48065371 diagnostic strategique word

7/30/2019 48065371 Diagnostic Strategique Word

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Plan

Le diagnostic stratgique de lentreprise 2010/2011

Introduction

I. Gnralits sur la stratgie

Dfinition

Objectifs

Dmarche stratgique

II. Diagnostic stratgique

Dfinition et objectifs

Diagnostic interne

Diagnostic externe

Analyse SWOT

Conclusion


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IntroductiIntroducti

ononi les dmarches danalyse et de diagnosticprsentes prcdemment sintressent une

fonction bien prcise de lentreprise, le diagnosticstratgique propose de donner une vision densemblesur toute lentreprise ainsi que sur son environnementexterne. Lobjectif tant de dfinir une stratgie luipermettant de faire face aux concurrents afin dassurernon seulement sa croissance mais aussi sa prennit.Le diagnostic stratgique sappuie sur l'tude du pass

et du prsent de lentreprise pour faire une projectionfuture de son avenir. Ce qui fait de lui lun desmeilleurs outils dvaluation de lentreprise.

S

Le prsent travail essaye de mettre le point sur lediagnostic stratgique de lentreprise tout en rpondantaux interrogations suivantes :

Quest-ce la stratgie ? Pourquoi faire une stratgie ? Comment mener une stratgie ? Quest-ce quun diagnostic stratgique ? Pourquoi faire un diagnostic stratgique ? Comment mener un diagnostic stratgique ?

Alors pour ce faire on va suivre le cheminement

suivant :



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Un premier volet dans lequel, on va procder ltude de la stratgie en termes de dfinition,objectif, dmarche et choix stratgiques.

Le deuxime volet sera consacr au diagnostic

stratgique dcrit par ses dimensions savoir lediagnostic interne et le diagnostic externe pourterminer avec une analyse SWOT.

Gnralits sur la stratgie

Dfinition de la stratgie :

La stratgie consiste essentiellement dterminer des finalits cest dire les aspirations les plus importantes de lentreprise, il sagitdonc de fixer la mission gnrale de lentreprise. Ces finalitspeuvent tre soit :

Des finalits conomiques : il sagit principalement de maximiserle profit, mais galement stendre gographiquement, sedvelopper ou durer dans le temps.

Des finalits sociales : au-del de la recherche de profit certainesentreprises adoptent une position citoyenne on se fixant commefinalit lamlioration de laction salariale ou sociale.

Si on parle des finalits. On doit tirer ncessairement des objectifs

qui sont la traduction concrte des finalits. Exemple : augmenterle CA de 15%

Les objectifs stratgiques schelonnent sut trois niveaux :

Objectifs stratgiques : objectifs concrets long terme tabli ausommet de la pyramide hirarchique (exemple : aug les ventes de3 % dici 3 ans)

Objectifs tactiques : objectifs fixs moyen terme tablis par

les cadres dirigeants de lentreprise (exemple : revoir la politiquede communication)



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Objectifs oprationnels : objectifs dtermins terme immdiatralis au niveau des excutants (exemple : crer de nouvellesaffiches publicitaires)

Ces objectifs sont interdpendants, le succs dun objectifstratgique est conditionn par celui des objectifs tactiques et

oprationnels.Toutefois, avoir une stratgie ne suffit pas seulement de fixer desfinalits et des objectifs, il correspond lart dengager lentreprisedans une voie qui lui permettra sur une longue priode de tirer desavantages de son environnement.

Et donc pour parler dune stratgie, il faut que les dcisionsstratgiques portent leurs effets sur le long terme et influencer la viede lentreprise sa taille et sa place sur le march.

Quel que soit la stratgie suivie, des actions sont entreprises pouratteindre les objectifs. par la suite il faut dfinir les ressources cest--dire ; les moyens humains, matriels et financiers ncessaires laralisation des finalits.

Cependant, il ne faut pas oublier que ces finalits doivent tenircompte de lenvironnement. Celui-ci prsente aussi bien des risquesmais peut galement prsents des opportunits.

Finalement on peut dduire que la stratgie est lacte de dterminerles finalits et les objectifs fondamentaux long terme delentreprise, de mettre en place les actions et dallouer lesressources ncessaires pour atteindre lesdites finalits, tout entenant compte de lenvironnement externe et des capacitsdisponibles en interne.

Objectif:

partir de la dfinition de la stratgie on peut dgager lobjectifvis travers la mise en uvre dune stratgie il sagitessentiellement de :

Augmenter ou perptuer un avantage concurrentielinitial ;

Crer un avantage durable.

la dmarche stratgique :

La dmarche stratgique suivre pour la dtermination de lastratgie dune entreprise englobe les tapes suivantes : la



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segmentation stratgique, le diagnostic stratgique. Le diagnosticinterne fait la synthse des forces et faiblesses de lentreprise), laformulation de la stratgie (choix stratgiques), et enfin la mise enuvre de la stratgie.

