4.stiluri de conducere

8/12/2019 4.Stiluri de Conducere

1/18

STILURI DE CONDUCERE


2/18

Decizia i participarea la luareadeciziei

Decizia de grup (colectiv): reprezint procesul prin caremembrii unui grup, colectiviti trec de la o diversitate de poziiiviznd o problem, situaie sau aciune la o poziie consensualsau compromis.

Procesul lurii decizieicuprinde mai multe fazedistincte[1]

formularea problemei;

- explorarea posibilului acional i formularea soluiilor alternativeposibile;

analiza i evaluarea soluiilor alternative i ierarhizarea lor; adoptarea uneia dintre soluiile alternative (decizia propriu-zis);

faza post-decizional: decizia luat este implementat prinaciune i continuu reevaluat prin prisma rezultatelor practiceobinute i a noilor cunotine; procesul decizional se reia atuncicnd soluia adoptat se dovedete a nu fi satisfctoare.[1]Ctlin Zamfir, Vlsceanu, Lazr, coord., 1998, Dicionar deSociologie, Editura Babel, Bucureti, p. 156-157


3/18

Din punctul de vedere al organizrii sociale, se pot distinge doumari tipuri de procese de decizie:

a.- decizii democratice: grupul, colectivitatea, n diferiteforme particip la luarea deciziilor;

b.

delegarea autoritii lurii deciziei

unei persoane,organism.

n societatea actual exist o puternic tendin depromovare a deciziei colective, democratice,n locul celei bazatepe delegarea autoritii (deciziile individuale n mod special). Aiciconsiderentele sunt de dou tipuri:

se pare c, mai ales n condiii de incertitudine,decizia colectivare o probabilitate mai mare dect cea individual de a fi corect; decizia colectiv este asociat cu un sistem social care prezint

certe avantaje n raport cu cel asociat cu delegarea autoritii(gradul de consens, nivelul de motivaie a performanei, relaiile

dintre participani). n psihosociologie PSI tema lurii deciziei de grup cunoatediferite abordri: comunicare social, influen social, modeleale interaciunii sociale etc.

Procesul de luare a deciziilor poate fi considerat ca un

fenomen de influen social.


4/18

PRACTICI DE LUARE A DECIZIILORN GRUP

AUTORITAREDiviziunea decizie-execuie foarte

strict

Decizia n mnaefului

Membrii nu participla decizie

DEMOCRATICE Diviziunea decizie-

execuie flexibil

(combinarea lor) Funcia de decizie

difuzat n colectivitate

Tipuri:

a. Democratic-consultative

b. Democratic-participative

c. Permisive253


5/18

PRACTICI DEMOCRATICE DE LUARE ADECIZIEI N GRUP

Democratic-consultative

eful ia decizia pebaza consultrii

sistematice cugrupul

Stimuleaziniiativele

Exprimare deschisa opiniilor

Receptivitate la

prerile celorlali

Democratic-participative

Deciziile suntluate n grup pebaza discuiilorcolective

eful stimuleazdiscuiile

Permisive

Organizare

spontanConduceremarginal

eful nu seamestec

Lucrurile curg

254


6/18

TIPOLOGIA STILURILOR DE CONDUCERE

Ohio, 1945 - un grup de cercettori a nregistrat

150 de caracteristici ale stilului de conducere

INIIEREA DESTRUCTUR

Conducerea:

-organizeaz, structureazclar i eficient activitatea

-definete precis sarcinile

fiecruia

CONSIDERAIA

Atitudine prieteneascfa de subalterni

Apropiere, respect,ncredere reciproc,

cldur uman

Dintre acestea, dou dimensiuni au aprut caindependente una de cealalt:

255


7/18

STILURI DE CONDUCERE

DEMOCRAT

LIKERT Dup practicile deluare a deciziilor

AUTORITAR

subiectiv obiectiv

256


8/18

Criterii Modelul autoritar Modelul democratic

1. Se centreaz pe: Sarcini/realizri Oameni2. Abordarea privind

luarea deciziei

Non-participative, directive Participative

3. Autoritatea Centralizat (prefer scontroleze el totul)

Descentralizat, delegat

3. Abordarea privindrezolvarea de probleme

Conflict / confruntare Cooperare /negociere

4. Strategia

motivaionlExtrinsec i negativ(bazat pe sanciuni)

