1.Menadžment u procesu organizovanja?

Menadžment predstavlja sposobnost upravljanja i koordiniranja određenim resursima s ciljem ostvarivanja ciljeva. Planirani redoslijed obavljanja radnih zadataka,odnosno operacija oblikuje proces organiziranja. Organiziranje kao proces i kao najznacajnija menadžerska aktivnost predstavlja:1-ustanovljavanje i klasificiranje aktivnosti2-grupisanje aktivnosti nuznih za postizanje ciljeva3-dodjeljivanje svake grupe aktivnosti pojedinom menadžeru uz određene ovlasti.4-osiguranje koordinacije u org.strukturi i to horizontalne i vertikalne.Menadžeri obavljaju tzv.neprekidan proces tj.proces organozovanja. Oni promisljeno struktuiraju i koordiniraju org.resurse da bi dostigli svrhu organizacije.

2.Resursi za ostvarivanje ciljeva i njihova usklađenost sa zadacima?

Resursi –inputi; predstavljaju „snagu ili sposobnost“ da se postigne neki cilj.Mogu se klasificirati kao:1-ljudski resursi,ljudski potencijali2-novčani resursi3-resursi sa fiksiranom namjenom-kapital-4-resursi za jednokratnu upotrebu-sirovine-Ljudi:obavljaju poslove i doređene zadatke cije izvrsenje predstavlja ostvarivanje ciljeva poslovnog sistema .To su zaposlenici koji izvrsavaju dodjeljene uloge i zadatke na određenim radnim mjestima kao i menadžeri koji vode ljude,rukovode poslom i posjeduju određene ovlasti.Novčani resursi:obezbjeđuju fleksibilnost svih resursa.Zamjenom novca za bilo koji drugi resurs,poslovni sistem umanjuje fleksibilnost resursa jer od opće zalihe vrijednosti stvara specifičnu zalihu.Kapital: „materijalni predmeti ili predmeti napravljeni za kasniju upotrebu prilikom konverzije drugih resursa u proizvodnji robe i usluga“Mogu se podjeliti :(1) skladištenje i radni prostor (2) uređaji za transformaciju sirovina (3)uređaji za prevoz sirovina ili gotovih proizvoda.Resursi za jednokratnu upotrebu su:(1) sirovine,materijali (2) pribor za rad,dijelovi (3) inventar proizvodnog procesa itd.Podaci :predstavljaju potencijalno sredstvo koje menadž. Mogu koristiti prilikom donošenja odluka u vezi sa protokom ostalih resursa.Podaci su inputi koji se transformišu u najpogodniju vrstu odluke u vezi sa protokom ostalih resursa.Zadatak je menadžmenta da uskladi sve resurse org. Sa zadacima te racionalno ponašanje radi ostvarivanja oderđenog cilja. Menadžment podrzumjeva odgovornost za uspjehe i postizanje ciljeva,angažiranjem resursa.

3.Povezanost ljudi ,organizacija i menadžmenta?

„Čovjek je bitna životvorna komponenta organizacije„ Ljudi su u osnovi proučavanja org.i menadžmenta. Organizacija je trazenje rjesenja problema koji se javljaju na putu ostavrenja postavljenih ciljeva. Organizacijska praksa je povezana sa ljudskim aktivnostima.Nemoguće je razdvojiti ljude,organizacije i menadžment.Oni se nalaze u interaktivnom ,dinamičkom i kontinuiranom odnosu. Oskudnost resursa i neprijateljstvo prirode dovodilo je do stvaranja potreba ljudi(ekonomskih,socijalnih,kasnije i politickih) takod a su s obzirom na razlicite vrste potreba ljudi nastajale i tazlicite organizacije.Da bi org. napori dali zadovoljavajuce rez. javila se potreba za upravljanjem ,odnosno za stvaranjem menadžment tima.Menadžment je proces postizanja organizacijskih ciljeva kroz:planiranje,vodjenje,organiziranje,kontrolu reursa. Organizacija ne moze bez menadžmenta ,a ni menadžment bez organizacije.

1

4.Poduzetnistvo i poduzetnici?

Poduzetnistvo predstavlja proces gdje dolaze do izrazaja intuicija,inovativnost,ideja,organizacijske sposobnosti,prihvatanje rizika,sposobnost donoseja odluka,znanje,kreativnost,talenat i druga poduzetnicka ponašanja.Poduzetnik je osoba koja je pokretac ,organizator,inventivan i orginalan covjek koji kombinuje i optimilizira faktore proizvodnje koji anticipira promjene ekonomskih procesa i pojava,te njima upravlja uz visok rizik koji nosi trziste,odnosno okruzenje kao okvir odvijanja ukupnih ekonomskih aktivnosti.

5.Preduzeće kao poslovni sistem?

Preduzece je „samostalna ekonomska,tehnička,tržišno-finansijska i drustvena cjelina u privatnom i javnom vlasnistvu,koja proizvodi dobra ili usluge za potrebe trzista ,uz koristenje ljudskih i materijalnih resursa,snoseci pri tom poslovni rizik,a u cilju maksimitiranja dobitii drugih ekonomskih i drustvenih ciljeva.“ Preduzece je „institucionalizirani poduhvat za izvođenje poduzetnicke ideje i zamisli.“Sa aspekta vlastitog cilja,ustrojstva i strukture,poslovni sistem je sistem interesom povezanih ljudi i drugih činilaca ,organiziranih u institucionalnu sredinu s ciljem potpunog i efikasnog trzisnog djelovanja.Dalje obuhvacanje aktivnosti preduzeca kao poslovnog sistema i uloge menadžmenta u njima,sva preduzeca cemo posmatrati u 2 osnovna znacenja:*preduzece u uzem smislu rijeci i *preduzece u sirem smislu rijeci.Preduzece u uzem shvatanju ima sljedece karakteristike:-Proizvodni cinioci ukljuceni u njihovo djelovanje moraju se transformirati u njihova dobra-outpute.-Djeluju po ekonomskim principima optimizacije poslovanja,tj.maksimizacije outputa uz minimizaciju inputa,istovremeno.-Moraju postovati nacelo finansijske uravnotezenosti,koje omogucava pravovremeno ispunjavanje finansijskih obaveza.Saglasno sirem pojmu poslovnog sistema,klasifikacija preduzeca je sljedeca:-privatna i javna -neprofitne organizacije.Poslovni sistem i procesi:(1) osnovni-reprodukcijski proces (2) upravljacki proces (3) informacijski proces.

6.Razlike između profitne i neprofitne organizacije?

Neprofitne organizacije zapravo ublazuju posljedice djelovanja u drustvu.Esencijalna razlika između profitnih i nqeprofitnih organizacija fokusirana je na koncept misije. U profitnim organizacijama misija je jasna,vrti se oko profitabilnosti tako da kriterij za mjerenje uspjeha ukljucuju donju granicu ,povrat investicija,prodaju,granicu profitabilnosti.Nepofitne organizacije gdje se misija koncentrira oko javne sluzbe,ne samo da je teze odrediti svrhu vec moze biti nevjerovatno tezak zadatak pronaci nacin da se izmjeri uspjeh.Smisao postojanja neprofitnih organizacija je prije svega humanitarne naravi.Neprofitne org se razlikuju od profitnih org. jos po :*viziji i misiji*ocjeni i raspodjeli rezultata*nacinima strateskog djelovanja.

2

7.Poslovni proces?

Poslovni sistem ,mora,naime,svaki put raspolagati sa svim neophodnim resursima u dostatnoj kolicini,na pravom mjestu i u pravo vrijeme i svaki puta ih iznova pretvarati u nove ucinke,zatim te ucinke svaki puta ponovo prodati,naplaćenim novcem od prodaje izmiriti nastale obaveze.Poslovni sistem mora kontinuirano poslovati.Svrsishodno i ciljno usmjereno poslovanje poslovnog sistema obuhvatamo kao poslovni proces.Ti procesi su uvijek kompleksni i sastavljeni iz brojinih razlicitih aktivnosti . U njima se prepliću osnovne-izvedbene,informacijske i upravljacko vodstvene aktivnosti ,koje su potrebne za realizaciju poduzetnicke ideje i zamisli.Dimenzije (obuhvatnost) ,raznolikost i intezitet poslovnog procesa se mijenja sa mijenjanjem poslovnog sistema ,njegove ponude i okruzenja.S obzirom na razlicita razdoblja događaja u poslovnom sistemu proizilazi potreba obuhvatanja pojava sa aspekta tri procesa:(1) osnovnog (2) upravljackog i (3)informacijskog.

8. Osnovni procesi u poslovnom sistemu i njihova međuzavisnost?(68-69)

Poznato je da se u pretkibernetskom razdoblju(do sredine prošlog vijeka),događanjima u poslovnom sistemu bavilo samo sa aspekta njegove osnovne djelatnosti,npr.:proizvodnje,kupovine i/ili prodaje.Poslovni sistem je bio obuhvaćen kao jedinstven sistem sa samo jednim-osnovnim (reprodukcijskim) procesom.N.Wiener zastupa stajalište da je informacijski proces uključen u upravljački.Po tom shvaćanju,koje je u međuvremenu dosta rašireno,poslovni sistem se sastoji iz dva podsistema:(1)upravljanog (osnovnog-reprodukcijskog) i (2)upravljačkog.U prvi podsistem spadaju pogoni,odnosno strateške poslovne jedinice,u drugi:uprava,administracija i rukovođenje.Vrlo brzo se pokazalo da proces u tako shvaćenom upravljačkom podsistemu nije homogen,jer i informacijski proces,kao uostalom i upravljački,ima neke svoje vlastite specifičnosti i zakonitosti.Otuda proizilazi potreba obuhvaćanja pojava sa aspekta tri procesa:(1.)osnovnog ,(2)upravljačkog i (3.)informacijskog.Međuzavisnost osnovnog,upravljačkog i informacijskog procesa u poslovnom sistemuSvjesno utjecanje na relevantnodogađanje je,kako smo vidjela,uvijek povezano sa tri međuzavisna procesa:

s osnovnim procesom,tj.s događanjem na koje želimo uticati,a imanentno je obuhvaćenoj pojavi; s informacijskim procesom koga čine spoznajni proces i proces oblikovanja informacija i

s upravljačkim procesom koga sačinjavaju proces odlučivanja za izbor upravljačkih mjera i njegova izvedba u obliku konkretne akcije.(Slika br.7.2.)

3

Slika jasno pokazuje da navedena tri procesa nisu samo međuzavisna,nego su i otvoreni u okruženje,odvijaju se istovremeno i dijelom se poklapaju.Suptilnija analiza međuzavisnosti osnovnog,upravljačkog i informacijskog procesa pokazuje da tri navedena procesa nije moguće odvajati međusobno,jer njihovi presjeci nisu prazni.Potvrđeno je da se sa aspekta faza,proces menadžmenta sastoji od:

1. procesa oblikovanja informacija

2. procesa odlučivanja

3. izvođenja upravljačkih akcija.Prva faza teče na presjeku sa informacijskim,trća na presjeku sa osnovnim procesom,dok je proces odlučivanja centralana,autonomna faza procesa menadžmenta.

9. Institucionalano,funkcionalno i univerzalno značenje pojma menadžment?(79)

Menadžment je univerzalan proces koji se odnosi na svaku ljudsku djelatnosti,primjenjiv je u svim oblastima ljudskog djelovanja i u svim poslovnim sistemima(profitnim i neprofitnim) bez obzira na njihovu veličinu,strukturu i razinu,jer svima treba upravljati.Najčešće se u literaturi susreće dvostruko značenje menadžmenta:

institucionalno i funkcionalno.

Institucinalno značenje shvata menadžment kao instituciju (upravljački podsistem),a funkcionalno kao aktivnost (upravljački proces).Prvo značenje obuhvata upravljačke organe,njihovu organiziranost,strukturu i nadležnost (npr.:najviši,srednji i niži menadžment,stepen i način deprtmentalizacije,raščlanjivanje i grupisanje zadataka,organizacija poslovnih funkcija i sl.).Drugo značenje obuhvata procese koje menadžment obavlja(npr.:planiranje,organiziranje,upravljanje ljudskim potencijalima,vođenje i kontrola).

10. Razgraničenje pojmova:menadžment,upravljanje,organiziranje,vođenje i administriranje?

Amerikanci cijeli (kibernetski) proces i podsistem menadžmenta pretežno nazivaju management; Evropljani ga obično dijele na vlasnički i menadžerski dio,tj.na vlasnike kao one upravljače koje legitimira uloženi kapital,i na menadžere,u značenju funkcionera (rukovodilaca) bez kapitala,kojima vlasnici kapitala ustupaju vođenje poslovnog sistema.Izraz menadžment (engl.management) dolazi kao naziv modernog koncepta upravljanja,a kod nas je preuzet iz literature sa engleskog govornog područja.Kao najčešći sinonim za ovaj termin upotrebljavaju se pojmovi upravljanje i (ruko)vođenje.Oba navedena termina su u tijesnoj vezi sa menadžmentom,ali njihova međusobna zamjenja nije prihvatljiva.Upravljanje je nadređeno menadžmentu.Sa aspekta regulacije organizacija je širi pojam od menadžmenta,i tijesno je povezano sa svojinom(više nego menadžment).Upravljanje predstavlja određenu nadzornu funkciju menadžmenta koju obavlja sam vlasnik ili za to od vlasnika postavljeni profesionalci-menadžeri.Sama sdržina upravljanja i organiziranosti je u velikoj mjeri ovisna od istitucionalnog okvira.U razvijenom svijetu egzistiraju dva upravljačka modela:

1. englesko-ameirčki model;

2. model razvijen na temelju tzv.evropskog kontinentalnog prava.Vođenje je znatno uži pojam od menadžmenta.Vođenje poimamo kao funkciju menadžmenta koja obuhvaća usmjeravanje saradnika ka sprovođenju postavljenih ciljeva.Vođenje je sastavni dio procesa menadžmenta.

4

11. Pojam (definicije) menadžmenta?(80-86)

Pojam "menadžment" u svom tradicionalnom značenju podrazumijeva koordinaciju ljudskih,tehničkih i financijskih resursa potrebnih za ostvarenje organizacijskih ciljeva.Menadžment je zadužen za pribavljanje resursa (ljudi,materijala,tehnologije,financija) koji su neophodni da bi se obavio određeni posao.Menadžment podrazumijeva odgovornost za performanse;odgovornost za postizanje orgnizacijskih ciljeva,angažiranjem resursa koji prelaze granice osobnih resursa.Sadašnja,najčešća definicija,glasi:"Menadžment predstavlja rad sa i preko drugih ljudi u cilju predsatavljanja i postizanja ciljeva organizacije i njenih članova."Najveći broj autora je prihvatio procesni aspekt definiranja menadžmenta s obzirom da je taj aspekt bazičan i najkompleksniji."Menadžment u poslovnim sistemima obuhvaća sve procese koji se u njima javljaju i utiče na njihovo optimalno izvršenje."Po H.Muratoviću,ostvarenje cilja je osnova svega,a organizacije nastoje da svoje ciljeve ostvaruju učinkovito i djelotvorno.Stoga ovaj autor,s pravom,posmatra menadžment kao skup funkcija usmjerenih na efikasnu,učinkovitu i djelotvornu upotrebu resursa da bi se ostvarili ciljevi preduzeća,odnosno kao proces donošenja odluka da bi se ostvarili ciljevi.Menadžment je proces planiranja,organiziranja,kadrovskog popunjavanja,vođenja i kontrole ljudi i svih raspoloživih resursa,u datim uvjetima,radi postavljanja i dostizanja(ostvarivanja) tako postavljenih ciljeva.To je znanje praktično,univerzalno,naučno koje se primjenjuje u procesu planiranja,organiziranja,kadrovskog djelovanja,vođenja i kontrole,s ciljem postizanja organizacijake efektivnosti (raditi prave stvari) i efektivnosti (stvari raditi na pravi način).

12. Menadžment kao teorija,praksa,vještina i umjetnost;(114)

Do početka dvadesetog vijeka dominiralo je mišljenje da je menadžment samo vještina.Kasnije,a naročito početkom šesdesetih godina prošlog vijeka preovlađuje mišljenje da menadžment treba smatrati i naukom i vještinom,ali i praksom pa čak i umjetnošću.Pored toga,u savremenim udžbenicima i i javnim raspravama sve prisutnija je teza da se menadžment treba posmatrati,odnosno tretirati kao posebna profesija,jer predstavlja sve kriterije profesije.Menadžment je nauka,jer na organiziran način prikuplja znanja uz primjenu naučnih metoda dolazi do zaključaka,otkriva načela i na osnovu svega donosi odluke.Menadžment spada u društvene nauke,jer mnoga područja (pojave i procese) menadžmenta nije moguće kvantificirati zbog njihove kompleksnosti,dinamičnosti i/ili staohastičnosti.Problemi menadžmenta rješavaju se na racionalan,logičan,objektivan i sisitematičan način.Menadžeri treba da obezbijede podatke,činjenice i objektiven informacije.Oni koriste naučne metode prilikom donošenje odluka.Menadžment se javlja i shodno tome tretira i kao praksa.Za razliku od menadžemnta kao nauke,menadžment kao praksa je star koliko je stara i ljudska civilizacija.Menadžment kao praksa ogleda se u tome što se o menadžmentu sve može znati,ali da se ipak u praksi ne bude dobar i efikasan menadžer.Menadžerska znanja treba,pored formalnog obrazovanja,stjecati iskustvom,treningom i cjeloživotnim učenjem.Menadžment kao umjetnost ogleda se u tome što se menadžeri u rješavanju problema i donošenja odluka,vrlo često oslanjaju i na intuiciju,iskustvo,instikt i lični doživljaj.To sve skupa utječe na kreativnu sposobnost menadžera,kao pojedinca,da,više ili manje,uspješno obavlja menadžerske funkcije u realnim i nikada jednakim uvjetima.

