tanto podem facilitar, como podem também criar obstáculos. Imagine uma pessoa altamente autoritária, que tente exercer influência sobre um grupo que valoriza a participação, o trabalho em equipe. Fica difícil, não fica? ela pode até conseguir o que deseja, pois coação existe, entretanto, existe também coração, aquilo que dá toque diferencial num trabalho de qualidade, e as pessoas não entregarão a quem não a respeita. No que diz respeito aos seguidores, a teoria a destaca a questão da expectativa, dos interesses e das motivações, para afirmar que existirá liderança aquele que a satisfazer. Lembrei-me de um fato que aconteceu comigo há alguns anos. Eu, professora de uma turma de graduação e chegara o momento de discutimos questões relativa à liderança. A aula era na sexta-feira e na quinta era feriado. Ora, o que acontece, especialmente no Rio de Janeiro, quando há um dia antecedente ao feriado e precede um dia não útil (neste caso, o sábado)? Você acertou. Enforcamos o dia útil. Pois bem, havia na turma um garoto que todos consideravam líder. sabe aquele que está sempre com uma rodinha de pessoas ao seu redor, que todos param para escutar? O garoto era assim. Combinei com ele, longe dos colegas, que ele iria se dirigir a eles, incentivando-os a comparecerem à aula na sexta-feira, pois o assunto era importante. O garoto usou toda a argumentação de que dispunha, na tentativa de convencimento. Você pode imaginar o que aconteceu? É. Foi isso mesmo. Ninguém acatou a sugestão do garoto. Que você pode depreender daí? Por que os colegas não atenderam ao apelo de seu suposto líder? Se você disse que o sucesso não foi obtido porque a solicitação do garoto contrariava as motivações e os interesses do grupo, estamos de acordo. Não havia seguidores, portanto; naquela contingência, não havia líder. Bem, a teoria contingencial destaca também a situação, assim entendida, não só a organização (empresa ou outro tipo de organização: organizações não governamentais, setores da administração pública, clubes, igrejas, universidades e por aí afora), cenário onde as coisas acontecem, como também a tarefa é executada. Qual é a cultura dessa organização? Como está o clima psicológico no momento? Qual a relevância da tarefa a ser executada? Qual sua emergência? Quais os riscos de sua não-execução? Questões desse tipo precisam, portanto, ser consideradas.

LIDERANÇA E OS NOVOS TEMPO Uma era que tem a informação como seu recurso primeiro é assustadoramente diferente daquela cujo principais recursos foram o capital em si, a força física, a matéria-prima, a terra. Ora, nessa nova era, a discussão sobre se liderança é ou não resultado de traços de personalidades, estilos na

condução de indivíduos e grupos, ou marca de nascença torna-se espúria, deixa de fazer sentido. O que se quer são pessoas que, abraçando uma causa (causas têm por sempre um componente afetivo, apaixonado, forte), mobilizem outras afim de que o conteúdo dessa causa se torne realidade. Lembra-se da lenda de Pigmaleão, escultor de Chipre? Conta-se que Pigmaleão apaixonou-se por Galatéia. Quem era? Uma escultura feita por ele. O escultor queria tanto que sua obra tivesse vida para poder com ela se casar, que Vênus, a deusa do amor, atendeu ao seu pedido. Lindo, não? A vontade, o desejo movido por paixão tornam o sonho em realidade. Bem, nessa nova era, o que se quer são pessoas que, como afirmado por Rhinesmith, tenham mentalidade global, aceitando e lidando com as contradições da vida, lidando com o inesperado abrindo-se para si mesmas e para os outros, encontrando significado no trabalho e permitindo que outros também encontrem. Pessoas que, como Luther King, tenham um sonho (I have a dream) e busquem transformá-lo em realidade. Parece claro que tais pessoas devem ter certas características pessoais capazes de facilitar o processo de influenciação. Se você lembra, Rhinesmith menciona que deve ser uma pessoa com conhecimento do negócio e do ambiente competitivo no qual o negócio se insere, domínio conceitual (pensamento abstrato), sensibilidade, capacidade de avaliação, julgamento de situações, habilidade reflexiva, flexibilidade. Peter Drucker nos alerta: “se existe uma coisa que é certa hoje é que os gerentes e executivos de amanhã irão fazer coisas ainda mais diferentes daquelas feitas pelos gerentes e executivos de hoje. E eles a farão de maneiras muito diferentes.” Outra característica pessoal apontada por Rhinesmith é a disponibilidade para aprender continuamente. Este é o ponto. Liderança requer humildade suficiente para se aprender, permanentemente, a lidar com indivíduos e grupos, de formas a mobilizá-los para uma causa, no caso, atrelada às escolhas da empresa. Conheço uma executiva assim. Baixinha, magrinha, psicóloga capaz de fazer de cabeça cálculos matemáticos sofisticados; ela coloca metas extremamente desafiante às pessoas com as quais trabalha, e o faz com tanto entusiasmo e num respeito tal que a pessoa desafiada, com a auto-estima massageada, dá sua energia para que as metas sejam alcançadas. Quando uma pessoa vai falar com essa executiva, ela dispensa tanta atenção que é como se aquela pessoa fosse a mais importante do mundo. Os encontros podem ser breves, mas são intensos em dignidade. É uma executiva/líder. Bem, nunca é demais dizer que o gestor dessa nova era encontra-se às voltas com desafios de diversas naturezas. Assim além das qualidades desejadas, espera-se do gestor/líder a capacidade de atuar em cenários nos quais a convivência da ordem e do caos se faz sentir. Espera-se que possua múltiplas habilidades, tanto de natureza comportamental quanto técnica que, ancoradas em valores e atitudes, lhe permita lidar adequadamente com ambigüidades. Certa vez, um gerente de uma grande empresa do ramo de comunicação contou-me que seu diretor desfrutava de alto prestígio na empresa, porque era um grande técnico, altamente criativo, perfeccionista, com grandes idéias; pena que fosse tão grosseiro, tão agressivo com as pessoas. Fiquei matutando: o que um gerente gerencia? Máquinas? Não. Máquinas são operadas, não são gerenciadas. Um gerente gerencia pessoas. Se é assim em que era está a tal empresa que prestigia um diretor tão grosseiro? Perdeu-se



no tempo? Vive num mundo cuja existência não mas se sustenta. Lembrei-me de um pensamento de Eric Hoffer: “em uma época de mudanças dramáticas, são os que têm capacidades de aprender que herdam o futuro. Quanto aos que já aprenderam, estes descobrem-se equipados para viver em um mundo que não existe mais”. Lembrei-me também de uma história contada na Índia, segundo a qual, um homem entrou em um trem, um sujeito velho e com aparência bastante frágil que carregava um saco de papel pardo dentro do qual colocava pedacinhos de comida. Depois de algum tempo, o passageiro não agüentou de curiosidade e perguntou-lhe o que ele estava alimentando. É um mangusto, sabe, aquele animal que mata cobras. Mas por qual motivo você o carrega? Bem - respondeu o sujeito - eu sou alcoólatra e preciso do mangusto para espantar as cobras quando tenho ataque de delirium tremens. Mas você não sabe que as cobras que vê quando tem delirium tremens são apenas imaginárias? É claro que sei, respondeu o sujeito. O mangusto também é. Assim como o sujeito que alimentava um animal inexistente, parece que aquele nosso diretor agia apoiado na crença de uma era tão real quanto as cobras que habitam as alucinações do alcoólatra. A diferença é que o sujeito da história tinha consciência de que tudo não passava de ilusão. Embora tenhamos de admitir que esse gestor-dinossauro e seu estilo de gestão ultrapassado é mais comum do que se pensa, temos também de admitir que é um dinossauro e, como ele, candidato à extinção. Warren Bennis, de quem falei logo no início deste capítulo, afirma que em trabalhos anteriores ele não enfatizou a diferença entre liderar e administrar (a diferença entre líder e chefe, lembra-se?). argumenta que àquela época não previu os “abalos e terremotos que mudariam a cara do mundo”, mas agora entende que o líder do século XXI deve ser capaz de criar arquitetura social conducente à geração do capital intelectual: idéias, know-how, inovação, cérebros, conhecimento e especialização, bem como deve ser capaz de inspirar confiança e manter acesa a esperança. Vale aqui um parêntese: por justiça, devo dizer-lhe que a empresa de comunicação da qual lhe falei cinco ou seis parágrafos atrás está mudando de rumo há algum tempo. a consciência está-lhe chegando. E a esse diretor também. Veja que, além de estar apto a lidar com uma economia que há muito não respeita fronteiras geográficas, gestores/líderes devem ser versados nas técnicas mas diversas e também nos mistérios, na subjetividade da natureza humana. Devem estar conscientes de que cada pessoa é um todo integrado de natureza física, intelectual, emocional e espiritual. Você se lembra de Maslow, aquele estudioso que desenvolveu no campo da motivação a teoria da hierarquia de necessidades?. Espero que sua resposta tenha sido: sim. Pois tenho uma surpresa para você. Nos últimos anos de sua vida, Maslow sustentava pontos do que se convencionou chamar de psicologia transpessoal. Segundo Maslow, as necessidades superiores, tais como as transcendentes, religiosas, estéticas e filosóficas da vida são tão reais e intrínsecas à natureza humana quanto quaisquer necessidades fisiológicas. Indo além, Maslow argumentou que a vida espiritual ou dos valores é passível de desenvolvimento com base em técnicas como a meditação.

Na linha de Maslow, Win Coleman e Pat Perrin, reunindo teorias e métodos desenvolvidos por cientistas e outros profissionais das mais diversas correntes de pensamento, apresentam um guia prático para o autodesenvolvimento. Tal guia inclui lógica e disciplina, em um processo voltado ao pragmatismo e também incluem a intuição, sentimentos de riscos, de surpresa, de mistério, de prazer. O guia apresenta técnicas específicas para a compreensão dos processos cerebrais, corporais e espirituais. Vale a pena! Gerente/líderes devem mostrar-se hábeis para conduzir processo multidisciplinares e deles participar, visto que demandam poder de abstração, análise e síntese. Devem ser capazes de, ao contrário dos meteorologistas, antecipar as conseqüências do bater de asas de uma borboleta em Pequim. Não quero com isto dizer que o gestor/líder deva tornar-se candidato imbatível a uma vaga no Olimpo, lugar dos deuses, mas que deve estar consciente de necessidade de uma visão holística da realidade, visão essa que trata as partes segundo seus mútuos relacionamentos e o relacionamento com o todo, utilizando, portanto, o pensamento sistêmico. Você considera essa necessidade fácil de ser atendida? Se você respondeu que sim, parabéns! Você já deve estar na nova onda. Se respondeu que não, concordo com você. Com certeza, não se trata de uma necessidade fácil de ser atendida. Mas é premente. Cada vez há mais indícios de que pouca habilidade temos demonstrado no trato com a complexidade dos problemas atuais. A crise com a qual nos defrontamos desafia a todos. Não é à toa que Gary Hamel e C. K. Prahalad afirmam: “As bases para o sucesso obtido no passado foram abaladas quando, na maioria dos casos, a topografia do setor mudou mais rápido do que a capacidade da alt6a gerência de reformular suas crenças e premissas básicas sobre que mercados deveria servir, que tecnologias deveriam dominar, que clientes deveria atender e como obter o melhor desempenho dos funcionários.” Por ser assim, para Peter Senge, o papel do líder é o de projetista, professor e regente. Projetista para construir o alicerce da empresa, referido a seus propósitos e valores essenciais, para definir políticas e estratégias que os realizem bem como para criar processos de aprendizagem efetivos. Professor para fazer aflorar os modelos mentais das pessoas e ajudá-las as reestruturar suas visões da realidade e, assim, serem capazes de enxergar as causas subjacentes dos problemas, aquilo que não está explícito, que não está escancarado. Regente para catalisar os esforços das pessoas na realização da missão da empresa.

CAPACIDADE REQUERIDAS DO GESTOR/LÍDER

Empresas precisam saber onde querem chegar. Afinal, como dizia Sêneca, filósofo e poeta romano: “não há vento favorável para quem não sabe a que porto se dirige.” Saber aonde quer chegar é visualizar a empresa de seus sonhos; é definir o que no jargão administrativo convencionou-se chamar de visão, futuro que o gerente líder e seus liderados desejam construir. Tal visão deve estar em sintonia com a missão da empresa, seu propósito, aquilo que justifica a sua existência. A missão indica como será feita a construção da visão. To mando como referência a missão, são estabelecidos objetivos e definidas metas. Para realizar



visão, missão , objetivos e metas, são escolhidas estruturas, tecnologias, estratégias. A pergunta que agora faço é a seguinte: todos esses elementos devem ser apenas do conhecimento do corpo dirigente ou devem permear o tecido da empresa? Se você respondeu que devem permear o tecido da empresa, estamos de acordo. É aí que o líder forma outros líderes com cujos seguidores compartilha visão, missão, objetivos, metas, estruturas, tecnologia, estratégias. O desejado comprometimento das pessoas pode ser obtido pelo compartilhamento desses elementos. Afinal, como pode alguém comprometer-se com algo que desconhece? Nesta época de mudanças tão velozes e de globalização, o gestor líder deve perscrutar o ambiente externo, estar com as antenas ligadas para o que acontece no mundo, sob pena de ficar com a Carolina. Você se lembra dela? A Carolina do Chico Buarque. “O tempo passou na janela e só Carolina não viu.” Uma vez, dando um curso para gerentes em uma empresa de médio porte, perguntei se era tarefa do gerente ficar atento ao que acontecia no mundo. Resposta de um deles: “não, isso é tarefa do diretor”. Pensei comigo mesma: Este nunca vai chegar a diretor. Pelo menos, não se o critério for de competência. Há uma capacidade que também considero extremamente relevante ao gestor/líder: contribuir na formação de valores e crenças organizacionais dignificantes. Que dignifiquem quem? O ser humano, é claro. Se empresas não existem para satisfazer pessoas, então para que elas existem? De um gestor/líder espera-se que seja hábil na busca de clarificação de problemas. Você deve usar mais tempo em identificar claramente o problema que a empresa tem do que fazê-lo apressadamente e ficar arrependido pelo restante de seus dias. Em ciência se diz: quanto se parte de premissa errada, pode ser chegar a uma bela conclusão, mas ela estará errada. À vezes, você pode supor que tem um problema de estratégia, quando ele está vinculado às necessidades de educação; outras, que tem um problema de estrutura, quanto ele é de escolha tecnológica. Às vezes, você pode perder precioso tempo, tentando melhorar a forma de fazer algo, quando a questão é indagar se este algo merece continuar. Até me contaram a seguinte história: num local qualquer havia uma cadeira colocada ao centro de um pátio. Um homem armado com revólver guardava-a. Depois, acharam que a segurança era pouca e puseram quatro homens armados de escopeta. Não estava ainda bom. Melhoraram o sistema e puseram um circuito fechado de TV com alarme e tudo. Um belo dia alguém perguntou: ”por que esta cadeira está aí?” Só então se deram conta da necessidade de saber que função aquela cadeira, no meio do pátio, exercia. Descobriram perplexos, que ela, naquele lugar, tinha sido posta a muito tempo, quando fora pintada e não queriam que algum desavisado nela sentasse, sujando sua roupa e estragando a pintura. Além de hábil na clarificação de problema espera-se do gestor/líder que seja criativo. Aliás, nunca se precisou tanto de pessoas criativas.

3.3 COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL Não se sabe ao certo quando o ser humano aprendeu a falar, talvez tenha evoluído dos primeiros sons emitidos entre os indivíduos. A linguagem só começou a existir a

partir do momento em que o homem foi capaz de associar o som a alguma coisa em particular. Comunicação significa basicamente troca de informação, e pode ocorrer de diversas formas: Mímica (por gestos e sinais); Simbólica (através de símbolos, taquigrafia, sistema braile); Falada (rádio, oratória, imprensa falada); Escrita (imprensa escrita, propaganda escrita, correspondência, etc.); Projetada (cinema, TV, videocassete, computador, etc.) Como podemos ver, o processo de comunicação vem se desenvolvendo há milhares de anos, mas mesmo assim apesar de todos os recursos ainda existe dificuldade de comunicação, e isto se transfere também para o ambiente de trabalho (escola, organização etc.). O que é Comunicação Organizacional: É a comunicação praticada nas empresas para conduzir ações e alcançar os resultados desejados. É parte integrante da natureza e da realização da maioria das atividades empresariais. Segundo Oliveira (2005), a comunicação é o processo interativo e de entendimento, assimilação e operacionalização de uma mensagem – dado, informação, ordem – entre o emissor e o receptor por um canal, em determinado momento e visando a um objetivo específico da empresa.“É a comunicação que ocorre dentro [da organização] e a comunicação entre ela e seu meio ambiente que [a] definem e determinam as condições da sua existência e a direção do seu movimento.” (THAYER, 1976, p.120).No ambiente interno é utilizada entre funcionários de departamentos, filiais, escritórios e permeia todas as funções e tarefas. Caracteriza-se pela natureza administrativa e operacional e destina-se a produzir ações e provocar resultados. No ambiente externo é praticada na comunicação com clientes, fornecedores, concorrentes e outras entidades que formam o ambiente onde as empresas atuam. Caracteriza-se pela natureza administrativa e negocial. Realiza-se de duas formas: verbal e escrita. Utiliza linguagem apropriada à atividade empresarial e profissional realizada no ambiente estratégico das empresas. É uma linguagem característica do meio ambiente administrativo e de negócios que emprega o idioma, mas confere às palavras, aos termos e ao modo como são usados, conotação e simbologia próprias ao exercício da vida empresarial. A comunicação organizacional praticada no ambiente interno das empresas é responsável por manter a união e a coesão dos recursos humanos em torno das atividades produtivas e na direção desejada.Ao abranger todos os níveis e todos os profissionais de uma empresa, é responsável por: - Apoiar o processo decisório; - Apoiar o processo produtivo; - Apoiar o processo negocial interno e externo; -Documentar e controlar ações e resultados; - Manter informações e idéias circulando, novas ou de rotina; - Motivar, orientar e conduzir o corpo funcional na direção das metas; - Disseminar conhecimento técnico e comportamental. Processo de Comunicação: Segundo Robbins (2007), o processo de comunicação é composto de sete partes: O EMISSOR ou FONTE: inicia o processo de comunicação. CODIFICAÇÃO: conversão de um pensamento ou mensagem em um forma simbólica. MENSAGEM: é o produto físico concreto da codificação da fonte – aquilo que é comunicado. CANAL: meio pelo qual uma mensagem de comunicação é transmitida. RECEPTOR ou destinatário: a quem a mensagem é dirigida. DECODIFICADOR: retradução da mensagem enviada por um emissor.