La segmentation stratgique

Elle consiste dcouper lensemble des activits de lentreprise endes domaines homognes dits domaines dactivits stratgiques(DAS).Un DAS regroupe toute les activits de lentreprise qui touchent desbesoins ou des types de consommateurs ou des comptencescommunes, il est caractris par une combinaison unique defacteurs cls de succs, faisant appel des savoir-faire particuliers.Par exemple, le groupe lOral divise ses activits en 4 DASdistincts : les produits destines ay grand publics, les produits

destins aux professionnels, les produits de luxe et la cosmtiqueactive.

Objectifs de la segmentation stratgique

Dfinir les units stratgiques d'une manire assez prcise pourrendre le raisonnement stratgique plus pertinent ;

Permettre de mettre en place une analyse concurrentiellepertinente ;

Chercher effectuer le dcoupage qui permet une meilleureallocation des ressources.

Critres de segmentation

Le dcoupage des activits de lentreprise en des DAS est le rsultatd'une analyse des diffrences entre chacune des activits en sefondant sur des critres bien prcis. On distingue les Critresexternes de segmentation et ceux internes.

Critres internes Critres externesTechnologie : type detechniques industrielles,fabrication l'unit ou ensrie, la chane ou encontinu

Comptence : Les activitsqui ncessitent les mmescomptences.

Synergie : provient de lacombinaison de deux

Clientle :Type de clientle :particuliers, professionnels, etc.

March pertinent (march local,rgional, national,international)

Distribution (vente directe,sous-traitance, parcorrespondance, etc.)

Concurrence (intense ou faible)



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activits qui, exerces encommun, sont

mises en uvre plusefficacement quelorsqu'elles sont exercessparment

Structure de cots :comparaison des cotspartags et des cotsspcifiques

Segmentation stratgique et segmentation marketing

La segmentation stratgique ne doit pas tre confondue avec lasegmentation marketing, qui est sensiblement diffrente. Cette

dernire consiste en une technique consistant sparer unepopulation globale en plusieurs sous-ensembles homognes auregard de certains critres que lon suppose capables dexpliquerdes diffrences de comportement.La principale diffrence entre les deux rside dans le fait que lasegmentation marketing sert diviser les groupes deconsommateurs tandis que la segmentation stratgique vise diviser le mtier de lentreprise en diffrents segment. Le mtier de

lentreprise consiste en lensemble de comptences et de savoir-faire, dont la matrise permet lentreprise dtre prsente surplusieurs segments stratgiques.Si la segmentation est trop fine, le segment se confond avec lesegment marketing ; si elle trop globale, le segment se confond avecle mtier.Voici ci-aprs un tableau prsentant les principales diffrences entrela segmentation stratgique et la segmentation marketing :



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b) Le diagnostic stratgique :

La dtermination de la stratgie de lentreprise passe par undiagnostic externe et un diagnostic interne. Le diagnostic externecherche cerner les opportunits et les menaces issues delenvironnement de lentreprise. Il existe plusieurs outils dudiagnostic stratgique dont le modle LCAG, lequel reprsente unpoint de rfrence important car il constituait le premier modledaide la formulation stratgique.

Le modle LCAG consiste mettre en place un processus danalyseinterne et externe de lentreprise. Ce processus repose sur lanalysedes forces et des faiblesses de lentreprise aussi que sur les

menaces et les opportunits de lenvironnement.


Segmentationstratgique

Segmentationmarketing

Domaine Concerne les activits del'entreprise dans sonensemble.

Concerne un secteurd'activit de l'entreprise

Mthode Diviser les mtiers en

groupes homognes

Diviser les clients en

segments homognesObjectif Choix du portefeuille

dactivits Rvler des synergiesentre activits Allouer des ressources

Permet de dfinir lemarketing-mix pour dechaque segment

Terme Long terme Court et moyen terme


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Lanalyse externe permet didentifier les menaces et desopportunits dans lenvironnement et donc de dfinir les facteurscls de succs.Lanalyse interne permet de raliser un diagnostic de lentreprise quifait tat de ses principales forces et faiblesses. Une fois les pointsforts dcouverts, il va sagir de communiquer dessus, par contre si

on dcouvre des points faibles, il sagit de les faire disparatre ou lesrduire ou les contourner pour en faire un atout. Ce diagnosticpermet lidentification des comptences distinctives de lentreprisepar rapport la concurrence.Les possibilits daction mergent de la confrontation de ces deuxanalyses : potentialits de lenvironnement et capacit delentreprise.Chaque orientation sera analyse en termes davantages et

dinconvnients, de risques et de rsultats attendus, et decompatibilit avec les stratgies en cours.La formulation de la stratgie permet de dfinir les activits danslesquelles lentreprise va se dvelopper, ainsi que les objectifs et lesmoyens daction qui constitueront la mise en uvre de la stratgie.