5

13. Koji su elementi potpune definicije menadžmenta?(85-86)

Najčešći elementi u definicijama menadžmenta pojavljuju se:proces,funkcije,ciljevi,dostizanje ciljeva,ljudski i drugi resursi.Usporedbe definicija koje nude savremeni teoretičari menadžmenta pokazuje da postoji koncenzus oko toga da menadžment ima tri glavna obilježja:

1. To je proces ili serija kontinuiranih i povezanih aktivnosti.

2. Uključuje i stavlja težište na postizanje organizacijskih ciljeva.

3. Postiže te ciljeve radeći s ljudima i pomoću ljudi i ostale organizacijske resurse.Može se zaključiti da je menadžment proces dostizanja ciljeva uz pomoć resursa.Međutim ova definicija je suviše opća.Iz nje se ne vidi kako se dostižu postavljeni ciljevi;dakle,potrebno je definirati način dostizanja ciljeva.Razni autori veoma različito definiraju dostizanje ciljeva,tako da kod pojedinih autora nalazimo:

Uz pomoć drugih. Planiranjem,organiziranjem,vođenjem i kontrolom (to su u suštini funkcije menadžmenta) Usmjeravanje Koordinacija Oblikovanje Izvođenje upravljačkih aktivnosti.

14. Koji element u definiciju menadžmenta je unio P.Drucker?(85 i 93)

P.Drucker:Menadžment je proces rada s drugim ljudima,kojima se ostvaruju organizacijski ciljevi,u promjenjivoj sredini,uz efikasnu upotrebu ograničenih resursa,pružanje znanja u cilju otkrivanja kako postojeće znanje može najbolje da se primijeni da bi se proizveli rezultati.Efektivno i efikasno usmjeravanje i vođenje organizacija pretpostavlja obavljenje brojnih i raznovrsnih aktivnosti;odnosno poslova,koje,nije ni lako ni jednostavno u cjelosti obuhvatiti i opisati,a pogotovo ih je teško razlučiti od svakodnevnih poslova ostalih članova organizacije.Prema P.Druckeru posao menadžera bi trebao biti u izvođenju zadataka kojima se osigurava postizanje ciljeva kompanije.To bi uvijek trebao biti stvaran(realan) posao-onaj koji postiže vidljiv,i ako je moguće,jasno mjerljiv doprinos uspjehu preduzeća.Trebalo bi da ima šire poručje djelovanja i autoritet;sve što nij izrično isključeno treba da bude posmatrano u okviru menadžerskog autoriteta.Menadžer bi trebao biti upravljan i kontroliran ciljevima koje postiže,a ne od strane svog nadređenog.

15. Funkcije menadžmenta, sistem menadžmenta i proces menadžmenta; ( 287 – 292)

Pet osnovnih funkcija koje su zastupljene kod pretežnog broja autora su: (1) planiranje, (2)organiziranje, (3) kadrovsko popunjavanje, (4) vođenje i (5) kontrola.Jedan od načina i pogleda na proces menadžmenta je identifikovanje bazičnih funkcija koje čine zajednički proces. Menadžment je, znači, skup aktivnosti kojima se vrše određene funkcije usmjerene na to da se na efikasan način obezbijede, rasporede i iskoriste ljudski napori i fizički resursi, kako bi se postigao neki zajednički cilj i/ili grupa ciljeva poslovnog sistema. Ove funkcije su osnova menadžerskih aktivnosti na svim nivoima; od nivoa top menadžmenta, preko srednjeg nivoa, pa do operativnog i nadzornog osoblja. Sve ove funkcije su međusobno bliske i povezane, i uobičajeno je da svaka od njih predstavlja zaseban proces, a da sve zajedno čine cjelokupan posao menadžera.Menadžment je proces, zato što se svi menadžeri bez obzira na lične sposobnosti i vještine upuštaju u međusobno povezane aktivnosti, kako bi postigli željene ciljeve. Aktivnosti u tom procesu se mogu nazvati funkcijama menadžmenta.

6

U literaturi se najčešće mnogobrojne definicije menadžmenta kao procesa obavljanja menadžerskih funkcija grupišu na:- definicije koje naglašavaju neku od dimenzija, procesa menadžmenta, odnosno aktivnosti menadžera

(npr., donošenje odluka, koordinacija ljudskih i materijalnih resursa, povezivanje resursa i podsistema u organizaciji i si.)

- definicije kojima se sveobuhvatno i precizno određuje suština menadžmenta kao procesa, u kojima se manadžment definira kao proces obavljanja, odnosno vršenja određenih funkcija kako bi se postigao neki cilj.

Prema H. Weihrichu i H. Koontzu, menadžment je proces oblikvanja i održavanja okruženja u kojem pojedinci, radeći zajedno u skupinama, efikasno ostvaruju odabrane ciljeve.Oni, međutim naglašavaju potrebu nadopune ove definicije sljedećim komponentama:- Menadžeri izvršavaju menadžerske funkcije planiranja, organizovanja, kadrovskog popunjavanja,

vođenja i kontrole.- Menadžment se može primijeniti u bilo kojoj vrsti organizacije (univerzalnost).- Obuhvata menadžere na svim organizacijskim nivoima i u različitim područjima i oblastima

ljudskog djelovanja.- Cilj je svih menadžera isti: stvoriti višak i/ili ostvariti neku drugu misiju. - Bavi se proizvodnošću što pretpostavlja efektivnost i efikasnost.Najčešće grupisanje sistema funkcija menadžmenta:1. Stvarni (suštinski) sistem - najšire prihvaćeni sistem funkcija, koji se izvodi iz klasifikacije koju je dao H. Fayol. Izgrađen je na osnovu kriterija odnosa datih dijelovanja prema cjelokupnom procesu menadžmenta. Obuhvaća pet sonovnih funkcija, a to su: planiranje, kadrovanje, vođenje i kontrola. Različiti nivoi menadžmenta nisu podjednako uključeni u obavljanje svake od ovih funkcija, menadžeri su najviše uključeni u funkciju planiranja, a zatim organiziranja i donekle u vođenje kadrovske politike, dok su srednji i niži menadžeri više uključeni u aktivnosti vođenja, posebno niži nivo menadžmenta u funkciju kontrole.2. Subjektivni sistem - odražava se u vrsti subjekta i nihovoj poziciji u organizacionoj strukturi. Idući od najviših nivoa ka najnižim, on obuhvaća odgovarajuće „pojedinačne subjekte u nizu međusobno podređenih instanci koje čine oblast isadržaj funkcije.“3. Generički sistem - proističe iz odnosa subjekata menadžmenta u organizacionojnoj strukturi. Sastoji se iz - funkcije određivanja zadataka i ciljeva privredne djelatnosti, kao i izbora sredstavaza njihovu realizaciju, tj. izvršnih funkcija vezanih za izbor tehničkih i organizacijskih sredstava, kao i specifičnih metoda prizovodnje u cilju realizacije planskih zadataka.Možemo definirati sljedeće subjektivne funkcije menadžmenta:- nadzor i direktiva- analiza i kontrola- kontrola i osiguranje sredstava i neophodnih kadrova i - stvaranje (proizvođenje)

16. Različiti pogledi na funkcije menadžmenta – osvrt na kadrovsko popunjavanje (289 – 292)

- Prvi, predstavljeni koncept funkcija menadžmenta postavio je H. Fayol (planiranje, organiziranje, naređivanje, koodiniranje i kontrola), početkom prošlog vijeka, a posljednji je postavio, pola vijeka kasnije P. Drucker (postavljanje ciljeva, organiziranje, motiviranje i komuniciranje, mjerenje i ocjenjivanje postignutih rezultata i razvoj kadrova). U odnosu na Fayolovu krutu koncepciju, sa striktno određenim pojmovima posuđenim uglavnom iz vojne terminologije, Druckerova koncepcija ima drugačiji stav prema ljudima: mnogo više insistira na formiranju osoblja, na komuniciranju, na motiviranju umjesto naređivanju i kontroli. Drucker takođe naglašava „kvantitativni“ aspekt menadženta po kome menadžeri treba da definiraju ciljeve u mjerljvim veličinama, da izgrade standarde i instrumente za mjerenje postignuća, te da rezultate mjere i ocjenjuju zajedno sa

7

odgovarajućim nosiocima cileva i zadataka. Zahtjev P.Druckera da se u funkcije menadžmenta uključi i razvoj kadrova upućuje na njegovo opradjeljenje za tzv.kooperativni menadžment.- Neki autori različito nazivaju istu funkciju, kao npr. funkcija čija je suština rod sa ljudima javlja se pod 6 različitih naziva (kadrovsko popunjavanje, kadrovsku politika, angažiranje kadrova, kadrovanje, razvoj kadrova, upravljanje ljudskim potencijalima - HRM ili ULJR).- Neki autori, kao npr. R. Benet, u funkcije menadžmenta ubrajaju neke poslovne funkcije (upravljanje finansijama, marketing i sl.)- Najveća podudarnost pogleda odnosi se na funkciju planiranja, organiziranja i kontrole, koje spominju svi, a sljedeća je vođenje, te kadrovsko popunjavanje.Osnovne funkcije mnadžmenta su: planiranje, organiziranje, vođenje, kadrovsko popunjavanje i kontrola. Svaka od ovih funkcija je dio procesa ukupnog procesa menadžementa poslovnog sistema. Ova podjela se usvaja iz dva razloga:- najčešće su u upotrebi- date su od najautoritativnijih istraživača iz ovog područja

17. Kratak prikaz osnovnih funkcija menadžmenta (292)

Planiranje: Odabir zadataka i ciljeva te akcija kojima bi se oni postigli; donošenje odluka u pogledu: definisanja strateškog usmjerenja (vizije, misije i strateških ciljeva) utvrđivanje strategija (glavnih, poslovnih i funkcionalnih), te razvoj godišnjih i kratkoročnih subplanova, proračuna, politika, procedura, pravila, programa i projekata za integrisanje i koordiniranje aktivnosti.Organiziranje: Oblikovanje učinkovite organizacijske strukture; uspostavljanje namjeravane strukture uloga za ljude unutar organizacije, što uključuje: raščlanivanje definisanog ukupnog zadataka, na posebne i pojedinačne, povezivanje zadataka, te formiranje nižih organizacijskih jedinica, dodjela uloga pojedincima i dijelovima, njihovo usklađivanje sa ostalim resursima te koordiniranje svih tih aktivnosti radi postizanja sinergijskih efekataKadrovsko popunjavanje: popunjenima, što uključuje: utvrđivanje potreba za radnom snagom, izradu pregleda dostupnih ljudi, angažiranje, odabir, postavljanje, unapređivanje, planiranje karijere, edukaciju i razvoj i dr. kako bi se zadaci obavljali učinkovitu i efikasno.Vođenje: Uticanje na ljude kako bi pridonijeli organizaciji i zajedničkim ciljevima, uključuje: adekvatnu komunikaciju, upravljanje grupama i liderstvu, usmjeravanje i motivisanje involviranih strana i rješavanje konflikata.Kontrola: Procjena, mjerenje i korigovanje pojedinačnog i organizacijskog djelovanja kako bi se osiguralo da ono što je planirano bude i ostvareno, što uključuje nadzor aktivnosti kako bi bilo osigurano njihovo izvršenje po utvrđenom planu, putem: utvrđivanja standarda, mjerenja aktuelnih rezultata, komaparacije rezultata sa standardima i poduzimanja korektivnih akcija..

18. Ko su i šta rade menadžeri (93-95)

U objašnjavanju onoga šta menadžeri rade, primjenjuju dva osnovna pristupa: - preko funkcija koje menadžeri obavljaju i - preko uloga koje menadžeri imaju u organizacijama.Prema P.Druckeru posao menadžera bi trebao biti u funkciji izvođenja zadataka kojima se osigurava postizanje ciljeve kompanije. To bi uvijek trebao biti stvaran (realan) posao - onaj koji postiže vidljiv, i ako je moguće, jasno mjerljiv doprinos uspjehu preduzeća. Trebalo bi da ima, šire područje djelovanja i autoritet; sve što nije izrično isključeno treba da bude posmatrano u okviru menadžerskog autoriteta. Konačno, menadžer bi trebao biti upravljan i kontroliran ciljevima koje postiže, a ne od strane svog nadređenog.Menadžer je „neko ko radi sa i preko drugih ljudi koordinirajući njihov rad i aktivnosti kako bi postigao organizacione ciljeve.“ To je rukovodilac, koji je školovan i kroz praksu osposobljen za vršenje funkcije menadžmenta, a koji istu obavlja u vidu stalne profesije.

8

Menadžer je specijalista za vođenje preduzeća; on koordinira napore ka ostvrenju cilja, on je profesionalac koji se bavi planiranjem, koordiniranjem, kontrolom i vođenjem preduzeća.d

P. Drucker ističe da menadžer obavlja dvije specifične funkcije, koje nema nijedno drugo lice u preduzeću, i to: - iz raspoloživih resursa stvara „stvarnu cjelinu", „proizvodno jedinstvo" (on je istodobno i kompozitor i dirigent) i- pri svakoj odluci, koja „uračunava - respektuje sadašnje momente", misli o budućnosti i perspektivi preduzeća.Isti autor, pod pojmom menadžer, podrazumijeva određeno lice koje usmjerava rad drugih i koje ispunjava zadato time što podstiče druge da izvrše svoj zadatak.Bez obzira na položaj koji zauzima, menadžer obavlja sljedeće aktivnosti (1) određuje ciljeve, (2) obezbjeđuje realizaciju ciljeva, (3) organizira poslovanje, (4) uspoređuje poslove, (5) bira odgovarajući kadar, (6) formira kolektiv ljudi, ( 7 ) komunicira sa ljudima i motivira ih, (8) analizira rad, (9) organizira i ocjenjuje rad l j u d i , (10) stvara uslove za razvoj kadrova itd.Menadžeri rade na ključnim upravljačkim i izvršnim položajima u privatnim i državnim proizvodima i uslužnim poslovnim sistemima, u kojima kreiraju i provode poslovnu politiku. Menadžeri organiziraju i koordiniraju izvršenje radnih zadataka, nadgledaju njihovo provođenje i motiviraju zaposlene. Tim aktivnostima oni nastoje udovoljiti ciljevima organizacije: održati i povećati proizvodnost i dobit, zadovoljiti promjenjive i s v e specifičnije potrebe kupaca, uvesti tehnološke promjene u radni proces.

19. Tri grupe aktivnosti koje obavljaju menadžeri (105)

Današnji menadžeri obavljaju glavne zadatke kroz sljedeće tri grupe aktivnosti:1. Aktivnosti povezane sa zadacima, koje uključuju napore na izvršenju ključnih upravljačkih dužnosti u organizaciji.2. Aktivnosti povezane sa ljudima, odnose se na napore koje menadžeri ulažu u bavljenju ljudima u organizaciji, što obuhvata pružanje pomoći i ohrabrenja drugima , odavanje priznanja za postignuće i doprinos, razvijanje vještine i povjerenja ostalih članova organizacije, savjetovanje prilikom donošenja odluke, opunomoćavanje drugih za rješavanje problema.3. Aktivnosti povezane s promjenama koje obuhvataju napore menad žera mijenjanju svih ključnih elemenata i dijelova orgnizacije, što uključuje: praćenje, analizu, procjenu i prognozu okruženja, redefinisanje vizije, misije i strateških ciljeva, izradu strateških alternativa i predlaganje novih strategija, redizajniranje organizacijske strukture, stvaranje podržavajuće organizacijske kulture, upravljanje konfliktima, poticanje inovacija i kreativnog razmišljanja, reduciranje odnosno uklanjanje otpora promjenama, te preuzimanje rizika u promicanju potrebne promjene.Za obavljanje navedenih aktivnosti, odnosno za povećanje vjerovatnoće uspješnog upravljanja, savremenim menadžerima su potrebne različite vještine.

20. Objasniti pojmove efektivnosti i efikasnosti u menadžmentu, te aktivni, reaktivni i proaktivni menadžement

Pojmovi efektivnost i efikasnost se spominju u većini stanovišta, odnosno definicija menadžmenta. Efektivnost (Effectiveness) znači raditi pravu stvar, okrenuta je prema tržistu, a vezana je za kupce, odnosno proizvod. Efikasnost (efficiency) znači raditi (stvari) na pravi način, okrenuta je prema internoj ekonomiji, produktivnosti i ekonomičnosti, a vezana je za troškove i korištenje sredstava. Razlika između efektivnosti i efikasnosti je profitabilnost, odnosno profit. Efektivnost i efikasnost se integrišu kroz strategiju.

