中環全球運籌中環全球運籌之資智通建計劃之資智通建計劃

運四甲 93114176 蔡乙瑋運二乙 96114204 謝昌憲運二乙 96114228 賴建瑋運二乙 96114233 王興文運二乙 96114236 黃有朋運二乙 96114248 呂介豪

第二組

中環公司簡介中環公司簡介• 1978 1978 中環公司正式成立中環公司正式成立• 產業別產業別 :: 光碟製造光碟製造 (( 全球最大光碟製造場全球最大光碟製造場 ))• 1992 1992 股票公開上市股票公開上市 (( 目前股價只剩新台幣目前股價只剩新台幣 4.304.30 塊塊 ))• 9797 年度年度 99 月月營收營收 1,681,3540001,681,354000 億億• 20072007 成立子公司「富陽光電」正式跨入成立子公司「富陽光電」正式跨入 太陽能領域太陽能領域

（一）喜憂參半的時刻（一）喜憂參半的時刻

• 與惠普簽下『獨家代理光碟片』合約的那刻，蔡副總肩與惠普簽下『獨家代理光碟片』合約的那刻，蔡副總肩膀的大石並未因合約落定而落下，反而更為沉重！接踵膀的大石並未因合約落定而落下，反而更為沉重！接踵下來的挑戰將是中環是否能由下來的挑戰將是中環是否能由 ODMODM 轉為轉為 OBMOBM 的關鍵的關鍵

• **ODM (Own Designing & Manufacturing)ODM (Own Designing & Manufacturing) 含設計的代含設計的代工工 ~~

• 除代工生產外除代工生產外 ,, 產品的配方及設計是屬於代工廠的產品的配方及設計是屬於代工廠的 ,, 這這可提高代工價格可提高代工價格 ,, 並守住客戶不流失並守住客戶不流失 ,, 除非客戶用另一除非客戶用另一設計設計 ,, 所以客戶擁有品牌權所以客戶擁有品牌權

• 中環一直是惠普科技的合作夥伴，但中環並不以此中環一直是惠普科技的合作夥伴，但中環並不以此滿足，於是對惠普提出獨家品牌代理的提議，品牌滿足，於是對惠普提出獨家品牌代理的提議，品牌對於每家公司都相當重要，因此惠普相當重視中環對於每家公司都相當重要，因此惠普相當重視中環其能力是否足夠，甚至請了ＳＧＧＣ這種調查公司其能力是否足夠，甚至請了ＳＧＧＣ這種調查公司來深入了解中環，最後同意了其提議。來深入了解中環，最後同意了其提議。

　　　　• 合約期限３年。每年皆必須有相當的業績成長合約期限３年。每年皆必須有相當的業績成長

• 中環一直以來皆以製造為主，對銷售幾乎沒有經驗，中環一直以來皆以製造為主，對銷售幾乎沒有經驗，對於如何達到合約的穩定成長，是目前最大的挑戰！對於如何達到合約的穩定成長，是目前最大的挑戰！

（二）走到（二）走到 OEMOEM 的瓶頸的瓶頸• 中環原是以中環原是以 OEMOEM 光碟片代工為定位，在光碟片代工為定位，在 19961996 年至年至 20002000 年年間產業大好的時刻，中環趁著這時，一舉躍升全球最大光間產業大好的時刻，中環趁著這時，一舉躍升全球最大光碟製造廠，看似風光，卻隱藏許多危機碟製造廠，看似風光，卻隱藏許多危機

　例如：隨時會有被抽單的危險，命運掌握在他人手裡　例如：隨時會有被抽單的危險，命運掌握在他人手裡

＊＊改善之道：改善之道：1.1.取得國際大廠的信賴取得國際大廠的信賴2.2. 設定接單標準設定接單標準

走到走到 OEMOEM 的瓶頸的瓶頸

• 蔡總說到：『即使台灣生產能力強，製造週期短，蔡總說到：『即使台灣生產能力強，製造週期短，但依舊造成全球光碟片削價競爭、供過於求的惡但依舊造成全球光碟片削價競爭、供過於求的惡性循環』性循環』

＊＊造成這局面為以下幾點：造成這局面為以下幾點：

1.1. 光碟產品缺乏差異化光碟產品缺乏差異化2.2. 製造廠商間的的資本競爭製造廠商間的的資本競爭3.3. 為了維持市場佔有率，而擴充產能為了維持市場佔有率，而擴充產能

突破局面突破局面

• 舉例來說，若是中環成功幫助惠普達成經營光碟舉例來說，若是中環成功幫助惠普達成經營光碟片市場的的目標，那惠普科技會考慮將其他產品片市場的的目標，那惠普科技會考慮將其他產品也交由中環代管，這樣說起來，只要撐過惠普這也交由中環代管，這樣說起來，只要撐過惠普這關，將有助公司轉型。關，將有助公司轉型。

