5a aula comportamento organizacional mba rh 2014-1

CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO

Área de Gestão e Negócios - MBA em Gestão de Recursos Humanos



Liderança

A capacidade de influenciar um grupo para alcançar metas.

Administração

Uso da autoridade inerente a uma determinada posição dentro de uma hierarquia formal para obter o comprometimento dos demais

membros da organização.



Traços de liderança:

• Ambição e energia;

• Desejo de liderar;

• Honestidade e integridade;

• Autoconfiança;

• Inteligência;

• Elevado auto monitoramento;

• Conhecimentos relevantes para o trabalho.

Teorias dos traços de liderança

Teorias que buscam traços sociais, físicos, intelectuais ou de

personalidade que possam descrever os líderes e diferenciá-

los dos demais.



• Teoria dos traços: Líderes já nascem líderes.

• Teoria comportamental: A liderança pode ser ensinada.

Teorias comportamentais de liderança

Teorias que propõem que comportamentos específicos diferenciam os líderes dos liderados.



Modelo da contingência de Fiedler

Propõe que a eficácia do desempenho do grupo depende da adequação entre o estilo do líder e o grau de controle que a situação lhe proporciona.

Questionário do colega menos preferido

Instrumento cujo propósito é avaliar se uma pessoa é orientada para os relacionamentos ou para as tarefas.



Relação entre líder e liderados

O grau de confiança, credibilidade e respeito que os membros do grupo têm por

seu líder.

Poder da posição

O grau de influência que um líder tem sobre as variáveis de poder; inclui o poder de contratar, demitir, tomar ações disciplinares, conceder promoções e

aumentar salários.

Estrutura da tarefa

O grau de procedimentos estabelecidos no trabalho.



• Embasamento de pesquisas:

• A inteligência do líder tem uma relação positiva com o desempenho sob baixa tensão e negativa com o desempenho sob

alta tensão.

• A experiência do líder tem uma relação negativa com o desempenho sob baixa tensão e positiva com o desempenho sob

alta tensão.

Teoria do recurso cognitivo

Teoria sobre liderança que propõe que o estresse afeta desfavoravelmente a situação e que a inteligência e a experiência do líder influenciam a sua reação ao

estresse.



Teoria da liderança situacional (SLT)

Teoria contingencial que enfoca a prontidão dos liderados.

Líder: necessidade decrescente de apoio e supervisão

Prontidão do liderado: habilidade e

disposição

Incapaz e desmotivado

Incapaz mas motivado

Capaz e motivado

Diretivo Alta orientação para a tarefa e o relacionamento

Apoiador, participativo

Capaz mas desmotivado

Monitoramento



Teoria da troca entre líder e liderados (LMX)

Os líderes criam “grupos de dentro" e “grupos de fora”. Os liderados que fazem parte do "grupo de dentro" recebem avaliações de desempenho melhores, apresentam rotatividade menor e são mais satisfeitos com seus superiores.



Teoria da meta e do caminho

Teoria que argumenta que é função do líder ajudar os subordinados no alcance de suas metas, fornecendo orientação e/ou apoio necessário para assegurar

que tais metas sejam compatíveis com

os objetivos da organização.



Modelo de participação e liderança (Vroom e Yetton)

Teoria sobre liderança que oferece uma sequência de regras que devem ser seguidas para a determinação da forma e do volume de participação no processo

decisório, de acordo com diferentes tipos de situação.

Esse modelo, embora ainda encorajador, foi recentemente revisto por Vroom e Jago.



• É a capacidade de influenciar um grupo para alcançar metas.

• Liderança envolve outras pessoas & poder

• Poder - A capacidade de exercer influência, isto é, de mudar as

atitudes ou o comportamento de indivíduos ou grupos

• Influência - Quaisquer ações ou exemplos de comportamento que

causem uma mudança de atitude ou de comportamento em outras

pessoas ou grupos.



Poder legítimo - estrutura organizacional, cargo;

Poder de recompensas - reforço e reconhecimento;

Poder coercitivo - autoridade através de punições;

Poder de especialização - áreas atrativas para os liderados;

Poder de referência - carisma pessoal;

Poder de informação - dados estratégicos.



