6 küresel tedarik zincirinde ağ tasarımı...küresel tedarik zincirlerinin tasarımında...

6 – 1Copyright © 2016 Pearson Education, Inc. Copyright © 2016 Pearson Education, Inc.

PowerPoint presentation to accompanyChopra and MeindlSupply Chain Management, 6e

PowerPoint presentation to accompanyChopra and MeindlSupply Chain Management, 6e

6 Küresel Tedarik Zincirinde Ağ Tasarımı


Öğrenme Hedefleri

1. Küresel kaynak tedariki kararlarını alırken toplam maliyeti de içeren faktörlerin belirlenmesi,

2. Küresel tedarik zincirlerinin tasarımında belirsizliklerin tanımlanması,

3. Küresel tedarik zincirlerindeki riski azaltan stratejilerin açıklanması,

4. Belirsiz işletme çevresinde tedarik zinciri tasarım kararlarını değerlendirecek karar ağacı metotlarının anlaşılması


Küreselleşmenin Tedarik Zinciri Ağlarına Etkisi

• Aynı anda gelirleri arttıran ve maliyetleri düşüren fırsatlar

• Eşlik eden önemli ilave riskler• Başarı ya da kayıpların arasındaki fark tedarik zincirindeki risklerin azaltılması ile indirgenebilir

• Talep ve döviz kurlarındaki belirsizlikler sonucunda esnek üretim kapasitelerine olan ihtiyaç artar


Küreselleşmenin Tedarik Zinciri Ağlarına Etkisi

Risk Faktörleri Tedarik Zincirini Etkileme Oranı

Doğal afetler 35

Eğitimli işgücü eksikliği 24

Jeopolitik belirsizlik 20

Yükün terör faaliyetleriye zarar görmesi 13

Petrol fiyatlarındaki değişiklikler 37

Döviz kurlarındaki dalgalanmaları 29

Liman operasyonları/gümrüklerdeki beklemeler 23

Müşteriler/Müşterinin erteleme talepleri 23

Tedarik zincirindeki ortakların performansı 38

Lojistik kapasite/karmaşıklık 33

Talep tahmini/planlama doğruluğu 30

Tedarikçi planlaması/iletişim konuları 27

Esnek olmayan tedarik zinciri teknolojileri 21

TABLO 6‐1


Başka Ülkelerde Üretim (Offshoring) Kararı: Toplam Maliyet

• Küresel tedarik zincirinde karşılaştırmalı avantajı• Offshore üretimin avantajları iyi değerlendirilmelidir• Offshore kayıplarının iki nedeni

1. Offshore kararı alırken toplam maliyetten çok, birim maliyete odaklanmak

2. Kritik risk faktörlerinin göz ardı edilmesi



• Bir küresel tedarik zincirinde başka bir ülkede üretim yapmanın bilgi, üretim ve nakit akışı gibi süreçleri uzattığı akıllarda tutulmalıdır. • Tedarik zincirinde karmaşıklık düzeyi ve maliyet yönetimi beklentilerin çok üzerinde olabilir• Faktörlerin sayısallaştırılması ve takip edilmesi gerekir• Offshoring kararında en önemli zorluklardan birisi risklerin artması ve bu risklerin maliyete olan potansiyel etkileridir



Performansı EtkileyenFaaliyetler

Performansı Etkileyen Faaliyetler Offshoring'e Etkisi

Sipariş İletişimi Sipariş verme Daha zor iletişim

Tedarik Zinciri Görünürlüğü Proglamlama ve hızlandırma Zayıf görünürlük

Ham Madde Maliyetleri Ham madde kaynağı Farklı ham madde kaynaklarınayönelme

Birim maliyetleri Üretim, kalite (üretim ve ulaştırma) İş gücü/sabit maliyet indirimi, kalite kaybı

Navlun maliyetleri Ulaştırma modu ve miktar Yüksek navlun maliyetleri

Vergiler ve giderler Sınır geçme Farklı yollara yönelme

Tedarik teslim süresi Sipariş iletişimi, tedarikçi üretimprogamı, üretim zamanı, gümrükvergileri, ulaştırma, teslimat

Sipariş teslim süresinin artmasısonucunda zayıf tahminleme veyüksek stoklar

TABLO 6‐2



Performansı EtkileyenFaaliyetler

Performansı Etkileyen Faaliyetler Offshoring'e Etkisi

Zamanında teslimat/teslimsüresi belirsizliği

Üretim, kalite, gümrükler, ulaştırma, teslimat

Zamanında teslimatta gerilemeve yüksek stoklara/düşük ürünerişilebilirliğine neden olan artanbelirsilik

Minimum sipariş miktarı Üretim, ulaştırma Yüksek minimum miktarlar ile artan stok

Geri dönen ürünler Kalite Geri dönüşlerin artması

Stoklar Teslimat süresi, transitteki stok veüretim

Artış

İşgücü sermayesi Stoklar ve finansal uzalaşma Artış

Gizli maliyetler Sipariş iletişimi, faturalama hataları, döviz kuru risklerinin yönetimi