FEEDBACK: verificação do sucesso obtido na transferência da mensagem, tal como originalmente pretendida. HALL (1984, p.133), conceitua que “as relações sociais que ocorrem no processo de comunicação envolvem o emissor, o receptor e seus efeitos recíprocos um no outro à medida que se comunicam. Quando um emissor é intimidado por seu receptor durante o processo de envio de uma mensagem, a própria mensagem e a interpretação dela serão afetadas”. O padrão de eficácia de uma empresa é fortemente impactado pelo modo como o processo de comunicação organizacional é administrado, pois ele é fundamental para que se alcancem as metas relacionadas à produtividade e a perpetuidade. Quanto à forma a comunicação se divide em dois grupos: 1)Comunicação Formal: Conjunto de canais e meios de comunicação estabelecidos de forma consciente e deliberada. 2)Comunicação Informal: Baseia-se nas relações sociais intra-organizativas e é uma forma mais rápida de atender a demandas mais urgentes e instáveis. Na comunicação empresarial, no que tange os fluxos comunicativos, vale-se de quatro mecanismos: a comunicação de cima para baixo ou descendente; a comunicação de baixo para cima ou ascendente; a comunicação horizontal e a transversal circular. As comunicações de cima para baixo são as mais utilizadas pelas empresas. Orientam os profissionais quanto ao tipo de trabalho que lhes cabe, quando e como devem fazê-lo. Informam sobre normas, procedimentos, políticas, métodos e processos para todos, em qualquer nível hierárquico. Comunicações de cima para baixo utilizam-se de quadros de avisos, circulares, memorandos internos (em papel ou via intranet), ou ainda reuniões com chefias com o propósito de informar, avaliar ou estimular na direção dos resultados desejados.Liga-se ao processo de informações da cúpula diretiva da organização para os subalternos, isto é, a comunicação de cima para baixo, traduzindo a filosofia, as normas e as diretrizes desse mesma organização. Caracteriza-se como comunicação administrativa oficial. Comunicações de baixo para cima ou ascendente: este mecanismo é pouco utilizado, pouco incentivado e, em casos extremos desestimulado. Objetiva permitir às chefias ou superiores hierárquicos em qualquer nível, conhecer problemas, informações, situações ou sugestões necessárias para a tomada das decisões estratégicas e operacionais. Permite conhecer como o trabalho dos departamentos ou áreas que dirigem está se desenvolvendo, e se o resultado indica sucesso ou insucesso. Comunicações de baixo para cima utilizam-se basicamente de reuniões e dificilmente se produzem documentos escritos. A razão é simples: supervisores, chefes e gerentes são os receptores primários das mensagens “para cima” e não incentivam e até mesmo bloqueiam, ou até proíbem comunicações escritas que entendem serem desfavoráveis à sua posição ou nível de responsabilidade. Canais de comunicação diretas com a alta administração por telefone ou e-mail, vem sendo introduzidos nas grandes empresas como forma de garantir o recebimento de informações para cima.São as pessoas situadas na posição inferior da estrutura organizacional que enviam à cúpula suas informações, por meio de instrumentos planejados. A intensidade do fluxo ascendente de informações dependerá fundamentalmente da filosofia e da política de cada organização. Já na comunicação

horizontal a comunicação ocorre no mesmo nível. É a comunicação entre os pares e as pessoas situadas em posições hierárquicas semelhantes. Para Gortari e Gutiérrez (1990) “o fluxo horizontal fomenta a coordenação e atividades de uma organização, a definição de objetivos, políticas e procedimentos, etc. A comunicação transversal é a tendência das organizações orgânicas e flexíveis é permitir que a comunicação ultrapasse as fronteiras tradicionais do tráfego de suas informações. Por incentivarem a gestão participativa e integrada, as empresas criam condições para que as pessoas passem a intervir em diferentes áreas e com elas interagir. Se dá em todas as direções, perpassando todas as instâncias e as mais diversas unidades setoriais. O uso equilibrado destes mecanismos é o fator que possibilita a interação responsável entre os diversos setores de uma empresa, para acompanharem e contribuírem com o crescimento, as mudanças e a perpetuidade.

Meios de comunicação Orais: Diretos: conversa, diálogo, entrevista, reunião, palestra, encontros com o presidente face a face, etc. Indiretos: telefone, intercomunicadores automáticos, alto-falantes, rádio, etc. Escritos: Todo material informativo impresso, Cartas, Circulares, Quadro de avisos, Newsletter, Panfleto etc. Pictográficos: Mapas, Diagramas, Pinturas, Fotografias, Desenhos, etc. Escrito-Pictográfico: Se valem da palavra escrita e da ilustração: cartazes, gráficos, diplomas etc. Simbólicos: Insígnias, bandeiras, luzes, flâmulas, sirenes, sinos, outros sinais visuais e / ou audiovisuais Audiovisuais: constituídos principalmente por vídeos institucionais, de treinamento, telejornais, televisão corporativa, clipes eletrônicos, documentários, filmes, etc. Barreiras à comunicação (ruídos de comunicação) São resultantes das diferentes percepções, valores, experiências, padrões e preconceitos existentes entre o emissor e o receptor de qualquer mensagem, criando dificuldades para a comunicação empresarial. As barreiras à comunicação dividem-se em: Mecânicas: bloqueada por fatores físicos, ex., aparelhos de transmissão, barulho etc. Fisiológicas: problemas genéticos como a gagueira, fonética, audição etc. Semânticas: decorrem do uso inadequado de uma linguagem não comum ao receptor ou a grupos visados. Psicológicas: preconceitos, estereótipos, atitudes, crenças, valores etc..

As principais barreiras a comunicação são: As pessoais (personalidade, estado de espírito, contexto, comportamento) As administrativas/burocráticas (distância física; especialização das funções-tarefa; relações de poder, autoridade e status; posse das informações) O excesso e a sobrecarga de informações As informações incompletas e parciais As pessoas podem facilitar ou dificultar as comunicações



Tudo dependerá da personalidade de cada um, do estado de espírito, das emoções, dos valores e da forma como cada indivíduo se comporta no âmbito de determinados contextos Audição seletiva e juízo de valores Credibilidade da fonte Problemas da semântica Filtragem e pressões de tempo Diferença de status Falha de transmissão ou erro de destinatário ou leitor. É a mais comum, nem sempre o conteúdo de uma comunicação é uma ação bilateral (ida e volta), aproximadamente 50% das pessoas a quem a comunicação deve ser transmitida, ou não recebe, ou recebe uma visão distorcida da mensagem através da rede informal. Distorções ou impedimentos às comunicações para cima. Boa parte das comunicações “para cima” é formatada apenas para informar “boas notícias”, suprimindo o que possa ser considerada ruim ou de efeito negativo pela hierarquia superior, por duas razões: - impedir que fatos negativos relatados por subordinados possam ser tomados como resultado do seu próprio desempenho, que corre risco de ser analisado como inadequado ou ineficiente. - estabelecer juízo de valor sobre o fato a ser comunicado, concluindo que ele não é tão importante a ponto de merecer “incomodar” o nível hierárquico superior. Nesses dois casos, o incentivo para informar via e-mail - correio eletrônico (desde que os canais com a hierarquia superior estejam abertos) poderá quebrar esta barreira, mais encontrada na hierarquia média. Sobrecarga de informações: O nível hierárquico superior recebe informações em excesso, isso se agrava com o uso das redes informatizadas. A quantidade de e-mail recebida supera em muito a capacidade de absorção e conseqüentemente de agir sobre a informação recebida. Deixar uma informação sem resposta transmite um sentimento de desprezo a quem comunicou. A solução está em cada executivo decidir de quais informações necessita, de onde, com que freqüência, etc. Esta decisão deve originar a formalização de um procedimento para a recepção exclusiva das informações necessárias à sua atividade. Relações interpessoais na comunicação organizacional O processo de comunicação organizacional está diretamente relacionado com a qualidade das relações interpessoais na empresa e com a eficácia com que cada profissional conduz o seu trabalho e alcança seu grau de desempenho. Os principais fatores que interferem na relação entre o processo de comunicação e as relações interpessoais são: Percepções – As percepções que temos sobre as outras pessoas costumam resultar das nossas suposições sobre as verdadeiras intenções com que as pessoas agem. É preciso ter consciência de que as nossas percepções sobre os outros estão longe da objetividade. São na verdade altamente subjetivas.

É necessário, portanto, reconhecer e considerar o fator “percepção”, para que se consiga efetivamente obter sucesso ao transmitir uma mensagem. Necessidade Pessoal – Todos tem necessidades e o nosso comportamento sempre reflete estas necessidades – reais ou imaginárias – que julgamos ter, e orienta-se para satisfazê-las. Em comunicação organizacional é fundamental comunicar com a preocupação de ir ao encontro das necessidades dos leitores. Confiança – Em comunicação organizacional é necessário que haja um mínimo de confiança mútua, construída pela convivência funcional no ambiente de trabalho para que a comunicação possa funcionar eficazmente. Sem confiança mútua não se pode ter comunicação de resultados. O máximo que se consegue é ruídos. Empatia – É uma propriedade do ser humano, ao mesmo tempo intelectual e emocional. Pelo aspecto intelectual somos capazes de compreender o outro. Pelo emocional podemos ser capazes de sentir o que ele sente. A empatia é um fator crítico para as relações interpessoais e, assim, afeta a comunicação organizacional, cuja produtividade dependerá do quanto os profissionais se tornarem capazes de desenvolver a empatia nas suas relações interpessoais. Sentimentos – As boas relações interpessoais motivam a expressão e a troca de sentimentos. Na comunicação organizacional, no entanto, é fundamental não deixar os sentimentos afetarem a qualidade e o conteúdo da comunicação, que jamais deverá estar envolvida com o emocional, mas exclusivamente com o racional.

4. RECURSOS HUMANOS CONCEITUAÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAL

Durante muito tempo Administração de Pessoal foi conhecida como a área da Administração que cuidava exclusivamente das admissões, do pagamento e das demissões da mão de obra das empresas de acordo com a legislação trabalhista vigente. Modernamente, o conceito de Administração de Pessoal sofreu uma enorme ampliação. Hoje, a Administração de Pessoal é a área da Administração que cuida do suprimento, da manutenção e do desenvolvimento de todos os recursos humanos da empresa. Administrar pessoal significa atrair, manter e desenvolver pessoas na empresa.

CONCEITO SEGUNDO CHIAVENATO, IDALBERTO A Administração de Recursos Humanos é o ramo especializado da Ciência da Administração que envolve todas as ações que tem como objetivo a integração do trabalhador no contexto da organização e o aumento de sua produtividade. É, pois, a área que trata de recrutamento, seleção, treinamento, desenvolvimento, manutenção, controle e avaliação de pessoal.

CONCEITO SEGUNDO GIL, ANTONIO CARLOS Passa-se então a relacionar suprimento, manutenção e desenvolvimento do conceito do Chiavenato com recrutamento, seleção, treinamento, desenvolvimento, manutenção, controle e avaliação do conceito do Gil.



Suprimento nada mais é que o recrutamento e a seleção do pessoal. Para se ter sucesso no recrutamento e seleção é necessário saber técnicas, fontes e etc... Manutenção está relacionada com as áreas responsáveis por manter o empregado na empresa, ou seja, cargos e salários, planos de benefícios, higiene e segurança no trabalho, cumprimento das leis trabalhistas. Sem dúvida o Plano de cargos e salários é um dos responsáveis pela manutenção do empregado na organização, visto que se há perspectiva de crescimento na organização o empregado não vai embora. Outro fator fundamental é o clima da organização, muitos empregados, mesmo ganhando pouco, permanecem por ter um ambiente agradável. Sentir-se seguro quanto ao cumprimento das leis trabalhistas também favorece a permanência. Desenvolvimento é a parte responsável pelo treinamento e avaliação dos resultados do treinamento. Sempre que se treina empregados devemos acompanha-lo no desempenho para avaliar a eficácia do treinamento. Para o sucesso das organizações é necessária a participação conjunta de diversos parceiros, tais como: Fornecedores: Contribuem com matérias-primas, insumos básicos, serviços e tecnologias. Os acionistas: Contribuem com capital e investimentos que permitem o aporte financeiro para a aquisição dos recursos. Os clientes: Contribuem adquirindo seus bens ou serviços colocados no mercado. Os empregados: Contribuem com seus conhecimentos, capacidades e habilidades, proporcionando decisões e ações que dinamizam a organização. Atualmente, considerando que todos os parceiros são indispensáveis para o sucesso da empresa, os administradores estão dando uma visão sistêmica e integrada a todos os parceiros. Ocorre que o empregado é o parceiro mais íntimo, pois ele está dentro da empresa e lhe dá vida e dinamismo. De um lado os empregados podem ser tratados como recursos produtivos, ou seja, recursos humanos, visto que precisam ser administrados através do planejamento, organização, direção e controle de suas atividades para obter deles o máximo rendimento possível. Por outro lado, as pessoas podem ser visualizadas como parceiras da organização. Como tais, elas fornecem, como já vimos, conhecimentos, habilidades e capacidades, e ainda, o mais importante, a inteligência, que proporciona decisões racionais e imprime o significado e rumo aos objetivos globais. São então, o capital intelectual da organização. As empresas bem-sucedidas se deram conta disso e tratam seus funcionários como parceiros do negócio e não mais como simples empregados contratados. ASPECTOS FUNDAMENTAIS DA MODERNA GESTÃO

DE PESSOAS

As pessoas como seres humanos. Ver as pessoas como indivíduos, com personalidade própria, diferentes entre si, com história particular e diferenciada, possuidores de conhecimentos, habilidades, destrezas e capacidades indispensáveis à adequada gestão dos recursos organizacionais. As pessoas como ativadores inteligentes de recursos

organizacionais. Seriam as pessoas como fonte de impulso próprio que dinamiza a organização e não como agentes passivos, inertes e estáticos

As pessoas como parceiros da organização As pessoas investem na organização – esforço, dedicação, responsabilidade, comprometimento, riscos,etc. – na expectativa de obter retorno destes investimentos – como salários, incentivos financeiros, crescimento profissional, carreira, etc. Na medida em que o retorno é bom, a tendência é o aumento do investimento. Objetivos da gestão de pessoas: 1) Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão; 2) Proporcionar competitividade à organização; 3) Proporcionar à organização empregados bem treinados e bem motivados; 4) Aumentar a auto-atualização e a satisfação dos empregados no trabalho 5) Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho; 6) Administrar a mudança; 7) Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável

O QUE É GESTÃO DE PESSOAS? Em seu trabalho, cada administrador – seja ele um diretor, gerente, chefe ou supervisor – desempenha as quatro funções administrativas que constituem o processo administrativo:

Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar.

Geralmente as organizações procuravam privilegiar os parceiros mais importantes. Até pouco tempo os acionistas eram os mais privilegiados na distribuição de resultados. Essas políticas e práticas podem ser resumidas em seis processos, segundo Chiavenato.