9

Tri tipa menadžmenta:1. Kao problem se shvaćaju one situacije kod kojih nisu postignuti željeni ciljevi - problem je tu, jer nešto što se trebalo dogoditi nije se dogodilo. Menadžeri, nešto shvaćaju kao problem jedino onda kada se nešto što se trebalo desiti, ne desi. Riječ je o reaktivnom menadžmentu. 2. Moguće je sagledati priliku kao “problem”, - aktivno tražiti načine kojima se efikasno određene jedinice mogu poboljšati, čak i onda kada sve teče u redu. Ovo je proaktivni menadžment. U ovom slučaju sasvim je jasno da se nešto može uraditi: da se stvari ili poboljšaju, ili da se iskoristi određena prilika. 3. Aktivni...

21. Nivoi i ravni dijelovi djelovanja menadžementa (95)

Menadžment se javlja na različitim nivoima organizovanja organizacijske piramide i to:1. najviši nivo ili top menadžment, 2. srednji nivo ili middle menadžment i 3. menadžment prvog nivoa ili first level menadžment,

kao i u različitim djelatnostima(poljima-područjima): 1. marketingu, 2. finansijama, 3. ljudskim resursima, 4. administraciji, 5. operativi, 6. državnoj upravi, 7. proizvodnji, proizvodnim uslugama, 8. zdravstvu, sportu, 9. kao i raznim vladinim i nevladinim organizacijama, pa i politici.

Pri tome se:1. najviši nivo bavi razvojnim zadacima, odnosno strateškim ciljevima i strateškim planovima; 2. srednji nivo zadacima pretvorbe usmjerenja u praksu, odnosno taktičkim ciljevima i taktičkim

planovima i 3. menadžment prvog nivoa bavi operativnim zadacima, dakle, operativnim ciljevima i zadacima.

Na osnovu svega zaključujemo da se na različitim nivoima kakvi su strateški, taktički, operativni, obavljaju različite uloge te odgovara na različita pitanja.Na strateškom nivou odgovara se na pitanja: šta raditi, i koliko (iz) raditi? Strateški nivo menadžmenta je dakle usmjeren na izgradnju, zadržavanje i iskorišćavanje konkurentskog položaja preduzeća koji je konkretiziran u strateškim programima. Težište te ravni menadžmenta je poslovna uspješnost, odnosno efikasnost: raditi prave stvari. Kao što proizlazi iz gornjeg opisa, istinski se radi o različitim nivoima menadžera koji sa različitih upravljačkih nivoa upravljaju preduzećem. Zbog toga je i sadržina potreba, mogućnosti, potencijala, sredstava, ciljeva itd. na svakom obuhvaćenom nivou različita. To naravno ne znači da su ti nivoi međusobno nezavisni. Naprotiv, između njih postoje veze hijerarhijskog slijeda, nadređenosti, podređenosti i sl. Na taktičkom nivou menadžmenta radi se na izboru i određivanju modela izvedbe, odnosno definiranja procesa implementiranja strategije. To se postiže odgovorima na pitanja: kako raditi, ko će (šta) raditi i s čim će raditi? Na taj način je taktički nivo menadžmenta usmjeren na traženje i izbor optimalne upotrebe postojećih potencijala s težištem na poslovnu učinkovitost, odnosno efektivnost: “raditi stvari na pravi način”. Težište operativnog nivoa menadžmenta je neposredno usmjeravanje temeljnog procesa, tj. procesa u kome nastaju učinci (proizvodi i/ili usluge). Upravljačke aktivnosti se ovdje neposredno uklapaju sa događajima u temeljnom procesu i iz njihovog sinergijskog djejstva nastaje sistem poslovnih rezultata.

10

22. Top menadžment (mjesto, struktura, uloga i zadaci)?

Top menadžment čine menadžeri na vrhu ili blizu vrha u organizaciji, a odgovorni su za donošenje odluka za cijelu organizaciju i utvrđivanje planova koji utiču na cijelu organizaciju. Oni su odgovorni za opće usmjeravanje aktivnosti u organizaciji. Top menadžeri opredjeljuju viziju, misiju, politiku, ciljeve i strategiju za cijelu organizaciju, te ciljeve delegiraju po hijerarhiji na dole, i na taj način dosežu do svakog zaposlenog. Tipični nazivi za njih su: uprava, direktor odsjeka, generalni direktor, izvršni direktor, predsjednik itd. Većinu vremena provode tako što vode razgovore sa drugim višim menadžerima u organizaciji ili van nje radi prikupljanja informacija i sl. Zadaci najvišeg vodstva su: postavljanje osnovnog razvojnog usmjerenja i stalna provjera pravilnosti izabranog pravca, te priprema uvjeta za njihovo sprovođenje. Proučavanje alternativnih mogućnosti daljnjeg razvoja i priprema odluka koje imaju dugoročne posljedice za poslovni sistem, su ono na što top menadžeri trebaju obratiti posebnu pažnju.

23. Srednji nivo menadžmenta ( mjesto, struktura, uloga i zadaci)?

Srednji nivo menadžmenta (middle menagement) predstavljaju menadžeri poslovnih jedinica ili menadžeri pojedinih poslovnih funkcija. Aktivnosti koje oni obavljaju usmjerene su ka određivanju proizvoda i usluga koje treba obavljati u pojedinim poslovnim dijelovima i pronalaženju načina kako te proizvode i usluge najefikasnije usaglasiti sa potrebama potrošača. Oni upravljaju radom menadžera prve linije. Na osnovu usmjerenja najvišeg vodstva prihvataju poslovne odluke za poslovanje jedinica koje vode, a na osnovu stepena centralizacije u poslovnom sistemu zavisi i koje mogućnosti imaju za samostalno odlučivanje. Srednji menadžment je zadužen za sprovođenje postavljenog temeljnog usmjerenja, te da u okviru svog područja rada oblikuje ciljeve i odgovara za njihovo dostizanje. Posjeduju trostruku ulogu: podređenih, ravnopravnih kolega i nadređenih menažera. Nazivaju se menadžerima sa „tri šešira“. Uporedo su i stratezi i izvršioci. Zbog svih ovih odlika, uloga srednjeg menadžera je posebno teška i odgovorna.

24. Operativni nivo menadžmenta (mjesto, struktura, uloga i zadaci)?

Prvu liniju menadžmenta (first level) čine vođe odjeljenja, poslovođe, nadzornici i sl. Njihov rad je, prvenstveno, neposredno operativno vođenje izvođenja naloga. Rukovode radom zaposlenika koji ne pripadaju menadžerima, a koji su direktno uključeni u proizvodnju ili kreiranje proizvoda organizacije. Prva linija je i neposredni izvođač operativnih poslova. Niži menadžer je neposredno odgovoran za proizvodnju proizvoda i usluga. To je vođa prodaje, vođa odjeljenja i sl. Zaposleni direktno izvještavaju tog menadžera o svom radu. Ovaj nivo menadžmenta je veza između proizvodnje i ostalog dijela poslovnog sistema. Menadžeri ovog nivoa najviše vremena troše za usklađivanje rada svojih radnika. Posao im je raznolik, sa puno raznih poslova i promtnog rješavanja problema.

25. Mintzbergovih deset uloga menadžmenta?

H. Mintzberg istraživanjem je došao do zaključka da menadžeri izvršavaju 10 različitih, ali međusobno veoma povezanih uloga menadžmenta grupisanih oko:1. međuljudskih odnosa;2. prenosa informacija;3. procesa odlučivanja.U okviru međuljudskih uloga menadžeri obavljaju:- ulogu nominalnog vođe;- ulogu vođe;- ulogu povezivanja.

11

Uloga nominalnog vođe- zastupnička uloga je jedna od najjednostavnijih i najvidljivijih. Menadžer predstavlja organizaciju na raznim ceremonijama, svečanostima i sl. U ulozi vođe menadžer vodi kadrovsku politiku, motivira saradnike i obavlja druge povezane dužnosti. U ulozi osobe za veze, menadžer održava kontakte sa drugim organizacijama: održava mrežu samostalno razvijenih spoljnih kontakata i dostavljača informacija koji pružaju informacije i usluge. Menadžer održava komunikaciju unutar organizacije ali i sa vanjskim svijetom.U okviru grupe informacijskih uloga menadžeri obavljaju:- ulogu primaoca informacija ( osoba za nadzor, kontrolor, odnosno monitor );- posredničku ulogu- širenje informacija, odnosno prenos informacija podređenima;- ulogu glasnogovornika- slanje informacija stejkholderima u okruženje- portparol.Menadžer je primalac i monitor internih i eksternih informacija. Preko njega u organizaciju stižu neophodne informacije, kao npr: informacije o prilikama i/ili prijetnjama, potezima konkurencije i sl. On traži i prima različite vrste unutrašnjih i vanjskih informacija da bi stekao potpunu sliku o organizaciji i njenom okruženju. Menadžer je takođe prenosnik informacija unutar organizacije, ali i informacija o organizaciji prema vanjskom svijetu. On radi i poslove glasnogovornika tako što prenosi vanjskom svijetu informacije o planovima organizacije, politici, akcijama, rezultatima poslovanja itd. U okviru procesa odlučivanja menadžeri obavljaju sljedeće uloge:- poduzetničku;- ulogu rješavanja problema ( kontrolor poremećaja );- ulogu alociranja resursa;- pregovaračku ulogu.U ulozi poduzetnika menadžer pretražuje organizaciju i njeno okruženje. On je ustalnoj potrazi za novim mogućnostima, uvodi inovacije, izrađuje strategiju i organizira sastanke planiranja razvoja i novih programa. Menadžer je osoba za rješavanje problema. On izvršava korektivne akcije kada se organizacija suočava sa neočekivanim problemima. Takođe, on rješava nestruktuirane probleme donoseći mnoštvo neprogramiranih odluka, upravlja konfliktima i drugim poremećajima u organizaciji. Uloga alociranja resursa obuhvata menadžerske aktivnosti vezane za izbor i odlučivanje o međusobno suprostavljenim zahtjevima u pogledu novčanih sredstava, opreme, vremena i sl. Odgovoran je za raspodjelu svih vrsta resursa. Pravi raspored: delegira ovlašćenja, izvršava svaku aktivnost vezanu za budžet i programiranje rada podređenih saradnika. Uloga pregovarača podrazumijeva aktivnosti menadžera kao pregovarača sa raznim pojedincima i grupama koje imaju različita mišljenja i interese. Zadužen je za predstavljanje organizacije na svim važnijim pregovorima. U okviru tog procesa pregovaranja , on nastoji postići dogovor.

26. DuBrinovih sedamnaest uloga menadžmenta (uporediti sa Mintzbergovim ulogama)?

A.J. DuBrin, navodi sedamnaest uloga u okviru funkcija menadžmenta.Planiranje: strateški planer i operativni planer.Organiziranje: organizator, povezivač, alokator resursa i izdavalac zadataka.Kadrovsko popunjavanje: koordinator osoblja.Vođenje: vođa, glasnogovornik, pregovarač, motivator, izgrađivač tima, trener tima, rješavač tehničkih problema te poduzetnik.Kontroliranje: kontrolor i otklanjivač zastoja.Kada je u pitanju usporedba DuBrinovih menadžerskih uloga sa Mintzbergovim, uočljivo je da je DuBrin pri kreiranju svojih 17 menažderskih uloga pošao od 10 Mintzbergovih uloga, te ih raščlanio posmatrajući ih kroz prizmu funkcija menadžmenta. Mintzbergove uloge su grupisane oko: međuljudskih odnosa, procesa odlučivanja te prenosa informacija, dok je 17 DuBrinovih uloga grupisano oko: planiranja, organiziranja, kadrovskog popunjavanja, vođenja, te kontroliranja. Svih njegovih 17 uloga je po sadržaju i značenju sadržano u Mintzbergovim ulogama, pa se zbog ovog razloga ova sistematizacija ne može posmatrati kao neki poseban pristup ulogama menaždmenta.

12

27. Adižesov model uloga menadžmenta?

I. Adižes polazeći od nepobitne istine da nema savršenog pojedinca, smatra da se menadžment ne može efikasno ispoljiti kao djelo pojedinca, već da setreba formirati komplementarni tim koji je sastavljen od više pojedinaca sa različitim ulogama. Sa aspekta menadžerskih aktivnosti ključne su četiri uloge, koje on označava simbolima:1. proizvođača ( P )2. administratora (upravitelja) ( A )3. poduzetnika ( E )4. integratora ( I ) Uloga proizvođača sastoji se u zahtjevu da menadžer postigne proizvodne rezultate bolje od konkurencije. Njegov zadatak je uspješno obavljanje posla i postizanje rezultata, pa je zbog toga njegova uloga vezana uz pitanje šta treba činiti, šta i kako raditi i kontrolirati. Za to im je potrebna visoka stručna kompetentnost, odnosno tehnološko znanje u oblastima kojima rukovode: razvoj, proizvodnja, finansije itd. Proizvođač mora posjedovati i sposobnost da uoči kada su dostignuti krajnji ciljevi. Uloga administratora zahtijeva da ljudi moraju imati odgovarajuća znanja o upravljanju ljudima, odnosno grupama ljudi. Ovu ulogu menadžeri izvršavaju planiranjem, organiziranjem, koordinacijom i vođenjem ljudi i kontroliranjem radi provođenja određenih strateških usmjerenja. Oni se brinu da poslovni sistem efektivno i efikasno funkcioniše na osnovu kontinuiranog toka procesa menadžmenta. Uloga poduzetnika zahtijeva od menadžera viši stepen slobodnog odlučivanja u okviru procesa strateškog menadžmenta. Menadžeri koji vrše poduzetničku ulogu moraju biti dovoljno kreativni da bi mogli prepoznati novi tok akcije i biti voljni riskirati. Bez kreativnosti oni neće inicirati i uvoditi promjene, te neće moći prepoznati priliku i opaziti nove mogućnosti. Uloga integratora zahtijeva od menadžera organiziranje i podsticanje procesa: u kojima rizik pojedinca postaje rizik grupe, ciljevi pojedinca se podređuju ciljevima grupe i općenito posmatrano individualno postaje grupno. Integratori pomažu ljudima da razviju uzajamno povjerenje i poštovanje, tako da mogu da vide izvan svojih ličnih potreba i donose bolje odluke za preduzeće. Zbog nekompatibilnosti ove četiri uloge, teško je naći pojedinca koji će briljirati u sve četiri uloge istovremeno. Ako se uloge ispune barem koliko je to neophodno, onda taj stil menadžmenta nazivamo manadžment sa normalnim ljudskim nedostacima. Uspješan menadžment zahtijeva kvalitetno obavljanje svih ovih uloga. Nedostatak ili zanemarivanje bilo koje od njih vodi ka lošem menadžmentu.

28. Pojam i značaj upravljanja vremenom menadžera?

Vrijeme je najdragocjenije dobro koje ljudi posjeduju. Zbog toga je njegov najvažniji zadatak u životu da to vrijeme iskoristi na najbolji mogući način (efektivno i efikasno). Pojam upravljanje vremenom je u neku ruku kontradiktoran, jer vrijeme nije objekt, pa se njime ustvari ne može upravljati. Pod ovim pojmom se podrazumijeva upravljanje aktivnostima, odnosno načinom obavljanja dodijeljenih uloga i zadataka. Zbog savremenih uslova poslovanja, vrijeme postaje resurs kome se pridaje sve veća važnost. Upravljanje vremenom važno je za sve ljude, a naročito za menadžere , jer o dobroj organizaciji vremena ovisi njihov uspjeh i uspjeh njihovih saradnika. Što je menadžer na višem nivou menadžmenta, sve je veća važnost dobrog upravljanja veremenom. Menadžment vremena se može posmatrati sa dva stanovišta:1. da li se rade prave stvari? – ( pitanje efektivnosti )2. da li se prave stvari rade na pravi način? – ( pitanje efikasnosti ).Upravljanje vremenom se prije može posmatrati kao težnja prema efektivnosti nego prema efikasnosti. Efektivan menadžer mora prvo da ima u vidu kuda mu vrijeme odlazi da bi mogao da upravlja njime. Vrijeme za menadžera vrijedi više od novca, pa se stoga vremenski kapital mora na pravi način uložiti. U menadžerskom poslu vrijeme je jedan od najoskudnijih resursa. Ono je oskudno dobro i specifičan resurs: ne može se kupiti, uštedjeti, uskladištiti množiti, neopozivo je i bezuvjetno. Paradoks vremena: „rijetki ljudi imaju dovoljno vremena, a ipak svaki čovjek ima gotovo sve vrijeme koje postoji“.