c. choix stratgiques :

Un choix stratgique et comme son nom lindique signifie quil y alieu de faire un choix et dopter pour telle ou telle stratgie, bienvidemment la stratgie la plus convenable.Cette tape est particulirement dlicate car le choix des options

stratgiques doit tenir compte des objectifs poursuivis parlentreprise et une multitude dincertitude qui pse non seulementsur lavenir mais aussi sur la fiabilit de lanalyse stratgique.Chaque dcision apparat alors comme un challenge dont les

chances de succs doivent tre apprcies dans le cadre dunenvironnement incertain.Il ny a pas de bonnes ou mauvaises stratgies, il y a seulement desstratgies adaptes chaque entit et en fonction de sa spcificit.On distingue entre les diffrents choix suivants :

Domination par les cots:Cest une stratgie qui oriente de faon prioritaire tout les efforts delentreprise vers un objectif considr comme primordial savoir laminimisation de ses couts complets.

Cette stratgie peut tre choisie par une entreprise qui vise ou sefixe un but daugmentation de chiffre daffaire car une rduction de



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couts permettra doffrir des prix rduits et par suite attirer unmaximum de consommateurs contribuant ainsi la maximisation dela marge de lentreprise.

DiffrentiationSi lentreprise veut se mettre labri des concurrents, elle peutchoisir une stratgie de diffrentiation. Celle-ci consiste faireapparatre, aux yeux du consommateur, le produit ou le serviceralis par lentreprise comme un produit ou service unique,totalement diffrent de ceux proposs par les concurrents.

DiversificationLe choix de cette stratgie permettra lentreprise dlargir sesactivits et rpartir les risques.La diversification peut tre horizontale ou verticale.Horizontale :dans ce cas lentreprise choisit dlargir la gamme de

ses produits en gardant les mmes clients et les mmes parts demarchs.Verticale : lentreprise choisit daugmenter les parts de marchsmais en gardant les mmes produits et la mme gamme.

FusionDans une optique de croissance continue, rduction des cots,

conqute de nouveau march, lentreprise peut opter pour unestratgie fusion.Cette stratgie consiste conduire le dveloppement stratgique delentreprise par labsorption dune autre organisation.

AlliancesDans une optique de complmentarit et de cumul des forces, lesentreprises peuvent opter pour la stratgie alliances. Cette stratgieconsiste en une collaboration entre deux organisations

concurrentes ; Etc.

d. Mise en uvre

Pour mettre en uvre la stratgie, il faut la dcliner au niveauoprationnel. Cela passe par des plans oprationnels, qui sont desplans moyen terme (cest--dire sur plusieurs annes), dfinissantce que lentreprise doit faire dans diffrents domaines, commentelle doit le faire et combien a va lui couter en termes financiers

pour mener bien sa stratgie.Exemple : (plan de recherche, plan marketing, plan de production).



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La dmarche de la mise en uvre de la stratgie est simple etconsiste en 3 tapes :

1. Etablir des objectifsLes objectifs sont diffrents des buts gnraux que poursuitlentreprise .Par exemple si le but gnral est de rmunrerconvenablement les actionnaires et accroitre la richesse delentreprise, lobjectif est plus souvent quantifiable (chiffre daffaire,profit, taux de croissance)

2. Etablir les programmes dactionLes objectifs dtermins sont ensuite dynamiss, transforms enactions prcises : programmes dactions .Ces programmes sont le plus souvent tablis par fonction majeures(Programme daction commercial, de production, gestion depersonnel).

Si par exemple le but est dtre plus comptitif sur le march,lobjectif sera une rduction du cot de production qui ncessiterades programmes dinvestissement en production, de formation depersonnel, de rorganisation de travailUne fois dtermin les programmes, le plan est annualis sous laforme de budget.

3 .Etablir le budgetLe budget traduit les plans oprationnels en termes financiers, de

faon pouvoir les mettre en uvre court terme (sur une anne).4. Contrle

Une fois la stratgie mise en uvre dans lentreprise par le biais deplans et de budgets, il faut vrifier que les objectifs stratgiquesdfinis ont t atteints. Il peut en effet y avoir des carts entre lesrsultats obtenus et les objectifs fixs. Le contrle de la stratgie etde sa mise en uvre permet danalyser ces carts pour pouvoiradapter ou remettre en cause les orientations initiales.Le pilotage stratgique fait partie intgrante de la dmarche

stratgique dune entreprise.

iagnostic stratgiqueLe diagnostic stratgique constitue gnralement la deuximetape de la dmarche stratgique. Aprs la segmentation et avant lechoix et la mise en uvre de la stratgie.