Yüksek gizli maliyetler

Stok dışı kalma Sipariş, üretim, zayıf görünümlüulaştırma

Artış

TABLO 6‐2 devamı



• Toplam maliyetin ana unsurları1. Tedarikçinin fiyatı2. Koşullar3. Teslim maliyetleri4. Stok ve depolama5. Kalite maliyeti6. Müşteri giderleri, katma değer vergileri, lokal maliyetler7. Riskin maliyeti, personelin tedariki, broker giderleri,

altyapı ve kalıplama maliyetleri8. Kur oranındaki değişimler ve maliyete etkileri


Ana Fikir

Offshoring kararlarında toplam maliyetin muhasebesi kritiktir. Offshoring tipik olarak iş gücü ve sabit maliyetleri azaltmakta fakat riskleri, navlunları ve sermaye maliyetlerini arttırmaktadır. Offshoring kararından önce üretim ve süreç tasarımı dikkatlice değerlendirilmeli, düşük maliyetli navlunlar sağlayabileceği ve daha az sermaye maliyetleri gerektirebileceği için üretim aşamaları dikkatlice tanımlanmalıdır. İşletmenin kendi ülkesinde (onshoring) üretim seçeneği, başka ülkelerde üretimden kaynaklanan risklerin neden olduğu maliyetleri azaltabilir.


Küresel Tedarik Zincirinde Risk Yönetimi

• Riskler tedarikin aksaması, tedarikteki gecikmeler, ayrıca talepteki, fiyattaki ve son olarak döviz kurlarındaki dalgalanmalardır• Tedarik zincirinde risklerin farkında olmak çok kritik bir konudur ve risklerin azaltılmasına göre uygun stratejilerin geliştirilmesi gerekmektedir.



Category Risk Drivers

Aksamalar Doğal afet, savaş terörizmİşgücü ile anlaşmazlıklarTedarikçinin iflası

Gecikmeler Tedarik kaynağında kapasite faydalı kullanımoranının yüksekliğiEsnek olmayan tedarik kaynağıTedarikçinin verimsiz ve düşük kaliteli ürünsunması

Sistem riski Bilgi altyapısının çökmesiSistem entegrasyonu ya da ağ sisteminingenişletme çalışmaları

Tahmin riski Uzun teslimat süreleri, mevsimsellik, ürünçeşitliliği, ürün ömürlerinin kısalığı, müşterilerin küçük hacimli olması gibinedenlerle düzgün yapılamayan tahminlerBilgideki bozulmalar TABLO 6‐3



Kategori Risk Nedenleri

Fikri hak riskleri Tedarik zincirinin dikey entegrasyonuKüresel dışkaynaklama ve piyasalar

İkmal riski Döviz kuru riskiGirdi fiyatlarıTek bir tedarikçiden alınan ürünün miktarEndüstride kapasite kullanım oranı

Alacak riski Müşteri sayısıMüşterilerin finansal gücü

Stok riski Ürünün demode olma oranıStok bulundurma maliyetiÜrün değeriArz talep belirsizliği

Kapasite riski Sermaye maliyetiKapasite esnekliği

TABLO 6‐3



• İyi bir ağ tasarımı tedarik zinciri risklerinin azaltılmasında önemli bir rol oynar. • Riskleri azaltan her bir stratejinin bir maliyeti vardır ve başka risklerin armasına neden olabilir• Küresel tedarik zincirleri genellikle tedarik zinciri için tasarlanmış risk azaltıcı stratejiler ile kontrol dışı riskleri garantiye alan finansal stratejilerin bir kombinasyonunu kullanmaktadır.



Risk azaltıcı strateji Özel Hazırlanmış Stratejiler

Kapasiteyi arttırmak Düşük maliyete odaklanmak, tahminedilebilen talepler için kapasitenin merkezdenuzaklaştırılması. Tahmin edilemeyen talep içinmerkezde kapasite inşa edilmesi.Kapsite maliyetini azaltarak merkezdenuzaklaşmayı arttırmak.

Gereksiz tedarikçiler edinmek Yüksek miktardaki ürünler için gereksiz arz, düşük miktardaki ürünler için düşük fazlalık. Düşük miktardaki ürünler için az sayıda veesnek yapıda tedarikçi ile fazlalığınmerkezileştirilmesi

Cevap verme yeteneğiniarttırmak

Ticari ürünler için cevap verilebilenin üzerindemaliyet belirlemek. Kısa ürün yaşam döngüsüolan ürünler için maliyet üzerinde tepki süresibelirlemek.

TABLO 6‐4



Risk azaltıcı strateji Özel Hazırlanmış Stratejiler

Stoku arttırmak Talebinin tahmin edilebildiği, düşük değerliürünlerin merkezden uzak üretimi. Tahminedilemeyen yüksek değerli ürünler için merkezdeüretim.

Esnekliği arttırmak Yüksek miktarda üretilen tahmin edilebilen ürünleriçin esneklik üzerinden maliyet belirlemek. Düşükmiktarda üretilen tahmin edilemeyen ürünler içinesneklik yaratmak. Eğer pahalı ise esnekliğin düşüksayıdaki üretim noktalarında merkezileştirilmesi.