13

29.Vještina upravljanja vremenom? Menadžment vremena može se odnositi na razne segmente čovjekovog života: radne aktivnosti, razmišljanje i zaključivanje, komuniciranje, odnos prema radnom i širem okruženju i sl. Model upravljanja vremenom menadžera sa pet ključnih komponenti:- upravljanje radnim aktivnostima (zahtjevi posla, postavljanje prioriteta, planiranje i organizovnaje, delegiranje);- upravljanje vašim načinom razmišljanja i prosuđivanja ( stres, kreativnost, rješavanje problema, donošenje odluka, pamćenje);- upravljanje relacijama ( odnosi sa pretpostavljenim, odnosi sa tehničkim sekretarom, odnosi sa timom itd.);- upravljanje komuniciranjem ( slušanje, postavljanje pitanja, pisanje, sastanci, čitanje itd);- upravljanje vašim radnim okruženjem ( vođenje računa o papirologiji, elektronska pošta, vrijeme provedeno na putovanju).Upravljanje vremenom radnih aktivnosti sastoji se u obavljanju poslova sa pravim razlogom, u pravo vrijeme i na pravi način. Kada se nema vremena ili pak stručnosti, za izvršenje određenog zadatkai/ili grupe zadataka racionalno je uključivanje drugih. I najbolji svjetski menadžeri ne rade sve sami, već organizuju druge da rade, delegiranjem na njih određenih poslova kao bi oni imali više vremena za poslove koji se ne daju delegirati. Upravljanje sopstvenim načinom razmišljanja i prosuđivanja podrazumijeva upotrebu vremena menadžera za otklanjanje uzroka i ublažavanje posljedica stresa, za podsticanje i razvijanje kreativnosti, selekciju i rješavanje problema i sl. Svaki dan potrebno je nešto učiniti što može da uljepša dan i učini čovjeka- menadžera sretnim. Upravljanje vremenom međusobnih odnosa zasniva se na pouzdanom postupanju i fer odnosima sa vim osobama sa kojima se komunicira, a satoji se od rada: sa vlasnikom ili menadžerom, sekretarom, timom, nepredviđenim osobama. Dobrim planiranjem i korektnim odlaganjem poslova menadžer može napraviti veliki posao, ali prekidanje tokom njegovog rada će umanjiti njegovu produktivnost. Upravljanje vremenom komuniciranja je veoma važno jer komuniciranje, u osnovi predstavlja mehanizam pomoću koga egzistiraju i razvijaju se ljudski odnosi. Satoji se od menadžmenta vremena: slušanja, postavljanja pitanja, govora, čitanja, pisanja i dr. Upravljanje vremenom radnog okruženja uključuje obraćanje pažnje naročito na: način rada sa papirom, e-mailom, faksom, projektima i informacijama, prevoznim sredstvima, radnim ambijentom. Upravljanje vremenom je jezgra svake metodike rada i uspješnog upravljanja samim sobom. Da bi mogao obavljati širok spektar poslova u turbulentnom poslovnom okruženju, menadžer mora znati upravljati svojim vremenom. Upravljanje vremenom nije isključivo menadžerska kategorija. Sa apekta upravljanja vremenom, efikasnost se može definirati kao sposobnost pojedinca ili grupe da neki zadatak obavi u skladu sa zadanim uvjetima, u nekom optimalnom vremenu. Ono se može naučiti, ali se postiže planiranjem vremena i samodisciplinom. P. Drucker, ističe da efektivni menadžeri, ne kreću od svojih zadataka i ne započinju sa planiranjem već kreću od svog vremena. Osnov efektivnosti menadžera je:- evidentiranje vremena;- upravljanje vremenom;- konsolidacija vremena. Čim za menadžere u organizaciji sve postane hitno, to je znak loše organizacije upravljanja vremenom. Za organizaciju nije dobro ako se takvi ljudi nalaze na čelnim pozicijama. Sposobnosti koje menadžeri moraju posjedovati, postaju sve važnije jer je vrijeme „skuplje“ ako se organizacija nađe u diskontinuitetu u odnosu prema konkurenciji. Prema Stephenu R. Coveyu suština najboljeg razmišljanja u sferi upravljanja vremenom može da se obuhvati jednom frazom: organizovanje i izvršavanje prioriteta. Ova faza prestavlja evoluciju tri generacije upravljanja vremenom. Prvu generacija karakterišu bilješke i napori da se uoči sličnost u mnoštvu zahtjeva koji iziskuju vrijeme i energiju. Druga generacija se zasniva na pokušaju gledanja unaprijed, planiranja događaja i aktivnosti u budućnosti pa je u većoj mjeri karakterišu rokovnici i planeri. Treća generacija se fokusira na postavljanje ciljeva prema kojima će se usmjeriti vrijeme i energija u skladu sa vrijednostima, što uključuje koncept dnevnog planiranja,

14

pravljenja konkretnih planova za postizanje tih ciljeva i aktivnosti determinisanih da budu od najveće važnosti. Dolazi i do pojave četvrte generacije koja za razliku od predhodne tri, prepoznaje da je „upravljanje vremenom“ zapravo greška u nazivu, zato što izazov nije u upravljanju vremenom već u upravljanju samim sobom. Kada nauče učinkovito upravljati vremenom, menadžeri će postati produktivniji, postići će veću kontrolu nad životom, ali i ostaviti dovoljno vremena za aktivnosti koje će poboljšati njihove poslovne mogućnosti i kvalitet života izvan posla.

30. „Kradljivci vremena“ i borba protiv njih?

Uspješan menadžer mora biti načisto da li on vlada svojim vremenom ili ono vlada njime? Zadatak i cilj menadžera je da ostvari optimalne poslovne rezultate i uspjeh. Ako je za ostvarivanje nekog zadataka ili aktivnosti utrošeno više vremena od optimalno predviđenog, onda se radi o gubitku vremena. Mnogi autori nabrajaju raličit broj „kradljivaca“, odnosno „gutača“ ili „lopova“ vremena. Prema P. Drucker-u ti „kradljivci“ su:1. ponavljajuće krizne situacije;2. prekomjeran broj zaposlenih;3. prevelik broj sastanaka;4. nedostatne informacije;5. loše i nedovoljne komunikacije.Prema M. Rijavecu, najčešći razlozi koje menadžeri označavaju kao vanjske „kradljivce“ vremena su: prevelik broj satanaka, dugotrajni telefonski razgovori, putovanja, obavljanje beskorisnih ili tuđih poslova, provjeravanje šta i kako drugi rade, neplanirani telefonski pozivi i posjetitelji, neučinkovito planiranje i odlaganje poslova i neodlučnost. Prevelik broj sastanak predstavlja velike „gutače“ vremena, te s toga nepotrebne sastanke treba eliminirati, potrebne bolje pripremiti, a vrijeme svih sastanaka treba ograničiti. Dugi telefonski razovori su isto tako veliki kradljivci vremena, te stvaraju velike troškove telefoniranja. Nepoželjni posjetitelji su osobe koje imaju puno sovg vremena za potrošnju tuđeg, nerijetko opsežno opisuju probleme sa kojima menadžeri nemaju veze i sl. Nepotrebna putovanja, potrebno je izbjegavati ako se komunikacija može obaviti telefonom i/ili e-mailom. M. Rijavec takođe navodi tri načina na koje menadžeri mogu dostići do više vremena: ne baviti se nevažnim stvarima, neke poslove prepustiti drugima i učinkovitije raditi ono što se mora uraditi. Za sve što se zahtijeva treba prethodno utvrditi da li je zaista nužno. Dio poslova treba prepustiti, delegirati saradnicima, čime će se vremenski pritisak značajno smanjiti i dobiti potrebno vrijeme za onaj dio posla koji menadžer mora sam uraditi. Menadžer koristeći svoja znaja i vještine, praksu i iskustvo drugih uspješnih menadžera, aktuelna naučna i teoretska dostignuća, treba iznaći i primjeniti najučinkovitiji način za obavljanje poslova. Sedam načela upravljanja vremenom menadžera: (1) proaktivnost, a ne reaktivnost, (2) postavljanje jasnih i mjerljivih ciljeva, (3) postavljanje prioriteta, (4) fokusiranje, (5) ne odlagati izvršenje i ne odugovlačiti s obavljanjem svojih zadataka, (6) izrada dnevnika vremena i (7) samodisciplina i lični razvoj menadžera.Biti proaktivan , a ne reaktivan proizilazi iz same definicije, po kojoj upravljanje vremenom menadžera podrazumijeva savladavanje vlastitog rada i vremena, umjesto da dopustimo da oni savladaju nas. Postavljanje ciljeva predtavlja logičan nastavak prvog načela , jer menadžment treba da obavlja zadatke koji će unaprijediti njegov posao kroz postizanje unaprijed definisanih ciljeva. Načelo postavljanja prioriteta je postupak kreiranja plana djelovanja pomoću koga se ostvaruju ciljevi. Načelo fokusiranja podrazumijeva da se pri rješavanju prioritetnih zadataka „zatvore vrata“ za sve ostalo i na taj način eliminiraju prekidanja i omogući potpuno fokusiranje na zadatke i aktivnosti u funkciji postizanja cilja. Kada je u pitanju peto načelo( ne odlagati izvršenje i ne odugovlačiti s obavljanjem svojih zadataka), menadžer treba pravovremeno djelovati, izvršiti neophodne pripreme i krenuti na obavljanje zadatka, ma koliko mu se on ne dopadao ili bio neugodan. Načelo vođenje dnevnika podrazumijeva bilježenje svih aktivnosti menadžera tokom dana, prekide i njihove razloge, zatišja tokom radnog vremena i sl. Sedmo načelo samodisciplina i lični razvoj menadžera govori da primjena prethodnih šest načela nije moguća bez jake samodiscipline i kontinuiranog ličnog razvoja menaždera. Lični razvoj menadžera obuhvata dva

15

aspekta: promjenu i učenje. Potrebno je raditi na razvijanu poželjnih menadžerskih osobina kao što su: samopouzdanje, entuzijazam, inovativnost, sklonost promjenama, komunikativnost, razumijevanje za sebe i druge i sl. Važno pravilo je: izbjegavati nemoguće misije.

31. Klasična teorija- naučni menadžment?

Naučni menadžment je utemeljio u SAD Frederick W. Taylor koji se smatra „ocem naučnog menadžmenta“ jer je napravio prvi pokušaj da izradi cjelovitu teoriju menaždmenta. Osmislio je i virtuelno kreirao menadžment. Zagovarao je primjenu naučnih metoda kod analize rada i izradu najboljeg načina da se obavi određeni zadatak. Bio je jedan od mnogih istraživača, većinom inžinjera, koji su radili krajem 19. i početkom 20. stoljeća radi unapređenja efikasnosti u proizvodnji industrijskih roba i roba široke potrošnje. Kritikovao je postojeći način rada, ističući da:- način rada nije decidno određen;- menadžment nema koncept odgovornosti;- priprema odluka se vrši na osnovu lične ocjene;- nema efikasne koordinacije između organizacijskih jedinica;- prisutna su stalna trvenja između radnika i nadređenih.Analizirao je koliko je vremena potrebno da bi se završio određeni posao. Zbog toga je predložio, ono što će se kasnije nazvati „osnove naučnog menadžmenta“, što se u suštini svodi na sljedeće:- analiziraj posao da bi odredio kolliko vremena treba da se obavi i kako najbolje ga treba obaviti;- obuči zaposlene da rade svoj posao;- plati zaposlene prema onome šta urade.Na prvoj konferenciji o naučnom upravljanju i rukovođenju, 1911. godine Taylor je formulirao četiri principa naučnog upravljanja i rukovođenja:1. razvoj nauke kao zamjena za empirijske metode;2. selekcija radnika na naučnoj osnovi, a zatim njegova sistematska priprema i obuka;3. prenošenje naučnih saznaja na radnika izabranog na naučnoj osnovi;4. podjela rada između rukovodioca i radnika.Od ostalih istraživača koji su dali značajan doprinos izučavanju menadžmenta, bitno je napomenuti supružnike F. i L. Gilbreth, te H. Ford-a. F. i L. su pokušavali posao prilagoditi radniku. Oboje su istraživali pokrete pri obavljanju poslova. F. Gilbreth je izumio metodu klasifikovanja i proučavanja pokreta ruku, koju je nazvao „Therbligs“. Značajan je i doprinos H. Ford-a. On je osnivač kompanije Ford Motor Company.. U tvornice je uveo sistem pokretne trake, čime je omogućena masovna proizvodnja i pokrenuta organizacija proizvodnih faktora na novim osnovama i principima. Na taj način, stvorio je osnovu za usku specijalizaciju i produktivniji rad. Eliminisani su nepotrebni pokreti, specijalizacija je povećana i značajno je povećana produktivnost. Dvije prepreke značajno su usporile usvajanje principa naučnog menadžmenta od strane tadašnje zajednice. Prije svega, naučni menadžment je postavio veliku prijetnju moćnim predradnicima i šefovima unije koji su provodili krajnju kontrolu na dodijeljenim zadacima i metodama operacija u postrojenju. Druga prepreka je dolazila od samih radnika. Taylor i njegovi sljedbenici su vjerovali da zaposleni žele da rade na najefikasniji način, da rade svoj posao sa minimumom naprezanja i da budu bolje plaćeni za povećanu produktivnost. Međutim, čim su vlasnici pokušali da postave više norme za proizvodnju i da ubrzaju liniju montaže, bez povećanja nadnica, došlo je do zamijeranja i nazadovoljstva.

32. Klasična teorija- administrativna teorija menadžmenta?

Henry Fayol se smatra ocem administrativne teorije. On se fokusirao na menadžment nad cijelom organizacijom, te je sa toga aspekta i definisao funkcije menadžmenta: planiranje, organizovanje, komandovanje, koordiniranje i kontrola. Posebnu pažnju je usmjerio na administrativne nivoe organizacije. Posmatrao je preduzeće kao cjelinu i sa tog aspekta sve poslove u preduzeću je podjelio na šest međusobno zavisnih grupa:

16

1.Tehnička grupa poslova obuhvata dio u kome se ostvaruje proizvodnja;2. Komercijalna grupa poslova obuhvata nabavu i prodaju,3. Finansijska grupa poslova obuhvata pravovremeni povoljno osiguravanje kapitala,4. Funkcija sigurnosti osigurava imovinsku i osobnu sigurnsot u preduzeću;5. Funkcija računovodstva je organ preduzeća koji mora u svakom trenutku kroz vrijednosne pokazatelje pružiti sliku stanja preduzeća;6. Administrativna funkcija ima ulogu da uskladi i poveže svih pet funkcija u jedinstvenu akciju na nivou cjeline preduzeća. Sadrži pet elemenata: planiranje, organiziranje, komandiranje, koordiniranje i kontrola. Fayol je razvio skup kriterija tj. zahtjeva u pogledu stručnosti da bi neko mogao obavljati posao unutar određene grupe: tehnički, komercijalni, finansijski, osiguravajući, računovodstveni i administrativni. Prvi je ponudio listu od 14 principa menadžmenta koji služe za usmjeravanje menadžera. Ti principi su: podjela rada, ovlasti i odgovornost, disciplina, jedinstvo komande, jedinstvo usmjerenja, subordinacija individualnih interesa zajedničkom cilju, nagrađivanje osoblja, centralizacija, hijerahija, materijalni i socijalni red, jednakost, stabilnost osoblja, inicijative i moral. Svaki od ovih principa predstavlja jedan generalni iskaz koji obično uključuje jednu osnovnu ideju koja se može primijeniti na različite vrste organizacije i na različite načine. Mary Parker Follet je takođe dala veliki doprinos izučavanju administrativnih pitanja. Bila je pobornik ideje da se principi i tehnike menadžmenta moraju primjenjivati na razlilite načine u zavisnosti od date situacije. Vjerovala je u moć grupe, a njen sveobuhvatni model kontrole nije uzimao u obzir samo pojedince i grupe već i faktore okruženja čime je uvela okruženje organizacija u teoriju menadžmenta.

33. Klasična teorija- model birokratske organizacije?

Prestavnik klasične teorije u Njemačkoj bio je Max Weber koji je istraživao zakoniti, tradicionalni i karizmatski autoritet u organizaciji. Svoju teoriju zasnovao je na zakonitom autoritetu. Bavio se pitanjem stvaranja organizacije koja dobro funkcioniše, gdje se odluke donose na osnovu činjenica i gdje se ljudi nagrađuju i kažnjavaju u skladu sa njihovim rezultatima rada.Uočio je da sa rastom preduzeća upravljanje postaje složenije, te se zalaže za uvođenje birokratske organizacije koju karakterizira:- propisivanje organizacije;- hierarhija;- pravila i procedure;- autoritet,- ključna je formalna organizacijska struktura, a neformalna je nepoznata.Weber definira sljedeće principe birokratske organizacije:1) Hijerarhija se temelji na podjeli rada i odgovarajućoj nadležnosti.2) Pravila i procedure razrađuju se i u detalje propisuju ponašanje svake jedinke.3) Autoritet je vezan za položaj , a ne za pojedinca.4) Struktura je u suštini formalna organizacija i sve je podređeno formalnoj sturkturi.5) Selekcija osoblja i napredovanje ne temelju tehničkih spsobnosti. Najveća slabost ove organizacije je što ignoriše čovjeka i njegovo ponašanje. Weber je gledao birokratski model organizacije kao logičan, efikasan i racionalan. Osnovna snaga birokratskog modela je da više njegovih elemenata, kao što su oslanjanje na pravila i zapošljavanje zasnovano na stručnosti, popravljaju efikasnost, sprječavaju favorizovanje. Jedan od većih nedostataka ovog modela je što on dovodi do nefleksibilnost i krutosti. Birokracija često dovodi do zanemarivanja ljudskih i društvenih procesa u organizacijama.