Il constitue donc, lune des tapes les plus importants de processus

de formulation de la stratgie cest grce ce diagnostic que lechoix de la stratgie va pouvoir seffectuer



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1. Dfinition et objectif:

a. Dfinition

Examen pralable qui permet de faire le point sur une situation laquelle lentreprise est confronte. Dans ce diagnostic on value lescapacits de lentreprise et les caractristiques de son

environnement afin de mieux orienter son action.

b. Objectif :

Le diagnostic stratgique a deux objectifs :

Comprendre comment a volu l'entreprise jusqu'au jour o lediagnostic est fait et reprer ses forces et ses faiblesses.

Prparer le plan stratgique de l'entreprise pour les annes venir et tudier les possibilits de dveloppement del'activit : diversification, fusions, acquisitionsetc.

La finalit du diagnostic stratgique est de dboucher sur un planstratgique. Plan qui doit dfinir dans une perspective de cohrence,lensemble des choix fondamentaux de lentreprise moyen et long terme.

Aprs avoir identifi et prsenter la dfinition et lobjectif du DS ilsagit de prsenter ici les deux dimensions du diagnostic stratgique

savoir le diagnostic interne et le diagnostic externeLe diagnostic stratgique porte simultanment sur :

Lanalyse interne en vue de mettre en relief les possibilitsdont disposent lentreprise, et les dangers quelle a surmonter (diagnostic interne).

Lanalyse de lenvironnement fin de prvoir lesopportunits et les menaces qui peuvent se prsenter (le

diagnostic externe).

2. Le diagnostic interne

Afin de dfinir sa stratgie lorganisation doit tout dabord procder un diagnostic interne qui va lui permettra didentifier ses atouts etses handicaps. Ce DI est indispensable pour dfinir une stratgieefficace base sur les avantages concurrentiels de lorganisation.

Objectif : le diagnostic interne a pour objectifdanalyser les forces

et les faiblesses de lentreprise et de les comparer celles de la



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concurrence afin dvaluer la position relative de lentreprise. Ilexiste trois dmarches :

Lanalyse fonctionnelle Lanalyse des facteurs cls de succs La chane des valeurs

a) Analyse fonctionnelle :

Elle consiste analyser lensemble des fonctions de lentreprise afinde relever les forces et les faiblesses propres chaque fonction etles comparer aux concurrents.

Autrement dit, cette analyse doit permettre de mettre en videncele savoir-faire de lentreprise, son mtier, ses comptences.

Les principales fonctions de lentreprise sontgnralement : la fonction Financire, GRH, Production,Commerciale et Approvisionnement

Il sagit donc danalyser chaque fonction et de faire ressortir sesforces et ses faiblesses :La fonction Financire : il sagit dtudier le niveau dendettement,le mode de financement (autofinancement, ouverture de capital),Etude de solvabilit (FR, BFR et trsorerie), etc.

La fonction GRH : il sagit danalyser le niveau de comptence,

le mode de rmunration, la motivation des salaris, leSystmes de communication interne, etc.

La fonction production : lentreprise doit tude ce niveau lemode de production, la capacit de production, les dlais defabrications, etc.

La fonction commerciale : il faut poser un certaines nombre dequestions sur la sant commerciale de lentreprise (Y a-t-il une

politique de segmentation du march ? politique du ciblage ?Etude de MIX ? )

La fonction approvisionnement : lanalyse de cette fonctionporte sur les Dlais dapprovisionnement, de paiement accordpar le client?, les Liens de dpendances entre lentreprise et lefournisseur etc.

b) Les Facteurs cls de succs :

Les facteurs cls de succs (FCS) sont des paramtres stratgiquesdont la matrise conditionne le succs d'une entreprise par rapport



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ses concurrents. Identifier les FCS qui rgissent le secteur danslequel l'entreprise volue, lui permet de comprendre sur quelsleviers elle devra agir pour tre performante.

Les FCS sont des lments essentiels quune organisation doitconsidrer afin daccomplir sa mission, raliser ses orientations

stratgiques ses buts et ses objectifs.Autrement dit, les FSC sont les problmes principaux quune

e/se dun secteur spcifique doit rsoudre si elle veut demeurercomptitive dans un segment de march dtermin.

Ces FCS sont diffrents d'un march l'autre. Citons quelquesexemples:

La communication : Pour le lancement des nouveaux numros

de renseignements La rapidit de livraison : Pour la vente par correspondance La recherche et dveloppement : Pour les acteurs de la

nouvelle conomie etc.

c) La chane de valeur dveloppe par Machel Porter en 1980

Dfinition : Est lensemble des tapes dterminant la capacitdune organisation obtenir un avantage concurrentiel. La chane

de valeur est une approche systmatique visant examiner ledveloppement d'un avantage concurrentiel.