Poder do Líder

Apoiado nas próprias qualidades

Poder do Líder

Apoiado na Organização COERCITIVO

(Temor) RECOM-

PENSADOR

(Metas-Necessidades) LEGITIMADO

(Cargo)

REFERENCIAL

(Carisma)

ESPECIALIZAÇÃO (Respeito

ou

Conhecimento)

Seguidores

Metas

Atingidas



Ter visão clara dos objetivos e saber transmiti-los;

Guiar-se por seus valores e da organização;

Ajudar a equipe a aprender com a própria experiência - compartilhamento de informações;

Preparar as pessoas para situações adversas, capacitando-as e criando suporte;

Esperar e cobrar alto desempenho da equipe;

Manter as pessoas focadas no essencial;

Estimular as pessoas a usarem seus pontos fortes;

Conquistar aliados que o apoiem nas situações difíceis;

Possuir coragem para tomar as decisões necessárias.



AUTOCRÁTICA LAISSEZ-FAIRE DEMOCRÁTICA DEMAGÓGICA

Tomada de

Decisões Somente o Líder

Participação

Mínima do Líder

Estimulada e

Assistida Pelo

Líder.

Aparentemente

não Impõe. Líder

Decide.

Participação

do Grupo Não Existe

Total Liberdade

Para a Tomada de

Decisões

As Diretrizes são

Debatidas e

Decididas Pelo

Grupo

Fascinação e

Manipulação

Programação

dos Trabalhos Líder Determina

Participação

Limitada do

Líder. Apresenta

Alternativas

Próprio Grupo

Esboça as

Providências e

Técnicas

Líder Determina

Mascarando

Divisão do

Trabalho Líder Determina Grupo Determina Grupo Determina

Líder Determina

Submissão

Participação

do Líder

Líder é "Pessoal"

e Dominador

Não faz Nenhuma

Avaliação,

Apenas Quando

Perguntado.

Líder é um

Membro Normal

do Grupo

Líder Assegura as

Necessidades

Básicas

E S T I L O S D E L I D E R A N Ç A



“ A eficácia do líder repousa em sua habilidade de tornar as

atividades significativas para aqueles que executam. Não é mudar

comportamento, mas dar aos outros um senso de compreensão

daquilo que estão fazendo e especialmente, articular este conceito

para que possam se comunicar com base no sentido de seus

comportamentos.”

Peter Smith



• Elementos-chave;

• Intensidade: quanto esforço a pessoa despende;

• Direção: direção que beneficie a organização;

• Persistência: por quanto tempo a pessoa se esforça.

Motivação

Processo responsável pela intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta.



Teoria da hierarquia das necessidades

Existe uma hierarquia de cinco categorias de necessidades — fisiológicas, de segurança, sociais, de estima e de auto-realização. Na medida em que cada

uma dessas necessidades é satisfeita, a próxima torna-se a dominante.

Auto-realização

A intenção de tornar-se tudo aquilo que se é capar de ser.



Fonte: A. H. Maslow, Motivation and personality, 3 ed., R. D. Fragere e J. Fadiman (orgs.) Copyright 1997. Adaptado com permissão da Pearson Education, Inc., Upper Saddle River, Nova Jersey.

Necessidades de nível mais baixo

Necessidades que são satisfeitas quase sempre

externamente (necessidades fisiológicas e de segurança).

Necessidades de nível mais alto

Necessidades que são satisfeitas internamente (necessidades sociais, de

estima e de auto-realização).



“Você já percebeu que mais importante do que

motivação é a sua capacidade de se auto-motivar?

O segredo da auto-motivação está em saber

valorizar suas próprias conquistas, aquilo que você

tem e principalmente aquilo que você é!”

(Paulo Araújo)



Teoria X

Parte da premissa de que os colaboradores não gostam de trabalhar, são preguiçosos, evitam responsabilidades e precisam ser coagidos para que

atinjam as metas.

Teoria Y

Parte da premissa de que os colaboradores gostam de trabalhar, são criativos, buscam responsabilidades e podem demonstrar auto-orientação.