34. Neoklasična teorija organizacije i menadžmenta?

Neoklasična teorija svoju pažnju usmjerava na čovjeka, tj. dolazi do izražaja socijalni aspekt organizacije. Proučava motivaciju za rad, pri čemu pokušava humanizirati rukovođenje, s ciljem da

17

radnici budu zadovoljni, motivirani za bolji rad. Za razliku od klasične teorije, preduzeće se smatra socijalnim, a ne tehničkim sistemom. Na pojavu i razvoj ove teorije utjecali su sljedeći faktori:- ubrzani rast preduzeća;- organizacije postaju sve složenije,- povećava se dubina organizacije,-diverzifikacija proizvoda;- uvođenje automatizacije;- sa različitim asortimanom proizvoda preduzeća mijenjaju svoju organizacijsku strukturu;- odlučivanje je složenije i sl.Pretečom neoklasične teorije organizacije smatra se Oliver Sheldon, koji je 1923. godine izdao knjigu“Filozofija menadžmenta“, u kojoj je iznio svoje stavove i principe organizacije i ponašanja menadžmenta. Poslije Prvog svjetskog rata su se u menaždment uvela neka nova pravila, načela i razgraničenja, kao npr.:- određena socijalna pitanja;- uvođenje ekonomskih načela;- znanstvene metode za dostizanje učinkovitosti;- razgraničenja menadžmenta;- načela sa velikim naglaskom na povezanost preduzeća sa zajednicom;- priznavanje radničkih predstavnika.U težištu proučavanja neoklasične teorije su. socio-psihološki odnos, individualna i grupna međuzavisnost i kontrola autoriteta u organizaciji, iz čega proizilaze i tri najznačajnija aspekta neoklasične teorije:1) Čovjekovo ponašanje- čovjek je multidimenzionalno, a ne jednodimenzionalno biće;2) Neformalna organizacija- čovjekova potreba za komuniciranjem s drugima, za pripadanjem, uzrokuje stvaranje grupe i uspostavljanje komunikacijskih veza koje postoje mimo formalne organizacije;3) Participacije i rukovođenje- isticanje uloge pojedinca i radne grupe vodi participaciji u rukovođenju i odlučivanju u kome radnici utječu na odluke koje ih se tiču.

35. Razvijeni koncepti u okviru teorije međuljudskih odnosa- pristup ponašanja biheviorizam?

Biheviorizam proučava, u okviru organizacijske nauke, ljudsko ponašanje u organizaciji, odnosno organizacijsko ponašanje. Organizacijsko ponašanje je primjenjena nauka koja se konstituisala na temelju doprinosa psihologije, sociologije, antropologije i političkih nauka u okviru organizacije i menadžmenta. Bihevioristička teorija nastala je 1980-tih godina na osnovu novih spoznaja o menadžmentu kao faktoru koji ima znatan utjecaj na ponašanje pojedinaca i grupa u organizacijama. Uspjeh organizacije kao usklađene i koordinisane zajednice zavisi od ponašanja ljudi u organizacijama i od menadžerskih aktivnosti vezanih za motivisanje i podsticaj saradnika. U okviru ove teorije razvila su se dva međusobno povezana i uslovljena teorijska koncepta:- koncept organizacionog ponašanja ( OB )- koncept organizacionog razvoja ( OD )Oba koncepta se temelje na stavu „ da su ljudi kritičan faktor uspjeha organizacije i da treba poznavati potrebe ljudi da bi se odabrala adekvatna strategija vođenja organizacije. Smisao je da se oblikuje organizacioni kontekst u kojem će ljudi biti motivisani i zadovoljni životom u organizaciji, a rukovodioci uspješni u radu sa ljudima i u vođenju organizacije.“Nije slučajno do razvoja i praktičnih primjena ovih koncepata došlo u SAD, gdje su oni podstaknuti potrebom rješavanja nestruktuiranih problema, kao što su oni vezani za kvalitet, produktivnost i efikasnost koji su doveli do slabljenja konkurentnosti američkih u odnosu na japanska preduzeća. Afirmaciji OB koncepta naročito je doprinijela studija W. Ouchia ( Teorija Z ), u kojoj je potvrđena veza između poslovnog uspjeha i kulture organizacija. Ova studija je pokazala da američki tip organizacije i korporativne kulture ne pružaju dovoljno podsticaja da bi mobilisali zaposlene za postizanje boljih poslovnih performansi , pa je nužan zaokret u pravcu jačanja novog pristupa, u kome se organizacija

18

shvata „kao zajednica ljudi koji žele da ona uspije i kao dvodimenzionalna struktura u kojoj treba uspostaviti ravnotežu između društvene i ekonomske dimenzije. Pokrenut je veliki talas transformacija vodećih organizacija u američkoj i evropskoj provredi, pa se ovaj period u literaturi naznačava kao period učenja radi prilagođavanja. Bihejvioristička teorija sa konceptima OB i OD, koji čine njenu suštinu, široko jr prihvaćena i primjenjena u menadžerskoj praksi moderne organizacije.

36.Sistemski pristup organizaciji i menadžmentu?

Sistemski pristup posmatra organizaciju kao otvoreni sistem sa svojim inputima, procesom i outputima. Poslovni sistemi se prema ovom pristupu posmatraju kao otvoreni sistemi koji kontinuirano zavise od okruženja i pod njegovim su stalnim uticajem. Iako je većini menadžera teoriju sistema bilo teško shvatiti, ona je ipak kasnije dominirala u mnogim poljima menadžerskog znanja i menadžerskih aktivnosti. Riječi kao što su povratna informacija, input, output, sinergija, podsistem i sl.postale su dio svakodnevnog vokabulara menadžera, a derivirane su direktno iz teorije sistema. Bez svake dvojbe sistemska i kibernetska teorija predstavlja temelj savremene organizacije i menadžmenta. Sistem je organizirana cjelina, koja je sastavljena od dva ili više, međusobno zavisnih dijelova, komponenti, odnosno podsistema i odvojena od okruženja granicama, koje se mogu definisati. Dijelovi sistema su pod uticajem cjeline i mijenjaju se ako to cjelina dopusti.Razlikujemo više klasifikacija sistema i to:

- prirodni i vještački,- apstraktni i fizički,- statički i dinamički,- deterministički i probalistički,- otvoreni i zatvoreni.

Sa stanovišta upravljanja i menadžmenta značajna je podjela na otvorene i zatvorene sisteme. Naime, ono što određuje otvorenost i zatvorenost sistema su njegove veze s promjenljivim okruženjem. Svaki poslovni sitem je otvoreni sistem koji radi ostvarivanja svojih ciljeva razmjenjuje materiju, energiju i informacije s okruženjem koje se stalno mijenja. U zatvorenom sistemu te razmjene nema.Rast i ekvifinalnost su vrlo značajne karakteristike otvorenih sistema (dostizanje konačnog cilja ili rezultata u različitim uslovima i na različite načine).Vrijednost koncepta sistema za menadžere je u tome da se on može primjeniti na sve vrste organizacija. (Industrija, rudnici, bolnice, univerziteti, postrojenja za proizvodnju, osiguravajuća društva, robne kuće, restorani itd)

37.Učeća organizacije?

Pojam učeća organizacija i na njemu zasnovan koncept učeće organizacije dovodi u vezu učenje sa performansama organizacije. Prema ovom konceptu, učenje je proces od kritične važnosti za opstanak i uspjeh organizacije. Učenje bi se najjednostavnije moglo označiti kao „proces u kojemu pojedinac znanja, vještine i stavove savladava iskustvom, razmatranjem, istraživanjem i obukom. Ova definicija učenja sastoji se iz tri komponente vezane za učenje. Prva se komponenta odnosi na učenje kao proces koji traje, koji nema kraja, i dakle nikada ne završava. Druga se komponenta odnosi na ono što pojedinci stiču u tom procesu, a treća upućuje na to kako to stiču. B.Guns pod organizacijskim učenjem podrazumijeva sticanje i primjenjivanje znanja, vještina, vrijednosti, vjerovanja i stavova koji povećavaju održanje, rast i razvoj organizacije. Učeća organizacija je poželjan oblik organizacije kojoj se teži, tj.ona je idealna organizacija koja ne nastaje prirodno, već zahtijeva napor, a cilj joj je iskoristiti učenje za napredak organizacije. U osnovi koncepta učeća organizacija je zalaganje za radikalne promjene u ponašanju menadžera i zaposlenih u organizacijama, koje treba da dovedu do promjena samih organizacija.

19

Sam pojam „učeća organizacija“ novijeg je datuma i vezuje se za Petera M.Sengea koji u svojoj knjizi „Peta disciplina“ objavljenoj 1990.g. iznosi koncept učeće organizacije temeljito elaborirajući umijeće i praksu organizacije koja uči.Izgradnja učeće organizacije je proces koji teče u vremenu i koji zahtijeva provođenje seta aktivnosti i koraka koji vode ka njima. Tri su koraka ključna: (1)izgradnja temelja; (2)određivanje strategije implementacije; (3)promjene koje se odnose na ponašanje.

38.Temeljni koncepti- programi u okviru procesne teorije?

Procesna teorija je danas je uveliko prihvaćena, kako u profitnim tako i u neprofitnim organizacijama kroz primjenu novih koncepata –programa organizacionih promjena kao što su:

a) upravljanje totalnim kvalitetom (TQM)b) reinženjering polsovnih procesa (BPR).

Radi s eo sličnim programima ali suštinski oni se bitno razlikuju. Sličnost je u identičnom cilju jer oba osposobljavaju preduzeće da proizvodi dodatnu vrijednost za potrošače a razlikuju se po načinu ostvarivanja ovog cilja.Procesna teorija, kao nova teorija organizacije i menadžmenta, ističe u prvi plan međuzavisnost između ostvarivanja ciljeva i načina, odnosno procesa obavljanja aktivnosti organizacije. Organizaciju shvaća kao „mrežu poslovnih procesa kroz koje ona funkcioniše i ostvaruje svoje ciljeve.“ Suštinska poruka procesne teorije je „da nisu svi procesi podjednako važni za organizaciju:postouje osnovni procesi, koji proizvode dodatnu vrijednost za organizaciju, i pomoćni, koji potpomažu osnovne procese.

39.Koncept potpunog upravljanja kvalitetom-TQM?

Programom potpunog upravljanja kvalitetom-TQM postiže se poboljšanje postoječih poslovnih procesa (povećanje kvaliteta proizvoda i suluga, porast produktivnosti rada, smanjenje troškova, i sl.), ex post djelovanjem na otklanjanju uočenih slabosti i propusta u obavljanju poslovnih procesa. To je pristup menadžmentu koji podrazumjeva dugoročnu orijentaciju ka kontinuiranom poboljšanju kvaliteta koja će zadovoljiti i premašiti očekivanja kupaca.TQM je efikasno upravljanje koje zahtijeva potpunu patricipacijusvih zaposlenika na svim organizacijskim nivoima i smatra se načinom organizacijskog života. Da bi TQM funkcionirao potrebna je prije svega odlučnost top menadžmenta, odnosno uprave preduzeća da se orijentira na kvalitet kao konkurentsku prednost i da TQM postane način organizacijskog života. TQM omogućava povećanje zadovoljstva kupaca, smanjenje škarta u proizvodnji, povećanje produktivnosti i smanjenje troškova, što sve skupa rezultira povećanjem ukupne profitabilnosti preduzeća na duži rok. Uzrok pogrešaka učinjenih u postupku pripreme i uvođenja TQM je uvijek nesistemski pristup:

1. pri pripremi za uvođenje TQM-a2. pri prelasku s pilot projekta na cjelokupnu organizaciju3. pri promjeni postojeće menadžerske moći, filozofije i prakse.

40.Reinženjering poslovnih procesa-BPR?

Početna definicija reinženjeringa polazi od promjene pristupa u poslu.Reinženjering, zapravo, u svojoj biti predstavlja ponovni početak, tj.pokušaj da se cijeli posao radi bolje, najčešće na drugačiji način, nego što je to bilo uobičajeno. Reinženjering traži neku drugi, nov način i kao takav on označava, na jednoj strani:temeljitu promjenu mišljenja i radikalni redizajn poslovnih procesa sa ciljem postizanja dramtičnim poboljšanja ključnih parametara poslovanja, kao što su troškovi, kvalitet usluga i brzina, i na drugoj strani: temeljitu promjenu mišljenja i radikalni redizajn poslovnih procesa koji donose dramatično poboljšanjeključnih parametara poslovanja. Reinženjering može uspjeti samo uz spremnost na promjene, unatoč naporima, neuspjesima, nepopularnosti pojedinih akcija „od kojih se potrebno oporaviti i krenuti dalje.“

20

Reinženjering, kao i TQM, neće uspjeti ako nema podršku najviših nivoa u organizaciji, odnosno kako ističe J.Champy, proces mora biti vođen iz vrha (top-down) i vođen vizijom (vision-driven). Ključna područja dejstva reinženjeringa su sljedeća: unapređenje proizvoda-usluga, uvođenje novog proizvoda-usluge, logistika, prodaja-distribucija-usluga, porizvodnja, održavanje, poslovno planiranje, učenje, rukovođenje, dodana vrijednost, minimizirane“preklapanja“, skraćenje postupka.

41.Koncept outsourcinga-BTO?

Outsourcing je prenošenje-transferiranje interne poslovne funkcije ili funkcija, plus bilo koje pomoćne aktive, na vanjskog dobavljača ili uslužnog snadbjevača koji nudi određene usluge za određeni period vremena, po dogovorenoj cijeni. Koncept outsourcinga je izrastao iz partnerskog odnosa dobavljača i kupca, jer proizvodnja po ovom konceptu uključuje korištenje velikog udjela materijala i usluga kupljnih izvan preduzeća. Proces outsourcinga započinje postavljanjem ciljeva, istraživanjem strateških posljedica, analizom troškova, odabirom dobavljača, pregovorima s dobavljačima, prenošenjem resursa i konačno upravljanje odnosima sa dobavljačima. Prema B.Heywoodu, većina savremenih menadžera provodi BPO iz tri osnovna razloga:

1. želja da se firma koncentrira na ključne aktivnosti;2. potreba za poboljšanjem usluga;3. česti pritisci (konkurencije, kupaca i dobavljača) stvaraju potrebu da se reduciraju troškovi.

Osnovne prednosti outsourcinga su: niži troškovi; veći kvalitet usluge; kontola budžeta; smanjen rizik menadžmenta; unapređuje rukovođenje i kontrolu; omogućava napredovanja zaposlenika.

Osnovni rizici outsourcinga su: gubitak identiteta; visok stepen birokracije; gubitak kontrole; slaba kvaliteta; otežana procjena troškova; ograničenja u zapošljavanju.

42.Teorija kulturnog sklada?

Utemeljitelj teorije kulturnog sklada je Charles Handy. Smatra se jednim od 50 najznačajnijih autora u oblasti menadžmenta današnjice. Polazi od toga, da je, u izmjenjenim uslovima poslovanja, dakle u uslovima globalizacije i tranzicije, gdje su izražene stalne i dinamične promjene okruženja „kultura kritičan faktor menadžerskog stila vođenja organizacije.“ Pri tome, svaka kultura ima svoje specifičnosti. Ona utiče na ponašanje ljudi, njihove vrijednosti, vjerovanja i stavove. Zbog toga je veoma važno respektovanje mnogobrojnih različitosti, što čini suštinu ove teorije. Charles Handy upozorava da se u osnovi jedne teorije ili optimalnog rješenja nalaze pretpostavke koje imaju oslonac u jednoj kulturi za koju su rješenja kreirana, dok u drugoj kulturi mogu biti neosnovane i potpuno besmislene, pa će zbog toga i njihova primjena biti ograničena ili čak nemoguća. Generalno posmatrano, teorija kulturnog sklada je nadogradnja situacijske teorije, a suština razlike je u tome što se u ovoj teoriji načelo raznovrsnosti ne posmatra samo na organizacijskom nivou nego se prenosi i na društveni nivo. Drugim riječima, način na koji se radi u jednoj zemlji (npr.BiH) razlikovaće se od načina na koji se radi u drugim zemljama (Slovenija, Austrija, SAD i Japan).43.Savremeni izazovi i inovativni pristupi menadžmentu?

21

Savremena praksa i teorija menadžmenta su suočene sa novim izazovima u privredi i društvu općenito. Izazovi sadašnjosti zahtjevaju od menadžera drugačije ponašanje. Pored toga rađaju se pojedini dijelovi nauke o menadžmentu:

• strateški menadžment – proučava ulogu menadžmenta u teško predvidljivom okruženju na duži rok

• operativni menadžment – gradi se na spoznajama organizacije u tehničkom pogledu• menadžment promjena, inovacijski i projektni – ljudi moraju naučiti živjeti u uvjetima stalnih

promjena, to mijenjanje izučava mendžment promjena. Sa stanovišta oganizacije to je predmet projektnog menadžmenta.