Objectif de cette analyse : Dgager un avantageconcurrentiel c..d. distinguer lactivit qui gnre plus de lavaleur. La stratgie consiste alors investir (en gnral) etdvelopper cet avantage concurrentiel.

Schma de La chane des valeurs



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La chane se compose d'une srie d'activits ajoutant de la valeur.

Elles aboutissent la valeur totale fournie par une entreprise.Les activits de l'entreprise se divisent en deux grandes familles :

Activits primaires ou principales : Ce sont celles qui participentdirectement la fabrication et la vente de produits.

Logistique interne : Gestion, stockage des entrantsetc. Production : Transformations des entrants en sortants Logistique externe : Distributions des outputs vers le

consommateur final Commerce et vente : Marketingetc. Services : Services aprs-vente

Elles sont spcifiques lentreprise tudie et concernent lesphases successives de cycles de productions depuis la gestiondes entrants jusqu loffre de produit et service au client.

Activits de soutien :Elle participe indirectement au cycle de production et de vente.

Infrastructure de la firme : Direction stratgique, Comptabilit etfinance, Service juridique

Ressources humaines : Gestion des comptences, Gestion desprofils de recrutement, Gestion des carrires

Dveloppement technologique : Recherche et dveloppement,Systme dinformation, Processus de production

Approvisionnement : Gestion des stocks, Gestion des achats



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Les activits primaires et de soutiens doivent, selon PORTER, treinterdpendants pour quil y ait cration de valeurs. La margereprsente dans le diagramme ci-dessus est la valeur ajoute.

Lide est que lentreprise est un ensemble imbriqu et cestseulement parce que les activits interdpendantes quil y cration

de valeur3. Le diagnostic externe :

Le diagnostic externe consiste tudier lensemble des lmentsexternes de lentreprise qui linfluencent ou sur lesquels elle peutagir. Il repose sur lidentification des domaines cls delenvironnement et des volutions des changements prvisibles decelui-ci. Ces changements rsultent dvolutions naturelles,dactions de la concurrence, ou encore dactions propres

lentreprise.

Lenvironnement prsente des contraintes et des menaces quipsent sur les choix stratgiques, mais il offre aussi des opportunitsde dveloppement que lentreprise doit savoir dcouvrir et saisir. Laconnaissance de lenvironnement oriente donc les choix stratgiquesde lentreprise, celle-ci doit adapter sa stratgie aux changementsenvironnementaux.

Lenvironnement de lentreprise est souvent scind en unenvironnement marchand et un environnement non marchand.

a. Lenvironnement marchand :

Lenvironnement marchand de lentreprise est constitu estconstitu des agents conomiques directement lis l'entreprise entant que partenaires sur le march. Ces partenaires sont les clients,les fournisseurs et les concurrents. Celle-ci doit dans identifier les

partenaires actuels et potentiels, apprcier leur position par rapport lentreprise et prvoir lvolution et la stratgie de ceux-ci.

Plusieurs modles proposent de mettre le point sur lenvironnementmarchand de lentreprise, parmi lesquels on cite le modle de M.Porter, la matrice de McKinsey et la matrice ADL.Le modle de M porter :

Le modle de M porter est une mthode danalyse de lintensitconcurrentielle dun secteur dactivit. Cette analyse permet de

mesurer limportance de lavantage concurrentiel que lentreprise



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dtient dans les couples produits-marchs et dapprcier lattraitpotentiel dun systme concurrentiel. Selon Porter, lattrait dpendde lintensit concurrentielle rsultant de la pression exerce parcinq forces agissant sur la position concurrentielle, savoir :

lintensit de la concurrence la menace des nouveaux entrants

la menace des produits de substitution le pouvoir de ngociation avec les clients le pouvoir de ngociation avec les fournisseurs

Le modle de Michael PORTER



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La rivalit entre les concurrents de lindustrie:

Les entreprises prsentes sur le march sont mutuellementdpendantes. Lintensit concurrentielle saccrot ds que lun desconcurrents sengage dans des manuvres pour renforcer saposition. Soit il dclenche une guerre des prix, soit il entrane descots supplmentaires en tentant de relever le niveau de service ou

de qualit ou en dveloppant ses efforts de communication.Lintensit concurrentielle entre les rivaux directs dpendnotamment de : le degr de concentration, plus les concurrents sont concentrs

plus la concurrence est vive. les possibilits de croissance du march, si le march est

dynamique il laisse plus de place aux diffrents concurrentsquun march en stagnation sur lesquels va sengager une

bataille entre concurrents ou lexistence de barrire la sortie : illimite les possibilits des investissements du march etaugmente la concurrence du fait des efforts fournir pourrentabiliser sa prsence sur le march.

la diffrenciation des produits, plus le produit est diffrent desautres et difficiles imiter, moins lentreprise craindra laconcurrence.

