「再創」的雲霄飛車以現在作賭注，創造有實力的未來

經理人自己及公司的再創之旅 不是遞增式的變革，如創造跨部門團隊、減少瑕疵、重新設計企業流程，以降低成本並提高績效

不是自我改良；需要自我再創。再創不是改變現狀，而是創造「非現狀」

自我揭露在決定及行動時，所根據的一切看不見的假設與前提，並加以改變。這番針對組織前提架構所做的釐清，一方面對過去做出總結，一方面也指引未來可能走的路

創造出一個新的前提架搆，引導每個人擁抱原本似乎不可能的未來

再創的艱鉅任務 集合達關鍵人數的利害關係人，以進行組織稽核

創造急迫感 善用對立爭執的態勢 設計足以顯露弱點的斷裂情況 一個組織必須面對最可能威脅生命的問題，藉以鼓足勇氣，放棄既有事物，追求或許會有的東西

領導力出了問題？ 怪罪最高執行長領導力差，且欠缺策略願景 答案深藏之處，比任何董事會或高階經理人所能看到的地方還深

變革計畫只能治標，不能治本。遞增式的變革，對今天許多公司而言都有所不足，這些公司需要的不是改善自己；他們需要再創自己

揭露自身隱而不見的前提架構 前提架構，乃是公司成員過去所達成的全部結論的總結。這是他們的經驗，再加上他們對過去加以詮釋所得出來的產物，而這也決定了組織的社會行為或文化

只有當組織遭受威脅、失去動能，或急於突破現狀的時候，它才會面對過去，並開始了解為什麼必須與自己不合時宜的現在一刀兩斷。並且相信將擁有一個超出公司可及範圍的未來

公司自我「伸展」 並不是什麼新觀念。但高階經理人卻常低估此一痛苦轉型 ─ 內部衝突加上心靈探索。會與現在的思維與作業方式一刀兩斷

沒有這方面的認識，所以員工，往往對動員命令視而不見

除非精心籌劃創造出新的前提架構，否則公司針對改善競爭力所做的一切努力（無論是致力於改善服務、加速產品開發或增加製造彈性）在最壞的情況下，也許將會製造一些沒有建設性的騷擾，而在最好的情況下，充其量只能創造若干雖有意義但卻是片斷零散的改變

創造新的前提架構 大多數的高階經理人，如果隱約知道什麼事情會伴隨「再創」而來，想到要背負這隻「五百磅大猩猩」就會卻步

假設你繼承了祖母的房子。你發現自己不喜歡各個房間的感覺，於是花了很多時間和金錢，重新粉刷牆壁，更改家具裱皮，置換地氈。可是，不管怎麼做，似乎就是不大對勁，但你卻給自己合理化的安慰：至少所做的每件事都是在改善，之後有一天，你終於發現問題出在藍色燈泡，決定將其更換。突然間，先前所做的整修都完蛋了