Teoria de dois fatores (teoria da higiene-motivação)

Fatores intrínsecos estão relacionados com a satisfação com o trabalho, enquanto fatores extrínsecos estão relacionados com a insatisfação.

Fatores higiênicos

Aqueles fatores — como políticas da empresa, qualidade da supervisão e remuneração — que, quando adequados, tranquilizam os trabalhadores.

Enquanto esses fatores estiverem adequados, as pessoas não ficarão insatisfeitas.



• Necessidades básicas:

• Existência: requisitos materiais básicos.

• Relacionamento: desejo de manter importantes relações interpessoais.

• Crescimento: desejo intrínseco de

desenvolvimento pessoal.

• Conceitos:

• Múltiplas necessidades podem operar em conjunto

como motivadoras.

• A frustração em tentar satisfazer uma necessidade

de nível superior pode resultar na regressão a uma

necessidade de nível inferior.

Teoria ERG

Há três grupos de necessidades essenciais: existência, relacionamento e crescimento.



nAch

nPow

nAff

Necessidade de realização (nAch)

Busca da excelência, de se realizar em relação a determinados padrões, de lutar

pelo sucesso.

Necessidade de associação (nAff)

Desejo de relacionamentos interpessoais próximos e amigáveis.

Necessidade de poder (nPow)

Necessidade de fazer com que os outros se comportem de um modo

que não se comportariam naturalmente.



Teoria da avaliação cognitiva

Introduzir recompensas externas para comportamentos que eram intrinsecamente gratificantes tende a diminuir o nível geral de motivação do

indivíduo.

A teoria pode ter relevância para as funções que não são nem desagradáveis demais nem extremamente interessantes.



Teoria da fixação de objetivos

Essa teoria sustenta que objetivos específicos e difíceis, com feedback, conduzem a melhores desempenhos.

Auto-eficácia A convicção individual de que se é capaz de realizar uma determinada tarefa.

Fatores que influenciam a relação objetivo-desempenho

Comprometimento com o objetivo, auto-eficácia adequada, características da tarefa e cultura nacional.



• Conceitos:

• O ambiente é a causa do comportamento.

• O que controla o comportamento são os reforços.

• Comportamentos que recebem reforço tendem a se repetir.

Teoria do reforço

O comportamento é uma função de suas consequências.



• Características:

• 1. Variedade de habilidades

• 2. Identidade da tarefa

• 3. Significância da tarefa

• 4. Autonomia

• 5. Feedback

O modelo de características do trabalho

Modelo que propõe que todo tipo de trabalho ou função pode ser descrito em termos de cinco dimensões essenciais.



O modelo de características do trabalho • Trabalhos que oferecem variedade de habilidades, identidade da tarefa,

significância da tarefa e autonomia, além de recebem feedback, influenciam diretamente três estados psicológicos do colaborador(a):

Conhecimento dos resultados.

Responsabilidade experientada.

Experiência de ser significativo.

A melhoria desses estados psicológicos resulta em aumento da motivação, bem como na melhora do desempenho e da satisfação com

o trabalho.



Fonte: J. R. Hackman e G. R. Oldham, Work design, p. 78-80. Adaptado com permissão da Pearson Education, Inc., Upper Saddle River, Nova Jersey.



Variedade de habilidades

O grau em que o trabalho requer uma variedade de atividades diferentes.

Identidade da tarefa

O grau em que o trabalho requer a realização completa de uma peça inteira e identificável.

Significância da tarefa

O grau em que o trabalho tem um impacto substancial sobre a vida ou o trabalho de outras

pessoas.

Autonomia

O grau em que o trabalho oferece substancial liberdade, independência e arbítrio ao indivíduo no planejamento do trabalho e na determinação dos procedimentos a serem utilizados.

Feedback

O grau em que a realização das atividades requeridas pelo trabalho resulta na obtenção direta e clara de informações sobre a eficácia do desempenho do colaborador(a).



• As pessoas que realizam trabalhos com alta pontuação nas dimensões básicas são geralmente mais motivadas, satisfeitas e

produtivas.