Intrinsec i pozitiv (bazpe recompense)

5. Valorile promovate Munc, conformism Libertate, permisiune,creativitate

6. Grup/susintori Slab educai, puin/slab

implicai/angajai

nalt educai, nalt/foarte

implicai/angajai


9/18

Centrare pe om

9.1 9.9

1.11.9

5.5

Cen

trarepepro

ducie

1.1 orientare slab pe producie/pe om

9.1 centrare pe producie/orientare slab pe om (tradiional)

1.9 centrare pe om/ orientare slab pe producie

5.5 valori medii la ambele

9.9 puternic orientare pe producie i pe om (cel mai eficient)

GRILA MANAGERIAL A LUI BLACK I MOUTON

257


10/18

CENTRAREA PE OM

1. Indiferena fade omSituarea n sfera produciei, unde nu au ce cutaproblemele umane, personale

Omul e doar un instrument n activitatea de producie

2. Grija paternalistAjut oamenii, se ocup de ei

Gsete instrumente de motivare a muncii

Relaia evoc inegalitatea i dependena (printe-copil)

Putere discreional (unii sunt duri, alii blnzi, nelegtori)

258


11/18

CENTRAREA PE OM

3. Respectul pentru persoan

Subalternul este considerat egal

Stimulare moral

Atitudine suportiv (suportul uman nu este un mijlocde manipulare, ci o atitudine fireasc)

Este promovat egalitatea i nu dependena

259

(


12/18

Principalele stiluri de conducere sunt (R. Blake siJ. Mouton, n Vlsceanu M., 1993) :

stilulpopul is tpresupune preocupare reduspentru rezultate (1) dar una maxim pntru oameni (9),

considernd c sarcina sa major consta n stabilirearelaiilor armonioase de munc, n asigurarea unuiclimat de munc plcut, indiferent de rezultateleobtinute, caut scuze pentru rezultatele ineficiente,manifest loialitate superficial fa de organizaie;

stilul centrat pe sarcinimplic preocupare maximpentru sarcin (9) i una minim pentru oameni (1),este autoritar i preocupat de desfurarea unoractiviti ct mai eficiente, pe baza stabilirii condiiilor

de munc astfel nct elementele umane sinterfereze ct mai puin, el comand,controleaz,elimin pe cei n dezacord cu el, nu inecont de prerile altora, face totl ca ideile sale s fieacceptate i tinde s se afirme chiar dac relaiile cuceilali au de suferit ;


13/18

stilul sectuitpresupune preocupare minimatt pentrusarcin (1) ct i pentru oameni (1), se implic la un nivelminim n munca sa , se limiteazla transmiterea mesajelor

ntre superiori isubordonai,criticdoar pentru a se apra,

urmrete s stea n afara conflictelor generate denecesitatea armonizriicerinelorde creterea producieicucele de mbunatire a relaiilor de munc; nu se implic nproblemele de decizie, evitformele de control, este pasiv iorientat spre sinensui.

stilul moderat osci lant presupune un interes moderat,mediu att pentru sarcin (5) ct ipentru oameni (5), esteconvins de faptul c performanele corespunztoare se potobine prin echilibrarea cerinelor muncii cu cele de

meninere a moralului oamenilor la un nivel satisfctor,poate fi denumnit i stilul compromisului;utilizeaz logica ipresiunea, evit extremele, adopt prerea majoritii,ncearc s obinmaxim de eficacitate cu minim de cnflict,acod att organizrii formale ct i celei informale, nu

favorizeazcreaia,este conformist.