Processos de agregar pessoas Processos de aplicar pessoas

Processos de recompensar pessoas Processos de desenvolver pessoas

Processos de manter pessoas Processos de monitorar pessoas

PROCESSOS DE AGREGAR PESSOAS: São processos utilizados para incluir novas pessoas na empresa, Também chamados de provisão ou suprimento de pessoas. Incluem recrutamento e seleção de pessoas. PROCESSOS DE APLICAR PESSOAS: Consiste em definir o que as pessoas irão realizar na empresa, orientar e acompanhar seu desempenho. Incluem análise e descrição de cargos, orientação das pessoas e avaliação do desempenho. PROCESSOS DE RECOMPENSAR PESSOAS: Consiste em incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas. Incluem recompensas, remuneração e benefícios e serviços sociais. PROCESSOS DE DESENVOLVER PESSOAS: Consiste em capacitar e incrementar o desenvolvimento pessoal e profissional. Incluem treinamento e desenvolvimento, programas de mudanças e desenvolvimento de carreiras. PROCESSOS DE MANTER PESSOAS: Consiste em criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas. Incluem a administração da disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida e manutenção de relações sindicais. PROCESSOS DE MONITORAR PESSOAS: Consiste em acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados. Incluem banco de dados e sistema de informações gerenciais. Todos estes processos estão relacionados entre si e se influenciam reciprocamente.

O ÓRGÃO DE RECURSOS HUMANOS NA ORGANIZAÇÃO

Posição da Administração de Pessoal na Estrutura

Organizacional da Empresa. Sendo a Administração de Pessoal responsável por um dos mais importantes recursos da empresa, as pessoas, a rigor o órgão deveria estar nos níveis decisórios da organização,

é o que acontece nas grandes organizações e até mesmo em algumas empresas de médio porte. Ocorre que nas empresas de porte médio para pequeno, com menor número de pessoas e Diretores, pode não justificar uma Diretoria de Pessoal ou de Recursos Humanos. Neste caso o órgão de Administração de Pessoal fica no nível gerencial subordinado, neste caso, a um Diretor, normalmente, não especialista. Vejamos no organograma a seguir:

Nas empresas menores, como as de pequeno porte, que dispõem de poucos níveis hierárquicos, o órgão de Administração de Pessoal fica em um nível de chefia ou supervisão. À medida que as empresas crescem, crescem também a quantidade de órgãos e níveis hierárquicos, e o órgão de Administração de Pessoal vai ganhando seu espaço à medida que os dirigentes forem dando maior importância às pessoas.

ÓRGÃO DA ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAL Evidente que a quantidade de órgãos da Área de Administração de Pessoal depende do porte da organização, por este motivo torna-se difícil apresentar exatamente quais órgãos que devem compor a área de Administração de Pessoal.

CENTRALIZAÇÃO / DESCENTRALIZAÇÃO DAS ATIVIDADES DE RECURSOS HUMANOS

Na área de Recursos Humanos sempre predominou uma forte tendência para a centralização e concentração na prestação de serviços para as demais áreas da empresa. Havia pouca participação das demais áreas nos processos de recrutamento, seleção, avaliação do desempenho, análise e descrição de cargos e etc., estes eram concentrados na área de Recursos Humanos. Agora, a tendência é a descentralização. Gradativamente as áreas de Recursos Humanos estão deixando de ser a prestadora de serviços especializados de RH e se transformando cada vez mais em área de consultoria interna para preparar e orientar os Gerentes para a nova realidade. Estes passam então a ser os novos gestores de pessoal dentro das empresas. A interação entre especialistas de Recursos Humanos e gerentes de linha. As tarefas de Administração dos Recursos Humanos agora são desempenhadas por dois grupos: 1) Os especialistas em Recursos Humanos e os Gerentes de Linha (Gerentes, supervisores, etc...), por serem responsáveis diretos pela atuação de seus subordinados. 2) O Administrador ou Gerente, despende um tempo considerável na administração de pessoas, em reuniões,

DEPARTAMENTOS FUNÇÕES E ATIVIDADES Recrutamento e

Seleção Recrutar e selecionar pessoal

Pessoal Relações trabalhistas e rotinas de pessoal, admissões, desligamentos,

pagamentos... Treinamento Integração e treinamento de

pessoal Administração de

salários Análise e descrição de cargos,

avaliação de cargos, avaliação do desempenho, remuneração.

Higiene e segurança Medicina, higiene e segurança do trabalho.



conversas, telefonemas, solução de problemas e planos futuros. 3) Da mesma forma que o gerente é responsável por mandar consertar uma máquina que quebrou e está prejudicando a produção, ele também deve cuidar do treinamento, desempenho e satisfação dos subordinados. Desta forma podemos concluir que os especialistas de Recursos Humanos devem interagir constantemente com os Gerentes de linha.

CONFLITOS ENTRE LINHA E STAFF Geralmente são conflitos referentes à autoridade, ou seja, discordam sobre quem tem autoridade para tomar as decisões ou porque existem diferentes orientações a respeito. O especialista de staff deve estar preocupado com suas funções básicas de consultoria, aconselhamento e informação sobre sua especialidade. Ele não tem autoridade direta sobre o Gerente de linha. O gerente de linha é que tem autoridade para tomar decisões relacionadas com suas

operações e seus subordinados. Os conflitos surgem porque os limites de autoridade nem sempre estão bem claros nas organizações. Os conflitos tendem a aumentar a medida em que as decisões exijam um trabalho conjunto entre o Gerente de linha e o especialista de Recursos Humanos, em assuntos como disciplina, condições de trabalho, transferências, promoções e planejamento de pessoal. COMO REDUZIR O CONFLITO ENTRE LINHA E STAFF? Apresentamos abaixo três maneiras: 1)Demonstrar ao gerente de linha os benefícios de usar programas de RH; 2)Atribuir responsabilidades por certas decisões de RH exclusivamente aos gerentes de linha e outras aos especialistas de RH. 3)Treinamento dos gerentes de linha e especialistas de RH sobre como trabalhar em conjunto, como tomar decisões conjuntas. Recomenda-se proporcionar rodízios entre as posições, fazendo com que cada grupo compreenda os problemas dos outros.

Como visto, as empresas ao longo do tempo vêm se estruturando de forma departamentalizada, privilegiando a especialização de cada órgão, tornando os objetivos departamentais mais importantes que os organizacionais. Nesse caso os departamentos mais brigam do que cooperam entre si. Com a abordagem sistêmica, segmentar, dividir e separar foi substituída por uma nova maneira de organizar a empresa. A ênfase agora está em juntar, não mais separar. O foco não está mais nas tarefas e sim nos processos. Não mais nos meios, mas nos fins e resultados. Não mais em cargos individualizados, separados e confinados, mas no trabalho conjunto feito por equipes autônomas e multidisciplinares. Os movimentos de organização empresarial, como a reengenharia e o downsising, provocaram a substituição da organização funcional pela organização em rede de equipes voltadas para processos. Isto também está ocorrendo na Gestão de Pessoas. OS DESAFIOS DO TERCEIRO MILÊNIO - TENDÊNCIAS ATUAIS DO MUNDO MODERNO:

Globalização Tecnologia Informação

Conhecimento Serviços

Ênfase no cliente Qualidade

Produtividade Competitividade

Todas essas tendências estão afetando e continuarão a afetar a maneira pela qual as organizações utilizam as pessoas.

O PAPEL DO ADMINISTRADOR NA ORGANIZAÇÃO Nos últimos anos a área de Recursos Humanos está passando por profundas mudanças. A seguir apresentamos resumidamente essa transição:

PROCESSOS TAREFAS ENVOLVIDAS Agregando pessoas Recrutamento de pessoal

Seleção de pessoal Aplicando pessoas Desenhos de cargos

Avaliação do desempenho Recompensando pessoas

Recompensas e remuneração Benefícios e serviços

Desenvolvendo pessoas

Treinamento e desenvolvimento Programas de mudanças Programas de comunicação

Mantendo pessoas Disciplina Higiene e segurança Qualidade de vida Relações com sindicatos

Monitorando pessoas Sistema de informações gerenciais e Banco de dados

ANTES AGORA

Especialização das funções Vários níveis hierárquicos Introversão e isolamento Rotina operacional e burocrática Preservação da cultura da organização Ênfase nos meios e procedimentos Busca da eficiência interna Visão para o presente e passado Administrar recursos humanos Fazer tudo sozinha Ênfase nos controles operacionais

Gerenciamento de pessoas Enxugamento e downsising Benchmarking e extroversão Consultoria e visão estratégica Inovação e mudança cultural Ênfase nos objetivos e resultados Busca da eficiência organizacional Visão para o futuro e destino Assessorar na gestão de pessoas Ajudar os gerentes e equipes Ênfase na liberdade e participação



Na era da informação as mudanças que ocorrem nas empresas não são somente estruturais, são, sobretudo, mudanças culturais e comportamentais transformando o papel das pessoas que dela participam. Essas mudanças provocam uma profunda transformação nas características da área, como mostramos antes Para que essa transformação seja possível, torna-se necessário que ela, a área de administração de pessoal, assuma uma nova estrutura e desenvolva uma nova postura a fim de dinamizar as suas potencialidades e contribuir para o sucesso da empresa. Para atender toda essa nova realidade, o profissional de Recursos Humanos deve apresentar um novo perfil, que inclui: Visão generalista Além dos conhecimentos específicos de RH, ele domina outros campos, como finanças, por exemplo. Preocupação com os resultados finais da empresa Saber ler balanços, projetar custos, retorno de investimentos etc. Disposição para atuar em parceria Buscar contatos com outros setores, procurando juntar esforços para o alcance dos objetivos da empresa. Ação estratégica

O trabalho rotineiro é delegado para um núcleo de serviços e o profissional de RH fica mais disponível para o trabalho estratégico. Atualização Estar em permanente auto qualificação. Assinar revistas especializadas, ler seções dos jornais que tratam do assunto, participar de cursos, seminários, grupos de discussão, encontros de profissionais etc. Atenção preferencial para qualificação e motivação do pessoal Esforçar-se para promover capacitação de pessoal em todos os níveis bem como para tornar motivador o ambiente de trabalho. Capacidade integradora Atuar junto a seus pares, demais gerentes da organização, como consultor e mesmo conselheiro sobre assuntos de relacionamento humano de forma harmônica. Habilidade para negociar Negociação é atividade constante no relacionamento humano. O gerente de RH precisa ser um negociador. Além

Características Relações Industriais

Administração de Recursos Humanos

Gestão de Pessoas

Formato do trabalho

Centralizado no órgão de RH

Responsabilidade de linha e função de staff

Descentralização rumo aos Gerentes

Nível de atuação

Burocratizada e operacional. Rotina

Departamentalizada e tática

Focalização global e estratégica no negócio

Comando da ação

Decisões vindas da cúpula e ações centralizadas no RH

Decisões vindas da cúpula da área e ações centralizadas no órgão de RH

Decisões e ações do Gerente e de sua equipe

Tipo de atividade

Execução de serviços especializados

Consultoria interna e serviços especializados

Consultoria interna. Descentralização e compartilhamento

Principais atividades

Admissão, demissão, controle de freqüência, legislação, etc.

Recrutamento, seleção, treinamento, administração de salários, benefícios, etc.

Orientar os Gerentes de linha que podem escolher, treinar, motivar, avaliar seus empregados.

Missão da área

Vigilância, coerção, coação e punições

Atrair e manter os melhores funcionários

Criar a melhor empresa e a melhor qualidade de trabalho.



das negociações verticais com sua própria equipe, lê sobretudo negocia horizontalmente com os demais gerentes.

PLANEJAMENTO Conceito: “Planejamento de Recursos humanos compreende o processo gerencial de identificação e análise das necessidades organizacionais de Recursos Humanos e o conseqüente desenvolvimento de políticas, programas, sistemas e atividades que satisfaçam essas necessidades, a curto, médio e longo prazos, tendo em vista assegurar a realização das estratégias do negócio, dos objetivos da Empresa e de sua continuidade sob condições de mudança” (Maria Diva da Salete Lucena). Componentes básicos do planejamento de Recursos Humanos Planejamento organizacional Nada mais é que a estrutura organizacional, ou seja, como estão estabelecidas as relações entre a organização do trabalho, seus processos operacionais e a capacitação profissional correspondente. Conhecer a estrutura organizacional significa compreender a dinâmica da empresa, isto é, conhecer o seu negócio, os resultados esperados, os riscos e desafios que enfrenta, as relações com o mercado, etc. Estrutura e descrição de cargos É utilizada no Planejamento de RH para subsidiar os seguintes estudos: Identificação de cargos chaves e críticos; Dimensionamento das linhas de sucessão; Formulação dos planos de sucessão; Suporte ao processo de colocação (recrutamento, seleção, movimentação interna). Elaboração dos planos de desenvolvimento e dos programas de treinamento; Formulação do processo de avaliação do desempenho. Cargos-chaves e cargos críticos Características mais comuns: Não pode ficar vago pois provoca prejuízos; Necessita de alta capacitação profissional; Erros não são tolerados pelas conseqüências; Capacitação profissional de natureza criativa e inovadora; Não há profissionais disponíveis no mercado; Cargo exclusivo da empresa em razão da tecnologia utilizada. Os cargos-chaves e críticos irão subsidiar os seguintes programas e atividades decorrentes do Planejamento de RH: Estruturação das linhas de sucessão; Elaboração dos perfis profissionais; Dimensionamento das prioridades e elaboração dos programas de treinamento e planos de desenvolvimento; Avaliação e capacitação profissional; Avaliação do desempenho; Critério de remuneração; Políticas de colocação de pessoal. Linha de sucessão Compreende uma hierarquia de cargos, do menor ao maior nível, cujos cargos ou funções intermediários supõem uma capacitação profissional básica comum, que possibilitará aos ocupantes progredirem profissionalmente.

A linha de sucessão, os planos de sucessão e os planos de desenvolvimento oferecem para o planejamento de RH, uma alternativa eficaz para formação do corpo gerencial e técnico. Perfil profissional Compreende o dimensionamento dos objetivos do cargo, do tipo de contribuição esperada, expressa nos resultados esperados. Estes indicadores orientarão a identificação das responsabilidades, conhecimentos, qualificações, experiências, habilidades e aptidões requeridas pelos objetivos do cargo. São, portanto, condições para o desempenho do ocupante do cargo. O perfil profissional é aplicado, dentre outras, nas seguintes situações: Instrumento para análise do impacto da capacitação profissional no desempenho, na produtividade e nos resultados esperados; Subsidiar o processo de colocação de pessoal (recrutamento, seleção, readaptação, remanejamento, promoção a cargo de maior conteúdo). Possibilitar a avaliação de capacitação profissional, tendo em vista orientar a indicação de sucessão, formulação de planos de desenvolvimento e programas de treinamento, e de avaliação do desempenho. Fatores que intervêm no Planejamento de Recursos Humanos 1) Absenteísmo O absenteísmo constitui a soma dos períodos em que os funcionários encontram-se ausentes do trabalho, seja por falta ou atraso. A assiduidade pode ser reduzida por barreiras à presença, como doenças, acidentes, responsabilidades familiares, problemas de transporte, férias, etc. A motivação para a assiduidade é afetada pelas práticas organizacionais, como recompensas à assiduidade e punição ao absenteísmo. 2) Rotatividade de pessoal É o resultado da saída de funcionários e a entrada de outros para substituí-los. Os desligamentos podem ocorrer por: a ) Iniciativa do empregado Pode ser por insatisfação com o trabalho e/ou ambiente, ou por alternativas mais atrativas no mercado de trabalho. Pode ocorrer ainda por adesão a planos de demissão quando a empresa oferece incentivos ao desligamento para reduzir a força de trabalho. b) Iniciativa da organização. Ocorre para substituir empregados por outros mais adequados, para corrigir problemas de seleção inadequada ou ainda para reduzir a força de trabalho. Por vezes para reduzir a força de trabalho, as empresas negociam critérios com os funcionários ou sindicatos, minimizando assim possíveis problemas de redução do moral, fidelidade, e até futuras ações trabalhistas. A rotatividade pode ocorrer por: 1) motivos internos como:



Política salarial e benefícios, estilo gerencial, oportunidade de crescimento, desenho dos cargos, relacionamento humano, condições físicas e psicológicas de trabalho. 2) motivos externos como: Oferta e procura no mercado de RH, conjuntura econômica, oportunidades no mercado de trabalho, etc. Custos de reposição em função da rotatividade A rotatividade de funcionários gera custos às organizações, estes custos são referentes ao recrutamento, seleção, treinamento e desligamento. 3) Mudança nos requisitos da força de trabalho O mundo em acelerada mudança, o desenvolvimento tecnológico, as novas formas de organização, novos produtos e novos processos de trabalho estão modificando profundamente os requisitos da força de trabalho. As empresas precisam direcionar o planejamento no sentido de reabilitar seus empregados para atender as novas exigências de conhecimentos e habilidades.