• Essas dimensões influenciam os estados psicológicos dos colaboradores e, dessa maneira, afetam seus resultados

pessoais e profissionais.



• Conceito:

• As atitudes e os comportamentos são uma resposta às indicações sociais fornecidas por outras pessoas.

Modelo de processamento da informação social

• Os colaboradores adotam atitudes e comportamentos em resposta às indicações sociais fornecidas pelas outras pessoas com as quais eles têm

contato.

• As pessoas reagem ao seu trabalho de acordo com a percepção que têm dele, e não pelo que ele é efetivamente



• Pontos de referência para comparação:

• Próprio-interno;

• Próprio-externo;

• Outro-interno;

• Outro-externo.

Os indivíduos comparam as entradas e os resultados de seu trabalho com os de outros colaboradores e respondem de maneira que elimine quaisquer injustiças.



• Alternativas para enfrentar a injustiça:

• Modificar suas contribuições;

• Modificar seus resultados;

• Distorcer sua auto-imagem;

• Distorcer a imagem dos outros;

• Buscar outro ponto de referência;

• Abandonar o terreno.



• Propostas com relação à remuneração injusta:

• Quando o pagamento for feito por tempo, os colaboradores super-remunerados vão produzir mais do que os colaboradores

pagos com equidade;

• Quando o pagamento for feito por volume de produção, os colaboradores super-remunerados vão produzir menos do que os

colaboradores pagos com equidade, mas farão unidades de qualidade melhor;

• Quando o pagamento for feito por tempo, os colaboradores sub-remunerados vão produzir menos ou com menor qualidade;

• Quando o pagamento for feito por volume de produção, os colaboradores sub-remunerados produzirão um grande número

de unidades de baixa qualidade, em comparação com os colaboradores pagos com equidade.



Justiça de distribuição

A justiça que se percebe na quantidade e na alocação das recompensas entre os indivíduos.

Justiça de processo

A justiça percebida no processo utilizado para determinar a distribuição das recompensas.



Teoria da expectativa (Victor Vroom)

Essa teoria sustenta que a força da tendência para agir de determinada maneira depende da força da expectativa de que essa ação trará certo resultado e da

atração que esse resultado exerce sobre o indivíduo.



Relação esforço-desempenho • A probabilidade, percebida pelo indivíduo, de que uma certa quantidade

de esforço leve ao desempenho.

Relação desempenho-recompensa • O grau em que o indivíduo acredita que um determinado nível de

desempenho levará ao resultado desejado.

Relação recompensa-metas pessoais • O grau em que as recompensas organizacionais satisfazem as metas

pessoais ou as necessidades do indivíduo e a atração que essas recompensas potenciais exercem sobre ele.



Fonte: Adaptado de M. Blumberg e C. D. Pringle, “The missing opportunity in organizational research: some implications for a theory of work performance”, Academy of Management Review, out. 1982, p. 565.



• Teoria da Avaliação Cognitiva – Recompensas Externas;

• Teoria da Fixação de Objetivos – Objetivos específicos e difíceis, com feedback, conduzem a melhores desempenhos;

• Teoria do Reforço – O reforço condiciona comportamento;

• Teoria da Equidade – os indivíduos tende a comparar entradas e

resultados de seu trabalho com o de outros colaboradores, Respondem de maneira a eliminar quaisquer injustiças;

• Teoria da Expectativa – ação depende da expectativa dos

resultados.



1. Administração por Objetivos:

- Objetivos específicos;

- Ação participativa;

- Período explícito de tempo;

- Feedback do progresso em relação às metas.



2.Programa de Envolvimento dos colaboradores:

- Processo participativo;

- Utiliza todo o contingente de colaboradores;

- É elaborado para estimular o crescente comprometimento com o sucesso da organização.



3. Gestão Participativa:

- Compartilhamento de um grau significativo de poder e decisão com seu superior imediato.



4. Círculos de Qualidade:

- Grupo de colaboradores que se reúnem regularmente;

- Discutem seus problemas de qualidade;

- Investigam causas dos problemas, propõem soluções e ações corretivas.