La menace de nouveaux entrants :

Les nouveaux entrants sur le march sont des concurrentssupplmentaires auquel lentreprise doit faire face. . Ces nouveauxconcurrents potentiels peuvent tre les firmes extrieures au secteurqui pourraient facilement surmonter les obstacles lentre, lesfirmes pour lesquelles lentre est le prolongement logique de leursstratgies, les firmes pour lesquelles lentre constituerait unesynergie manifeste, et aussi les clients et les fournisseurs quipeuvent procder une intgration vers lamont ou vers laval.

Une fois les entrants potentiels identifis, lvaluation de leurpression revient examiner les barrires lentre dans le secteur.Plusieurs variables sont examines pour valuer la menacedentre : Les conomies dchelle qui obligent le nouvel entrant subir un

dsavantage de cot ; Leffet de lexprience qui donne un avantage de cot aux

entreprises dont le volume de production cumul est le plusgrand ;

Lintensit capitalistique qui lve le niveau des investissements ;



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Laccs aux canaux de distribution ; Le cot de transfert de technologie ;

La menace des produits de substitution :

Larrive ventuelle dun produit de substitution constitue unemenace permanente. Ces produits peuvent entraner une diminution

de la demande dans le secteur ou provoquer la baisse des margeslorsque les entreprises du secteur tentent damliorer le rapportperformances cots/prix.Le niveau de concurrence de ces produits va dpendre de leursdegrs de substitualit, sils ont une qualit, une technologie ou uneimage de marque forte qui fidlise la clientle.Lanalyse de la menace des produits se fonde sur trois points : Identification des produits remplissant les mmes fonctions de

consommation mais provenant de technologies diffrentes ; Analyse des apports performances/prix des substituts par rapport

aux produits du secteur ; Prvision de lvolution des rapports performances/prix pour juger

si les substituts amliorent leur position.

Le pouvoir de ngociation des clients:

Les clients peuvent obliger lentreprise consentir des baisses deprix ou exiger des services plus tendus, des conditions de paiement

plus favorables, ou en jouant un concurrent contre lautre.Moins les clients sont nombreux plus ils sont en position de forcepour ngocier les prix, la qualit, les dlais de rglementsUne firme peut amliorer sa position concurrentielle par uneslection de sa clientle afin de bien rpartir son chiffre daffaires etpour viter toute forme de dpendance vis--vis du groupe client.

Le pouvoir de ngociation des fournisseurs:

Les fournisseurs peuvent augmenter les prix de leurs composants en

cas de monopole, rduire la qualit relative des produits ou limiterles quantits vendues un client particulier. Des fournisseurspuissants peuvent ainsi peser sur la rentabilit dune activit si lesclients nont pas la possibilit de rpercuter sur leurs propres prix,les hausses de cots imposes.Moins les fournisseurs sont nombreux, plus ils pourront imposer leurvolonts lentreprise. Le cas extrme est celui des fournisseurs quisont en situation de monopole.

La matrice de Mc Kinsey :



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La matrice de Mc Kinsey repose sur la reprsentation des DAS delentreprise par rapport deux dimensions : lattractivit du marchet la position concurrentielle.Lattractivit du march est mesur par un indicateur compositefond sur une liste de critres propres chaque entreprise (parexemple : taille et taux de croissance du march, intensit de la

concurrence, barrires tarifaires et non tarifaires, restrictions sur lesimportations, contrle des prix, stabilit conomique et politique,climat social, accessibilit du march, inflation, ...). Chacun de cescritres est valu sur une chelle de notation de 1 5 et ensuitepondr en fonction de son importance respective. L'indicateurglobal de l'attrait du march pour chaque produit correspond lasomme pondre des cotes de l'ensemble de ces critresLa position concurrentielle de l'entreprise sur ce march pour ses

diffrents produits est galement apprcie par un indicateurcomposite mesur, par exemple, partir de la part de march del'entreprise, le niveau et les garanties de qualit, l'originalit duproduit, l'image et la rputation du produit, le niveau de serviceoffert, ... Chacun de ces critres est valu sur une chelle denotation de 1 5 et ensuite pondr en fonction de son importancerespective. L'indicateur global de la position concurrentielle del'entreprise pour chaque produit correspond la moyenne pondredes cotes de l'ensemble de ces critres.

La matrice de McKinsey

Le positionnement dun DAS sur la matrice qui est compos de 9

cases permet de dterminer les orientations stratgique suivre.:investir lorsque lattractivit du march et la position concurrentielle



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sont tous deux levs, procder de faon slective pour lessituations intermdiaires en cherchant concentrer des ressourcesdans les secteurs les plus attractifs ou les domaines pour lesquelslentreprise possde des comptences concurrentielles importantes;rentabiliser ou dsinvestir lorsque les deux critres sontdfavorables.