RECRUTAMENTO

Mercado de trabalho É o conjunto de oportunidades de emprego que existe em uma determinada comunidade ou região. Este mercado pode se apresentar em situação de oferta ou de procura. Quando o mercado de trabalho se encontra em situação de oferta, excesso de oferta de emprego e escassez de procura, torna-se difícil o preenchimento das vagas. Neste caso as empresas concorrem entre si e aumentam as ofertas de salários para conquistar empregados de outras empresas. Quando o mercado de trabalho se encontra em situação de procura (excesso de procura de emprego, isto é, excesso de candidatos e escassez de vagas), o preenchimento da vaga fica mais fácil. Neste caso os candidatos concorrem entre si e diminuem as suas pretensões salariais para conquistar o emprego. As situações de oferta e procura: MERCADO DE TRABALHO. Tendências no mercado de trabalho no mundo: 1 -Redução do nível de emprego industrial Produção maior com menos pessoas através de novas tecnologias e processos. Oferta de emprego em expansão no setor de serviços. 2 - Gradativa sofisticação do emprego. Trabalho industrial cada vez mais mental e menos braçal. 3 - Conhecimento como recurso mais importante. Capital financeiro é importante, mas ainda mais importante é o conhecimento de como aplica-lo e rentabilizá-lo. Conhecimento é novidade, é inovação, é criatividade, é a mola mestra da mudança. 4 -Tendência à globalização O mercado de trabalho cada vez mais mundial e menos local. Mercado de Recursos Humanos

É o conjunto de candidatos reais (à procura de emprego) ou potenciais (pessoas que estão trabalhando e podem se interessar por outro emprego), que existe em uma determinada região. Este mercado também pode se apresentar em situação de oferta ou de procura. Quando o mercado de Recursos Humanos se encontra em situação de oferta, excesso de candidatos e escassez de vagas, aumenta a disputa pelas poucas vagas existentes. Neste caso os candidatos concorrem entre si e o

recrutamento torna-se mais fácil, exigindo poucas técnicas de recrutamento sobre o mercado. Quando o mercado de Recursos Humanos se encontra em situação de procura (há mais procura de candidatos do que oferta), o preenchimento da vaga fica mais difícil. Neste caso as empresas concorrem entre si na disputa aos poucos candidatos existentes no mercado de Recursos Humanos, e o recrutamento torna-se mais difícil, exigindo a aplicação de muitas técnicas de recrutamento. Conceito de Recrutamento “Recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair um conjunto de candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização”. Chiavenato Para atingir seu objetivo a área responsável pelo recrutamento deve saber quais são as vagas em aberto na empresa, onde estão os possíveis candidatos, como informá-los da oportunidade de trabalho e como fazer com que compareçam à empresa para a entrevista inicial. 1ª fase - Análise das requisições de empregado A requisição de empregado é preenchida e encaminhada à área de Recursos Humanos sempre que algum órgão da empresa precisa preencher determinada vaga. Na requisição de empregado deve constar todas as informações a respeito da vaga a ser preenchida e quais as características que deverá possuir o seu futuro ocupante. 2ª fase – Análise das fontes de recrutamento As fontes de recrutamento variam amplamente conforme o cargo a preencher. Se o cargo é de um engenheiro recém formado, a fonte seria constituída pelas escolas de engenharia, se o cargo for de ferramenteiro, o ideal é

SITUAÇÃO DE OFERTA SITUAÇÃO DE PROCURA

Demasiada oferta de trabalho

Demasiada procura de

trabalho

Excesso de ofertas de

emprego

Escassez de vagas

Escassez de candidatos

Excesso de candidatos

Muitas oportunidades

de emprego

Poucas oportunidades de

emprego

Competição entre empresas

Competição entre candidatos



procurá-lo nos bairros onde existem empresas que possuem ferramentaria. As fontes podem ser divididas em duas espécies, as fontes internas (dentro da própria organização) e externas (no mercado de trabalho). 3ª fase – Escolha das técnicas de recrutamento Existe uma variada gama de técnicas de recrumento, como: anúncios em jornais e revistas especializadas, agências de recrutamento, contatos com escolas, universidades e agremiações, cartazes ou anúncios em locais visíveis, indicação de funcionários, consulta a arquivos de candidatos, banco de dados de candidatos e internet. 4ª fase – Escolha do conteúdo do recrutamento Trata-se do que será comunicado aos candidatos a respeito da vaga e dos aspectos relacionados com a mesma, como as exigências do cargo (em termos de escolaridade, experiência, conhecimentos e habilidades), local de trabalho, remuneração, benefícios, etc. 5ª fase – Recepção dos candidatos É quando o candidato entrega seu curriculum e/ou preenche a proposta de emprego. 6ª fase – Triagem inicial e encaminhamento à seleção É a fase final do recrutamento, em que se analisa cada candidato para verificar se ele deve ou não ser encaminhado ao processo seletivo.

SELEÇÃO A exemplo do recrutamento, a seleção faz parte do processo de “agregar pessoas” na organização. Enquanto o recrutamento é uma atividade convidativa e atrativa, a seleção é uma atividade de escolha, ou seja, de aceitação ou de rejeição de um candidato. Na realidade o recrutamento abastece a seleção de sua matéria prima, o candidato. Conceito de seleção Seleção é o processo pelo qual uma organização escolhe, de uma lista de candidatos, a pessoa que melhor alcança os critérios de seleção para a posição disponível, considerando as atuais condições de mercado, de acordo com Chiavenato. Ou simplesmente, Seleção é o processo de escolher o melhor candidato

para o cargo. Portanto, a finalidade da seleção de pessoal é escolher os candidatos mais adequados aos cargos da empresa. Nem sempre é aquele que possui as melhores qualificações. Para ser adequado a um determinado cargo o candidato deve possuir as qualificações exatas, nem mais, nem menos

A importância da Seleção pode ser vista sob dois aspectos:

Para a empresa, à medida que supre as vagas com pessoas de qualificações mais adequadas, exigindo menor treinamento, menor tempo de adaptação, maior produtividade e maior eficiência.

Para as pessoas, à medida que lhes fornece o cargo mais adequado com suas características pessoais, proporcionando pessoas mais satisfeitas, mais entrosadas, mais motivadas e com provável maior permanência na empresa. Identificação das características pessoais do candidato. Requer da área de Recursos Humanos conhecimento da natureza humana, das repercussões que a tarefa impõe ao ocupante do cargo e muita sensibilidade. Quase sempre estão relacionadas com três aspectos principais: 1) Execução da tarefa em si 2) Interdependência com outras tarefas 3) Interdependência com outras pessoas As bases para a seleção de pessoas O ponto de partida da seleção é a obtenção de informações significativas sobre o cargo a ser preenchido, que podem ser colhidas através de cinco maneiras distintas: 1) Descrição e análise de cargos 2) Técnicas dos incidentes críticos 3) Requisição de pessoal 4) Análise do cargo no mercado 5) Hipótese de trabalho Descrição e análise de cargos Além do conteúdo do cargo, ou seja, as tarefas a serem exercidas, fornece também informações a respeito dos requisitos e das características que o ocupante do cargo deve ter. Técnicas dos incidentes críticos É a identificação, por parte dos gerentes ou de sua equipe, das características desejáveis e indesejáveis do futuro ocupante, com base em fatos e comportamentos de ocupantes que melhoram ou pioram o desempenho. Requisição de pessoal Quando a empresa não possui um sistema estruturado de análise e descrição de cargos, a requisição de pessoal, com os requisitos e características desejáveis do futuro ocupante do cargo, servirá de base para todo o processo de seleção. Análise do cargo no mercado Quando a empresa não dispõe das informações sobre os requisitos e características do cargo, por ser novo ou tenha seu conteúdo atrelado ao desenvolvimento tecnológico, ela lança mão da pesquisa de mercado. Hipótese de trabalho Caso nenhuma das alternativas anteriores possam ser utilizadas resta estabelecer hipóteses ou idéias antecipadas a respeito do cargo a ser preenchido. Obtidas as informações é preenchida uma ficha de especificação do cargo ou ficha profissiográfica, que deve conter os atributos psicológicos e físicos necessários ao desempenho co cargo. Com a ficha de especificação pode-se definir quais as técnicas de seleção são mais adequadas para pesquisar tais atributos.



Técnicas de Seleção As técnicas de seleção são meios pelos quais se busca informação a respeito do candidato e de suas características pessoais. Dependendo da complexidade do cargo a ser preenchido, se utiliza uma gama maior ou menor de técnicas. Em cargos simples aplicam-se geralmente entrevistas de triagem, provas de conhecimento e provas de capacidade. Em cargos mais complexos, como gerentes e diretores, aplica-se uma enorme bateria de testes de seleção. As técnicas são basicamente as seguintes: Entrevista de seleção É a técnica mais rápida e barata, porém, é a mais imprecisa e subjetiva. Deve ser aplicada em local adequado, tranqüilo e discreto, e ser previamente planejada. O entrevistador deve ser treinado e conhecer as características do cargo vago. Como conduzir uma entrevista de seleção: Identifique os objetivos principais da entrevista. Obtenha todos os dados possíveis a respeito da situação. Descrição e perfil do cargo, requisição de empregado e a solicitação de emprego. Crie um bom clima para a entrevista. Ambiente adequado, tratamento amigável e tempo suficiente. Conduza a entrevista orientada para objetivos. Conheça claramente o que deve ser colhido e avaliado. Anote suas impressões imediatamente após a entrevista. Não confie na memória. Faça anotações necessárias durante o processo. Provas de conhecimento ou de capacidade Provas de conhecimento procuram medir o grau de conhecimentos gerais e específicos do candidato, como, noções de informática, contabilidade, redação, inglês, etc. Provas de capacidade procuram medir o grau de capacidade ou habilidade para certas tarefas, perícia em lidar com computadores, perícia do motorista, do operador de máquinas, do digitado, etc. Estas provas podem ser escritas ou de realização gerais ou específicas, descritivas ou objetivas. Testes Psicométricos São testes que visam avaliar as aptidões das pessoas, ou seja, uma predisposição, uma potencialidade, uma facilidade para aprender alguma habilidade ou capacidade específica. São, geralmente, aplicados e aferidos por psicólogos que fornecem laudos a respeito dos resultados. Quando aplicados adequadamente possuem validade e precisão. Testes de personalidade São testes psicológicos que revelam aspectos relacionados com o caráter e temperamento, como: equilíbrio emocional, frustrações, interesses, motivação, etc. Tanto a aplicação como a interpretação exige a presença de um psicólogo. Técnicas de simulação

São técnicas de dinâmica de grupo. São mais utilizadas para cargos que exijam relacionamento interpessoal, como direção, gerência, supervisão, vendas, compras, contatos, etc. Devem ser conduzidas por psicólogos ou especialistas no assunto.

FUNÇÃO CARGOS E SALÁRIOS Conceito de cargo: Cargo é uma composição de todas as atividades desempenhadas por uma pessoa que podem ser englobadas em um todo unificado e que figura em certa posição formal do organograma da empresa (CHIAVENATO) Descrição e análise de cargos: Análise de cargo é o estudo que se faz para obter informações sobre as tarefas ou atribuições de um cargo. Também chamado de especificação de cargos. Consiste na identificação dos requisitos necessários para o desempenho das tarefas de um cargo. Ela abrange as aptidões, conhecimentos, habilidades e responsabilidades que o ocupante do cargo deve possuir, bem como as condições de trabalho e riscos que o envolvem. Os objetivos da descrição e análise de cargos são os seguintes: Subsídios ao recrutamento: definição do mercado de RH no qual se deverá recrutar e dados para a elaboração de anúncios ou técnicas de recrutamento. Subsídios à seleção de pessoas: perfile características do ocupante do cargo, requisitos exigidos, definição de bateria de provas e teste de seleção. Material para treinamento: conteúdo dos programas de treinamento, conhecimentos e habilidades exigidos ao ocupante e atitudes frente ao cliente. Bases para avaliação e classificação de cargos: fatores de especificação para serem utilizados como fatores de avaliação, escolha de cargos referenciais para pesquisa de salário, etc. Avaliação do desempenho: definição de critérios e padrões de desempenho para avaliar os ocupantes, metas e resultados a serem alcançados, etc. Base para programa de higiene e segurança: informação sobre condições de insalubridade e periculosidade comuns a determinados cargos. Guia para o gerente: informação sobre o conteúdo dos cargos e desempenho dos ocupantes. Avaliação e Classificação de cargos: Avaliar um cargo é estabelecer o seu valor relativo em comparação com os demais cargos da empresa. Classificar um cargo é ordená-lo em classes de cargos com valores equivalentes, ou seja, estarão em faixas salariais comuns. Pesquisa Salarial: É uma investigação no mercado de trabalho, que visa buscar o equilíbrio externo.



Para a pesquisa utilizam-se cargos de referência ou cargos-chave, que representem vários níveis salariais, vários setores de atividades e devem ser facilmente identificáveis no mercado. Da mesma forma, deve-se selecionar as empresas participantes, considerando a localização geográfica, ramo de atividade, tamanho e política salarial. Monta-se, então, o questionário de pesquisa, contendo os cargos da amostra e suas respectivas descrições e análises para melhor comparabilidade. O questionário deve solicitar ainda, data de dissídio ou reajuste salariais, benefícios concedidos, etc. Devido ao seu custo operacional e tempo total de aplicação e análise, muitas empresas preferem recorrer para consultorias de RH para comprar suas pesquisas. Conceito de salário: É a retribuição em dinheiro ou equivalente paga pelo empregador ao empregado em função do cargo que este exerce e dos serviços que presta durante determinado período de tempo. Chiavenato Conceito de remuneração: Remuneração total de um funcionário é constituída pela remuneração básica, incentivos salariais e benefícios, recebidos em retribuição ao trabalho desenvolvido. Remuneração básica: É em geral o principal componente da remuneração total. Trata-se do pagamento fixo mensal ou por hora. Incentivos salariais: São programas desenhados para recompensar funcionários com bom desempenho. São concedidos de diversas formas, como bônus e participação nos resultados a título de recompensa por resultados alcançados. Benefícios: Também denominado de remuneração indireta. Os benefícios são concedidos através de vários programas como férias, seguro de vida, transporte subsidiado, refeições subsidiadas, etc.

TIPOS DE SALÁRIOS Salário por unidade de tempo: É pago de acordo com o tempo que o trabalhador fica à disposição da empresa e a unidade de tempo pode ser dimensionada em hora, semana, quinzena ou mês. Salário por resultado Refere-se a quantidade ou número de peças ou obras produzidas. Abrange os sistemas de incentivos (comissões ou percentagens) e prêmios de produção (gratificações pela produtividade alcançada ou pelos negócios realizados). Salário por tarefa É uma fusão dos dois anteriores. O empregado está sujeito a uma jornada de trabalho, ao mesmo tempo que o salário é determinado pela quantidade de peças produzidas. Conceito de administração de salários:

Administração de salários é o conjunto de normas e procedimentos utilizados para estabelecer e/ou manter estruturas de salários eqüitativas e justas na organização (Chiavenato). Conceito de Política salarial É o conjunto de decisões organizacionais tomadas a respeito de assuntos relacionados com a remuneração e benefícios concedidos aos funcionários. A política salarial deve ser: Adequada – deve distanciar-se dos padrões estabelecidos pelo governo e sindicatos Eqüitativa – pagamento de acordo com o esforço, habilidades e capacitação profissional Balanceada – Salários, benefícios e outras recompensas devem proporcionar um pacote razoável. Eficácia quanto a custos – salários não podem ser excessivos, mas em função do que a empresa pode pagar. Segura – salário deve ser suficiente para dar segurança ao empregado, e satisfazer suas necessidades. Incentivadora – deve motivar o trabalho produtivo. Aceitável para os empregados – as pessoas devem compreender o sistema, e sentir que é razoável para ele e para a empresa. TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL

Conceito: Quase sempre o treinamento tem sido entendido como o processo pelo qual a pessoa é preparada para desempenhar de maneira excelente as tarefas específicas do cargo que deve ocupar (Chiavenato). Modernamente, o treinamento é considerado um meio de desenvolver competências nas pessoas para que elas se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir melhor para os objetivos organizacionais, e cada vez mais valiosas. Embora o treinamento e o desenvolvimento constituam processos de aprendizagem, podemos dizer que há diferença entre eles. O treinamento é orientado para o presente, focalizando o cargo atual e buscando melhorar aquelas habilidades e capacidades relacionadas com o desempenho imediato dos cargos. O desenvolvimento de pessoas focaliza geralmente os cargos a serem ocupados futuramente na organização e as novas habilidades e capacidades que serão requeridas. Os quatro tipos de mudanças de comportamento através do treinamento: Transmissão de informações ou de conhecimentos – Aumentar o conhecimento das pessoas: Informações sobre a organização, seus produtos/serviços, políticas e diretrizes, regras e regulamentos e seus clientes. Conhecimentos de redação, arquivo, cálculo de preços, preenchimento de formulários, programa de integração de novos empregados, etc. Pode ser ministrado em sala de aula. Desenvolvimento de habilidades – Melhorar as habilidades e destrezas: Habilitar para a execução e operação de tarefas, manejo de equipamentos, máquinas e ferramentas. Geralmente recebem o treinamento no cargo.



Desenvolvimento de atitudes – Desenvolver/modificar comportamentos: Mudança de atitudes negativas para atitudes favoráveis, de conscientização e sensibilidade com as pessoas, com os clientes internos e externos. Mudança de hábitos no atendimento ao telefone, atitudes frente aos clientes ou usuários, frente ao colega, como conduzir vendas, reuniões ou problemas. Desenvolvimento de conceitos – Elevar o nível de abstração: Desenvolver idéias e conceitos para ajudar as pessoas a pensar em termos globais e amplos. Indicado para gerentes e dirigentes. É mais intelectual e sofisticado, pois ensina a pensar, ter uma visão pessoal das coisas e aprender a aprender. ETAPAS OU FASES DO PROCESSO DE TREINAMENTO: O treinamento é um processo cíclico e contínuo composto de quatro etapas ou fases: Diagnóstico: é o levantamento das necessidades de treinamento a serem satisfeitas. Podem ser passadas, presentes ou futuras. Desenho: é a elaboração do programa de treinamento para atender às necessidades diagnosticadas. Implementação: é a aplicação e condução do programa de treinamento. Avaliação: é a verificação dos resultados do treinamento. O treinamento não deve ser confundido com uma simples questão de realizar cursos e proporcionar informação, significa atingir o nível de desempenho desejado pela organização através do desenvolvimento contínuo das pessoas que nela trabalham. Para tanto, é desejável uma cultura interna favorável ao aprendizado e comprometida com as mudanças.