Havuz ya da toplam talep Tahmin edilemeyen büyümelerde bir arayatoplanmayı arttırma

Kaynak kapasitesini arttırmak Yüksek değerli, yüksek riskli ürünlerde maliyetüzerinden tercihte bulunmak. Düşük değerli ticariürünler için yetenek üzerinde maliyet belirlemek. Eğer mümkünse yapılabilirliği esnek kaynaklardahilinde merkezileştirmek. .

TABLO 6‐4


Esneklik, Bağlılık ve Sınırlar

• Esneklik geniş anlamda üç kategoriye ayrılabilir– Yeni ürün esnekliği firmanın hızlıca yeni ürün üretebilme ve pazara sunabilme yeteneğini ifade eder.

– Karma esneklik kısa zaman dilimlerinde birçok ürün çeşidini üretebilme yeteneği olarak tanımlanabilir.

–Miktar esnekliği bir firmanın farklı çıktı seviyelerinde çalışabilmesi yeteneğini ifade eder.



• Esneklik artınca marjinal fayda azalır– Belirsiz talep durumunda uzun zincirler önemli bir kapasite avantajı sağlar

– Uzun zincirlerde sabit maliyetler daha fazladır– Tek bir uzun zincirde koordinasyon daha zordur

• Esneklik ve zincirleme, talepte dalgalanma olduğunda verimli olsa da tedarikteki aksaklıklar karşısında daha düşük bir verimliliğe sahiptir.


Ana Fikir

Uygun esneklik seçimi, çeşitli risklere ve belirsizliklere karşı küresel tedarik zincirinde verimli bir yaklaşımdır. Diğer yandan esneklik pahalıdır, çok fazla esneklik yüksek maliyet gerektirir. Zincirleme ve kapsama ile ilgili stratejilerle fayda maksimize edilirken maliyetlerin düşük tutulmasına dikkat edilmelidir.


İndirimli Nakit Akışları

• Küresel tedarik zinciri tasarımı gelecekte belirli bir zaman diliminde nakit akışlarının bir dizisi olarak değerlendirilmelidir

• İndirgenmiş Nakit Akımları Modeli (DCF) gelecekteki nakit akışının bugünkü değerini analiz etmekte ve yönetime bu iki dönem arasındaki finansal değer farkının karşılaştırma imkanını sağlamaktadır

• DCF analizinin temel dayanağı “doların bugünkü değerinin gelecekteki değerinden daha fazla olduğu” görüşüdür çünkü bugünkü dolar ile belki de yatırım yapılmadan ilave kazançlar sağlanabilir.


İndirimli Nakit Akışları

• Tedarik zinciri kararları alınırken farklı seçenekler ve zaman dilimlerinden elde edilecek NPV değerleri karşılaştırılabilir.

• En yüksek oranı sunan NPV ise bir tedarik zincirinde en yüksek finansal getiriyi ifade eder.

T

tt

t

Ck

C

k

10 1

1NBD

11Faktörü İndirim

C0, C1,…,CT T periyodunda nakit akışıNPV = bu akışın net şimdiki değeri k = dönüşüm oranı


Trips Logistics Örneği

• Talep = 100,000 birim• her bir 1.000 birim ürün için yıllık 1.000 kadem (foot) kare depo alanına ihtiyaç duymaktadır

• Gelir = $1.22 her biri birim için • Üç yıllık kira kontratı mı yoksa spot market seçeneği mi?

• Üç yıllık kira = $1 her bir kadem kare için • Spot market maliyeti = $1.20 her bir kadem kare için • k = 0.1



Depo kullanımı durumunda beklenen yıllık kar

Alanın spot marketten edinilmesi durumunda

=

=

(100,000 x $1.22) – (100,000 x $1.20)$2,000

221

0 )1(1n)(Kirlamada NBD

kC

kCC

2,000 2,0001.1

2,0001.12

$5,471



Üç yıl kira ödenmesi durumunda beklenen yıllık kar

=

=

(100,000 x $1.22) – (100,000 x $1.00)$22,000

221

0 )1(1(Kira) NBD

kC

kCC

22,000 22,0001.1

22,0001.12

$60,182

Depo alanının spot marketten değil, kira yoluyla elde edilmesi sonucunda net bugünkü değer 60.182 – 5.471 = 54.711 dolar daha yüksek olacaktır.


Karar Ağaçlarını Kullanmak

• Bir yönetici, tedarik zinciri ağını tasarlarken birçok karar almak zorundadır: Örneğin: – Firma, depo yeri için uzun dönemli bir kontrat mı imzalamalı yoksa depo ihtiyacını gerek duydukça spot marketten mi karşılamalı?

– Firmanın uzun dönem için seçenekleri nedir ve ulaştırma kapasitesi portföyünde spot market yer almakta mıdır?

– Tesislerin ne kadar kapasitesi vardır? Bu kapasitenin ne kadarı esnektir?