La matrice ADL

Propose par le cabinet de conseil Arthur Doo Little, cette grillerepose sur deux dimensions :

la position concurrentielle

la maturit du mtierLa position concurrentielle : La mthode propose dapprcier laposition comptitive dune entreprise par rapport lensemble desatouts quelle possde et cela, comparativement ces concurrentes.

Elle a comme principaux facteurs lapprovisionnement, laproduction, la commercialisation. Ce sont ces oprations qui peuventfournir lentreprise des avantages ou dsavantages, leursommation dtermine la position concurrentielle. Alors cest lafirme den dduire ses possibilits de manuvres stratgiques poury remdier.Daprs la matrice ADL la position concurrentielle dune entreprisepeut tre : dominante, forte, favorable, dfavorable, marginale.

La maturit du mtier : Cet indicateur permet dapprcierlattractivit du march en sappuyant sur le concept de cycle de viedu produit. Chaque secteur passerait par 4 phases auxquellessassocient des conditions concurrentielles et financiresspcifiques, ces phases consistent en le dmarrage, la croissance, lamaturit, et le dclin.Reprsentation graphique du modle d'Arthur D. Little



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Le modle ADL propose quatre choix stratgique suivre en fonctiondu positionnement des DAS de lentreprise sur la matrice :le dveloppement slectif (recentrage des ressources sur lesactivits les plus prometteuses) la conversion (modification del'activit de l'entreprise et exploitation de comptence sur desmtiers nouveaux fort potentiel) ou l'abandon.

Dveloppement naturel: L'entreprise occupe une position deleader sur un march en croissance, ses DAS occupent uneposition intressante sur des marchs porteurs.

Dveloppement slectif: L'entreprise occupe une position dechallenger sur un march qui ne crot plus, lentreprise doit ceniveau se focaliser sur les segments les plus comptitifs. Cettestratgie consiste en un recentrage des ressources sur lesactivits les plus prometteuses

La rorientation : L'entreprise occupe une position dfavorablesur un march en croissance, dans ce cas elle doit modifier sesactivits en exploitant ses comptences sur des mtiers nouveaux fort potentiel

Retrait partiel ou abandon : Quand le march ne devient quefaiblement attractif avec une position concurrentielle faible,lentreprise est recommande dabandonner ces activits.

Lenvironnement non marchand :

Il sagit lencontre de lenvironnement marchand dun

environnement constitu dun certain nombre de facteurs et



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dlments qui simposent lentreprise, qui influence son activitmais sur lesquels elle ne peut pas agir.A cet gard, on distingue les facteurs agissant sur la consommationet ceux agissant sur la production.Les premiers influencent la demande destine lentreprise, et doncils affectent ses ventes, ils peuvent tre des facteurs

dmographiques, culturels, conomiques etc. Ainsi par exemplelaccroissement du pouvoir dachat des mnages peut affecterpositivement les ventes de lentrepris.Et de la mme manire, la production de lentreprise peut treaffecte par diffrents facteurs notamment les facteurstechnologiques, conomiques etc.Parmi les outils qui permettent dtudier lenvironnement nonmarchand, on trouve lanalyse PESTEL.

Analyse PESTEL :Il sagit danticiper les changements de lenvironnement nonmarchand afin de les prendre en considration dans ses choixstratgiques.PESTEL est lacronyme de principaux facteurs environnementaux

qui influencent lorganisation : politiques, conomiques, sociaux,technologiques, cologiques et lgaux. Politiques :

Stabilit gouvernementale Politique fiscale Commerce extrieur Protection sociale

Economiques : Cycles conomiques Evolution du PNB Taux dintrt Politique montaire Inflation Chmage Revenu disponible

Socioculturels : Dmographie Distribution des revenus Mobilit sociale Changement de modes de vie

Attitude par rapport au loisir et au travail Niveau dducation



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Technologiques Dpenses publiques de R&D Investissements privs et publics sur la technologie Nouvelles dcouvertes, nouveaux dveloppements Vitesse des transferts technologiques Taux dobsolescence

Economiques : Lois sur la protection de lenvironnement Retraitement des dchets Consommation dnergie

Lgaux : Loi sur les monopoles Droit du travail Lgislation sur la sant Normes de scurit

Ainsi lanalyse PESTEL consiste dfinir les facteursenvironnementaux les plus importants lheure actuelle et faire uneprojection dans le futur pour savoir lesquels seront les plusimportantes dans lavenir.

4. Analyse SWOT

Lanalyse SWOT constitue un outil de diagnostic pour les entreprises.Cest une analyse qui combine les menaces et les opportunits del'environnement externe l'entreprise avec les forces et lesfaiblesses releves en interne de l'entreprise.