全國光碟片的龍頭全國光碟片的龍頭中環依據特點與優勢在世界各地設中環依據特點與優勢在世界各地設下據點，以台灣總部為核心，負責下據點，以台灣總部為核心，負責研發、全球運籌策略與製造，則擁研發、全球運籌策略與製造，則擁有廣大市場的美國則適合發展與客有廣大市場的美國則適合發展與客

戶之間的協同供應鏈管理！戶之間的協同供應鏈管理！

中環優勢中環優勢• 英國：防範歐洲反傾銷風險英國：防範歐洲反傾銷風險 面臨員工管理不易面臨員工管理不易愛爾蘭：主要取得三菱大廠的長期訂單愛爾蘭：主要取得三菱大廠的長期訂單

墨西哥：工廠規模小，產能有限墨西哥：工廠規模小，產能有限

香港：製造中心缺乏市場及製造優勢香港：製造中心缺乏市場及製造優勢大陸：生產製造的運籌風險成本太大大陸：生產製造的運籌風險成本太大

台灣光碟台灣光碟• 品質優良、良率高、不良品低品質優良、良率高、不良品低 國際大廠在下單時都會主動指定台灣生產國際大廠在下單時都會主動指定台灣生產的光碟的光碟

台灣主要供應給美國及日本台灣主要供應給美國及日本但銷售地區卻是以美州為大宗但銷售地區卻是以美州為大宗

時代趨勢時代趨勢• DVDDVD物理技術到達極限物理技術到達極限 因此大廠紛紛研發出新型的因此大廠紛紛研發出新型的 HD DVDHD DVD和藍光和藍光 但這種技術目前都在日美大廠上，中環想製造但這種技術目前都在日美大廠上，中環想製造還得取得大廠的關鍵性技術授權還得取得大廠的關鍵性技術授權

光碟技術進步快速，消費者怕買到沒用的商品，因光碟技術進步快速，消費者怕買到沒用的商品，因此都保持觀望的態度，如果在這樣下去將來，遊此都保持觀望的態度，如果在這樣下去將來，遊戲、電影公司可能會損失慘重戲、電影公司可能會損失慘重

惠普發展策略惠普發展策略• 擁有廣大的消費市場，也是全球擁有廣大的消費市場，也是全球 ITIT 的服務的服務領袖領袖

• 以最佳人力、技術、智慧經驗，打響品牌以最佳人力、技術、智慧經驗，打響品牌

• 依造核心技術與服務對象的不同組織三大依造核心技術與服務對象的不同組織三大核心事業群核心事業群

• 企業系統服務事業群：提供全世界最先進企業系統服務事業群：提供全世界最先進的的 ITIT 應用方案群，例如：儲存、伺服器設應用方案群，例如：儲存、伺服器設備、軟體等，提供安全便捷的資訊環境備、軟體等，提供安全便捷的資訊環境

• 個人系統事業群：專注家用、商用個人解個人系統事業群：專注家用、商用個人解決方案決方案

• 影像列印消費通路事業群：提供各種專業影像列印消費通路事業群：提供各種專業噴墨、雷射印表機，生活相關數位影像裝噴墨、雷射印表機，生活相關數位影像裝置以及相關配備置以及相關配備

台灣的惠普，部門方面並不像美國有全球運台灣的惠普，部門方面並不像美國有全球運籌管理策略，因為台灣方面是偏重在行銷籌管理策略，因為台灣方面是偏重在行銷上面，研發和全球策略泥訂工作仍然在美上面，研發和全球策略泥訂工作仍然在美國方面負責。近年來惠普以【依客戶需求國方面負責。近年來惠普以【依客戶需求區隔市場，深耕消費性市場】，藉此洞悉區隔市場，深耕消費性市場】，藉此洞悉市場走向，提高亞太地區的市場佔有率和市場走向，提高亞太地區的市場佔有率和營收比例。營收比例。

(( 二二 )) 、多角化發展的原罪、多角化發展的原罪~~積極拓展事業版圖，觸角深入非核心產業積極拓展事業版圖，觸角深入非核心產業 ~~惠普在全球的營收來源的地理區域來看惠普在全球的營收來源的地理區域來看 (( 參照參照表 表 1)1) ，公司整體收益成長減緩，從，公司整體收益成長減緩，從 20032003 年年的的 10%10%正成長轉緩為正成長轉緩為 7%7%的成長率，然而，亞的成長率，然而，亞太地區的收益成長率為五大區域之最，高達太地區的收益成長率為五大區域之最，高達 16.16.5%5%，而，而 20042004 年時亞太地區也有年時亞太地區也有 12.6%12.6%的成長的成長率，隨全球營收的成長減緩，亞太地區的成長率，隨全球營收的成長減緩，亞太地區的成長也隨之降低許多，但由發展淺力來看，亞太地也隨之降低許多，但由發展淺力來看，亞太地區是惠普值得投資與積極發展的區域區是惠普值得投資與積極發展的區域