前提架構為公司一切事物上了顏色。許多最高執行長在創造出某個前提架構之後，不是沒有勇氣丟棄它，就是不覺得有將它丟棄的需要

「做」（ doing ）的陷阱 「精神錯亂」：反覆做一樣的事，心裡卻期

待有不一樣的結果。同樣的，由於不了解前提架構的威力，我們繼續不斷以頭衝撞同一面牆

如果想要精通再創之道，他就必須勇敢進入一個幾乎不熟悉且不舒服的領域遊歷 ─ 「 being」的領域

欲判斷是否真的有所轉變，標準在於它是否會造成知識與情緒的震撼

創造有實力的未來 最高執行長發出願景宣言之後，如果員工仍不了解為什麼堂堂最高主管，竟然在描述（依照經驗）永無實現可能的未來，就會覺得迷惑甚至好笑

隨之而來的行動計畫，無可避免建立在公司對目前實際運作的概念，以及員工上一次變革的經驗之上。種種因素加在一起，就會將沉重的過去，拖向一個我們似乎永遠抵達不了的未來

「再創」必然創造出新的未來可能性；無論是過去的經驗或當前的預測，在在都顯示無此可能

領導者的宣告，產生了再創的基本要素。願景針對所欲達到的狀態，以及未來衡量成敗的標準，提供了比較精細的描述

高階經理人心態 高階經理人格外不願意認真而有耐性地反省自己，以及自己的觀念

高階經理人像是四面楚歌的貴族，棲息在不穩的高處，緊緊守住名分與權利，疏遠人群，並且意識到來日無多

一波波重建或縮小規模的行動，就彷彿像是不解世態的貴族子嗣，為了減緩家業衰敗，所做出的孤注一擲嘗試。每項後續反應，都被誤解為「導正事情」的勇敢行動

高階經理人不願再創 許多經理人面對公司自我再創的必要性時，總是一方面做最樂觀的期待，一方面選擇最謹慎的變革路徑。即使他們選擇走再創的路，也是膽怯害怕

被丟進不熟悉的再創領域，每個過程以及最後的結果，通常都難以預測；這種情形下，許多高階經理人會認為，負責任的做法是把事情拉回原來的軌道上

高階經理人再創 對自己的領導者角色進行嚴肅探究，藉此透露經理人是在什麼樣的前提架構下做決定

前提架構像是個盒子；個人在盒子裡運作並決定，身為領導者，哪些事情對自己而言有可能，哪些不可能；而這個原理可以擴充適用於組織

若了解自己一直是在避免紛爭的前提架構下工作，而這樣的架構與積極成長的承諾彼此矛盾

再創，以未來的眼光管理現在 如果一家公司清楚了解本身對過去所做的種

種假定，往往會想去改變公司深陷其中的前提架構

必須先改變公司的「 being」，且須有一份強有力的未來願景

所涉及的活動，必須有堅持的一面，也有彈性的一面。其中有些活動在整個計畫進行中都延續下去，還有些是過程中的步驟

集合達於關鍵人數的主要利害關係人

引領公司展開再創之旅的先鋒成員，永遠不能只局限於職位排名前八名或前十名的高階經理人。這群人之間好像很容易產生共識；他們通常關係緊密，難以在彼此之間激發深入的自我檢查

飛輪效果 -「真正能推動事情」的員工。其中某些人主掌關鍵資源；還有些人是非正式意見網路的核心要角。這個團隊通常包括關鍵、但不常露面的人，像是關鍵的技術人員，以及帶頭的流程工程師。

參與者在「 being 」的轉變 利害關係人首先必須判定，公司是否擁有繼

續保持競爭力的條件？如果沒有，該怎麼辦？在過程中，這樣一個團隊通常會將未說出口的抱怨和懷疑統統攤在桌上，團隊成員將會學習一起工作，也會尊重非主流意見。從不信任與屈從的關係，轉變成真實而有力量的夥伴關係

重要的是他們如何一起共事，而不是找出所謂「完美」的組織結構

進行組織稽核 公司沒有辦法從「這裡」走到「那裡」 ─ 除非先知道「這裡」是哪裡；同樣的，公司如果不知道「那裡」是哪裡，也沒有辦法選擇再創

最好的方法是透過診斷，針對組織真實的運作情況，產生一幅完整的圖畫

關於我們依據策略地位與顧客需求所做的各項假設，其中有哪些也許已經不再有效？最重要的功能單位是哪些？它們未來還會像過去那麼重要嗎？驅動企業的關鍵系統有哪些？企業的核心能力或技術有哪些？有哪些共同價值觀和獨特之處，構成公司目前的「 being」？

創造急迫感，討論無法討論的事情 大多數公司將公司的競爭弱點完全掩蓋。但是，如果某項威脅是大家都看得到、卻沒人去談論，它對公司的不良影響，遠大於明白揭露的威脅。

一本寫於四個世紀前指導日本武士的書中，要求武士在實際戰鬥之前，必須練習盡其可能鮮活想像戰死的情景，武士事先體驗「死亡」的滋味後，就不會再有太多畏懼，而能渾然忘我，投身於戰鬥

公司的經理人如果生存有危機，反而是幸運；坦白面對自己也參與促成的困境，儘管相當痛苦，卻會讓這些經理人比較容易說服員工，除了咬牙改變他們「是誰」及「是什麼」外

妥善利用對立爭執的態勢 大多數公司都會壓制爭執：包括許多經理人在內，

很多人都無法忍受被挑戰，因為他們認定應該由自己「當家作主」。然而，事事皆控制，不僅會打擊創新、影響學習，也會使員工不願全心投入

衝突可以啟動創造過程。衝突是公司的人力和組織成本，但也是自我審查與重振活力不可或缺的燃料。緊張創造更高的績效。

在本田，任何員工，不論資歷多淺、職位多低，都可以召開一種名為waigaya （七嘴八舌）的會議。會議規則是每個人把自己的牌攤在桌上，直接把問題說清楚。這種會議讓緊張關係產生正當性，好讓人可以從中學習。

設計「組織斷裂 」 如同組織內的爭執對立可以有高度建設性一樣，這些斷裂現象也讓組織和個人，親自嚴肅看待這些問題，並面對再創的工作

構思一個看似不可能的未來，然後從這個虛擬的未來回頭進行管理；這麼做，連帶的會創造某些不可避免將導致斷裂現象的任務。這些任務必須精挑細選，以製造出公司所期望的不安狀態

歐羅普租車所屬產業的其他公司，堅信歐羅普無法以不到兩年的時間達成目標；比較有可能要花上三年。但歐羅普和另外一家參與這個專案的夥伴 ─ 裴洛系統公司則是設定了一個不可能的期限：十八個月。經理人們知道，因而產生的壓力，將會揭露出，山頭林立的歐羅普營業網，阻礙公司在泛歐市場成功競爭。

製造斷裂現象的目的，在於提供機會，讓公司和高階經理人可以在新的前提架構下運作

結論 凡搭上「再創」雲霄飛車的人，都要有面對一段挑戰之旅的心理準備。隨著衝突產生，加上專案小組任務毫不折扣地推行下去，最初階段的幸福感覺遭到削弱，公司的士氣由山巔跌落谷底

而在利害關係人重新整編好隊伍之後，士氣再度提升 ─ 然後，為了把站在底下冷嘲熱諷的那批人拉進來，這項漫長而艱難的工作，又使士氣走下坡

「再創」是一趟高要求標準的震盪之旅 ─ 絕對堪稱是一場歷險。