BENEFÍCIOS

Conceito: Benefícios sociais são as facilidades, conveniências, vantagens e serviços sociais que as empresas oferecem a seus empregados no sentido de poupar-lhes esforços e preocupações. (Chiavenato) Constituem pagamentos financeiros indiretos. Os benefícios fazem parte da remuneração total do empregado. Os benefícios sociais estão intimamente relacionados com aspectos da responsabilidade social da empresa. As origens e o desenvolvimento dos planos de benefícios sociais se devem às seguintes causas: 1. Competição entre as organizações na disputa de talentos humanos, seja para atraí-los ou mantê-los. 2. Exigências dos sindicatos e dos contratos coletivos de trabalho. 3. Exigências da legislação trabalhista e previdenciária. 4. Dedução, por parte das empresas, de suas obrigações tributárias. 5. Necessidade de contribuir para o bem-estar dos funcionários e da comunidade. Tipos de benefícios Sociais:

1. Quanto à exigibilidade legal

Benefícios legais: São os exigidos pela legislação trabalhista ou previdenciária, ou ainda por convenção coletiva entre sindicatos. Os principais benefícios legais são:

Férias 13º salário

Aposentadoria Seguro de acidentes do trabalho

Auxílio doença Salário família

Salário maternidade Etc.

Alguns destes benefícios são pagos pela empresa, outros pelos órgãos previdenciários.

Benefícios espontâneos: São os concedidos por mera liberalidade das empresas. São também chamados de benefícios marginais ou voluntários. Incluem:

Gratificações Refeições Transporte

Seguro de vida em grupo Empréstimos aos empregados

Assistência médico-hospitalar (convênio) Complementação de aposentadoria

Etc. Quanto à sua natureza Benefícios monetários: São concedidos em dinheiro. Geralmente através da folha de pagamento, e que geram encargos sociais deles decorrentes. Os principais são:

Férias 13º salário

Gratificações Complementação dos salários nos afastamentos

prolongados por doenças. Etc.

Benefícios não-monetários: São benefícios não-financeiros oferecidos na forma de serviços, vantagens ou facilidades para os usuários, como:

Refeitório Assistência médico-hospitalar

Assistência odontológica Serviço social e aconselhamento

Clube ou grêmio Transporte

Horário móvel ou flexível Etc.

Quanto aos seus objetivos Benefícios assistenciais: Visam prover o empregado e sua família de certas condições de segurança e previdência em casos de imprevistos ou emergências. Incluem:

Assistência médico-hospitalar Assistência odontológica

Assistência financeira através de empréstimo Serviço social

Complementação de aposentadoria Complementação de salário em afastamentos

prolongado por doenças Seguro de vida em grupo ou de acidentes pessoais

Creche para filhos de empregados Etc.



Benefícios recreativos: Visam proporcionar ao empregado condições físicas e psicológicas de repouso, diversão, recreação, higiene mental ou lazer. Podem ser estendidos à família. Incluem:

Grêmio ou clube Áreas de lazer nos intervalos de trabalho

Música ambiente Atividades esportivas e comunitárias Passeios e excursões programadas

Etc. Planos supletivos: Visam proporcionar aos empregados certas facilidades, conveniências e utilidades para melhorar sua qualidade de vida. Incluem:

Transporte Restaurante no local de trabalho

Estacionamento privativo Horário móvel de trabalho

Cooperativa de gêneros alimentícios ou convênio com supermercados

Agência bancária no local de trabalho Etc.

Objetivos dos planos de benefícios Objetivos individuais: Procuram atender às necessidades individuais das pessoas, proporcionando uma vida pessoal familiar e de trabalho mais tranqüila e produtiva. Visam proporcionar condições para que cada pessoa possa desligar-se das preocupações cotidianas e concentrar-se nas atividades do trabalho para satisfazer necessidades mais elevadas. Objetivos econômicos: Os benefícios devem funcionar como um elemento de atração e de retenção de pessoal. Neste sentido visam: Reduzir a fadiga física e psicológica das pessoas Apoiar o recrutamento e atrair candidatos Reduzir a rotatividade e fixar o pessoal na empresa. Reduzir o absenteísmo Melhorar a qualidade de vida das pessoas Minimizar o custo das horas trabalhadas Objetivos sociais: Procuram preencher deficiências da previdência social, do sistema educacional e dos demais serviços prestados pelo governo ou comunidade, como transporte, segurança etc. Para atender um ou mais destes objetivos, em geral os planos de benefícios sociais são planejados para ajudar o empregado em três diferentes áreas da sua vida: No cargo: envolvendo gratificações, prêmios de produção, seguro de vida etc. Fora do cargo: mas dentro da organização envolvendo refeitório, cantina, lazer, transporte etc. Fora da organização: envolvendo recreação, atividades esportivas e comunitárias.

HIGIENE E SEGURANÇA NO TRABALHO

A missão da “Higiene e Segurança no Trabalho” é a proteção e preservação dos recursos humanos, garantindo-lhes condições ambientais e pessoais para a execução de suas atividades. A parte relacionada com a higiene do trabalho compete à “Higiene e Medicina do Trabalho”, enquanto a parte relacionada com a segurança do trabalho compete à área de “Segurança do Trabalho”.

HIGIENE E MEDICINA DO TRABALHO É a área que se preocupa com a preservação da saúde dos funcionários e com a manutenção de condições de trabalho higiênicas e saudáveis, ou seja, preocupa-se com a qualidade da saúde e a qualidade de vida dos funcionários. Para alcançar esses objetivos, ela é responsável pelos seguintes aspectos: Exame médico pré-admissional Exames médicos periódicos Ambulatório médico Campanhas periódicas Monitoração das condições ambientais de trabalho da empresa Os principais itens do programa de higiene do trabalho estão relacionados com: 1. Ambiente físico do trabalho, envolvendo:

Iluminação Ventilação Temperatura

Ruídos Umidade

2. Ambiente psicológico de trabalho envolvendo:

Relacionamentos humanos agradáveis Tipo de atividade agradável e motivadora

Estilo de gerência democrático e participativo Eliminação de possíveis fontes de estresse.

3. Aplicação de princípios de ergonomia, envolvendo: Máquinas e equipamentos adequados às características

humanas. Mesas e instalações ajustadas ao tamanho das pessoas. Ferramentas que reduzam a necessidade de esforço

físico humano. 4. Saúde ocupacional Uma definição ampla de saúde é um estado físico, mental e social de bem-estar. A saúde de um empregado pode ser prejudicada por doenças, acidentes ou estresse. Os gerentes devem assumir também a responsabilidade de cuidar do estado geral de saúde dos funcionários, incluindo seu bem-estar psicológico. Um funcionário excelente e competente, mas deprimido e com baixa auto-estima, pode ser tão improdutivo quanto um funcionário doente e hospitalizado. A saúde ocupacional está relacionada com a assistência médica preventiva. A Lei nº 24/94 instituiu o Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional, que exige: Exame médico pré-admissional. Exame médico periódico.



Exame de retorno ao trabalho (para afastamentos superiores a trinta dias) Exame de mudança efetiva de função, antes da transferência. Exame médico demissional, nos quinze dias que antecedem o desligamento definitivo. As conseqüências da falta de programas de saúde ocupacional, ou programas inadequados podem trazer conseqüências negativas à organização, tais como: - aumento de pagamentos por indenização - aumento dos afastamentos por doenças - aumento do absenteísmo - aumento da rotatividade (turn over) - baixa produtividade - baixa qualidade dos produtos ou serviços - pressões dos representantes da categoria. Um programa de saúde ocupacional requer as seguintes etapas: - Estabelecimento de um sistema de indicadores, abrangendo estatísticas de afastamentos e acompanhamento de doenças. - Desenvolvimentos de sistemas de relatórios médicos - Desenvolvimento de regras e procedimentos para prevenção médica. - Recompensas aos gerentes e supervisores pela administração eficaz da função de saúde ocupacional.

SEGURANÇA NO TRABALHO Conceito É o conjunto de medidas técnicas, educacionais, médicas e psicológicas utilizadas para prevenir acidentes, quer eliminando as condições inseguras do ambiente, quer instruindo ou convencendo as pessoas sobre a implantação de práticas preventivas. Os acidentes de trabalho são classificados em:

1. Acidentes sem afastamento 2. Acidentes com afastamento

- Incapacidade temporária (menos de um ano) - Incapacidade parcial permanete (mais de um ano) - Incapacidade permanente total. - Morte Os acidentes devem ser registrados e deve ser preenchida a CAT Comunicação de Acidente de Trabalho. Existem duas causas básicas de acidentes no local de trabalho: as condições inseguras e os atos inseguros.

1. Condições inseguras: refere-se às condições de trabalho.

2. Atos inseguros: refere-se ao comportamento das pessoas que predispõe ao acidente.

Como prevenir acidentes 1. Eliminação das condições inseguras: É papel dos supervisores, gerentes de linha e engenheiros de segurança. 2. Redução dos atos inseguros: Processos de seleção de pessoal – procurar selecionar pessoas que não possuam traços que predispõe acidentes,

verificando, dependendo do cargo, estabilidade emocional, habilidade visual, etc. Comunicação interna – utilizar cartazes de segurança, no trabalho, palestras, etc. Treinamento – Usado principalmente quando da entrada de novos empregados. Reforço positivo – seria, por exemplo, divulgar o número de dias sem acidentes, discutir com os empregados periodicamente os casos e exemplos de acidentes, além de demonstrar a freqüência e localização destes. Custos dos acidentes Além dos custos emocionais , os acidentes também provocam perdas financeiras para o acidentado, familiares e para a organização. Custos diretos – são as despesas médicas e hospitalares aos acidentados e respectivas indenizações. Em geral são despesas pagas pelas companhias de seguro. Custos indiretos – redução na produção, lucros cessantes, redução de rendimento pelo substituto, tempo dos profissionais envolvidos no socorro, etc. Aceita-se em diversos países a proporção de 4 para 1 entre custos indiretos e diretos, ou seja, o custo indireto representa 4 vezes o custo direto do acidente do trabalho. CIPA – Comissão interna de prevenção de acidentes

É uma imposição legal da CLT Metade dos membros são eleitos pelo voto dos empregados e a outra metade indicada pela empresa. Mandato de um ano. Cabe a CIPA apontar as condições inseguras e atos inseguros na empresa.

AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO Conceito: “A avaliação do desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa em função das atividades que ele desempenha, das metas e resultados a serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento”. Avaliação do desempenho é considerado um excelente meio para localizar problemas de supervisão e gerência, de integração das pessoas à organização, de adequação da pessoa ao cargo, de localização de carência de treinamento e, conseqüentemente, estabelecer os meios e programas para eliminar ou neutralizar tais problemas. Por que avaliar o desempenho? As principais razões pelas quais as organizações estão preocupadas em avaliar seus funcionários são:

1. Proporciona um julgamento sistemático para fundamentar aumentos salariais, promoções, transferências e, muitas vezes, demissão de funcionários.

2. Através dela pode-se comunicar aos funcionários

como eles estão indo no seu trabalho, sugerindo quais as necessidades de mudanças no comportamento, nas atitudes, habilidades e conhecimentos.



3. Permite que os subordinados conheçam aquilo que

o chefe pensa a seu respeito. A avaliação do desempenho constitui um meio para desenvolver os recursos humanos da organização. Graças a ela, torna-se possível: - definir o grau de contribuição de cada empregado para a organização; - identificar os empregados que possuem qualificação superior à requerida pelo cargo; - identificar em que medida os programas de treinamento tem contribuído para a melhoria do desempenho do empregado; - promover o autoconhecimento e o autodesenvolvimento dos empregados; - obter subsídios para redefinir o perfil requerido dos ocupantes dos cargos; - obter subsídios para remuneração e promoção; - obter subsídios para elaboração de planos de ação para desempenhos insatisfatórios. A Avaliação do desempenho deve proporcionar benefícios para a organização e para as pessoas. Para tanto, ela precisa atender as seguintes linhas básicas: A avaliação deve abarcar não somente o desempenho dentro do cargo ocupado, como também o alcance de metas e objetivos. A avaliação deve enfatizar o indivíduo no cargo e não a impressão a respeito dos hábitos pessoais observados no trabalho. A avaliação deve ser aceita por ambas as partes: avaliador e avaliado. Ambos devem estar de acordo de que a avaliação deve trazer benefícios tanto para a empresa como para o empregado. A avaliação deve ser utilizada para melhorar a produtividade do indivíduo dentro da organização. Quem deve avaliar o desempenho? Auto-avaliação do desempenho: Utilizado nas organizações mais abertas e democráticas. A auto-avaliação toma por base alguns referenciais como critério para evitar a subjetividade. O desempenho é avaliado como um meio de alcançar metas e resultados fixados e de superar expectativas, analisar necessidades e carências pessoais para melhorar o desempenho, os pontos fortes e fracos, as potencialidades e fragilidades, com isto, o que reforçar e como melhorar os seus resultados pessoais. Essa auto-avaliação tem proporcionado excelentes resultados. O supervisor direto ou o gerente: É a situação mais freqüente, cabe ao gerente a responsabilidade de linha pelo desempenho de seus subordinados e pela sua constante avaliação e comunicação dos resultados. Neste caso o órgão de RH entra com a função de staff para montar, acompanhar e controlar o sistema. O indivíduo e o gerente: Se a avaliação do desempenho é uma responsabilidade de linha e se o maior interessado é o próprio empregado, uma alternativa é a aproximação das duas partes. O

envolvimento de ambos é uma tendência muito forte. Nesta alternativa o gerente serve como elemento de guia e orientação enquanto o empregado avalia o seu desempenho pela retroação fornecida pelo gerente. O gerente fornece recursos (orientação, treinamento, equipamentos, metas, objetivos, etc) e cobra resultados, enquanto o funcionário fornece o desempenho e resultados e cobra recursos do gerente. A equipe de trabalho: Nesta modalidade, é a própria equipe de trabalho que avalia o desempenho de cada um de seus membros e programa com cada um deles as providências necessárias para sua melhoria. Além da avaliação a equipe define seus objetivos e metas a alcançar, A avaliação de 360 graus: Neste caso participam da avaliação o chefe, os colegas e pares, os subordinados, os clientes internos e externos, os fornecedores, enfim, todas as pessoas em torno do avaliado. A avaliação para cima ou avaliação invertida: Permite que a equipe avalie o seu gerente, como ele proporcionou os meios e recursos para a equipe alcançar seus objetivos. Permite, ainda, que o grupo promova negociações e intercâmbios com o gerente, exigindo novas abordagens em termos de liderança, motivação e comunicação que tornem as relações de trabalho mais livres e eficazes. A comissão de avaliação: A comissão é geralmente constituída de pessoas pertencentes a diversos órgãos e é formada por membros permanentes (o presidente ou representante, o gerente de RH e o especialista em avaliação) e transitórios (o gerente de cada área e seu superior). É fortemente centralizadora, onerosa, trabalhosa e demorada. O órgão de Recursos Humanos: Nesta alternativa o RH assume totalmente a responsabilidade pela avaliação de todas as pessoas. Quase sempre as informações são obtidas com cada gerente e processadas e interpretadas, gerando relatórios e programas de providências que são coordenados pelo órgão de RH. Tem a desvantagem de trabalhar com médias de desempenho e não com desempenho individualizado. Desenho do sistema de remuneração Existem nove critérios a definir na construção de um plano de remuneração: Equilíbrio interno versus equilíbrio externo: Consiste em remunerar com justiça eqüidade, tanto interna como externamente para cargos com mesmo grau de importância. Remuneração fixa ou variável: Consiste em definir se vai adotar o pagamento com uma base fixa (salário mensal ou por hora) ou variável conforme critérios previamente definidos como metas e lucros da organização. A maioria paga na base do salário mensal. Outras optam por valores flexíveis para cargos elevados como presidente, diretor (em função dos resultados



operacionais) e vendedores (na base de comissão de vendas). Desempenho ou tempo de casa: Algumas empresas oferecem um adicional em função do tempo de casa. Remuneração do cargo ou remuneração da pessoa: O sistema tradicional privilegia o salário pela contribuição do cargo e não pelo desempenho dos funcionários. Essa política funciona bem quando os cargos não mudam, a tecnologia é estável, a rotatividade é baixa, os cargos são padronizados no mercado e as pessoas desejam crescer através de promoções na carreira. Já o sistema de remuneração baseada no conhecimento ou nas habilidades se baseia nos talentos que as pessoas devem possuir para serem aplicados a uma variedade de tarefas e situações. A remuneração aumenta a medida em que a pessoa se torne capaz de desempenhar mais deveres com sucesso. Igualitarismo ou elitismo: O igualitarismo abriga um maior número de pessoas sobre o mesmo plano de remuneração, já o elitismo pode estabelecer diversos planos conforme o nível hierárquico ou grupos de funcionários. A tendência é utilizar sistemas igualitários. Remuneração abaixo do mercado ou acima do mercado: A decisão de pagar abaixo do mercado é mais comum em empresas novas e pequenas. Já pagar acima do mercado é comum em empresas que procuram reter e motivar seus empregados e minimizar seus custos de rotatividade e absenteísmo. Prêmios monetários ou não monetários: O plano de remuneração pode prever o pagamento de prêmios monetários, em dinheiro, como comissões, gratificações, bônus, e não monetárias como cargos mais interessantes ou segurança no emprego. Remuneração aberta ou confidencial: Remuneração aberta é permitir o acesso dos empregados às informações sobre a remuneração dos outros e como as decisões salariais são tomadas, ou confidencial quando esse conhecimento é evitado aos seus empregados. Centralização ou descentralização das decisões salariais: No sistema centralizado as decisões são tomadas em um órgão central, como DRH, no descentralizado as decisões são centralizadas no gerente de linha. 5. ADMINISTRAÇÃO DE COMPRAS, ADMINISTRAÇÃO

DE MATERIAIS Pode-se definir logística/administração de materiais como sendo a união de quatro unidades básicas sendo elas: aquisição, movimentação, armazenagem e entrega de produtos.