Karar Ağaçlarını Kullanmak

• Yöneticilerin küresel kur fiyatlarındaki dengesizlikleri, ürün maliyetlerinin tahmin edilememesini, müşteri taleplerindeki belirsizlikleri, önemli pazarlardaki politik ve sosyal karışıklıkları, kamu düzenlemelerindeki değişiklikleri potansiyel büyümelerini olumsuz etkileyebilen faktörleri dikkate alan metotlara ihtiyacı vardır


Karar Ağacı Analizinin Temelleri

• Karar ağacı belirsizlik altında alınan kararları değerlendiren grafiksel bir yöntemdir. – Bir karar ağacı oluşturmanın ilk adımı, kararların gelecekte hangi zaman periyotlarında alınacağının tanımlanmasıdır

– Sonraki aşama kararın değerini etkileyecek ve büyük ihtimalle sonraki T periyodunda dalgalanmalara maruz kalacak faktörlerin tanımlanmasıdır.

– Daha sonra sorun, bir karar ağacı modeli ile değerlendirilir


Karar ağacı analizinin metodolojisi1. Her bir periyodun zaman dilimi (ay, üç ay gibi) tanımlanır ve T

periyodunun sayısı üzerinden değerlendirme yapılır2. Sonraki T periyotlarında oluşacak dalgalanmalarda dikkate alınmak üzere

talep, fiyat ve kur oranları gibi faktörler tanımlanır3. Her bir faktör için belirsizlik oranı belirlenir, bu sayede modeldeki

belirsizliğin dağılımı tanımlanır4. Periyodik indirim oranı olan k, her bir periyot için belirlenir5. Tanımlanan aşamalardaki her bir periyot karar ağacında gösterildiği gibi,

başarılı periyotlar arasındaki aşamaların geçiş oranları da gösterilir6. T periyodundan başlanarak Periyot 0’a doğru geriye doğru gidilmekte,

optimal karar ve her bir adım için beklenen nakit akışı belirlenmektedir. Verilen periyotta her bir aşamada beklenen nakit akışına, bir önceki periyoda geçildiğinde indirim oranı uygulanmalıdır.


Karar ağacı – Trips Lojistik• Üç adet depo kiralama seçeneği

– Spot marketten ihtiyaç duyduğu tüm alanı gerektikçe kiralayacak

– Sabit miktarda bir depo alanı için üç yıllık bir kira sözleşmesi imzalayacak ve ilave depo yeri ihtiyacı olması durumunda spot marketten ihtiyacını giderecek,

– Bir limit dahilinde depo alanının değişken kullanımına izin veren düşük sabit maliyetli esnek bir kira kontratı imzalayacak, ilave ihtiyaçlar spot marketten karşılanacaktır.


Karar ağacı – Trips Lojistik• Her bir 1.000 birim ürün talebi için 1.000 kadem kare

depo alanı gerekmektedir. • Mevcut talep= 100,000 birim/yıl• Talep %5 olasılıkla % 20 oranında artış meydana

gelebilecek ya da yine % 5 olasılıkla talep % 20 azalacaktır• Kira fiyatı= $1.00 her bir kadem kare/yıl• Spot market fiyatı= $1.20 her bir kadem kare/yıl• Spot fiyatları %5 olasılıkla % 10 oranında artış

gösterebilirken, yine % 5 olasılıkla % 10 oranında düşebilir • Gelir= $1.22 her bir birim için• k = 0.1


Karar Ağacı


Karar ağacı – Trips Lojistik

• Spot Market Seçeneğinin Değerlendirilmesi• Periyot 2’den başlamakta ve her bir düğüm noktasında Trips

Lojistik’in karını değerlendirmektedir

Periyot 2’deki D = 144, p = $1.45 düğüm noktası için;C(D = 144, p = 1.45,2) = 144,000 x 1.45

= $208,800P(D = 144, p = 1.45,2) = 144,000 x 1.22

– C(D = 144, p = 1.45, 2) = 175,680 – 208,800 = –$33,120



Gelir Maliyet

C(D =, p =, 2)Kar

P(D =, p =, 2)

D = 144, p = 1.45 144,000 × 1.22 144,000 × 1.45 –$33,120

D = 144, p = 1.19 144,000 × 1.22 144,000 × 1.19 $4,320

D = 144, p = 0.97 144,000 × 1.22 144,000 × 0.97 $36,000

D = 96, p = 1.45 96,000 × 1.22 96,000 × 1.45 –$22,080

D = 96, p = 1.19 96,000 × 1.22 96,000 × 1.19 $2,880

D = 96, p = 0.97 96,000 × 1.22 96,000 × 0.97 $24,000

D = 64, p = 1.45 64,000 × 1.22 64,000 × 1.45 –$14,720

D = 64, p = 1.19 64,000 × 1.22 64,000 × 1.19 $1,920

D = 64, p = 0.97 64,000 × 1.22 64,000 × 0.97 $16,000

TABLO 6‐5



• Yönetici daha sonra Periyot 1’deki tüm düğüm noktalarının beklenen karlarını değerlendirecek ayrıca Periyot 2’nin şimdiki değeri ile karşılaştırabilecektir.

• Bir düğüm noktasındaki beklenen kar EP(D=, p =, 1), Periyot 2’deki 4 düğümün hepsini temsil etmektedir.