((三三 ))、專注核心事業、借力使力擴展、專注核心事業、借力使力擴展版圖版圖

• ~~資源有限之下，積極尋找合作伙伴以管理資源有限之下，積極尋找合作伙伴以管理 HPHP光光碟自有品牌碟自有品牌 ~~

• 縱然亞太發展淺力可期，惠普也積極開發這塊市縱然亞太發展淺力可期，惠普也積極開發這塊市場，然而畢竟不是核心事業，因使在營收面仍難場，然而畢竟不是核心事業，因使在營收面仍難以看出儲存事業的成果，企業系統事業群的營收以看出儲存事業的成果，企業系統事業群的營收成長率也難有明顯提升，由表成長率也難有明顯提升，由表 22 可見，自可見，自 20032003 年年第四季起，惠普在企業系統的營收即開始下滑，第四季起，惠普在企業系統的營收即開始下滑，相較於其他核心事業成長，企業事業的成長可謂相較於其他核心事業成長，企業事業的成長可謂相當緩慢，對此惠普相當關切，設法解決企業儲相當緩慢，對此惠普相當關切，設法解決企業儲存事業的發展瓶頸。存事業的發展瓶頸。

(( 四、推動變革過程的難處四、推動變革過程的難處 ))

• ~~ 經銷整合與技術整合，其中最難的是品牌維護經銷整合與技術整合，其中最難的是品牌維護 ~~• 在計劃的退動過程中，雙方基於互信基礎，共享在計劃的退動過程中，雙方基於互信基礎，共享儲存事業的人力與設備等資源，除了資訊平台的儲存事業的人力與設備等資源，除了資訊平台的共享、行銷資源的運用、尚有客服中心等共同合共享、行銷資源的運用、尚有客服中心等共同合作，縱然作，縱然 20042004 年末開始，惠普公司在企業儲存事年末開始，惠普公司在企業儲存事業的成長大幅提升業的成長大幅提升 (( 參照表參照表 3)3) ，雙方合作的效益，雙方合作的效益明顯有提升的趨勢，然而，在獲利成長的數字背明顯有提升的趨勢，然而，在獲利成長的數字背後，惠普公司最重視的仍是品牌維護的提議，而後，惠普公司最重視的仍是品牌維護的提議，而這也是雙方合作中最困難的部分，如何在共享資這也是雙方合作中最困難的部分，如何在共享資源、代工生產、品牌代管的同時，維護惠普長久源、代工生產、品牌代管的同時，維護惠普長久以來的價值品牌，這是亟須重視的課題以來的價值品牌，這是亟須重視的課題

品牌維護內容品牌維護內容1.1. 品質：品質是中環經營優劣的重要關鍵品質：品質是中環經營優劣的重要關鍵2.2. 服務：服務亦是影響品牌的因素服務：服務亦是影響品牌的因素3.3. 維護好的技術：除了製程與克服的加強，應用維護好的技術：除了製程與克服的加強，應用之技術亦是重要的課題之技術亦是重要的課題

雙方合作困難的部份，如何在公享資源、代工生產、品牌代管的同時，維護惠普長久以來的品牌價值，這是亟需重視的問題。

＊經銷整合與技術整合，最難的是品牌維護

( 四 )推動變革的過程

＊每天只要做錯一件事就可能砸掉

三、全面啟動變革的中環三、全面啟動變革的中環( 一 )品牌團隊的建立

　從 OEM走向 OBM ，中環體認到這是完全　不同於過往的經營思維。為了推動 OBM 方面的業務，中環在蔡副總的帶領下，成立了一個新的品牌團隊。在這個團隊的努力之下，加上中環與 HP 互信與親密度，目前已經開始為中環創造收益。

OEM( 簡稱委託代工， Original Equipment Manufacturing) 運用充裕的勞動力提供國際市場上所需的產品製造、組裝之委託代工服務 .也就是說只負責尾端的大量生產及產品生命週期的管理。

OBM(OBM ， Own Branding & Manufacturing) 產品的設計 .製造 .品牌通路完全是國內廠商的自行研發，企劃行銷，賺取所有利潤，包括行銷利潤。

(( 二二 ) ) 經營思維的重新調整經營思維的重新調整

• A.A. 【中環除了不斷在技術研發與製程的改【中環除了不斷在技術研發與製程的改良加以精進之外，也因而更深地體認到良加以精進之外，也因而更深地體認到 HPHP對於品牌價值維護的關切，即使只是做錯對於品牌價值維護的關切，即使只是做錯一件事就可能全盤砸鍋的心態，才是品牌一件事就可能全盤砸鍋的心態，才是品牌經營的必需決心。】經營的必需決心。】