Aquisição: Obtenção da matéria-prima para a produção da empresa, com fins de agregar valor a ela, ou investi-la em outro material.Vai desde o planejamento do crescimento/corte do povoamento até a chegada na fábrica, englobando todos os processos atribuídos ao material. Movimentação: Entrada na empresa, checagem do material recebido, direcionamento na empresa, e principalmente a movimentação em si do material dentro da empresa (entre os setores da fábrica) até a estocagem do produto final para venda. Armazenagem: Escolha do melhor tipo de armazenagem de acordo com o tipo de material adquirido; Melhor posicionamento para que a movimentação seja otimizada, além de caracterizar o estoque. Entrega de Produtos: Depois de produzir o material, caso necessite de estoque, armazena-lo até que tenha sido definido seu comprador, ou então caso já tenha comprador pré-definido, e despachando-o. E dependendo do caso, estudar a melhor maneira de leva-lo do final da sua produção até os estoques do cliente(caso a empresa preste esse serviço). Resumindo, a logística exerce a função de responder pela movimentação de materiais no ambiente interno e externo da empresa desde a chegada da matéria prima até a entrega do produto final ao cliente. Para que seja feito um bom trabalho de logística, é importante se concentrar em suas atividades primárias: Transportes (compra da matéria-prima e entrega do produto industrializado). Gerenciamento de Materiais (movimentação interna e armazenagem do material). E entrega dos materiais como dito acima. Depois, otimizar as atividades secundárias, tais como:

Armazenagem; Manuseio de materiais; Embalagem de proteção; Programação de produtos; Manutenção de informação.

É pela coordenação coletiva dessas atividades relacionadas ao movimento de produtos e serviços que as empresas obtêm ganhos significativos, como redução de estoques, do tempo médio de entrega, da produtividade e etc. Importância da área de gerenciamento de materiais: O grau de importância dessa área está diretamente relacionado com o ramo da atividade da empresa. Porém, podemos sempre garantir que essa área estará presente, pois qualquer atividade requer materiais e serviços. As principais áreas de materiais são:

Administração de estoques: Administração e controle dos estoques;

Classificação e identificação dos materiais; Controle físico dos materiais;

Comunicação; Administração de compras:

Processo de compra; Negociações e diligenciamento (acompanhamento) de

compras; Cadastro do fornecedor; Administração Física:

Recebimento e expedição de materiais; Movimentação de materiais;



Armazenagem; Vantagens para administração de estoques: - Melhoria dos serviços de atendimento ao consumidor; O atendente sabe o que a empresa tem em estoque podendo assim ter uma melhor atendimento ao cliente, facilitando que a empresa possa cumprir prazos e níveis de qualidades. - Podem proporcionar economia de escala nas compras Menos dinheiro gasto em manutenção do armazém e manter um estoque não muito cheio(gastos) e muito vazio(baixa produção) - Agem como proteção contra aumento de preços ; É uma medida de segurança para variações cambiais e crises no mercado consumidor e principalmente produtor. - Melhor comunicação; Os setores da empresa sabem como anda o estoque e o quando devem e podem produzir. Existem basicamente dois tipos de controle de estoques sendo eles: - Sistemas de ponto de encomenda: É feito um acompanhamento contínuo do nível de estoque, toda vez que é atingido um nível pré-determinado (o ponto de encomenda) um pedido de reposição de estoque é feito. Sistemas de revisão periódica: O nível de estoques é revisto em intervalos de tempo fixos (semanalmente, mensalmente, semestralmente), e a cada revisão um pedido é feito de modo a recompor o nível de estoque a um nível desejado. Administração de compras: Processo de compras - Verificar se há necessidade da compra dos materiais assim, mantendo um nível de estoque adequado para que não tenha perda nem falta de material estocado, realizando uma minimização de custos. Movimentação de materiais é: Um sistema ou a combinação de métodos, instalações, trabalho, equipamento para transporte, embalagem e armazenagem para corresponder aos objetivos de uma empresa. O gerenciamento de materiais deve ser muito bem planejado para que não tenha desperdício principalmente de material, tempo e espaço, para que assim ocorra uma minimização de custos

LOGÍSTICA - “A Abordagem Logística”

A origem da logística é militar. Empresas industriais e comerciais brasileiras viram-se diante da necessidade da abandonar o empirismo para abastecer mercados emergentes em um país de dimensões continentais e com uma malha de transportes incipiente. Hoje, as empresas brasileiras já se deram conta do imenso potencial implícito nas atividades integradas de um sistema logístico, e , dentro de estruturas organizacionais ainda não tão bem definidas, começam à utilizá-lo em grande escala. Os sistemas mais bem estruturados e implantados são os ligados à setores como a indústria automobilística e grandes varejistas, tais como redes de supermercados.

A Logística A Logística é responsável pelo planejamento, operação e controle de todo o fluxo de mercadorias e informação, desde a fonte fornecedora até o consumidor. Assim, dentro do espírito da empresa moderna, o básico da atividade logística é o atendimento do cliente.

Exemplo: Imaginemos uma situação em que um determinado consumidor acorde com afirme decisão de comprar o carro dos seus sonhos. Ele se dirige a uma revendedora de automóveis e lá, surpreso, verifica que além de alguns modelos expostos não há estoque nos pátios. Encontra porém um vendedor que o atende perante um computador. Quando o consumidor expõe seu objetivo, o vendedor lhe mostra na tela, as diferentes opções que a montadora lhe pode fornecer, naturalmente incluindo alguns modelos que vira na loja, incutindo-lhe confiança de que a realidade virtual não está tão distante assim. Uma vez que ele se demonstre interessado em um modelo, o vendedor começa a mostrar as diferentes opções possíveis, como cor, número de portas, tipo e cores de estofamento, ou seja, constróem juntos o carro dos sonhos do consumidor. Naturalmente, informações em tempo real permitem que o preço final do carro esteja disponível assim que o modelo fica totalmente definido. O cartão magnético do consumidor, passado no terminal ligado ao agente financeiro, mostra que o negócio pode ser concluído. Pronto, já é dono do carro. Mas, é lógico, quer recebê-lo o mais breve possível, desejando saber naquele instante a data da entrega. O vendedor aciona a montadora via computador, colocando o pedido, que, dada a riqueza de detalhes, já pode ser processado como uma ordem de produção. O computador da montadora registra a ordem, aciona o planejamento das necessidades de materiais, o MRP II e os softwares de roteirização da distribuição física e retorna à revendedora a informação de que o carro será entregue na terça-feira seguinte, no período da manhã, naquele local ou na residência do consumidor, já que ele fica no roteiro de entregas daquela região. Ficção científica ? Não, realidade em vários países. Dentro dessa história, temos todos os pontos principais do sistema de logística integrada: o cliente; a área comercial: o vendedor, que atendeu o cliente na revendedora; o setor de marketing da montadora, que selecionou e treinou o pessoal da revendedora e que, por meio das ferramentas de marketing, despertou no consumidor o interesse pelo carro; o setor de informática, que desenvolveu sozinho ou com uma empresa de software o programa utilizado na venda e na comunicação à distância; a fábrica, que ao receber a confirmação do pedido aciona o planejamento de controle de produção (PCP), a rede de suprimentos, a produção e o setor de distribuição física, para poder dar uma confirmação de entrega; a administração, que pode iniciar o esquema de contabilização, acionar contas a pagar e contas a receber ou ainda a tesouraria para acertar o fluxo de caixa. o mercado, que incluirá o novo consumidor e seu carro nas estatísticas de vendas e colocará seu nome na relação do serviço de pós-venda. o fornecedor, ou melhor, parceiro comercial, cujo computador recebe direta ou indiretamente a mensagem de confirmação e providencia just-in-time as peças para o carro; a transportadora, externa ou interna, que já verifica o roteiro de entregas na região e prepara a entrega, definindo a data; o cliente, novamente, que, recebendo na data acertada o modelo escolhido, dentro das condições acertadas, tornar-se-á, possivelmente, fiel à marca. Ele poderá induzir outros



a comprar os produtos da montadora e utilizar os serviços da revendedora nas manutenções preventivas e corretivas durante a vida útil do modelo. Tudo começou e terminou no cliente. Mas no período, houve grande número de transações entre os setores envolvidos. Partes de um grande sistema interagiram. As funções principais da logística são: Redução de custos (através da otimização dos recursos), aumentando os lucros; Redução de tempos;

As três Dimensões da Logística

A Logística tem três dimensões principais: Dimensão de Fluxo: suprimentos, transformação, distribuição e serviço ao cliente. Dimensão de Atividades: processo operacional, administrativo, de gerenciamento e de engenharia. Dimensão de Domínios (área de conhecimento): gestão de fluxos, tomada de decisão, gestão de recursos, modelo organizacional. Ex.: Recursos Humanos, Recursos Materiais, Tomada de Decisão, Modelo Organizacional. A importância de se introduzir o conceito de dimensões é fazer-nos lembrar, a cada passo dado na análise de um sistema logístico, que nunca podemos pensar de forma reducionista da causa e efeito: há muitas variáveis independentes que interagem para provocar um efeito, e devemos utilizar todas as ferramentas disponíveis para analisá-las.

Pontos Básicos da Logística Os principais pontos em que a logística se baseia são: Movimentação dos produtos: a movimentação ( fluxo) de produtos é então sempre no sentido de produtores primários até o consumidor final. Ela pode ser classificada de interna, se considerarmos as movimentações dentro das fábricas, em função do processo produtivo, ou a movimentação nos armazéns, em função dos processos de estocagem, coleta e embarque; ou de externa, se considerarmos os translados entre as fábricas e os depósitos e destes para os atacadistas e lojistas. Movimentação das Informações: a informação por sua vez é bidirecional. Começa no sentido do lojista para o produtor final, sendo repassada até o primário. No decorrer do processamento ela pode fluir nos dois sentidos, em função dos feedbacks e controles (vide figura pág. 1). O Tempo: o tempo decorrido entre a manifestação do desejo de compra e a entrega efetiva de um pedido é um dos condicionantes principais da eficácia da cadeia logística. Juntamente com a qualidade e o custo ele representará o diferencial competitivo da empresa perante ao cliente. O lead time (tempo decorrido desde o início até o fim de um processo) é de responsabilidade total do sistema logístico. O Custo: os custos não agregados ao custo da matéria prima pela adição de valor, isto é, pela transformação física do material, devem ser controlados pela logística, evitando paradas de fluxo interno e externo, transportes desnecessários e controles de qualidade de recebimento que devem ser atribuídas do fornecedor precedente na cadeia.

O Nível de Serviço: é a percepção pelo cliente da qualidade do atendimento.

Atividades primárias e de Apoio

Primárias: Transporte, Manutenção de estoques, Processamento de pedidos. De Apoio: Armazenagem, Embalagem, Suprimentos, Planejamento, Sistema de Informações, Manuseio de materiais.

Atividades relacionadas as diversas funções

Compras: Rotinas operacionais; Seguimento das compras (fallow-up); Desenvolvimento de fornecedores; Armazenagem: Recebimento; Devolução; Estocagem; Conservação; Embalagem. Movimentação: Equipamentos de movimentação; Áreas de Escoamento; Fornecimento e controle; Alienação e venda. Controle: Físico; Financeiro; Inventário Periódico. Planejamento e Programação: Planejamento das Necessidades; Previsão de demanda e níveis de estoque; métodos matemáticos e estatísticos.

A FUNÇÃO COMPRAS - “ Gestão de Compras” A Gestão da Aquisição – a conhecida função de compras – assume papel verdadeiramente estratégico nos negócios de hoje em face no volume de recursos, principalmente financeiros, envolvidos, deixando cada vez mais para trás a visão preconceituosa de que era uma atividade burocrática e repetitiva, um centro de despesas e não um centro de lucros. A função Compras O posicionamento atual da função aquisição é bem diferente do modo tradicional como era tratada antigamente. Antes da Primeira Guerra Mundial, tinha papel essencialmente burocrático. Hoje, a função compras é vista como parte do processo de logística das empresas, ou seja, como parte integrante da cadeia de suprimentos. Visão anterior: Burocrática; Relação com Fornecedor ganha x perde. Visão atual Relação com Fornecedor ganha x ganha. Parcerias (EDI e ECR)

EDI Uma das formas de compras que mais cresce atualmente é o EDI (electronic data interchange), tecnologia para transmissão de dados eletronicamente. Por meio da utilização de um computador, acoplado a um modem e a uma linha telefônica e com um software específico para a comunicação e tradução dos documentos eletrônicos, o computador do cliente é ligado diretamente ao computador do fornecedor, independentemente dos hardwares e softwares em utilização. As ordens ou pedidos de compra, como também outros documentos padronizados, são enviados sem a utilização de papel. Os dados são compactados, criptografados e acessados somente por uma



senha especial. Essa forma de comunicação e de transação pode ligar a empresa à seus clientes, fornecedores, banco, transportadora ou seguradora. Ela traz várias vantagens, como: - Rapidez, segurança e precisão do fluxo de informações; - Redução significativa de custos; - Facilidade de colocação dos pedidos; - Sedimenta o conceito de parcerias entre cliente e fornecedor.

ECR

A base do ECR (efficient consumer response) é a informação e a relação de parceria entre as partes envolvidas. O processo de compra foi totalmente automatizado: varejistas e fornecedores conhecem muito mais dos hábitos de compra do consumidor (o fornecedor tem informações para decidir se produzirá de um jeito ou de outro (1 litro ou 2) e o varejista sabe qual é a melhor localização da prateleira para cada produto), o supermercado pode Ter o mínimo de estoque possível e estar sempre tranqüilo, pois sabe que quando seu estoque atingir o ponto mínimo estipulado, o fornecedor será acionado para novas entregas. Com o ECR, a relação deixa de ser meramente de compra e venda e passa a ser de parceria.

ESTRATÉGIAS DE AQUISIÇÃO DE RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS

Verticalização É uma estratégia que prevê que a empresa produzirá internamente tudo o que puder, ou pelo menos tentará produzir.

VANTAGENS DESVANTAGENS Independência de Terceiros Maior investimento Maiores lucros Menor flexibilidade Maior Autonomia Aumento da estrutura da

empresa Domínio sobre a tecnologia própria

Horizontalização Consiste na estratégia de comprar de terceiros o máximo possível dos itens que compõem o produto final ou os serviços de que necessita. É tão grande a preferência da empresa moderna por ela, que hoje em dia, um dos setores que de maior expansão foi o de terceirização e parcerias.