• PVEP(D=, p =,1) beklenen karın şimdiki değerini temsil etmekte, toplam beklenen kar olan P(D=, p =, 1) Periyot 1’deki karların toplamını ve Periyot 2’deki beklenen karın değerini ifade etmektedir.


Karar ağacı – Trips Lojistik• Periyot 1’deki D=120, p = 1,32$ düğümünün karşılığı olarak

Periyot 2’de 4 muhtemel durum vardır. • Yönetici ayrıca Periyot 2’deki beklenen karı, Periyot 1’deki

D=120, p=1,32’den itibaren 4 aşama üzerinden değerlendirmelidir. EP(D = 120, p = 1.32,1) = 0.2 x [P(D = 144, p = 1.45,2)

+ P(D = 144, p = 1.19,2)+ P(D = 96, p = 1.45,2)+ P(D = 96, p = 1.19,2)

= 0.25 x [–33,120 + 4,320– 22,080 + 2,880]

= –$12,000



• Periyot 1’de beklenen değerin şimdiki değeri şu formülle bulunabilir PVEP(D = 120, p = 1.32,1) = EP(D = 120, p = 1.32,1) / (1 + k)

= –$12,000 / (1.1)= –$10,909

• Yönetici toplam beklenen karı P(D=120, p=1,32.1)’ı, Periyot 1’deki D=120, p=1,32 düğümünde elde etmekte, bu sayede Periyot 1’deki bu düğüm noktasına ve gelecekteki beklenen karın şimdiki değerine ulaşabilmektedir. P(D = 120, p = 1.32,1) = (120,000 x 1.22) – (120,000 x 1.32)

+ PVEP(D = 120, p = 1.32,1)= –$12,000 – $10,909 = –$22,909



• Periyot 0 için toplam kar P( D=100, p=1,20.0) Periyot 0’daki karın ve Periyot 1’deki dört düğüm noktasında beklenen karın şimdiki değerlerinin toplamıdır. EP(D = 100, p = 1.20,0) = 0.25 x [P(D = 120, p = 1.32,1)

+ P(D = 120, p = 1.08,1)+ P(D = 96, p = 1.32,1)+ P(D = 96, p = 1.08,1)]

= 0.25 x [–22,909 + 32,073– 15,273) + 21,382]

= $3,818


Karar ağacı – Trips LojistikPVEP(D = 100, p = 1.20,1) = EP(D = 100, p = 1.20,0) / (1 + k)

= $3,818 / (1.1) = $3,471

P(D = 100, p = 1.20,0) = (100,000 x 1.22) – (100,000 x 1.20)+ PVEP(D = 100, p = 1.20,0)

= $2,000 + $3,471 = $5,471

• Ayrıca kira sözleşmesinin imzalanması durumunda beklenen şimdiki değer (NPV) aşağıdadır: – NPV(Spot Market) = $5,471



Düğüm noktası EP(D =, p =, 1)

P(D =, p =, 1)= D x 1.22 – D x p +

EP(D =, p =, 1) / (1 + k)

D = 120, p = 1.32 –$12,000 –$22,909

D = 120, p = 1.08 $16,000 $32,073

D = 80, p = 1.32 –$8,000 –$15,273

D = 80, p = 1.08 $11,000 $21,382

TABLO 6‐6

• Sabit kira seçeneği



Düğüm noktası Kiralanan alanSpot Markette

kiralanan alan(S)

Kar P(D =, p =, 2)= D x 1.22 – (100,000 x 1

+ S x p)

D = 144, p = 1.45 100,000 sq. ft. 44,000 sq. ft. $11,880

D = 144, p = 1.19 100,000 sq. ft. 44,000 sq. ft. $23,320

D = 144, p = 0.97 100,000 sq. ft. 44,000 sq. ft. $33,000

D = 96, p = 1.45 100,000 sq. ft. 0 sq. ft. $17,120

D = 96, p = 1.19 100,000 sq. ft. 0 sq. ft. $17,120

D = 96, p = 0.97 100,000 sq. ft. 0 sq. ft. $17,120

D = 64, p = 1.45 100,000 sq. ft. 0 sq. ft. –$21,920

D = 64, p = 1.19 100,000 sq. ft. 0 sq. ft. –$21,920

D = 64, p = 0.97 100,000 sq. ft. 0 sq. ft. –$21,920

TABLO 6‐7



Düğüm noktası EP(D =, p =, 1)

Spot Pazarda Depo Fiyatı

(S)

P(D =, p =, 1)= D x 1.22 – (100,000 x 1 + S x p) + EP(D =,

p = ,1)(1 + k)

D = 120, p = 1.32 0.25 x [P(D = 144, p = 1.45,2) + P(D = 144, p = 1.19,2) + P(D= 96, p = 1.45,2) + P(D = 96, p= 1.19,2)] = 0.25 x (11,880 + 23,320 + 17,120 + 17,120) = $17,360

20,000 $35,782

D = 120, p = 1.08 0.25 x (23,320 + 33,000 + 17,120 + 17,120) = $22,640

20,000 $45,382

D = 80, p = 1.32 0.25 x (17,120 + 17,120 –21,920 – 21,920) = –$2,400

0 –$4,582

D = 80, p = 1.08 0.25 x (17,120 + 17,120 –21,920 – 21,920) = –$2,400

0 –$4,582

TABLO 6‐8



• Kiralama seçeneği için aynı yaklaşım kullanılmıştır, NPV(Lease) = $38,364• Belirsizlik dikkate alınmadığında, kiralama seçeneği için $60,182 olacaktır• Ancak yönetici muhtemelen halen üç yıllık kira seçeneğini tercih edecektir çünkü beklenen en yüksek kar bu seçenektedir.