5. Planos de Participação Acionária:

- Benefício da empresa;

- Facilidade na compra de ações por parte do empregado.

6. Plano de Remuneração Variável:

- Recebimento baseado no desempenho.

Ex.: Remuneração por unidade produzida, PLR,...



• Funções da comunicação:

• Controlar o comportamento;

• Melhorar a motivação dos colaboradores;

• Fornecer o meio para a expressão emocional;

• Oferecer as informações necessárias para a tomada de decisões.

Comunicação

A transferência e a compreensão do significado.



E DEVE ACONTECER EM DUAS VIAS: VAI E VOLTA

De que maneira?

Comunicação é... INTERAÇÃO

INTERAÇÃO é.... Comunicação

Correta, Contextualizada, Construtiva,

Consistente e Contínua.



“A comunicação ineficaz é culpa do emissor”

Verdadeiro ou Falso?



Elementos do processo de comunicação Fonte;

Codificação;

Mensagem;

Canal;

Decodificação;

Receptor;

Ruído;

Feedback.



EMISSOR

CODIFICAÇÃO

RUÍDO

DECODIFICAÇÃO

RECEPTOR

TRANSMISSÃO

ENVIO

DECODIFICAÇÃO CODIFICAÇÃO TRANSMISSÃO

FEEDBACK



Canal • É a mídia através da qual a mensagem viaja.

Tipos de canal • Canais formais

São estabelecidos pela organização e transmitem mensagens que se referem às atividades relacionadas com o trabalho de seus membros.

• Canais informais São espontâneos e surgem como resposta às escolhas individuais.



Lateral

DESCENDENTE

ASCENDENTE



Comunicação oral: • Vantagens: a rapidez e o feedback;

• Desvantagens: distorções da messagem.

Comunicação escrita: • Vantagens: tangível e verificável;

• Desvantagens: consumo de tempo e ausência de feedback.

Comunicação não-verbal: Vantagens: complementa outras formas de comunicação, oferecendo

expressões observáveis de emoções e sentimentos;

Desvantagens: o erro de interpretação da linguagem corporal e dos gestos pode prejudicar a comunicação.



Fonte: Baseado em M. Kiely, “When ‘no’ means ‘yes’”, Marketing, out. 1993, p. 7-9. Reproduzido em A. Huczynski e D. Buchanan, Organizational behavior, 4 ed. Essex, Inglaterra: Pearson Education, 2001, p. 194.



Características da rede de rumores: • Informal, sem controle da administração.

• É tida pela maioria dos colaboradores como mais confiável e fidedigna do que os comunicados formais.

• É largamente utilizada para servir aos interesses pessoais dos que a integram.

• Resulta de:

Busca de informações sobre situações importantes.

Condições em que há ambiguidade.

Condições que despertam ansiedade.



Fonte: Adaptado de L. Hirschhorn, “Managing rumors”. In: L. Hirschhorn (org.), Cutting back. São Francisco: Jossey-Bass, 1983, p. 54-56. Reproduzido com autorização.



E-mail • Vantagens: rapidamente escrito, editado e armazenado; baixo custo de

distribuição.

• Desvantagens: sobrecarga de informações; falta de conteúdo emocional; frieza e impessoalidade.

Mensagens instantâneas • Vantagens: as mensagens são transmitidas/recebidas imediatamente

entre emissor e receptor.

• Desvantagens: podem ser intrusiva e desviar a atenção do trabalho.



Intranet • Redes privadas, internas, cujo acesso é limitado às pessoas da

organização.

Extranet • Redes que conectam o pessoal da organização com os principais

fornecedores, clientes e parceiros estratégicos.

Videoconferência • Uma extensão dos sistemas de intranet e extranet. Ela permite que os

colaboradores de uma empresa realizem reuniões com pessoas em lugares diferentes.



• Por que a gestão do conhecimento é importante?

• Os ativos intelectuais são hoje tão importantes quanto os ativos físicos e financeiros.

• Quando as pessoas deixam a organização, seus conhecimentos e experiências vão embora com elas.

• Um sistema de gestão do conhecimento bem planejado reduz a redundância e torna a organização mais eficiente.