VANTAGENS DESVANTAGENS Redução de Custos Menor controle tecnológico Maior flexibilidade e eficiência Deixa de auferir o lucro do

fornecedor Incorporação de novas tecnologias

Maior exposição

Foco no negócio principal da empresa

COMPRAR OU FABRICAR ? Custos: fixos e variáveis Custos fixos: independem da quantidade Custos variáveis: dependem da quantidade Fabricar Custo CF = (Cf + Cup * q)

Custo Fabricar = (Custo fixo * Custo unitário de produção * quantidade) Comprar Custo CC = (Ca * q) Custo Comprar = (Custo unitário de aquisição * quantidade)

PARCERIAS “ São cada vez mais numerosas as empresas a acordar para o fato de que as alianças vão ter importância primordial no futuro. As alianças estão a evoluir tão depressa, que ninguém pode mais fazer tudo sozinho.” Na abordagem comum, as empresas consideravam o fornecedor como quase um adversário. Hoje em dia, podemos dizer que estas situações estão se tornando cada vez mais raras. Entre cliente e fornecedor, procura-se desenvolver um clima de confiança mútua, onde ambos saem ganhando. É o que se convencionou chamar de parcerias. Quando essa relação de parceria atinge um elevado grau de evolução, traduzida em conceitos como os de confiança mútua, participação e fornecimento com qualidade assegurada, dá-se a ela o nome de comakership. Com a tendência à horizontalização, onde as empresas passam a comprar cada vez mais, fabricando internamente cada vez menos, a relação cliente fornecedor adquire cada vez mais importância, passando a ser um fator de vantagem competitiva, tanto para o cliente quanto para o fornecedor, pois uma pequena vantagem na compra pode gerar um grande impacto no lucro. EVOLUÇÃO DO RELACIONAMENTO CLIENTE – FORNECEDOR Esse relacionamento passa por 4 fases distintas: Abordagem convencional: prioriza o preço. Melhoria da qualidade: dá se prioridade à qualidade do produto. Integração Operacional: prioriza o controle dos processos levando-se em conta a capabilidade deles. Integração estratégica: é uma parceria de negócios. Atinge-se o comakership. ATINGINDO O COMAKERSHIP O relacionamento cliente-fornecedor se desenvolve a partir de uma atuação do cliente (comprador) sobre seus fornecedores, procurando atingir um grau de entendimento e confiança mútua até então inexistente. As relações do tipo comakership requerem um certo tempo de amadurecimento, de conhecimento prévio da capacidade do fornecedor e confiabilidade do cliente. Nesse processo, o cliente irá procurar atuar nos aspectos que possam lhe trazer-lhe vantagens competitivas. Assim, fará uma avaliação dos fornecedores e, se for o caso, o seu desenvolvimento para. Finalmente chegar à fase de negociação de uma parceria. Avaliação: várias formas são utilizadas pelas empresas para avaliarem seus fornecedores. Segue alguns aspectos: Custo: verificar se os custos estão compatíveis com o mercado, partindo do princípio que eles devem ser reduzidos.



Qualidade: o relacionamento somente frutificará se o fornecedor dispuser de qualidade. Pontualidade: o fornecedor deverá possuir uma cultura de pontualidade nas suas entregas. Inovação: o fornecedor inovativo cria uma alavancagem muito importante no cliente-comprador, embora o mais comum seja a necessidade de atender a solicitações de inovações. Flexibilidade: é a capacidade que tanto o cliente, quanto o fornecedor devem ter rapidamente adaptarem-se às alterações e solicitações do mercado. Produtividade: é relação output sobre input ou valor dos produtos/serviços sobre o custo dos insumos. Instalações: o cliente deve avaliar as instalações produtivas do fornecedor quanto às condições mínimas de fabricar produtos de qualidade. Capacitação Gerencial e Financeira: verificar se o fornecedor dispõe de estrutura organizacional definida, com a cadeia decisória estruturada, possibilitando a identificação dos responsáveis pelas decisões.

SCM – SUPPLY CHAIN MANAGEMENT (Gerenciar uma Cadeia de Suprimentos)

O Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos ou SCM, revolucionou completamente não somente a forma de se comprar como também a produção e a distribuição de bens e serviços. Entretanto, em virtude dos sistemas cada vez mais complexos e do crescimento incessante da tecnologia de informação e de gerenciamento, a cadeia de suprimentos continuará revolucionado áreas como a administração de materiais, marketing, vendas e produção, sendo responsável, por exemplo, pela redução do tempo de estocagem e do número de fornecedores e pelo aumento da satisfação de clientes. Canal de Distribuição: é o conjunto de unidades organizacionais, instituições e agentes internos e externos, que executam as funções que dão apoio ao marketing de produtos e serviços de uma determinada empresa. Com a evolução do conceito de marketing e, mais especificamente, das práticas de segmentação de mercado e do lançamento contínuo de novos produtos, juntamente com o surgimento de novos e variados formatos de varejo, os canais de distribuição vêm se tornando cada vez mais complexos. O aumento da competitividade e a cada vez maior instabilidade dos mercados, levaram a uma crescente tendência à especialização, através da desverticalização e terceirização. A combinação de maior complexidade com menor controle, conseqüência da desverticalização, tem levado ao aumento dos custos operacionais nos canais de distribuição. O SCM veio para organizar os canais de distribuição e reduzir os custos. Esse é seu objetivo. O esforço de coordenação nos canais de distribuição, através da integração dos processos de negócios que interligam seus diversos participantes, é o que denomina-se SCM. SCM: representa o esforço de integração dos diversos participantes do canal de distribuição através da administração compartilhada dos processos chave de

negócios que interligam as diversas unidades organizacionais e membros do canal, desde o fornecedor inicial de matérias primas até o consumidor final. O SCM é uma abordagem sistêmica de razoável complexidade, que implica em alta interação entre os participantes, exigindo a consideração simultânea de diversos trade-offs (conflitos de interesses). O SCM vai além das fronteiras organizacionais e considera tanto os trade-offs internos quanto os inter-organizacionais. Nas parcerias entre empresas (gerenciamento da cadeia de distribuição) os lucros devem ser mútuos, numa relação ganha x ganha.

Orçamento e Finanças

Públicas

CF/1988 – Título VI Cap. II Leis Importantes: Lei do PPA - O Plano Plurianual (PPA, previsto no artigo 165 da Constituição Federal e regulamentado pelo Decreto 2.829, de 29 de outubro de 1998, estabelece as medidas, gastos e objetivos a serem seguidos pelo Governo Federal ao longo de um período de quatro anos. É aprovado por lei quadrienal, sujeita a prazos e ritos diferenciados de tramitação. Tem vigência do segundo ano de um mandato presidencial até o final do primeiro ano do mandato seguinte. Também prevê a atuação do governo, durante o período mencionado, em programas de duração continuada já instituídos ou a instituir no médio prazo. Com a adoção deste plano, tornou-se obrigatório o governo planejar todas as suas ações e também seu orçamento de modo a não ferir as diretrizes nele contidas, somente devendo efetuar investimentos em programas estratégicos previstos na redação do PPA para o período vigente. Conforme a Constituição, também é sugerido que a iniciativa privada volte suas ações de desenvolvimento para as áreas abordadas pelo plano vigente. O PPA é dividido em planos de ações, e cada plano deverá conter: objetivo, órgão do Governo responsável pela execução do projeto, valor, prazo de conclusão, fontes de financiamento, indicador que represente a situação que o plano visa alterar, necessidade de bens e serviços para a correta efetivação do previsto, ações não previstas no orçamento da União, regionalização do plano, etc. Cada um desses planos (ou programas), será designado a uma unidade responsável competente, mesmo que durante a execução dos trabalhos várias unidades da esfera pública sejam envolvidas. Também será designado um gerente específico para cada ação prevista no Plano Plurianual, por determinação direta da Administração Pública Federal. O decreto que regulamentou o PPA prevê que sempre se deva buscar a integração das várias esferas do poder público (federal, estadual e municipal), e também destas com o setor privado. A cada ano, será realizada uma avaliação do processo de andamento das medidas a serem desenvolvidas durante o período quadrienal – não só apresentando a situação atual dos programas, mas também sugerindo formas de evitar o desperdício de dinheiro público em ações não significativas. Sobre esta avaliação é que serão traçadas as bases para a elaboração do orçamento federal anual. A avaliação anual poderá se utilizar de vários recursos para sua efetivação, inclusive de pesquisas de satisfação pública, quando viáveis. Embora teoricamente todos os projetos do PPA sejam importantes e necessários para o desenvolvimento sócio-econômico do Brasil, dentro do mesmo já são estabelecidos projetos que detêm de maior prioridade na sua realização. Pode-se afirmar que o Plano



Plurianual faz parte da política de descentralização do Governo Federal, que já é prevista na Constituição vigente. Nas diretrizes estabelecidas em cada plano, é fundamental a participação e apoio das esferas inferiores da administração pública, que sem dúvida têm mais conhecimento dos problemas e desafios que são necessários enfrentar para o desenvolvimento sustentável local. Lei de Diretrizes Orçamentárias - A Lei de Diretrizes Orçamentárias é aquela que orienta os órgãos da Administração Pública Federal na elaboração do Orçamento Geral da União. A Constituição Federal de 1988 determina que o Poder Executivo encaminhe o Projeto de Lei de Diretrizes Orçamentárias ao Congresso Nacional até o dia 15 de abril de cada ano. Orçamento Geral da União - É composto pelo Orçamento Fiscal, Orçamento da Seguridade Social e Orçamento de Investimentos das empresas estatais. Nenhuma despesa pública pode ser executada se não estiver no Orçamento e no Plano Plurianual. A Lei 4.320/64 estabelece os fundamentos da elaboração e controle do orçamento. O Projeto de Lei de orçamento deve ser encaminhado ao Congresso Nacional até o dia 31 de agosto de cada ano. Orçamento Fiscal - Abrange as despesas dos poderes Executivo, Legislativo e Judiciário, seus fundos, órgãos e entidades da administração direta e indireta, inclusive fundações instituídas e mantidas pelo poder público. Orçamento da Seguridade Social - Abrange todas as entidades e órgãos a ela vinculados, da administração direta e indireta, bem como fundos e fundações instituídas e inclui as despesas sociais de saúde, pensões e indenizações e assistência social. Orçamento de Investimentos - A Constituição Federal, em seu art. 165, parágrafo 5º, inciso II, determina que o Orçamento de Investimentos de cada empresa em que a União, direta ou indiretamente, detenha a maioria do capital social com direito a voto, seja submetido à aprovação do Congresso Nacional. Os investimentos são os valores agregados ao ativo imobilizado e formação do ativo diferido, proveniente de imobilizações, de acordo com as determinações da Lei 6.404/76, discriminados por subprojetos/ subatividades (subtítulos), definidos a partir das disposições e prioridades estabelecidas na Lei de Diretrizes Orçamentárias (LDO). Lei Orçamentária Anual - A Lei Orçamentária Anual (LOA) é uma lei elaborada pelo Poder Executivo que estabelece as despesas e as receitas que serão realizadas no próximo ano. A Constituição determina que o orçamento deve ser votado e aprovado até o final de cada ano (também chamado sessão legislativa). Compete ao presidente da República enviar ao Congresso Nacional o Plano Plurianual, o projeto de Lei de Diretrizes Orçamentárias e as propostas de orçamento previstos nesta Constituição. A Lei Orçamentária Anual estima as receitas e autoriza as despesas do governo de acordo com a previsão de arrecadação. Se durante o exercício financeiro houver necessidade de realização de despesas acima do limite que está previsto na lei, o Poder Executivo submete ao Congresso Nacional um novo projeto de lei solicitando crédito adicional. Por outro lado, a necessidade de contenção dos gastos obriga o Poder Executivo muitas vezes a editar decretos com limites orçamentários e financeiros para o gasto, abaixo dos limites autorizados pelo Congresso. São os intitulados Decretos de Contingenciamento, que limitam as despesas abaixo dos

limites aprovados na lei orçamentária. O orçamento anual visa concretizar os objetivos e metas propostas no Plano Plurianual (PPA), segundo as diretrizes estabelecidas pela Lei de Diretrizes Orçamentárias (LDO). A Lei Orçamentária Anual compreende: Orçamento Fiscal referente aos Poderes da União, seus fundos, órgãos e entidades da administração direta e indireta, inclusive fundações instituídas e mantidas pelo Poder Público; Orçamento de Investimentos das empresas em que a União, direta ou indiretamente, detenha a maioria do capital social com direito a voto Orçamento da Seguridade Social, abrangendo todas as entidades e órgãos a ela vinculados, da administração direta ou indireta, bem como os fundos e fundações instituídos e mantidos pelo Poder Público Lei 4.320/64 - Na falta de uma Lei de Finanças Públicas prevista na Constituição de 1988, a elaboração do orçamento da União no Brasil obedece aos fundamentos definidos na Lei 4.320/64, que determina a transparência orçamentária de forma a evidenciar a política econômico-financeira e o programa de trabalho do governo obedecendo aos princípios da unidade, universalidade e anualidade. Existem princípios básicos que devem ser seguidos para elaboração e controle do orçamento, que estão definidas na Constituição, na Lei nº 4.320, de 17 de março de 1964, no Plano Plurianual e na Lei de Diretrizes Orçamentárias. A Lei nº 4.320/64 estabelece os fundamentos da transparência orçamentária (art. 2o): "A Lei do Orçamento conterá a discriminação da receita e despesa, de forma a evidenciar a política econômico-financeira e o programa de trabalho do governo, obedecidos os princípios da unidade, universalidade e anualidade".

Princípios Orçamentários



PRINCÍPIO DEF INIÇÃO Anualidade

Lei 4.320/64

A vigência do orçamento deve ser de um ano, normalmente

Coincidindo com o ano civil A razão que fundamenta este princípio consiste em que a prerrogativa de controleprévi por parte do Poder Legislativo deve ser realizada do modo freqüente possível.

Unidade Lei 4.320/64

Pode ser interpretado de duas formas: 1) Unidade orçamentária, visa a prática da movimentação financeira do Tesouro, em um caixa único, objetivando o cumprimento da fiscalização orçamentária e financeira por parte do Poder Legislativo 2) O orçamento é uma peça única e indivisível

Univer sa lidade Lei 4.320/64

O orçamento é um plano financeiro global, também cha mado de

or ça mento br uto pois mantém as receitas e as despesas pelos seus totais

O orçamento deve conter todas as receitas e todas as despesas do Estado.

Este princípio é de fundamental importância, pois possibilita ao Legislativo conhecer o exato volume global das despesas projetadas pelo governo, a fim de autorizar a cobrança dos tributos estritamente necessários para atendê-las

Equilíb r io

CF/88, art 167, inc II, IV, V e art 166, § 3º, inc II

Fator neutro da economia X Catalizador das variáveis econômicas

Total das despesas igual ao total das receitas, de modo a não resultar déficits espirais.

Exclu sivid ade

CF/88, art 165, § 8º

A lei orçamentária não conterá matéria estranha à previsão da receita

e à fixação da despesa, exceto à autorização para abertura de créditos adicionais e contratação de operações de créditos.

Especificação Classificação e designação dos itens

de forma a apresentar o planejameEste princípio preconiza a identifmodo que não figurem de formexigência de um quadro de classificação das receitas e despe

Também chamado de discr iminaç

Publicidade

CF/88, Art 37

Torna o orçamento público à socied

A Lei orçamentária deve ser d

comunicação/divulgação para co

validade.

Cla r eza O orçamento deve evidenciar

Planejamentos, sem descOrçamentárias.

Unifor midade O mesmo que consistência, ou se

padronização ou uniformização de sque os usuários possam realizar co

Não afetação da r eceita

CF/88, art 167, inc IV

O reconhecimento de todos os rec

Tesouro, sem discriminação quant

Legalidade de t r ibutação

Limita o Estado quanto ao seu poder

Lei de Responsabilidade Fiscal – LC número 101 de 4 de maio de 2000 Lei de Responsabilidade Fiscal é uma lei complementar que representa um código de conduta para os administradores públicos do país nas três esferas de governo – federal, estadual e municipal, nos três poderes – Executivo, Legislativo e Judiciário. Estabelece limites para despesas com pessoal, dívida, estabelece metas para controlar receitas e despesas. Determina ainda que não se pode criar despesas de duração continuada sem indicar fonte de receita permanente. A lei obriga que as finanças sejam apresentadas detalhadamente ao Tribunal de Contas (da União, do Estado ou do Município). Tais órgãos podem aprovar as contas ou não. Em caso das contas serem rejeitadas, será instaurada investigação em relação ao Poder Executivo em questão, podendo resultar em multas ou mesmo na proibição de tentar disputar novas eleições. Embora seja o Poder Executivo o principal agente responsável pelas finanças públicas e, por isso, o foco da Lei de Responsabilidade Fiscal, os Poderes Legislativo e Judiciário também são submetidos à referida norma. Características para a lei orçamentária:

É uma lei formal – formalmente o orçamento é uma lei, mas, conforme vimos acima, em vários casos ela não obriga o Poder Público, que pode, por exemplo, deixar de realizar uma despesa autorizada pelo legislativo. Dizemos assim que o orçamento é uma lei formal, pois diversas vezes deixa de possuir uma característica essencial das leis: a coercibilidade. É uma lei temporária – a lei orçamentária tem vigência limitada (um ano). É uma lei ordinária – todas as leis orçamentárias (PPA, LDO e LOA) são leis ordinárias. Os créditos suplementares e especiais também são aprovados como leis ordinárias. É uma lei especial – possui processo legislativo diferenciado e trata de matéria específica. Espécies de orçamento. Orçamento clássico ou tradicional. O orçamento tradicional ou clássico era aquele onde constavam apenas a fixação da despesa e a previsão da receita, sem nenhuma espécie de planejamento das ações do governo. Era peça meramente contábil – financeira, um documento de previsão de receita e de autorização de despesas. Neste tipo de orçamento não havia preocupação com a realização dos programas de trabalho do governo, preocupando-se apenas com as necessidades dos órgão

____________ _________________________ADMINISTRAÇÃO _______________________________ Prof. Zeidan


públicos para realização das suas tarefas, sem se questionar sobre objetivos e metas. Características

– não é baseado em uma programação;

– distribui recursos segundo os objetos de gasto (pessoal,

material de consumo, etc.);

– força os diferentes setores públicos a pressionarem a

Administração superior em

busca de maiores recursos;

– conduz os responsáveis superiores a procederem a cortes

indiscriminados no

montante dos recursos solicitados, no intuito de adequar a

despesa à estimativa de receita ou

a superestimarem as receitas, para atender às pressões nas

despesas;

– não incentiva a busca da economicidade por parte do

administrador, já que não

possui mecanismos de controle de custos dos produtos

oferecidos.