14/18

stiulul centrat pe gruppresupune centrare maximpe ambele variabile (9.9),se bazeazpe o puternicinterdependen a oamenilor n echipa pe care oconduce prin evideniereaunei mize comune , estecu adevrat un conductor de echip, capabil sobinperformaneridicate isofere subordonailor,

n acelaitimp, mari satisfaciin munc; conduce i controleaz oamenii, fcndu-i s adere,

se ajunge la autoconducere, stabileteun moral ridicati face fa conflictelor prin discutarea lor liber,manifestspirit creator, promoveaziniiative.

Acest tipar managerial presupune o anumitfilosofieasupra a ceea ce reprezint managementul i ostrategie efectivde implementare a acestei filosofii.

Robert Blake i Jane Mouton mai consider c nuntotdeauna managerii au un stil dominant deconducere, ei au de asemenea un stil ascuns, de

rezerv, cteodatchiar mai multe.


15/18

Silul managerial devine aparent cnd este dificilsau imposibil pentru manager s aplice stilul dominant. Cu altecuvinte, stilul este stilul la care managerul seconvertetecnd existsituaiide tensiune, frustrare sau n situaiide conflict ce nu pot fi rezolvate n felul caracteristic stiluluidominant.[1] Un lider care caut controlul i supunereaangajailor,poate ntlni rezistendin partea lor. Ca urmare, dinpunct de vedere situaional, liderul este capabil s gseasc cide control prin adoptarea unui stil de conducere bazat pecooperare.

Concluzia esenial a celor doi cercettori se refer lacompetena managerial care poate fi nvat, calitilennascute fiind mai puinimportante.

Managerii eficieni, spun aceiai autori, trebuie s ncercembinareacelor doutipuri de preocupari(centrate pe producie/ centrate pe oameni) inu sprefere doar una dintre acestea.

Existalte multe modele de conducere pe care le putem utiliza dareste foarte dificil spornim de la clasificriimodele ieste multmai semnificativ sdescriem post-factum caracteristicile stilului deconducere al cuiva sau propriul stil de conducere is-l corectmn funciede teorie.

[1]R. Blake si J. Mouton, n Vlsceanu M., Psihosociologia organizaiilor i a conducerii, op.cit., p. 322


16/18

Manageri i conductori I. Este cunoscut accepiunea lui P. Drucker, 1954,

asupra celor dou concepte: 1. managementul = s faci lucrurile cum trebuie 2. conducere= a face ceea ce trebuie II. Bennis i Nanus, 1985, apud M. Vlsceanu, 2003,

p. 287managerii sunt oameni care fac lucrurilecorect, iar liderii, conductorii sunt cei care decid celucruri trebuie fcute;

III. Covey, 1990, apud apud M. Vlsceanu, 2003,p.287: managementul este eficienn ascensiunea

pe scara succesului; conducerea stabilete dacscara este aezat pe peretele potrivit; Managementul este diferit de leadership/conducere

prin aceea c este mai formal, mai tiinific i deciuniversal (op.cit.).

Alt l d l i t i i d i


17/18

Alt exemplu de acelaiautor: ne imaginmun grup de oamenicareicroiesc drum prinjunglcu instrumente specifice de tiatcrengi icopaci;

A. Cei care taie pdurea sunt productorii, cei care rezolvproblemele;

B. Manageriise afln spatele lor, ascuindinstrumentele, scriindproceduri, regulamete, contrond programele de ntrire amuchior,stabilesc programele de lucru, compensaiipentru ceicare taie pdurea;

C. Conductorul este cel care se urc pe cel mai nalt copac,

cerceteazmprejurimile istrig: DRUM GREIT! Rspunsuldat de manageri ide productoriiocupaiieficieni:TACI. PROGRESM!

Altefl spus suntem att de ocupai cu tiatul copacilor nct numai vedem pdurea.-op cit., 287.

Concluzia: eficienanu depinde n umai de cantitatea de efort ci ide investirea efortului pe drumul cel bun; - nu trebuie ste concentrezi pe aspectele tehnice, rutiniere, de

organizare iadministrare n defavoarea conducerii previzionale.


18/18

NU ORICE MANAGER ESTE ICONDUCTOR.

NU ORICE CONDUCTOR ESTE

I MANAGER.Care ar fi portretul unui leaderideal?

4.stiluri de conducere

Documents