• krizni menadžment – menadžment preduzeća u krizi itd.Motivi, očekivanja i zahtjevi današnjih zaposlenika su drugačiji, imaju nove vrijednosti i drugačije gledaju na svoja prava. Poslovanje zahtjeva sve obrazovaniji kadar. Menadžment zahtjeva sve više saradnje; njegova moć se sve manje gradi na položaju, a sve više na odlikama ličnosti, znanju i sposobnostima. Živimo u uvjetima stalnih projena, visoke neizvjesnosti, predviđa se promjena tržišta, svaka organizacija će morati biti konkurentna, najbitnije središte će biti kupci tj.oni bi trebali biti izvor strateških menadžerskih informacija. Poslovni sistemi su prinuđeni da razvijaju i primjenjuju koncept poslovne izvrsnosti. Poslovna izvrsnost se definira kao visok nivo zrelosti u odnosu na upravljanje i postizanje rezultata.Temelji se na sljedećim načelima: - orijentacija na rezultate - usmjerenost na kupce - vođenje i konstantnost svrhe - upravljanje utemeljeno na činjenicama - razvoj zaposlenika, njihovo poboljšanje, učenje i inoviranje - razvoj partnerskih odnosa.Imamo osam obilježja izvrsnosti: - usmjerenost na akciju - potpuna orijentacija na bliskost sa kupcima - autonomija i poduzetništvo - produktivnost pomoću ljudi - zajedničke vrijednosti-jaka kultura - raditi ono u čemu ste najbolji - jednostavna struktura mala uprava - optimalan odnos centraalizacije i decentralizacije.Poslovna transformacija je takođe jedan od izazova za menadžere. Menadžment će funkcionisati pomoću poluge koju čini umrežena tehnologija i dinamični radni timovi. Novo intelektualno utemeljenje prizvodnje – Holonic menagementHolonic menagement objašnjava odnose između dijelova i cjeline. Snaga „holonic“ organizacije je sposobnost kompleksnih sistema koji su: efikasni u korištenju resursa. Otporni su na smetnje iznutra i iz okruženja, adaptabilni na promjene. Holonic sistem teži samostojećim jedinicama, visokog stepena neovisnosti, koje samostalno rješavaju probleme u skladu s njihovom razinom funkcionisanja bez stalnih upita viših nivoa za pomoć. Dvije su riječi značajne za opis holona i to: autonomija i koordinacija. Dugoročni uspjeh organizacije nije moguće ostvariti ukoliko preduzeće ne posjeduje fleksibilnost koja je nužna za prilagođavanje promjenama okruženja i određeni stepen stabilnosti.Organizacijske promjene koje obuhvataju promjenu tehnologije, organizacijske strukture, kulture, zaposlenih, proizvoda/usluga predstavljaju iskorak iz normalnog funkcionisanja tj.neki oblik neravnoteže. Organizacijsko restrukturisanje predstavlja veliki problem menadžmenta savremenog preduzeća, s obzirom na to da smanjenje organizacije ima za posljedicu otpuštanje zaposlenih, gubitak tržišnog udjela, profita i sl. Downsizing je oblik organizacijskog restrukturisanja kojim se smanjuje organizacija čime se dobija fleksibilna struktura koja se lakše prilagođava tempu promjena globalnog tržišta. Outsourcing je

22

novi način reagovanja modernog preduzeća na stalne promjene, što je posljedica downsizinga a to sve skupa dovodi do ekternalizacije određenih aktivnosti. Posljedice ovih procesa su veoma teške jer dolazi do gubitka velikog broja radnih mjesta. Globalizacija privrede je jedna od glavnih karakteristika savremenog svijeta, preduzeća postaju globalna. Poznavanje kulture saradnika i potrošača postaju od velikog značaja za uspješno poslovanje. Razvoj tehnologije predstavlja jedan od najvećih uzroka koji dovode do promjena u poslovanju, kako vrijeme prolazi suština poslova i organizacija kakve poznajemo se značajno mijenja.Menadžment znanjaMenadžment znanja ( Knowledge Menagement) je rastuća disciplina menadžmenta koja uključuje lociranje, organiziranje, prenos i korištenje znanja unutar organizacije u cilju obavljanja poslovnih aktivnosti. Mnogi smatraju da je znanje najvažniji resurs odnosno da je osnovni izvor moći u svjetskoj ekonomiji. Uspjeh preduzeća ovisi o njegovoj sposobnosti prikupljanja i iskorištavanja znanja. Znanje je, zapravo, nevidljiva imovina koja predočuje razliku između tržišne i knjigovodstvene vrijednosti organizacija, to je ono što se naziva goodwill.Ključni elementi znanja su: iskustvo, procjena, intuicija i uvjerenja. Suočene sa sve bržim promjenama tržišta i tehnologija, preduzeća moraju razvijati fleksibilnost kako bi što uspješnije odgovarala na izazove novog okruženja. To se postiže jačanjem intelektualnih sposobnosti zaposlenih jer je znanje glavni izvor stvaranja vrijednosti.Temeljni model upravljanja znanjem čine tri nivoa:

1. Nivo znanja2. Nivo podataka3. Nivo djelovanja

Ključni izazov ekonomije 21.stoljeća je definisanje, upravljanje, mjerenje, unapređivanje i vrednovanje znanja i njegovog ekonomski relevantnog pojmovnog oblika, intelektualnog kapitala. Intelektualni kapital je temeljna poluga, temeljni resurs, temeljni potencijal te temeljni faktor svih elemenata odnosno poslovnog sistema. Intelektualni kapital je je važan pri: stvaranju, funkcionisanju, održavanju, ostvarivanju poslovne profitabilnosti te pri rastu i razvoju.

44. Definiranje okruženja menadžmenta?

Okruženje se može definirati kao set sila, spoljnjih i unutrašnjih, koje utječu na izvedbu osnovnog transformacijskog procesa poslovnog sistema, odnosno procesa ostvarivanja njegove misije ili svrhe postojanja. Okruženje je takođe moguće definirati kao ukupnost faktora koji svojim aktivnostima djeluju na poslovanje poslovnog sistema, a koje menadžment mora uvažavati kod donošenja poslovnih odluka.Najkraće rečeno, okruženje je dio vanjskog svijeta s kojim menadžment dolazi u kontakt u nastojanju da obezbijedi opstanak, rast i razvoj poslovnog sistema kojim upravlja. Satkano je od niza vanjskih faktora koji se jednim imenom nazivaju faktorima okruženja ili kraće okruženje, sredina ili okolina organizacije. J.Stoner, E.Freeman i D.Gilbert okruženje definiraju kao složen sistem komponenti izvan poslovnog sistema, koje utječu na njegovo ponašanje, strukturu i ekonomsku efikasnost. Sve organizacije zavise od vanjskog okruženja i razmjenjuju sredstva i informacije s njim, tj. vanjsko okruženje čine svi elementi izvan organizacije koji su bitni za njen rad. Taj vanjski svijet ima snažan uticaj na rad i ponašanje menadžera. Bitne odrednice okruženja su:

uključuje sve ono što se nalazi van organizacije bitno utiče na način na koji organizacija funkcioniše i na preformanse koje ostvaruje organizacije mogu relativno malo uticati na okruženje u kome funkcionišu okruženje je neodređeno i uključuje sve što je izvan poslovnog sistema:

45.Ključni trendovi i karakteristike okruženja savremenih poslovnih sistema?

23

Osnovna karakteristika savremenog poslovnog okruženja je turbuletnost, a jedina konstanta koju stručnjaci ističu je promjena.

Osnovne karakteristike okruženja u kome preduzeća danas posluju su:• sve brži znanstveni i tehnološki razvoj• drastično skraćivanje životnog ciklusa proizvoda • dinamične promjene• kompleksnost okruženja• informatizacija• ekologija • pojava novih industrijskih država • komunikacijsko povezivanje i globalizacija svjetskog tržišta • promjena vrijednosti pojedinaca i kulture organizacija itd;

Poslovni sistem je otvoren sistem i kao takav može da opstane jedino ako vrši produktivnu razmjenu materije, energije i informacija sa okruženjem u kome funkcionira. Trajno i uspješno poslovanje, menadžment mora osigurati u okviru vrlo složenog sistema odnosa koji se uspostavljaju između ostvarivanja interesa poslovnog sistema, s jedne strane, i okruženja s druge strane. Nakon što su se pojavile rasprave o promjeni vrijednosti, tradicionalne vrijednosti su potisnute au središte stupaju nove. Najznačajniji trendovi u tom pogledu su:

naglašavanje individualnosti i osobnog razvoja emancipacija na svim područjima otkljanjanje tradicionalnog potčinjavanja autoritetu i prihvatanje rada kao nužne obaveznosti visoko vrednovanje slobodnog vremena i brige za osobno zdravlje briga za zaštitu okoline i dr.

Navedeni tendovi i karakteristike okruženja odrazili su se na menadžment i njegovo djelovanje u poslovnom sistemu. Menadžment prvenstveno mora dobro poznavati okruženje u kome djeluje kako bi adekvatno odgovorio na njegove izazove i na taj način obezbjedio rast i razvoj poslovnog sistema. Aktivnosti i ponašanje menadžera možemo posmatrati kao: - promijenjljivo u odnosu na stabilno okruženje - složeno u odnosu na jednostavno okruženje - heterogenom u odnosu na homogeno okruženjeBitne faktore okruženja možemo posmatrati kroz četiri dimenzije: - dinamičnost (stabilno i dinamično) - kompleksnost (jednostavno i kompleksno) - nepredvidivost (predvidljivo i nepredvidljivo) - obilnost (oskudno i darežljivo).

46.Klasifikacija- podjela okruženja?

Zavisno od karaktera dejstva, fokusa i značaja postoje različiti pristupi klasifikaciji faktora okruženja. Tako imamo različite klasifikacije vrsta okruženja:

• prema stepenu uticaja (direktno i indirektno)• prema mogućnosti kontrole i nastanku (eksterno-egzogeno i interno - endogeno)• prema stepenu povezanosti (slučajno, grupno i turbulentno)• prema osjetljivosti na akcije (autonomno- neosjetljivo i reaktivno- osjeetljivo)• prema dinamičnosti (stabilno i nestabilno)• prema intenzitetu i trajnosti izazova (urgentno, odloživo i permanentno)• prema kvalitetu (povoljno i nepovoljno)• prema regularnosti (normativno i liberalno)• prema širini prostornog horizonta (gransko, intergransko, državno, i međunarodno)• prema fokusu (opšte ili makro i ciljno- poslovno ili konkurentsko)

24

Okruženje definira različit stepen nesigurnosti njegovih elemenata te s toga aspekta imamo slijedeće vrste okruženja:

• slučajno raspoređena okolina (tvore je razmjerno stabilni elementi među kojima ne postoji određena veza)

• grupno strukturirana okolina (poznavanje jednog elementa može pojasniti značenje drugog)• povratna-reaktivna okolina (okolina koja se odaziva na akcije poslovnog sistema)• turbulentna okolina (okolina u kojoj su elementi po nizu problema povezani).

Prema mogućnosti kontrole, fokusu i nastanku razlkujemo:• eksterno (vanjsko) okruženje koje se dijeli na:

-makrookruženje odnosno generalno (opće) okruženje koje obuhvata najšire vanjske uvjete -mikrookruženje odnosno operativno okruženje koje podrazumijeva faktore u neposrednoj konkurentskoj sredini

• interno (unutrašnje) okruženje.

47.Ključne komponente makrookruženja- PEST koncept?

Makrookruženje se vrlo često naziva i generalno (opće) okruženje, odnosno šire ili dalje (udaljeno) okruženje. Ovo okruženje obuhvata najšire vanjske faktore koji mogu uticati na poslovni sistem i/ili neku drugu organizaciju. Da bi se mogla sagledati lista faktora razvijen je poseban menadžerski alat pod nazivom PEST koncept, koji predstavlja metodološki okvir koji faktore makrookruženja razvrstava u četiri tipa podokruženja. To su :

• Političko- pravni• Ekonomski• Socijalni• Tehnološki

Ključne komponente:1. Političko-pravni faktori (monopolsko zakonodavstvo, zakoni zaštite okoliša, politika

oporezivanja, regulacija vanjske trgovine, zakon o zapošljavanju, stabilnost vlade...)Politička komponenta se odnosi na stavove vlade prema raznim djelatnostima, političko razmatranje određuje legalne i druge regulativne parametre u okviru kojih poslovni sistemi moraju ili smiju da djeluju. Političke aktivnosti takođe mogu imati veliki utjecaj na tri dodatne državne funkcije, utičući na makrookruženje preduzeća , i to: - na funkciju dobavljača - potrošačku funkciju - konkurentnu funkciju.Država utiče na sve sisteme a kada su u pitanju poslovni sistemi ona ima dvije osnovne uloge: - pomiče i ograničava privredne aktivnosti - ograničava i regulira privrednu aktivnost.Pravna komponenta makrookruženja sastoji se od zakona koje članovi društva treba da poštuju. Pravna komponenta obuhvaća praćenje zakonodavstva koje postaje sve značajnije te je osnovni uvjet za uspješan tržni nastup.

2. Ekonomski faktori ( poslovni ciklusi i GNP trendovi,kamatne stope i zaliha novca, inflacija, nezaposlenost, jednokratna dobit, dostupnost energije i cijena...) Za menadžment poslovnog sistema najvažnije uticaje iz ekonomskog okruženja imaju ograničenost resursa, globalni ekonomski odnosi, potražnja, kamatne stope, nezaposlenost i sl. te je sa te strane potrebno razmotriti slijedeće aspekte ekonomskog okruženja:

• Poslovni ciklusi• Globalna ekonomija• Unapređenje proizvodnosti• Upravljanje ograničenim resursima

25

Ekonomsko ograničenje je važno za sve organizacije bez obzira u kojem sektoru oni djeluju. Dostupnost, kvalitet i cijena su takođe važan input kojim se menadžeri koriste iz ekonomskog okruženja. Pored navedenog, ekonomska komponenta okruženja ukazuje na distribuciju i korištenje resursa u okviru društva u cjelini, gdje posebno mjesto imaju varijable kao što su: karakteristike privrednog razvoja, bruto proizvod, stopa privrednog rasta, stopa inflacije, rast produktivnosti, stopa zaposlenosti, kamatne stope, poreske stope itd.

3. Socio-kulturni faktori ( demografija populacije, raspodjela prihoda, društvena pokretljivost, promjene životnog stila, stavovi o poslu i slobodnom vremenu, promjene u potrošačkim stavovima, nivoi obrazovanja ...)

Socijalna odnosno društvena komponenta makrookruženja obuhvata karakteristike društva u kome egzistira poslovni sistem.

Dva polja u ovom segmentu zaslužuju posebnu pažnju najvišeg nivoa menadžmenta, i to: • kvalitet obrazovanosti javnosti • sazrijevanje novih generacija konzumenata. Životni standard iskazan odnosom bruto nacionalnog dohotka po stanovniku, odnosno GNP/per capita, je važan pokazatelj ekonomskog, ali i socijalnog okruženja. Socijalne komponente:

• Jedna od najvećih socijalnih promjena posljednih godina je velik broj žena na tržištu rada. Zapošljavanje žena je kreiralo i povećalo zahtjeve za proizvodima i uslugama proizašlim iz same činjenice da žene odsustvuju iz kuće.

• Druga socijalna promjena je inetres potošača i radnika za poboljšanje kvaliteta života• Treća je zaokret u distribuciji nacionalne starosne dobi

1. Tehnološki faktori ( potrošnja vlade na istraživanja, vladin i industrijski fokus na tehnološke napore, nova otkirća-razvoji, brzina tehnološkog transfera, stopa zastarijevanja...)

Tehnologija je jedan od najrasprostranjenijih faktora u okruženju. Tehnologija označava sveukupna znanja menadžera o načinu na koji se poslovi obavljaju.Da bi izbjegli zastarjelost i nazadovanje, te unaprijedili rast i razvoj, poslovni sistemi moraju biti svjesni stalnih i sve dinamičnijih tehnoloških promjena, koje mogu uticati na njegovu poslovnu uspješnost. To zahtjeva da menadžeri utiču na planiranje novih proizvoda ili poboljšanja postojećih, te na poboljšanje industrije i marketinške tehnike rada. 48.Mikrookruženje i njegove komponente?

Mikrookruženje obuhvata samo one komponente koje su specifične za svaki poslovni sistem i koje direktnim akcijama ispoljavaju uticaj na njega. To je dio vanjskog okruženja koje je direktno vezano za postizanje ciljeva poslovnog sistema. Dodatni uticaj na poslovanje u mikrookruženju vrše konkurenti i javnost. Uključuje one vanjske snage ( klijente, snabdjevače, konkurente, javni pritisak grupa i sl.) koje imaju direktan i brz uticaj na odluke i postupke menadžera i direktno utiču na postizanje ciljeva poslovnog sistema. Mikrookruženje odnosno poslovnu okolinu poslovnog sistema čine: (1) konkurencija, (2) kupci, (3) dobavljači, (4) tržište radne snage, (5) vladine i druge interesne organizacije i organi, (6) sindikati i dr. Konkurenti su drugi poslovni sistemi koji se natječu za resurse. Moraju se identificirati, pratiti i nadmudriti. Praćenjem konkurencije utvrđuju se njezine prednosti i slabosti s ciljem lakšeg eliminiranja sa tržišta. Određivanje profila konkurenta omogućuje da se tačnije predvide rast i potencijali profita poslovnog sistema kojim upravljaju.