Düğüm noktasıWarehouse Space

at $1 (W)Warehouse Spaceat Spot Price (S)

Profit P(D =, p =, 2)= D x 1.22 – (W x 1 + S x

p)

D = 144, p = 1.45 100,000 sq. ft. 44,000 sq. ft. $11,880

D = 144, p = 1.19 100,000 sq. ft. 44,000 sq. ft. $23,320

D = 144, p = 0.97 100,000 sq. ft. 44,000 sq. ft. $33,000

D = 96, p = 1.45 96,000 sq. ft. 0 sq. ft. $21,120

D = 96, p = 1.19 96,000 sq. ft. 0 sq. ft. $21,120

D = 96, p = 0.97 96,000 sq. ft. 0 sq. ft. $21,120

D = 64, p = 1.45 64,000 sq. ft. 0 sq. ft. $14,080

D = 64, p = 1.19 64,000 sq. ft. 0 sq. ft. $14,080

D = 64, p = 0.97 64,000 sq. ft. 0 sq. ft. $14,080

TABLO 6‐9

• Flexible Lease Option



Node EP(D =, p =, 1)1$'da Depo Alanı (W)

Spot Piyasa'da Depo Alanı

(S)

P(D =, p =, 1)= D x 1.22 – (W x 1 + S x p) + EP(D =, p =

,1)(1 + k)

D = 120, p = 1.32

0.25 x (11,880 + 23,320 + 21,120 + 21,120) = $19,360

100,000 20,000 $37,600

D = 120, p = 1.08

0.25 x (23,320 + 33,000 + 21,120 + 21,120) = $24,640

100,000 20,000 $47,200

D = 80, p = 1.32

0.25 x (21,120 + 21,120 + 14,080 + 14,080) = $17,600

80,000 0 $33,600

D = 80, p = 1.08

0.25 x (21,920 + 21,920 + 14,080 + 14,080) = $17,600

80,000 0 $33,600

TABLO 6‐10



Seçenek Değer

Tüm depo alanı spot piyasadan $5,471

Üç yıllığına 100.000 kadem kare alan kirası $38,364

60.000 ve 100.000 kadem kare alanın esnek kiralanması $46,545

TABLO 6‐11


Ana Fikir

Esneklik talepte ve ekonomik faktörlerde belirsizlik olması durumunda dikkate alınması gereken bir konudur. Esnekliğin düzeyi belirsizliğin düzeyi arttıkça artış gösterir.


Onshore ya da Offshore

• D‐Solar’ın Avrupa’daki talebi = 100,000 panel/yıl• Her panelin satış fiyatı €70• Yıldan yıla talebin 0,8 olasılıkla % 20 yükseleceği, 0,2 olasılıkla da % 20 oranında azalacağı öngörülmektedir. • Hem Avrupa hem de Çin’de D‐solar 120 bin panel kapasiteli bir fabrika kurmayı planlamaktadır


Ana Fikir

Esneklik talepte ve ekonomik faktörlerde belirsizlik olması durumunda dikkate alınması gereken bir konudur. Esnekliğin düzeyi belirsizliğin düzeyi arttıkça artış gösterir.


D‐Solar’ın Kararı

Avrupa’daki fabrika Çin’deki fabrika

Sabit maliyet(euro)

Değişken maliyet(euro)

Sabit maliyet(euro)

Değişken maliyet(euro)

1 milyon/yıl 40/panel 8 milyon/yılr 340/panel

TABLO 6‐12

Periot 1 Periot 2

Talep Kur oranı Talep Kur oranı

112,000 8.64 yuan/euro 125,440 8.2944 yuan/euro

TABLO 6‐13


D‐Solar’ın Kararı• Avrupa’ya planlanan fabrika her ne kadar çok daha pahalı olsa da

önemli bir miktar esnekliğine sahiptir.• Fabrika değişken maliyetlerini koruyarak 60 bin ve 150 bin panel

aralığında üretim yapabilmektedir. • Çin’deki fabrikanın miktar esnekliği kısıtlıdır• Can produce between 100,000 and 130,000 panels• D‐Solar eğer Çin’de planlanan fabrikanın inşa edilmesi ve 100 bin

panel üretimi rakamının altında kalınması durumunda değişken maliyetlere katlanacağı gibi, talebin 130 bin panelin üzerinde olması durumunda da gelir kaybına uğrayacaktır.