Processo de organização e distribuição do saber coletivo da empresa que faz com que a informação certa chegue à pessoa certa na hora certa.



• Características dos canais ricos:

• Capacidade de manejar diferentes sinais ao mesmo tempo.

• Capacidade de facilitar um rápido feedback.

• Capacidade de ser extremamente pessoal.

Riqueza de canal

A quantidade de informação que pode ser transmitida durante um episódio de comunicação.



Fonte: Baseado em R. H. Lengel e R. L. Daft, “The selection of communication media as an executive skill”, Academy of Management Executive, ago. 1988, p. 225-232; e R. L. Daft e R. H. Lengel, “Organizational information requirements, media richness, and structural design”, Managerial Science, maio 1986, p. 554-572. Reproduzido de R. L. Daft e R. A.

Noe, Organizational behavior. Fort Worth: Harcourt, 2001, p. 311.

Não-rotina Rotina



Filtragem

Manipulação da informação pelo emissor para que ela seja vista de maneira mais favorável pelo receptor.

Percepção seletiva

O receptor no processo de comunicação vê e escuta seletivamente, com base em suas próprias necessidades, motivações, experiências, histórico e outras

características pessoais.

Sobrecarga de informação

Condição em que a quantidade de informação excede a capacidade de processamento do indivíduo.



Emoções

A maneira como o receptor se sente no momento em que recebe a mensagem vai influenciar sua maneira de interpretá-la.

Linguagem

As palavras têm significados diferentes para pessoas diferentes.

Medo da comunicação

Tensão ou ansiedade, sem motivo aparente, em relação à comunicação oral ou escrita.



Homens falam para:

• Queixar-se de que as mulheres falam demais;

• Oferecer soluções;

• Enfatizar status, poder e independência;

• Vangloriar-se de suas conquistas.

Mulheres falam para:

• Estabelecer conexão e intimidade;

• Reclamar que os homens não as escutam;

• Falar dos problemas para criar aproximação;

• Demonstrar arrependimento e estabelecer o equilíbrio no

diálogo.



Certas palavras expressam estereótipos, intimidam e ofendem as pessoas.

Em uma força de trabalho cada vez mais diversificada, é preciso prestar atenção a palavras que podem ser ofensivas.

• Eliminadas: aleijado, cego e velho.

• Substituídas por: deficiente físico, deficiente visual e idoso.

A remoção de certas palavras do vocabulário acaba comprometendo a precisão da

comunicação.

• Eliminadas: morte, lixo, cotas e mulheres.

• Substituídas por: resultado negativo para o paciente, material de sobra pós-consumo, equidade educacional e pessoas do sexo feminino.



Barreiras culturais

• Semânticas;

• Causadas pelas conotações das palavras;

• Causadas pelas diferenças de entonação;

• Causadas pelas diferenças de percepção.

Um guia cultural

• Suponha que haja diferenças até que a similaridade seja

comprovada;

• Procure se ater a aspectos descritivos, em vez de

interpretações ou avaliações;

• Busque a empatia;

• Trate suas interpretações como uma hipótese de trabalho.



Fonte: “What’s A-O.K. in the U.S.A. is lewd and worthless beyond”, New York Times, 18 ago. 1996, p. E7. De Roger E. Axtell, Gestures: the do’s and taboos of body language around the world. Copyright © 1991. Reproduzido com autorização.



Culturas de alto contexto

Culturas que utilizam amplamente indícios não- verbais e sinais

situacionais sutis na sua comunicação. Culturas de

baixo contexto

Culturas que utilizam

essencialmente as palavras para

transmitir suas mensagens.



“Eu sei que você acredita que você

entendeu o que você acha que eu falei mas,

eu não estou certo se você percebe que o

que você ouviu não é o que eu quis dizer.”



Os significados surgem a partir da interação social, sendo influenciados tanto pela própria

informação como pelo contexto da mensagem.

A comunicação precisa incluir a transferência e a compreensão do significado.



Fundamental para liderar com sucesso!

Portanto agora veremos um exemplo, de um

ótimo plano de comunicação!