26

Kupci su osobe ili organizacije koje kupuju naše proizvode/usluge. Razlikuju se krajnji kupci i kupci posrednici. Da bi se znale želje i potrebe kupaca, menadžeri prikupljaju odgovarajuće informacije. Izrada profila mušterija zasniva se na četiri glavna oblika informacija: geografskih, demografskih, psihografskih i informacija vezanih za ponašanje kupaca.Dobavljači i kreditori predstavljaju pojedince i organizacije koji snadbijevaju poslovni sistem potrebnim resursima. Tako imamo: - dobavljače fizičkih resursa (snadbijevaju poslovni sistem sirovinama, opremom, alatima) - dobavljače ljudskih resursa (osiguravaju kvalificirane kadrove) - dobavljače finansijskih resursa (različiti investitori, banke, dioničari i dr.) - dobavljače informacija ( brojne organizacije koje pribavljaju potrebne informacije)Tržište radne snage posmatra se sa aspekta sposobnosti menadžera poslovnog sistema da privuku i zadrže zaposlene što predstavlja jedan od preduslova za poslovnu uspješnost. Tri faktora najviše utiču na pristup firme potrebnom personalu: - reputacija poslodavca - stopa lokalne (ne)zaposlenosti - struktura ponude radne snage.Vladine organizacije i organi – vladine agencije formira vlada sa zadatkom da štite javnost od loše poslovne prakse ili da štite preduzeća jedna od drugih. To su razni organi lokalne uprave, inspekcijski organi, poreska uprava i dr.Druge interesne organizacije formiraju se voljom svojih članova s namjerom da utječu na poslovnu praksu. To su razna interesna udruženja npr. Privredne komore.Sindikati su organizacije zaposlenika koje štite svoje članove od samovolje poslodavaca, osiguravaju provođenje zaključenih kolektivnih ugovora, te se bore za poboljšanje radnih uvjeta svojih članova i svih zaposlenih.

49.Interno okruženje?

Interno (unutrašnje-endogeno) okruženje predstavlja dio ukupnog okruženja koji se nalazi u samom poslovnom sistemu, te se stoga na njega može u potpunosti uticati. Riječ je o radnoj okolini u kojoj se odvijaju svi ključni procesi i događaji bitni za opstanak i razvoj poslovnog sistema. Interno okruženje čine:

1. organizacijska struktura2. organizacijska kultura3. organizacijski resursi.

Ova navedena tri segmenta internog okruženja uključuju: vlasnike, nadzorne odbore, menadžere svih nivoa, zaposlenike odnosno izvršno osoblje, finansijske, fizičke, tehničke i ostale resurse, organizacionu kulturu i ponašanje itd.Organizacijska struktura podrazumijeva cjelinu veza i odnosa između i unutar resursa poslovnog sistema, te ima tri funkcije: - da smanji internu i eksternu neizvjesnost - da osposobi za obavljanje različitih aktivnosti uz prilagođavanje uticajima vanjskog okruženja - da osigura uspješnu koordinaciju svih učesnika i aktivnosti u poslovnom sistemuDrugim riječima uloga strukture je da formuliše i podrži odgovarajuće strategije kojima se postižu strateški ciljevi poslovnog sistema.Organizacijska kultura obuhvaća stavove, vrijednosti, norme, vjerovanja i zajedničke poglede većine zaposlenih u poslovnom sistemu i veoma je značajna za uspješnost poslovnog sistema.Organizacijski resursi se odnose na prirodna i proizvedena dobra te ljudska znanja i sposobnosti koja se koriste u potrošnji ili u proizvodnji. Moguće ih je razvrstati u: - fizičke resurse - ljudske potencijale

27

- informacijske resurse - finansijske resurse.

50. Interesne grupe (stejkholderi) i kriterij njihove efikasnosti?

Interesne grupe (stejkholderi) su pojedinci i grupe unutar i izvan poslovnog sistema koje imaju interes,potrazuju ili imaju udio kapitala u organizaciji i za cije poslovne rezultate su vrlo zainteresovani. Svaka interesna grupa snadbijeva organizaciju određenim resursima,ocekujuci da ce procesom razmjene resursa sa poslovnim sistemom zadovoljiti svoja ocekivanja. Interesne grupe cine interno okruzenje,a ovisno o nacinu njihove povezanosti sa poslovnim sistemom razlikuju se dvije skupine interesnih grupa : interne i eksterne. Postoji i podjela stejkholdera na tri grupe: 1. interni stejkholderi ( vlasnici,menadzeri kao donosioci odluka,zaposleni radnici,sindikati itd. ) 2. stejkholderi koji se javljaju na trzistu ( kupci,musterije,dobavljaci,konkurenti itd. ) 3. eksterni stejkholderi (vlada,finansijske institucije,politicke grupacije,trgovinska udruzenja i sl.)Medjutim,bez obzira koja se klasifikacija posmatra,zajednicko je da sve ove skupine stejkholdera zajedno cine neposredno (direktno) okruzenje,te da manje ili vise,direktno uticu na poslovanje poslovnog sistema.Interni stejkholderi poslovnog sistema imaju najdirektnije interese u njegovom biznisu.To su: dionicari,nadzorni odbor,uprava,odbor direktora i zaposleni radnici. Prema njima menadzment ima najvecuu odgovornost,te kao takvi cine njegovo prvo neposredno okruzenje. Najdirektniji,odnosno najzainteresovaniji stejkholderi su:- vlasnici (dionicari) - pravne i/ili fizicke osobe koje su ulozile kapital i ocekuju ostvarenje najmanje zadovoljavajuceg ili prosjecnig prinosa na svoja ulaganja. Vlasnici snadbijevaju poslovni sistem sa kapitalom i ocekuju odgovarajuci povrat na ulozena sradstva. - zaposleni - snadbijevaju poslovni sistem sa potrebnim ljudskim resursima i radnim vjestinama i ocekuju od njega zadovoljavajucu naknadu,zadovoljavajuci posao,dobre radne vjestine i sigurnost na poslu,za sto se staraju menadzeri. Eksterni stejkholderi cine grupu faktora u cijoj se interakciji kreira poslovni ambijent odnosno privredna klima,te presudno uticu na kvalitet poslovne sredine i mogucnost poslovnog sistema da ostvaruju svoju misiju.Dominantno mjesto medju njma zauzimaju komponente kao sto su:- kupci - potrosaci u procesu trzisne razmjene,kupujuci proizvod po prihvatljivim cijenama,ocekuju da ce trzisni output poslovnog sistema zadovoljiti njihove potrebe. - konkurencija - je veoma znacajan stejkholder zato sto poslovni sistem svoju misiju ostvaruje u uvjetima ''kreativnog razaranja'' tj.u uvjetima stalne borbe i potiskivanja na trzistu od strane postojecih novih konkurenata. - dobavljaci - su eksterni stejkholderi koji osiguravaju potrabne materijalne inpute ocekujuci da u procesu trzisne razmjene po prihvatljivim cijenama blagovremeno naplate svoja potrezivanja. - vlada - na prostoru na kojem ima suverenitet diktira odredjena pravila i regule koje su relevantne za atraktivnost poslovnog sistema,koji je on duzan poslovati. - sira lokalna i drustvena zajednica -osigurava cjelokupnu infrastrukturu u najsirem smislu rijeci ocekujuci od poslovnog sistema da vodi sopstveni biznis na taj nacin da istovremeno doprinosi i podizanju svih aspekata kvaliteta zivota sire drustvene zajednice. - finansijske institucije - cini mreza komercijalnih i investicijskih banaka,osiguravajucih kuca i drugih institucija koje obezbjedjuju fondove za finansiranje poslovnih aktivnosti. - sindikati - su stejkholderi koji zastupaju i sire interese zaposlenika i na taj nacin u znacajnoj mjeri smanjuju manevarski prostor menadzmenta na podrucju upravljanja ljudskim resursima. - mediji - u blizem i daljem okruzenju imaju veliku ulogu u stvaranju nepovoljnog imidza i ugleda poslovnog sistema,narocito sa aspekta (ne)povoljnog imidza i ugleda poslovnog sistema,narocito sa

28

aspekta afirmacije njegovog odgovornog i etickog ponasanja prema drustvu.

51. Interakcija poslovnog sistema i njegovog okruzenja?

Savremeni poslovni sistemi djeluju u okruzenju za koje su karakteristicne ciste i nenadane promjene na svim podrucjima. Utjecaj promjena na postojanje i razvoj poslovnih sistema veliki je i raste sa stepenom njihove povezanosti sa okruzenjem kao i sa stepenom nepredvidivosti nastanka promjena. Zbog toga je vazno da se svaki poslovni sistem hitro odaziva na promjene i da se prilagodjava okruzenju,odnosno da na njega utice. Zadatak menadzmenta je da prepozna i dobro upozna faktore okruzenja i da im se prilagodi,odnosno da svoj nacin i stil vodjenja prilagodi faktorima okruzenja menadzmenta.Kljucna pitanja na koja menadzment poslovnog sistema mora odgovoriti vezano za okruzenje su: 1. kako,na koje nacine,okruzenje moze uticati na poslovni sistem? 2. kako poslovni sistem moze odgovoriti na te uticaje?Vecina savremenih poslovnih sistema djeluju u nestabilnom i kompleksnom okruzenju,u kome dolazi do brzih,iznenadnih promjena.Kaze se da je takvo okruzenje karakteristicno po vecim ili manjim turbulencijama. Situacije koje pridonose takvim promjenama su: - rast i razvoj postojecih i nastanak novih organizacija,odnosno poslovnih sistema,sto dovodi do stvaranja grupe i snaga,te njihovih aktivnosti koje imaju snezne i dugotrajne utjecaje i na taj nacin unose nove procese u okruzenje. - snazno se produbljuju i jacaju veze i odnosi izmedju privredne i drugih sfera zivota i rada ljudi - sve veca ulaganja u naucna istrazivanja i razvoj i na tim osnovama ubrzani razvoj i na tim osnovama ubrzani razvoj tehnologije,cime kontinuirano raste odredjeni pritisak u okruzenju,koji tjera na promjene .

52. Predvidjanje okruzenja-znacaj za uspjesnost poslovanja?

Opci oblik organizacijskih turbulencija su krize,kojima se poslovni sistemi pokusavaju suprostaviti,razvijanjem kriznih planova i kriznih timova,te primjenom razlicitih koncepata i programa organizacijskih promjena. Potrebno je medjutim, naglasiti da izuzev u rijetkim slucajevima,stvarno je nemoguce za bilo koji poslovni sistem predvidjeti sve posljedice koje sa sobom nosi promjena u okruzenju.U svakom slucaju, postoji stvarna prednost ukoliko se radi procjena potencijalnih uticaja promjena iz spoljnjeg okruzenja. Na ovaj nacin donosioci odluka su u boljoj mogucnosti da suze broj alternativnih strategija i da eliminiraju opcije koje su jasno nekonzistentne sa predvidjenim prilikama. Procjenom okruzenja se rijetko odredi najbolja strategija,ali ista vodi ka eliminaciji svih alternativa,sem onih koje najvise obecavaju. Zbog svega navedenog menadzeri moraju znati upravljati okruzenjem u kome djeluju sistemi i druge organizacije na cijem su celu. Oni posebno moraju respektovati interese i zahtjeve internih i eksternih stejkholdera.

53. Drustvena odgovornost,poslovni imperativ i novi svjetski pokret?

Pojam drustvene odgovornosti za razlicite ljude ima razlicito znacenje. Medjutim,vecina njih je saglasna oko toga da drustvena odgovornost ukljucuje obavezu menadzmenta da poduzme mjere zastite i unapredjenja dobroditi i drustva kao cjeline i interesne organizacije.To znaci da menadzer mora teziti postizanju kako organizacijskih tako i drustvenih ciljeva.Drustvena odgovornost menadzera predstavlja odnos menadzera prema okruzenju koji se mjeri pisanim i nepisanim moralnim pravilima,prema kojima se ocjenjuje ponasanje menadzmenta,odnosno prreduzeca koje on vodi.Relativno je novi poslovni pojam - nastaje pocetkom druge polovine proslog vijeka,a podrazumijeva obavezu menadznenta da vrsi izbor i poduzima akcije koje ce doprinijeti dobroditi i i interesima drustva i preduzeca. Potrosaci se vise ne zadovoljavaju samo kvalitetom proizvoda i usluga,nego sve vise pokazuju interesovanje za to kako se preduzeca ponasaju i sta rade izvan sfere proizvoda i usluga. Oni naime,zele biti sigurni da ne doprinose nekim preduzecima koja stete drustvu,njegovim resursima i ljudima. Drustvena odgovornost donosi veci ugled,veci ugled stvara bolji

29

imidz,a dobro je poznato kako bolji imidz donosi i veci profit.Drustvena odgovornost postaje poslovni imperativ. Menadzment poslovnih sistema sve vise shvaca da je ona vrlo vazna za kljucne poslovne aktivnosti,te je smatra istinskim investiranjem radi ostvarivanja preduvjeta za sigurno i dugotrajno poslovanje. Naime,moderni poslovni sistemi ce se u sve vecoj mjeri morati suociti sa kriticnom okolinom koja ce njihov uspjeh cijeniti i prema uticajima na okolinu,kvalitetu zivota,kao i humanizaciji rada.Povecana odgovornost poslovnih sistema,za procese u drustvu,pokazuje se kao nuznost ovog vremena,pa su time poslovni sistemi i drugi organizacijski poduhvati i biznisi sve pozvaniji ostvariti vise od profita za svoje vlasnike i zaposljavanja svojih ljudi. Oni ne posluju u vakumu;oni su integralni dio drustva.Svjetski pokret drustveno odgovornog poslovanja je zbog toga sve jaci i siri. Sa pojavom pokreta za drustvenu odgovornost,kontinuirano se povecava drustvena svijest i ocekivanja javnosti od poslovnih sistema svoje resurse,ogromnu moc i uticaj upotrebe za rjesavanje drustvenih problema,tj. za smanjenje siromastva,zastitu okolisa,poboljsanje javnog zdravlja,obrazovanje i dr. Sve vise ljudi smatra da su poslovni sistemi ,odnosno preduzeca i drugi poslovni poduhvati,koji profit sticu iskoristavanjem resursa drustva,duzni raditi na njegovom unapredjenju.

54. Stockholder model!

Stockholder model ili klasicni ekonomski model polazi od toga da je preduzece u privatnom vlasnistvu te da za cilj ima iskljucivo maksimiziranje profita. s obzirom na razlicite interesne grupe,kao sto su zaposlenici,kupci,dobavljaci i drugi, drustvena odgovornost preduzeca najbolje se manifestira trzisnim transakcijama. Sto se pak tice menadzera,oni svoju drustvenu odgovornost najbolje ispunjavaju ako vode racuna o finansijskim interesima dionicara. Jedan od zagovornika,bolje receno predvodnik,ovog pristupa je poznati i moderni ekonomista i nobelovac M.Friedman,koji smatra da pojacana drustvena odgovornost smanjuje profitabilnost,povecava troskove sto vodi ka slabljenju poslovnih sistema. U takvim uvjetima menadzeri imaju dvostruku odgovornost.S jedne strane su odgovorni za kreiranju profira za vlasnike,a s druge strane su odgovorni prema drustvu,jer treba da obezbijede rast opsteg blagostanja. Tvrdio je da menadzeri u organizacijama nisu u stanju da utvrde hitnost socijalnih problema kao i iznose odgovarajucih sredstava koja bi trebalo da se izdvajaju za razlicite drustvene potrebe.Trosenje sredstava za socijalne svrhe bi dovelo do rasta troskova,sto je vid svojevrsnog oporezivanja kako vlasnika,tako i zaposlenih i potrosaca u krajnjoj liniji.

55. Stakeholder model!Stakeholder model ili socioekonomski model,odnosno pristup,polazi od toga da ''preduzece nema samo jedan vec vise ciljeva te da treba sluziti cjelokupnom drustvu''. Preduzece je drustveno odgovorno ako vodi racuna o interesima razlicitih interesnih grupa-stakeholdera. Ovaj pristup izrazava svijest menadzera da uspjeh njihovih organizacija dugorocno ovisi o uvazavanju interesa i potreba razlicitih interesno uticajnih grupa pri odlucivanju i djelovanju. Interesno-uticajne grupe cine pojedinci i grupe unutar i izvan poslovnog sistema koji imaju neke zahtjeve ili interese u vezi sa njim. To su svi oni stejkholderi koji imaju stvarnu ili potencijalnu moc uticaja na akcije i odluke i na postizanje ciljeva poslovnog sistema i na koje on utice svojim odlukama i ponasanjem.Obicno se dijele na primarne i sekundarne. Primarne interesno-uticajne grupe direktno uticu na poslovanje,a sekundarne grupe svojim akcijama takodjer mogu pridonositi poslovanju i poslovnoj uspjesnosti.Cesto se isticu ova 3 glavna razloga prihvacanja drustvene odgovornosti prema interesno uticajnim grupama: 1. osvijesteni samointeres - bolje drustvo pruza bolju okolinu za poslovanje, 2. zdravo investiranje - drustvena odgovornost pozitivno djeluje na dobit organizacije, 3. izbjegavanje vanjskog upletanja - minimizira se kontrola vlade i drugih mocnih grupa.