• B. B. 儘管對中環而言，儘管對中環而言， OEMOEM仍對其營收有相當比仍對其營收有相當比例的貢獻，但中環在業務上配合「追求獲利、不例的貢獻，但中環在業務上配合「追求獲利、不追求訂單」的策略，漸漸開始捨棄利潤空間較低追求訂單」的策略，漸漸開始捨棄利潤空間較低的生意。的生意。

• C. C. 另外中環在也學習品牌經營的過程中，另外中環在也學習品牌經營的過程中，計畫將此種經營模式擴展至其他的產品線計畫將此種經營模式擴展至其他的產品線上。 上。

(( 三三 ) ) 資訊系統的建置資訊系統的建置

• 【除了經營模式的變革之外，中環也在全【除了經營模式的變革之外，中環也在全球運籌與協同管理工作等方面陸續推動一球運籌與協同管理工作等方面陸續推動一系列的資訊系統專案，以配合其複合式品系列的資訊系統專案，以配合其複合式品牌管理的經營模式，此即著名的「資智通牌管理的經營模式，此即著名的「資智通見計畫」。】見計畫」。】

中環公司負責管理資訊系統的部門中環公司負責管理資訊系統的部門

• 電腦室電腦室 : : 負責管理財務會計系統與負責管理財務會計系統與 ERPERP 系系統統

• 研發部研發部 : : 負責內部的工廠管理系統負責內部的工廠管理系統 • 電子商務部電子商務部 : : 負責中環的全球運籌規劃與負責中環的全球運籌規劃與供 應鏈規劃設計之相關資訊系統供 應鏈規劃設計之相關資訊系統

「資智通見計畫」「資智通見計畫」

• 中環因應其複合式品牌管理的策略所推動中環因應其複合式品牌管理的策略所推動的重要改革的重要改革

傳統的傳統的 OEMOEM 的業務的業務 •包括生產、製造與配送等環節之效率是否能符合客戶的要求

中環推動資智通見計畫中環推動資智通見計畫

• 「協同客戶關係管理」與「協同運輸管「協同客戶關係管理」與「協同運輸管理」之機制為計畫目標。理」之機制為計畫目標。

六大模組六大模組

• 1. 1. 線上銷售資料管理系統（線上銷售資料管理系統（ OPSOPS ） ） ::

包括鋪貨產品內容管理、據點與庫存單位包括鋪貨產品內容管理、據點與庫存單位銷售歷史紀錄查詢管理、系統下單及業務單位下銷售歷史紀錄查詢管理、系統下單及業務單位下單建議管理等相關功能。單建議管理等相關功能。

• 2. 2. 協同促銷系統（協同促銷系統（ CPSCPS ）） :: 　包括協同促銷之計畫管理、預測管理、　包括協同促銷之計畫管理、預測管理、訂單管理、決策點執行管理及計畫評估等。訂單管理、決策點執行管理及計畫評估等。

• 3. 3. 自動補貨系統（自動補貨系統（ ARSARS ）） :: 包括存貨最佳化管理、補貨決策支援包括存貨最佳化管理、補貨決策支援管理以及執行表現監控等。管理以及執行表現監控等。

• 4. 4. 電子退貨處理系統（電子退貨處理系統（ ERMASERMAS ）） ::　 包括歸還商品授權政策管理與客戶　 包括歸還商品授權政策管理與客戶服務管理，以及歸還程序等。 服務管理，以及歸還程序等。

• 5. 5. 協同運輸管理系統（協同運輸管理系統（ CTMSCTMS ）） :: 包括作業組群管理、訂單協同作業以包括作業組群管理、訂單協同作業以及管控中心。及管控中心。

• 6. 6. 運籌支出管理系統（運籌支出管理系統（ LSMSLSMS ）） :: 包括詢報價管理、比價管理、請款管包括詢報價管理、比價管理、請款管理以及管控中心。理以及管控中心。

資智通見計畫主要的挑戰資智通見計畫主要的挑戰 • 主要來自於技術的整合主要來自於技術的整合

其實除了經營思維 ,資訊系統建置等重要變革之外

公司內部高層的支持是很重要的 ,因翁明顯董事長喜歡公司幹部進行創新 ,對公司內部相關變革採支持的態度 ,這就有助於公司經營和內部管理上 ,以及變革本身都有良好的體質及適應能力

當然 , 不是事都很順利 ,OBM 一直到第 3年才開始損益兩平 ,在還未開始獲利之前 ,各部門當然都有相當的壓力 ,但翁董事長對於新採開放態度 ,中環員工因此有較多的空間與時間思考不同的作法來回應挑戰 ,所以內部鼓勵創新的氣氛是變革

能成功的關鍵

四、結語

EndEnd