• Yuanın değerinin 0,7 olasılıkla % 10 artacağı ya da 0,3 olasılıkla %10 azalacağı tahmin edilmektedir. Sourcing decision over the next three years

• İndirim oranı k = 0.1


D‐Solar’ın KararıPeriod 0 profits = (100,000 x 70) – 1,000,000 – (100,000 x 40) = €2,000,000Period 1 profits = (112,000 x 70) – 1,000,000 – (112,000 x 40) = €2,360,000 Period 2 profits = (125,440 x 70) – 1,000,000 – (125,440 x 40) = €2,763,200

Ülkede üretim yapılması durumunda beklenen kar = 2,000,000 + 2,360,000/1.1+ 2,763,200/1.21

= €6,429,091

Periyot 0 karı = (100,000 x 70) – (8,000,000/9) – (100,000 x 340/9) = €2,333,333

Periyot 1 karı = (112,000 x 70) – (8,000,000/8.64) – (112,000 x 340/8.64)= €2,506,667

Periyot2 karı = (125,440 x 70) – (8,000,000/7.9524) – (125,440 x 340/7.9524)= €2,674,319

Yurt dışında üretim yapılması durumunda beklenen kar = 2,333,333 + 2,506,667/1.1+ 2,674,319/1.21

= €6,822,302


Karar Ağacı



• Periyot 2’nin değerlendirmesi– onshore

144 bin panel talebi olması durumunda gelir= 144,000 x 70 = €10,080,000

Fabrikanın sabit + değişken maliyetleri = 1,000,000 + (144,000 x 40)= €6,760,000

P(D = 144, E = 10.89,2) = 10,080,000 – 6,760,000= €3,320,000



D E Satışlar

ÜretimMaliyetiMiktarı Gelir (euro) Maliyet (euro) Kar (euro)

144 10.89 144,000 144,000 10,080,000 6,760,000 3,320,000

144 8.91 144,000 144,000 10,080,000 6,760,000 3,320,000

96 10.89 96,000 96,000 6,720,000 4,840,000 1,880,000

96 8.91 96,000 96,000 6,720,000 4,840,000 1,880,000

144 7.29 144,000 144,000 10,080,000 6,760,000 3,320,000

96 7.29 96,000 96,000 6,720,000 4,840,000 1,880,000

64 10.89 64,000 64,000 4,480,000 3,560,000 920,000

64 8.91 64,000 64,000 4,480,000 3,560,000 920,000

64 7.29 64,000 64,000 4,480,000 3,560,000 920,000

TABLO 6‐14



• Periyot 1’in değerlendirmesi – onshore

EP(D = 120, E = 9.90, 1) = 0.24 x P(D = 144, E = 10.89, 2)+ 0.56 x P(D = 144, E = 8.91, 2)+ 0.06 x P(D = 96, E = 10.89, 2)+ 0.14 x P(D = 96, E = 8.91, 2)

= (0.24 x 3,320,000) + (0.56 x 3,320,000)+ (0.06 x 1,880,000) + (0.14 x 1,880,000)

= €3,032,000

PVEP(D = 120, E = 9.90,1) = EP(D = 120, E = 9.90,1)/(1 + k) = 3,032,000/1.1 = €2,756,364



• Periyot 1’in değerlendirmesi – onshore120 bin panel talebi olması durumunda gelir

= 120,000 x 70 = €8,400,000


P(D = 120, E = 9.90, 1) = 8,400,000 – 5,800,000+ PVEP(D = 120, E = 9.90, 1)

= 2,600,000 + 2,756,364 = €5,356,364



D E Satışlar

ÜretimMaliyetiMiktarı Gelir (euro) Maliyet (euro) Kar (euro)

120 9.90 120,000 120,000 8,400,000 5,800,000 5,356,364

120 8.10 120,000 120,000 8,400,000 5,800,000 5,356,364

80 9.90 80,000 80,000 5,600,000 4,200,000 2,934,545

80 8.10 80,000 80,000 5,600,000 4,200,000 2,934,545

TABLO 6‐15



• Periyot 0’ın değerlendirmesi – onshoreEP(D = 100, E = 9.00, 1) = 0.24 x P(D = 120, E = 9.90, 1)

+ 0.56 x P(D = 120, E = 8.10, 1)+ 0.06 x P(D = 80, E = 9.90, 1)+ 0.14 x P(D = 80, E = 8.10, 1)

= (0.24 x 5,356,364) + (0.56 x 5,5356,364)+ (0.06 x 2,934,545) + (0.14 x 2,934,545)

= € 4,872,000PVEP(D = 100, E = 9.00,1) = EP(D = 100, E = 9.00,1)/(1 + k)

= 4,872,000/1.1 = €4,429,091



• Periyot 0’ın değerlendirmesi – onshore100 bin panel talebi olması durumunda gelir

= 100,000 x 70 = €7,000,000


P(D = 100, E = 9.00, 1) = 8,400,000 – 5,800,000+ PVEP(D = 100, E = 9.00, 1)

= 2,000,000 + 4,429,091 = €6,429,091



• Periyot 2’nin değerlendirmesi – offshore

130 bin panel talebi olması durumunda gelir= 130,000 x 70 = €9,100,000

Fabrikanın sabit + değişken maliyetleri = 8,000,000 + (130,000 x 340)= 52,200,000 yuan

