Victory Is

Ours

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从设计和制作旗子，到每一次的讨论和决策，我们都诚诚恳恳、尽心尽力…… 从一开始的倒数第三，到总成绩行业第四，当中的酸甜苦辣只有我们知道……

我们不是第一名，而是稳稳当当的行业第四，不过我们投入了，付出了，学到了，成长了，收获了。

我们可以无愧于我们的队名 V.I.O. —— Victory is OURS~ ！！！

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战略定位

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战略定位O

TS

W中端路线有灵活性；

性价比高

成本控制力差；

战略路线被动、不明显

市场在稳步增长；没有明显行业领导者

低端强占市场；市场上供过于求，过量存货

SO

ST

WO

WT

坚持中端路线占领中端市场；树立性价比高的中端品牌中端也有生存和发展空间；折扣促销，加快现金回笼

加强成本控制能力；品牌建设持续适量投资

不要更低端企业陷入价格战；更多品牌附加值

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战略定位

中端最大优势：“ 进可攻，退可守”——灵活性

中端最大劣势：“ 两头不到岸”——没有低端的规模经济，也没有高端的品牌价值

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战略定位

战略的稳定性： 忠于选择，知行合一

战略的动态性： 动态的市场，激烈的竞争

运作

规划

战略

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市场分析生产数量的决定——战略需求

首先是决定了产量，然后通过分析市场的需求曲线以及结合我们的产品性价比和数量，来进行定价以获取利润最大化。

定价——平均水平

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市场分析定价——市场需求（以长三角为例）

第 11 年

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市场分析定价——市场需求（以长三角为例）

第 12 年

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市场分析定价——市场需求（以长三角为例）

第 13 年

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市场分析市场——差异化路线

System Lock-in

Total Customer Solutions

~ 款式数量~ 零售店数量~ 专卖店数量

Best Product

~ 价格~ 质量~ 折扣

Effective Useof Technology

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市场分析市场——差异化路线

第 16 年

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市场分析市场——差异化路线

第 17 年

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市场分析市场——差异化路线

第 18 年

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成本控制

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成本控制第 13 年——转型的尝试

增开零售店，增加客户折扣

→ 市场费用增加

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成本控制 第 14 年——转型的开始增加了款式数量；稍微地提高了质量；继续进行工厂升级；上一年贴牌存货；向中低端转移，削减了广告预算

→ 制造成本、仓储费用增加，市场费用减少

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成本控制 第 15 年——转型的实行

工厂升级基本完成；第 14 年存货少；削减广告费用并开始削减专卖店数量

→ 制造成本、仓储费用、市场费用减少

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成本控制 第 17 年——转型的深化

增加款式数量；成本控制上做得不够完善；减少广告支出，但同时也大大增加零售店的数量、客户折扣，以及对零售商的支持

→ 制造成本、市场费用增加

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成本控制 第 18 年——转型的突破

最低款式；关闭长三角的厂；网络销售的降低

→ 制造成本、市场费用减少

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成本控制经验：

持续地进行产业升级；

不断尝试；

注重规模效应；

决策要与战略相匹配。

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贴牌市场对价格敏感 胜者全得

12 年——中标

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贴牌市场对价格敏感 胜者全得

13 年 - 中标数量： 0 ，囤积大量存货

14 、 15 年：清货、退出

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一开始：款式数量少，定价偏高

15 年开始：增加款式数量，降低价格

16 年：几乎全部采用 A 。

网络市场

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财务管理11 年：发行新股、新债券

12 年：股价暴跌将近 45%

13 年：回购股票

债券评级：

从 A 到 AAA

现金流量：

连续几年被强制贷款

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感悟通过对这门课程的学习，我们从很多方面对企业经营都有了一个了解。

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感悟享受过程，保持一个良好的心态，不借助于投机，希望能够踏实地走好每一步路。

预赛准备

正式比赛

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感悟

收获友情

收获知识

收获实践的能力

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H-VIO团队：秦艺菲 06302030晋之帏 06302020陈婉婷 06302003李巧华 06303016邓建勋 06302007