Orçamento de desempenho ou por realizações. Uma evolução do orçamento clássico foi o chamado orçamento de desempenho ou por realizações. Neste tipo de orçamento, o gestor começa a se preocupar com o resultado dos gasto e não apenas com o gasto em si, ou seja, preocupa-se agora em saber “as coisas que o governo faz e não as coisas que o governo compra”. Apesar de ser um passo importante, o orçamento de desempenho ainda se encontra desvinculado de uma planejamento central das ações do governo. Orçamento- Programa. O orçamento - programa foi introduzido no Brasil através da Lei 4320/64 e do decreto – lei 200/67. O orçamento – programa pode ser entendido como um plano de trabalho, um instrumento de planejamento da ação do governo, através da identificação dos seus programas de trabalho, projetos e atividades, além dos estabelecimento de objetivos e metas a serem implementados, bem como a previsão dos custos relacionados. A CF/88 implantou definitivamente o orçamento - programa no Brasil, ao estabelecer a normatização da matéria orçamentária através do PPA, da LDO e da LOA, ficando evidente o extremo zelo do constituinte para com o planejamento das ações do governo. Características – atribui recursos para o cumprimento de determinados objetivos e metas; e não para um conjunto de compras e pagamentos; – atribui responsabilidade ao administrador; – permite interdependência e conexão entre os diferentes programas do trabalho; – permite mobilizar recursos com razoável antecedência; – permite identificar duplicidade de esforços; – permite o controle de custos dos produtos oferecidos pelo governo à sociedade. Observação: Na teoria, o orçamento-programa estabelece os objetivos como critério para alocação de recursos. Na prática brasileira, o compromisso com a tradição orçamentária tem consumido a maior parte dos recursos. Elaboração do Orçamento-Programa Identificam-se, na elaboração de um orçamento-programa, algumas fases nítidas e necessárias, quais sejam:

1. Determinação da situação identificação dos problemas existentes. 2. Diagnóstico da situação identificação das causas que concorrem para o aparecimento dos problemas. 3. Apresentação das soluções: identificação das alternativas viáveis para solucionar os problemas. 4. Estabelecimento das prioridades: ordenamento das soluções encontradas. 5. Definição dos objetivos: estabelecimento do que se pretende fazer e o que se conseguirá com isso. 6. Determinação das tarefas: identificação das ações necessárias para atingir os objetivos. 7. Determinação dos recursos: arrolamento dos meios: recursos humanos, materiais, técnicos, institucionais e serviços de terceiros necessários. 8. Determinação dos meios financeiros: expressão monetária dos recursos alocados. O custo financeiro necessário para utilizar os recursos que necessitam ser mobilizados. Orçamento de base zero ou por estratégia. Técnica utilizada para a confecção do orçamento – programa, consiste basicamente em uma análise crítica de todos os recursos solicitados pelos órgãos governamentais. Neste tipo de abordagem, na fase de elaboração da proposta orçamentária, haverá um questionamento acerca das reais necessidades de cada área, não havendo compromisso com qualquer montante inicial de dotação. Os órgão governamentais deverão justificar anualmente, na fase de elaboração da sua proposta orçamentária, a totalidade de seus gastos, sem utilizar o ano anterior como valor inicial mínimo. No Brasil definir o orçamento é função de: Poder Executivo - Propõe e fiscaliza a execução do orçamento Poder Legislativo – Analisa e aprova o orçamento Órgãos Importantes: MP – Ministério do Planejamento - é um ministério do Poder Executivo Federal do Brasil. Sua função é planejar a administração governamental, planejar custos, analisar a viabilidade de projetos, controlar orçamentos, liberar fundos para Estados e projetos do governo. SOF – Secretaria do Orçamento Federal - é a unidade do MP responsável pela elaboração do Orçamento Geral da União. Utiliza o sistema central de informações orçamentárias, o SIDOR. Junto com a Secretaria do Tesouro Nacional, controla a elaboração e a execução orçamentária geral. São Competências da SOF I - coordenar, consolidar e supervisionar a elaboração da Lei de Diretrizes Orçamentárias e da proposta orçamentária da União, compreendendo o Orçamento Fiscal e o Orçamento da Seguridade Social; II - estabelecer as normas necessárias à elaboração e à implementação dos orçamentos federais sob sua responsabilidade; III - proceder, sem prejuízo da competência atribuída a outros órgãos, ao acompanhamento da execução orçamentária; IV - realizar estudos e pesquisas concernentes ao desenvolvimento e ao aperfeiçoamento do processo orçamentário federal; V - orientar, coordenar e supervisionar tecnicamente os órgãos setoriais de orçamento; VI - exercer a supervisão da Carreira de Analista de Planejamento e Orçamento, em articulação com a Secretaria de Planejamento e Investimentos Estratégicos, observadas as diretrizes emanadas do Comitê de Gestão das Carreiras do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão;



VII - estabelecer as classificações orçamentárias da receita e da despesa; e VIII - acompanhar e avaliar o comportamento da despesa pública e de suas fontes de financiamento, bem como desenvolver e participar de estudos econômico-fiscais, voltados ao aperfeiçoamento do processo de alocação de recursos.

Finanças públicas na

constituição

Art. 163. Lei complementar disporá sobre: I - finanças públicas; II - dívida pública externa e interna, incluída a das autarquias, fundações e demais entidades controladas pelo Poder Público; III - concessão de garantias pelas entidades públicas; IV - emissão e resgate de títulos da dívida pública; V - fiscalização financeira da administração pública direta e indireta; VI - operações de câmbio realizadas por órgãos e entidades da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios; VII - compatibilização das funções das instituições oficiais de crédito da União, resguardadas as características e condições operacionais plenas das voltadas ao desenvolvimento regional. Art. 164. A competência da União para emitir moeda será exercida exclusivamente pelo banco central. § 1º - É vedado ao banco central conceder, direta ou indiretamente, empréstimos ao Tesouro Nacional e a qualquer órgão ou entidade que não seja instituição financeira. § 2º - O banco central poderá comprar e vender títulos de emissão do Tesouro Nacional, com o objetivo de regular a oferta de moeda ou a taxa de juros. § 3º - As disponibilidades de caixa da União serão depositadas no banco central; as dos Estados, do Distrito Federal, dos Municípios e dos órgãos

Orçamento na constituição

Art. 165. Leis de iniciativa do Poder Executivo estabelecerão: I - o plano plurianual; II - as diretrizes orçamentárias; III - os orçamentos anuais. § 1º - A lei que instituir o plano plurianual estabelecerá, de forma regionalizada, as diretrizes, objetivos e metas da administração pública federal para as despesas de capital e outras delas decorrentes e para as relativas aos programas de duração continuada. § 2º - A lei de diretrizes orçamentárias compreenderá as metas e prioridades da administração pública federal, incluindo as despesas de capital para o exercício financeiro subseqüente, orientará a elaboração da lei orçamentária anual, disporá sobre as alterações na legislação tributária e estabelecerá a política de aplicação das agências financeiras oficiais de fomento. § 3º - O Poder Executivo publicará, até trinta dias após o encerramento de cada bimestre, relatório resumido da execução orçamentária. § 4º - Os planos e programas nacionais, regionais e setoriais previstos nesta Constituição serão elaborados em consonância com o plano plurianual e apreciados pelo Congresso Nacional. § 5º - A lei orçamentária anual compreenderá:

I - o orçamento fiscal referente aos Poderes da União, seus fundos, órgãos e entidades da administração direta e indireta, inclusive fundações instituídas e mantidas pelo Poder Público; II - o orçamento de investimento das empresas em que a União, direta ou indiretamente, detenha a maioria do capital social com direito a voto; III - o orçamento da seguridade social, abrangendo todas as entidades e órgãos a ela vinculados, da administração direta ou indireta, bem como os fundos e fundações instituídos e mantidos pelo Poder Público. § 6º - O projeto de lei orçamentária será acompanhado de demonstrativo regionalizado do efeito, sobre as receitas e despesas, decorrente de isenções, anistias, remissões, subsídios e benefícios de natureza financeira, tributária e creditícia. § 7º - Os orçamentos previstos no § 5º, I e II, deste artigo, compatibilizados com o plano plurianual, terão entre suas funções a de reduzir desigualdades inter-regionais, segundo critério populacional. § 8º - A lei orçamentária anual não conterá dispositivo estranho à previsão da receita e à fixação da despesa, não se incluindo na proibição a autorização para abertura de créditos suplementares e contratação de operações de crédito, ainda que por antecipação de receita, nos termos da lei. § 9º - Cabe à lei complementar: I - dispor sobre o exercício financeiro, a vigência, os prazos, a elaboração e a organização do plano plurianual, da lei de diretrizes orçamentárias e da lei orçamentária anual; II - estabelecer normas de gestão financeira e patrimonial da administração direta e indireta bem como condições para a instituição e funcionamento de fundos. Art. 166. Os projetos de lei relativos ao plano plurianual, às diretrizes orçamentárias, ao orçamento anual e aos créditos adicionais serão apreciados pelas duas Casas do Congresso Nacional, na forma do regimento comum. § 1º - Caberá a uma Comissão mista permanente de Senadores e Deputados: I - examinar e emitir parecer sobre os projetos referidos neste artigo e sobre as contas apresentadas anualmente pelo Presidente da República; II - examinar e emitir parecer sobre os planos e programas nacionais, regionais e setoriais previstos nesta Constituição e exercer o acompanhamento e a fiscalização orçamentária, sem prejuízo da atuação das demais comissões do Congresso Nacional e de suas Casas, criadas de acordo com o art. 58. § 2º - As emendas serão apresentadas na Comissão mista, que sobre elas emitirá parecer, e apreciadas, na forma regimental, pelo Plenário das duas Casas do Congresso Nacional. § 3º - As emendas ao projeto de lei do orçamento anual ou aos projetos que o modifiquem somente podem ser aprovadas caso: I - sejam compatíveis com o plano plurianual e com a lei de diretrizes orçamentárias; II - indiquem os recursos necessários, admitidos apenas os provenientes de anulação de despesa, excluídas as que incidam sobre: a) dotações para pessoal e seus encargos; b) serviço da dívida; c) transferências tributárias constitucionais para Estados, Municípios e Distrito Federal; ou III - sejam relacionadas: a) com a correção de erros ou omissões; ou b) com os dispositivos do texto do projeto de lei. § 4º - As emendas ao projeto de lei de diretrizes orçamentárias não poderão ser aprovadas quando incompatíveis com o plano plurianual. § 5º - O Presidente da República poderá enviar mensagem ao Congresso Nacional para propor modificação nos projetos a que se refere este artigo enquanto não iniciada a



votação, na Comissão mista, da parte cuja alteração é proposta. § 6º - Os projetos de lei do plano plurianual, das diretrizes orçamentárias e do orçamento anual serão enviados pelo Presidente da República ao Congresso Nacional, nos termos da lei complementar a que se refere o art. 165, § 9º. § 7º - Aplicam-se aos projetos mencionados neste artigo, no que não contrariar o disposto nesta seção, as demais normas relativas ao processo legislativo. § 8º - Os recursos que, em decorrência de veto, emenda ou rejeição do projeto de lei orçamentária anual, ficarem sem despesas correspondentes poderão ser utilizados, conforme o caso, mediante créditos especiais ou suplementares, com prévia e específica autorização legislativa. Art. 167. São vedados: I - o início de programas ou projetos não incluídos na lei orçamentária anual; II - a realização de despesas ou a assunção de obrigações diretas que excedam os créditos orçamentários ou adicionais; III - a realização de operações de créditos que excedam o montante das despesas de capital, ressalvadas as autorizadas mediante créditos suplementares ou especiais com finalidade precisa, aprovados pelo Poder Legislativo por maioria absoluta; V - a vinculação de receita de impostos a órgão, fundo ou despesa, ressalvadas a repartição do produto da arrecadação dos impostos a que se referem os arts. 158 e 159, a destinação de recursos para as ações e serviços públicos de saúde, para manutenção e desenvolvimento do ensino e para realização de atividades da administração tributária, como determinado, respectivamente, pelos arts. 198, § 2º, 212 e 37, XXII, e a prestação de garantias às operações de crédito por antecipação de receita, previstas no art. 165, § 8º, bem como o disposto no § 4º deste artigo; V - a abertura de crédito suplementar ou especial sem prévia autorização legislativa e sem indicação dos recursos correspondentes; VI - a transposição, o remanejamento ou a transferência de recursos de uma categoria de programação para outra ou de um órgão para outro, sem prévia autorização legislativa; VII - a concessão ou utilização de créditos ilimitados; VIII - a utilização, sem autorização legislativa específica, de recursos dos orçamentos fiscal e da seguridade social para suprir necessidade ou cobrir déficit de empresas, fundações e fundos, inclusive dos mencionados no art. 165, § 5º; IX - a instituição de fundos de qualquer natureza, sem prévia autorização legislativa. X - a transferência voluntária de recursos e a concessão de empréstimos, inclusive por antecipação de receita, pelos Governos Federal e Estaduais e suas instituições financeiras, para pagamento de despesas com pessoal ativo, inativo e pensionista, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios. XI - a utilização dos recursos provenientes das contribuições sociais de que trata o art. 195, I, a, e II, para a realização de despesas distintas do pagamento de benefícios do regime geral de previdência social de que trata o art. 201. § 1º - Nenhum investimento cuja execução ultrapasse um exercício financeiro poderá ser iniciado sem prévia inclusão no plano plurianual, ou sem lei que autorize a inclusão, sob pena de crime de responsabilidade. § 2º - Os créditos especiais e extraordinários terão vigência no exercício financeiro em que forem autorizados, salvo se o ato de autorização for promulgado nos últimos quatro meses

daquele exercício, caso em que, reabertos nos limites de seus saldos, serão incorporados ao orçamento do exercício financeiro subseqüente. § 3º - A abertura de crédito extraordinário somente será admitida para atender a despesas imprevisíveis e urgentes, como as decorrentes de guerra, comoção interna ou calamidade pública, observado o disposto no art. 62. § 4.º É permitida a vinculação de receitas próprias geradas pelos impostos a que se referem os arts. 155 e 156, e dos recursos de que tratam os arts. 157, 158 e 159, I, a e b, e II, para a prestação de garantia ou contragarantia à União e para pagamento de débitos para com esta. Art. 168. Os recursos correspondentes às dotações orçamentárias, compreendidos os créditos suplementares e especiais, destinados aos órgãos dos Poderes Legislativo e Judiciário, do Ministério Público e da Defensoria Pública, ser-lhes-ão entregues até o dia 20 de cada mês, em duodécimos, na forma da lei complementar a que se refere o art. 165, § 9º. Art. 169. A despesa com pessoal ativo e inativo da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios não poderá exceder os limites estabelecidos em lei complementar. § 1º A concessão de qualquer vantagem ou aumento de remuneração, a criação de cargos, empregos e funções ou alteração de estrutura de carreiras, bem como a admissão ou contratação de pessoal, a qualquer título, pelos órgãos e entidades da administração direta ou indireta, inclusive fundações instituídas e mantidas pelo poder público, só poderão ser feitas: I - se houver prévia dotação orçamentária suficiente para atender às projeções de despesa de pessoal e aos acréscimos dela decorrentes; II - se houver autorização específica na lei de diretrizes orçamentárias, ressalvadas as empresas públicas e as sociedades de economia mista. § 2º Decorrido o prazo estabelecido na lei complementar referida neste artigo para a adaptação aos parâmetros ali previstos, serão imediatamente suspensos todos os repasses de verbas federais ou estaduais aos Estados, ao Distrito Federal e aos Municípios que não observarem os referidos limites. § 3º Para o cumprimento dos limites estabelecidos com base neste artigo, durante o prazo fixado na lei complementar referida no caput, a União, os Estados, o Distrito Federal e os Municípios adotarão as seguintes providências: I - redução em pelo menos vinte por cento das despesas com cargos em comissão e funções de confiança; II - exoneração dos servidores não estáveis. § 4º Se as medidas adotadas com base no parágrafo anterior não forem suficientes para assegurar o cumprimento da determinação da lei complementar referida neste artigo, o servidor estável poderá perder o cargo, desde que ato normativo motivado de cada um dos Poderes especifique a atividade funcional, o órgão ou unidade administrativa objeto da redução de pessoal. § 5º O servidor que perder o cargo na forma do parágrafo anterior fará jus a indenização correspondente a um mês de remuneração por ano de serviço. § 6º O cargo objeto da redução prevista nos parágrafos anteriores será considerado extinto, vedada a criação de cargo, emprego ou função com atribuições iguais ou assemelhadas pelo prazo de quatro anos.

7835 apostila administracao - ufsc - professor zeidan

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