P(D = 144, E = 10.89,2) = 9,100,000 – (52,200,000/10.89)= €4,306,612


D‐Solar Decision

D E Satışlar

ÜretimMaliyetiMiktarı Gelir (euro) Maliyet (yuan) Kar (euro)

144 10.89 130,000 130,000 9,100,000 52,200,000 4,306,612

144 8.91 130,000 130,000 9,100,000 52,200,000 3,241,414

96 10.89 96,000 100,000 6,720,000 42,000,000 2,863,251

96 8.91 96,000 100,000 6,720,000 42,000,000 2,006,195

144 7.29 130,000 130,000 9,100,000 52,200,000 1,939,506

96 7.29 96,000 100,000 6,720,000 42,000,000 958,683

64 10.89 64,000 100,000 4,480,000 42,000,000 623,251

64 8.91 64,000 100,000 4,480,000 42,000,000 –233,805

64 7.29 64,000 10,000 4,480,000 3,560,000 –1,281,317

TABLO 6‐16


D‐Solar Decision

• Periyot 1’in değerlendirmesi – offshoreEP(D = 120, E = 9.90, 1) = 0.24 x P(D = 144, E = 10.89, 2)

+ 0.56 x P(D = 144, E = 8.91, 2)+ 0.06 x P(D = 96, E = 10.89, 2)+ 0.14 x P(D = 96, E = 8.91, 2)

= (0.24 x 4,306,612) + (0.56 x 3,241,414)+ (0.06 x 2,863,251) + (0.14 x 2,006,195)

= € 3,301,441PVEP(D = 120, E = 9.90,1) = EP(D = 120, E = 9.90,1)/(1 + k)

= 3,301,441/1.1 = €3,001,310



• Periyot 1’in değerlendirmesi – offshore120 bin panel talebi olması durumunda gelir

= 120,000 x 70 = €8,400,000

Fabrikanın sabit + değişken maliyetleri = 8,000,000 + (120,000 x 340) = 48,800,000 yuan

P(D = 120, E = 9.90, 1) = 8,400,000 – (48,800,000/9.90)+ PVEP(D = 120, E = 9.90, 1)

= 3,470,707 + 3,001,310 = €6,472,017



D E Satışlar

ÜretimMaliyetiMiktarı Gelir (euro) Maliyet (yuan) Kar (euro)

120 9.90 120,000 120,000 8,400,000 48,800,000 6,472,017

120 8.10 120,000 120,000 8,400,000 48,800,000 4,301,354

80 9.90 80,000 100,000 5,600,000 42,000,000 3,007,859

80 8.10 80,000 100,000 5,600,000 42,000,000 1,164,757

TABLO 6‐17


D‐Solar Decision

• Periyot 0’ın değerlendirmesi – offshoreEP(D = 100, E = 9.00, 1) = 0.24 x P(D = 120, E = 9.90, 1)

+ 0.56 x P(D = 120, E = 8.10, 1)+ 0.06 x P(D = 80, E = 9.90, 1)+ 0.14 x P(D = 80, E = 8.10, 1)

= (0.24 x 6,472,017) + (0.56 x 4,301,354) + (0.06 x 3,007,859) + (0.14 x 1,164,757)

= € 4,305,580

PVEP(D = 100, E = 9.00,1) = EP(D = 100, E = 9.00,1)/(1 + k) = 4,305,580/1.1 = €3,914,164


D‐Solar Decision

• Periyot 0’ın değerlendirmesi – offshore100 bin panel talebi olması durumunda gelir

= 100,000 x 70 = €7,000,000

Fabrikanın sabit + değişken maliyetleri = 8,000,000 + (100,000 x 340)= €42,000,000 yuan

P(D = 100, E = 9.00, 1) = 7,000,000 – (42,000,000/9.00) + PVEP(D = 100, E = 9.00, 1)

= 2,333,333 + 3,914,164 = €6,247,497


Belirsizlik Altında Karar Verme1. Stratejik planlama ve finansal planlamayı

küresel ağ kararı süresince bir arada yapın.2. Küresel Tedarik zinciri Ağı Tasarımında Birden

Fazla Ölçüm Yapın3. Karar almada finansal analizleri karar alma

süreci gibi değerlendirmeden, bir girdi olarak kullanın.

4. Tahminleri duyarlılık analizleri ile kullanın


Öğrenme Hedeflerinin Özeti

1. Küresel kaynak kararları alırken toplam maliyeti belirleyen faktörlerin tanımlanması.

2. Küresel tedarik zinciri tasarlarken özellikle konuyla ilgili olan belirsizliklerin tanımlanması.

3. Küresel tedarik zincirindeki risklerin azaltılması için farklı stratejilerin açıklanması.

4. Belirsizlik altındaki tedarik zinciri kararlarında karar ağacı metodolojilerinin kullanımını anlamak.

6 küresel tedarik zincirinde ağ tasarımı...küresel tedarik zincirlerinin tasarımında...

Documents