La dmarche dune analyse SWOT peut se prsenter comme suit :

La dmarche consiste faire :



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une analyse interne de lorganisation, qui permettra de dgagerles forces et les faiblesses et par suite voir et dcider ce quil estpossible de faire ;et Une analyse externe qui elle permettra dexaminerlenvironnement afin den tirer les opportunits et dtecter les

menaces pour voir ce quil convient de faire.

La matrice SWOT : 4 Alternatives stratgiques possibles

EXTERNE---------------

-

INTERNE

Opportunits

(Opportunities)Menaces

(Threats)

Points

forts(Strengths)

Stratgie offensive

Tirez en le Maximum

Stratgie

d'Ajustement Rtablissez les points forts

Faiblesses(Weaknesses)

Stratgie dfensive

Surveillez troitement la concurrence Stratgie de Survie

Contournez les difficults

Lanalyse offre 4 directions possibles qui sont lies la relationexistante entre les facteurs internes et les facteurs externes delentreprise.

Stratgie offensive dexpansionElle consiste exploiter les forces internes de lentreprise pourpoursuivre les opportunits de lenvironnement.

Cest la situation idale ou les forces vont dans la mme directionavec les opportunits.

Stratgie dfensive

Elle consiste corriger les faiblesses de lentreprise afin de pouvoirexploiter les opportunits de lenvironnement.

Stratgie d'AjustementElle consiste utiliser les forces de lentreprise pour se protger des

menaces de lenvironnement ou bien Convertir les menaces enopportunits en investissant les ressources ncessaires

Stratgie de SurvieElle consiste minimiser les faiblesses de la firme pour la rendre

moins vulnrable aux menaces extrieures.



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ConclusioConclusio

nnnfin, il faut noter que le diagnostic stratgiquerequiert de plus en plus dimportance du fait de

laccroissement de la concurrence comme consquence

directe de la mondialisation. Actuellement, la plupart

des entreprises sont conduites dfinir et mettre en

E



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6

uvre des stratgies pour faire face aux volutions et

variations des marchs. Ainsi, le diagnostic stratgique

a pour objet la recherche des caractristiques

essentielles au dveloppement de lentreprise, en

fonction des ressources disposition et des contraintes

de lenvironnement.

Lobjectif final est dvaluer les aptitudes de lentreprise

satisfaire les contraintes de comptitivit et de

prennit, en valuant la fois ses comptences et ses

handicaps ainsi que les risques et opportunits de son

environnement.

Bibliographie et webographieBibliographie et webographie

Jean-Pierre Dtrie, Strategor, 4me dition, Dunod, Paris,

2005.



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Michael PORTER Choix stratgiques et concurrence Techniques danalyse des secteurs et de la concurrence danslindustrie.

Edition ECONOMICA, 1999

Tgrul Atamer, Roland Calori, Diagnostic et dcisionsstratgiques , Dunod, Collection Gestion Sup 528 pages, 2edition, 2003

http://www.manager-go.com/pestel.htm

http://gestionfin.canalblog.com/archives/strategie/index.html

http://123business-fr.com/analysePEST.aspx

http://www.authorstream.com/Presentation/zarad-361649-

diagnostic-strat-gique-dignostic-mina-education-ppt-powerpoint

http://www.slidefinder.net/m/management_strat%C3%A9gique_syst%C3%A8me_information_sabine/4523991

Table des matiresTable des matires

IntroductionGnralits sur la stratgie .................................................................................... 3

http://www.manager-go.com/pestel.htmhttp://gestionfin.canalblog.com/archives/strategie/index.htmlhttp://123business-fr.com/analysePEST.aspxhttp://www.authorstream.com/Presentation/zarad-361649-diagnostic-strat-gique-dignostic-mina-education-ppt-powerpointhttp://www.authorstream.com/Presentation/zarad-361649-diagnostic-strat-gique-dignostic-mina-education-ppt-powerpointhttp://www.manager-go.com/pestel.htmhttp://gestionfin.canalblog.com/archives/strategie/index.htmlhttp://123business-fr.com/analysePEST.aspxhttp://www.authorstream.com/Presentation/zarad-361649-diagnostic-strat-gique-dignostic-mina-education-ppt-powerpointhttp://www.authorstream.com/Presentation/zarad-361649-diagnostic-strat-gique-dignostic-mina-education-ppt-powerpoint


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Dfinition de la stratgie :.........................................................................3

Objectif :...................................................................................................4

la dmarche stratgique : ........................................................................4

c. choix stratgiques :...................................................................................... 8

d. Mise en uvre ............................................................................................ 9

Diagnostic stratgique ......................................................................................... 10

1. Dfinition et objectif : .........................................................................11

a. Dfinition ................................................................................................... 11

b. Objectif : .................................................................................................... 11

2. Le diagnostic interne ..........................................................................11

Lenvironnement non marchand :.................................................................. 21

4. Analyse SWOT .....................................................................................23

Table des matires ............................................................................................... 27

48065371 diagnostic strategique word

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