56. Afirmativni i proaktivni pristup drustvenoj odgovornosti!

30

Ovaj pristup polazi od toga da organizacije trebaju poticati akcije koje ce koristiti okolina,dionicari i drustvo u cjelini. Menadzeri su duzni predvidjati promjene u okolini,a ne samo reagirati na njih,uskladjivati ciljeve i interese organizacije sa interesno-uticajnim grupama i cijelim drustvom te poduzimati konkretne korake i aktivnosti za njihovo unapredjenje i postizanje. Duznost je menadzmenta i organizacija predvidjeti drustvene promjene i uticati na njih,a ne samo reagirati na pritiske i zahtjeve pojedinih interesno-uticajnih grupa. Oni moraju poboljsati standarde fizicke i drustvene okoline,sprecavati oneciscenje i sve stete nadoknadjivati bez zakonskih obaveza i posebnih pritisaka.Ovaj je pristup vrlo kompleksan i zahtjevan,te menadzerima postavlja brojne obaveze,kao sto su: - sprecavanje problema predvidjenim promjenama - uskladjivanje interesa organizacije s interesima uticajnih grupa i cijelog drustva - preuzimanje proaktivne uloge u promicanju uzajamnih interesa organizacije,interesnih uticajnih grupa i drustva u cjelini - stalna i dosljedna primjena etickih normi istandarda u organizaciji,poslovanju i odnosu prema drustvu(i onda kad su stetni za neposredni ekonomski interes organizacije) - djelovanje na poboljsanjuu standarda fizicke i drustvene okoline i onda kad nisu propisani te stalno unapredjenje tih standarda - brzo reguliranje na zahtjeve javnosti i udovoljavanje tim zahtjevima ,postovanje zahtjeva i interesa drustvenih grupa i javnosti - zauzimanje za stvaranje i poboljsanje zakonskih propisa i za promicanje temeljnih vrijednosti drustva.

57. Društvena revizija (182)

Rasprava o društvenoj odgovornosti postavlja pitanje kako bi se trebala vrednovati društvena performansa preduzeća. To je dovelo do pojma "drustvene revizije", koji je predložio Howard R. Bowen 1950-ih godina. No tek su se u skorašnje vrijeme korporacije ozbiljnije pozabavile tom idejom.Društvena revizija – "prihvaćena obveza sistemskog ocjenjivanja i izvještavanja o nekom značajnom području aktivnosti organizacije koje ima odraza na društvo".Treba razlikovati dvije vrste revizije:

1. obvezna državna- uključuje, na primjer, kontrolu zagađivanja, standarde kvaliteta proizvoda i jednake uvjete zapošljavanja itd.

2. dobrovoljna društvena - obuhvaća veliki broj dobrovoljnih društvenih programa. Za rzliku od finansijske revizije,čiji je zadatak periodično utvrđivanje ispravnosti i tačnosti finansijskop poslovanja preduzeća, društvena revizija je kompleksnija, pa kao takva nailazi na mnoštvo problema.U tom pogledu M.Buble, polazeći od stavova R.Kreitnera,posebno ističe slijedeće probleme:- ukupni ciljevi socijalnih programa ne mogu se uvijek definirati,- često ne postoje jasni kriteriji i jedinice mjere,- efekte djelovanja ili nedjelovanja teško je precizirati, posebno ako se mjere usporedbom „prije – poslije“,- kontrolne tačke ili tehnike mjerenja nije moguće oblikovati u sredstvo ili sistem,- pojavljuju se teškoće pri prikupljanju podataka, njihove tačnosti, objektivnosti i kompletnosti.

58. Razlozi „za“ i „protiv“ uključenja preduzeća u društvene akcije (188)

Danas su mnoga preduzeća uključena u društvene akcije.Očekivanja društva se mijenjaju i u novije vrijeme, očekuje se veća društvena odgovornost. Argumenti za uključivanje poslovnih sistema u društvene akcije su:- poslovni sistemi su kratori problema i treba da ih riješe,- poslovni sistemi su dio društva,- imaju resurse za rješavanje problema,

31

- partneri u društvu i sa državom i ukupnom populacijom.Argumenti protiv uključivanje poslovnih sistema u društvene akcije su:- svrha poslovanja je ostvarivanje profita vlasnicima,- uključivanje u socijalne programe donosi moć i privilegije,- moguć je konflikt interesa,- nedostatak eksperata za socijalne programe.Postoje razlozi koji opravdavaju uključivanje preduzeća u društvene akcije, ali postoje i razlozi protiv toga.a) Razlozi za angažiranje preduzeća u društvu

1. Potrebe javnosti su se promijenile, što je dovelo do promijenjenih očekivanja - društvo je to koje odobrava osnivanje i poslovanje preduzeća pa ona stoga moraju odgovoriti na potrebe društva.

2. Stvaranje boljeg društvenog okruženja koristi kako društvu tako i preduzećima. Društvo dobiva bolje lokalne zajednice (životne sredine) i povećane mogućnosti zapošljavanja; preduzeća imaju koristi od boljih zajednica, jer su one izvor njihove radne snage i potrošač njihovih proizvoda i usluga.

3. Društveno angažiranje preduzeća smanjuje poticaje za dodatno državno reguliranje i intervenciju. Rezultat toga je veća sloboda preduzeća i veća fleksibilnost u donošenju odluka.

4. Preduzeće ima veliku moć, što bi, smatra se, trebalo biti praćeno jednakom tolikom odgovornošću.

5. Savremeno društvo je sistem međuovisnosti, pa i unutrašnje aktivnosti preduzeća utječu na vanjsko okruženje.

6. Društveno angažiranje može biti u interesu dioničara.7. Problemi se mogu pretvoriti u dobitke. Predmeti koji su prije smatrani otpadom (na primjer,

prazne plastične boce) mogu biti ponovno korišteni uz profit.8. Društveno angažiranje stvara povoljan javni imidž. Preduzeće tako može privući kupce,

kadrove i investitore.9. Preduzeće bi trebalo pokušati riješiti probleme koje druge ustanove nisu bile u stanju riješiti -

povijest preduzeća je i povijest pronalaženja novih ideja.10. Preduzeća imaju resurse. Ona bi trebala koristiti svoje talentirane menadžere i stručnjake, kao

i svoje kapitalne resurse, kako bi riješila neke od problema društva.11. Bolje je spriječiti društvene probleme angažiranjem preduzeća, nego liječiti ih. Može biti

lakše pomoći onima koji su dugo vremena nezaposleni nego nositi se s društvenim nemirima.b) Razlozi protiv angažiranja preduzeća u društvu

1. Temeljni zadatak preduzeća je maksimiziranje profita što ga usredotočuje na iskljucivo ekonomske aktivnosti. Društveno angažiranje moglo bi smanjiti ekonomsku efikasnost (ono košta).

2. U konačnici, društvo mora, putem viših cijena, platiti za društvenu angažiranost preduzeća. Društveni angažman bi pretjerano povećao troškove preduzeća - ona ne mogu koristiti svoje resurse za društveno djelovanje.

3. Preduzeća imaju dovoljno moći i dodatnim društvenim angažmanom još bi povećala svoju moć i utjecaj.

4. Društveni angažman može pogoditi platni bilans. Smatra se da troškovi društvenih programa povisuju cijenu proizvoda. Tako bi kompanije koje prodaju na međunarodnim tržištima bile u nepovoljnom položaju u konkurenciji s kompanijama iz zemalja koje ne trebaju snositi te društvene troškove.

5. Poslovnim ljudima nedostaju vještine za rješavanje društvenih problema. Njihovo obrazovanje i iskustvo odnosi se na privredu, pa njihove vještine ne moraju biti prikladne za rješavanje društvenih problema.

6. Ne postoji potpuna podrška za uključivanje preduzeća u društvene akcije. Zbog toga neslaganje među skupinama različitih gledišta može dovesti do trvenja.

32

59. Razgraničenje ključnih pojmova: etika,moral,posl.etika i menadžerska etika (191)

Etika: Za sve osobe, u preduzeću, državnim tijelima, univerzitetu ili bilo kom drugom organiziranom poduhvatu, je važna etika. Etika je disciplina koja se bavi dobrim i lošim, te moralnim dužnostima i obvezama. Etika je širi pojam od morala,ona je zapravo teorijsko promišljanje tih odnosa.Etika predstavlja filozofsko i teorijsko shvatanje morala, dok je moral konkretni oblik ljudke slobode normiran pravilima ponašanja među ljudima.Etika se obično definira kao kodeks moralnih principa koji upravljaju ponašanjem pojedinaca ili grupa u odnosu prema onom štop je dobro ili loše.Moral: je skup nepisanih pravila i običaja koji utvrđuju međuljudske odnose i prosuđuju šta je dobro, a šta zlo. Moral je nešto objektivno kao oblik društvene svjesti, sistem običaja, navika, normi. To zahtjev društva za određenim ponašanjem, odnosno, principima koji određuju kako nešto treba da bude. On je relativan, nije isti u svim društvenim grupama i historijskim periodima. Centralne vrijednosti morala su: dobro, ispravno i pravedno. Moral se može definirati i kao sveukupnost važećih moralnih normi i institucija, odnosno kao skup pisanih i nepisanih pravila o ponašanjuljudi, koji se temelje na etičkim normama.Poslovna etika: odnosi se na istinitost i pravednost i sadržava mnoštvo aspekata poput: očekivanja društva, poštene konkurencije, oglašavanja, odnosa s javnošću, društvenih odgovornosti, samostalnosti potrošača i ponašanja preduzeća u zemlji i u inozemstvu, i sl.Poslovnu etiku nije moguće definirati bez predhodnog objašnjenja pojmova morala i etike.

Menadžerska etika: se ubraja u deskriptivne (opisuje morlanost koja se koristi u poslovanju) te normativne ( predstavlja moral kojim treba biti vođen u poslovnom procesu).

60. Etičke teorije morala u području normativne etike (202)

Etičke teorije je moguće razvrstati u tri osnovne grupe:1. Deskriptivna etika – podrazumijeva proučavanje i razvrstavanje morala ljudi, kulture i društva,2. Normativna etika – formira i povezuje različite moralne norme, pravila i vrijednosti društva,

pronalazi temelj za izvođenje posebnih ili pojedinačnih normi,3. Metaetika – bavi se značenjem moralnih termina te logikom moralnog zaključivanja.

Temeljni pristupi u poslovnom odlučivanju s etičkog stanovišta su:1. etika individualizma – promovira dugoročne osobne interese, gdje je naročito značajan, kad su u

pitanju menadžeri, uticaj vrijednosti i kriterija radne uspješnosti na ponašanje pojedinaca.Prema etici individualizma etično je ono što unapređuje osobne interese na dugi rok, jer se predpostavlja da zajednica nagrađuje pojedinca za pružena joj dobra,usluge.

2. etika utilitarizma – etičko ponašanje je ono koje proizvodi najveću korist i dobro za najveći broj ljudi, vrjednuje rezultate i akcije, a ne motive, propisuje etičke standarde za menadžere, a koji se odnose na organizacijske ciljeve, efikasnost i sukob interesa.

3. etika ljudskih prava (moralno pravni pristup) – polazi od toga da svi ljudi imaju osnovna prava, npr. pravo na slobodu svijesti, slobodu iznošenja mišljenja i pravni postupak.

4. etika pravednosti – prema teoriji pravednosti etično je ono što podržava pravedne postupke i ishode društveno ekonomskih procesa.

Svaki od četri navedena etička pristupa ima svoje prednosti i nedostatke.

61. Utjecajni faktori na etično/neetično ponašanje (206)

33

Menadžerski pristup etičkom izboru i odlučivanju ovisi o cijelom nizu faktora koje je moguće podijeliti u tri grupe:- individualne karakteristike menadžera- strukturne varijable- organizacijska kulturaStandardi za etičko il društveno odgovorno ponašanje uključeni su u svakog pojedinca kao i u samu organizaciju, njegovi stavovi, norme i uvjerenja, vlastiti etički standard, okvir etičkog odlučivanja i moralni razvoj uveliko utiče na etiku pojedinca.Snage koje oblikuju menadžersku etiku :- etika pojedinca- organizacijski sistem- organizacijska kultura- vanjski stakeholderiTakođer unutar same organizacije postoji i organizacijska kultura koja objedinjuje sveukupnu sliku vrijednosti u organizaciji, a tu je i formalni organizacijski sistem koji utiče na vrijednosti i ponašanje prema utvrđenom organizacijskom okviru i sistemu nagrađivanja.Budući da organizacija ne djeluje sama bez doticaja s okolinom, tako ujedno na nju djeluju vanjske interesne grupe, poput države, kupaca i tržišta općenito koje mogu uticati na standardne etičnosti ili društvene odgovornosti.

62. Institucionaliziranje etike (207)

Etička pitanja se u mnogim savremenim organizacijama,kako profitnim, tako i neprofitnim, regulišu kreiranjem odgovarajućih etičkih kodeksa. U svakom poslovnom sistemu etiku je potrebno institucionalizirati, tj osigurati da se u njegovoj svakodnevnoj aktivnosti primjenjuju etički pojmovi.Menadžeri, imaju odgovornost da institucionalizacijom etike stvore organizacijsko okruženje koje će poticati donošenje etičkih odluka. To znači da se u svakodnevnoj djelatnosti primjenjuju i uključuju etički pojmovi. Tri načina na koje se to može postići:

(1) uspostavljanjem odgovarajuce politike kompanije ili etičkog kodeksa, (2) koristeći službeno imenovani etički odbor, (3) podučavanjem etike u programima za razvitak menadžementa.

Najčešći način institucionalizacije etike je uspostavljanje etičkog kodeksa, mnogo se rjeđe imenuje etički odbor. Programi za razvitak menadžementa koji se bave pitanjima etike vrlo se rijetko koriste.

63. Žene, poduzetništvo i menadžment(259-269)

Žene su emancipacijom izborile svoje mjesto u svijetu koje je do tada bilo rezervisano isključivo za muškarce( Klara Cetkin prva žena koja se borila za prava žena i na II Inteenacionali u Parizu 1889.g. održala je referat o pravila žena koji je doprinio tome da se žene više angažuju u socijaldemokratskom pokretu). Poslovne žene, poduzetnice i menadžerice se znatno razlikuju od svojih muških kolega. Odlikuju ih specifičan stil osmišljavanja i vođenja posla ali i različite okolnosti koje nemaju direktne veze sa samim poslom. Žene u poslu moraju naučiti kako održati ravnotežu između porodičnih obaveza i svojih ambicija, kako uskladiti mogućnosti sa željama, kako se izboriti za svoje mjesto u svijetu u kojem su poslovne žene novost. Često se događa da okolina ih ne podržava i one odustanu od posla prije nego što su ga počele ostvarivati.Žene su iskoristile svoju životnu šansu i toliko uznapredovale u biznisu kao poduzetnice i menadžerice da su postale jednake ili bolje (nikako lošije) od muškaraca.Njihovo vrijeme tek dolazi,21. stoljeće će biti njihovo.One su za te izazove osposobljene.Žene poduzetnice su vrlo heterogena skupina, u kojoj se može prepoznati nekoliko podgrupa, kao što su:

- mlade visoko obrazovane žene koje su izvjesno vrijeme radile za druge firme

34

- žene koje su radi porodičnih obaveza duže vrijeme odsustvovale sa tržišta rada- žene koje su silom prilika morale da se bace u „vode poduzetništva“Snage žena poduzetnica i menadžera:

- viši nivo društvene osjetljivosti- pravila umijeća komunikacija- skromnost- sklonost kompromisu- kvalitetni odnosi sa kolegama.

Slabosti žena poduzetnica i menadžera:- nedostatak samopouzdanja i hrabrosti- mnoge žene se pretvore u humanitarce- često gube viziju najvažnijeg u poslu-sticanje profita.

Dobre strane ženskog poduzetništva:- smanjenje hijerarhije- osjetljivost na druge- osjetljiv pristup prema kreditu- uspjeh mjere prema tome koliko se zaposleni razvijaju i koliko su očekivanja

kupaca zadovoljena- podupiru timski rad.

Loše strane ženskog poduzetništva:- kako uskladiti obaveze prema porodici i poslu- žene vode manja preduzeća- preduzeća koja vode žene sporije rastu- kvaliteta radnih mjesta je razmjerno niska- žene teže prihvataju rizik.

Posljednjih godina u Hrvatskoj porastao je broj žena u politici, gospodarstvu i pravosuđu. Hrvatska udruga «KRUG» je spovela anketu pod nazivom «Polsovna žena» i rezultati ankete su slijedeći(uzorak od 100 žena):

- dob hrvatske poduzetnice 40 godina- dob hrtvatske menadžerice 49 godina- visoka stručna sprema 58,5%- 60% ispitanica govore dva ili više jezika- 72,3% tvrdi da im partnet pruža podršku u karijeri

U Hrvatskoj je također u 500 najvećih tvrtki 9% žena je na čelu(top menadžeri), a u prvih 100 najvećih tvrtki je je 6% žena.U BiH 200 žena poduzetnica i menadžerica je prisutvovalo skupu koje je organizovala italijanska asocijacija AIDDA i pokazale su da su spremne na tu rizičnu, hrabru i dinamičnu utrku. Formalno, žene u BiH su dobile podršku da pređu «Rubikon»

64. „Stakleni strop“ za žene ili barijere uključivanju žena u menadžment?

Brojni uslovi trebaju biti zadovoljeni kako bi se žene uspješno uključile u rad i u menadžment savremenih organizacija, ne samo kod nas, već i u svijetu općenito. Na tom putu su se ispriječile mnoge prepreke. N. Pološki-Vokić ih je podijelila u četiri grupe, i to: one koje proizilaze iz tradicije, obrazovne, organizacijske i psihološke prepreke. Prema R. Bennetu, ženama na putu izgradnje menadžerske karijere stoje specifične prepreke, kao npr.:- nemogućnost održavanja kontinuiteta rada, a time i sticanja menadžerskih vještina i iskustva za ranijeg razdoblja rada, zbog prekidanja rada u razdoblju trudnoće i brige nad djetetom nakon poroda;- moguće je da viši menadžeri, muškarci iskažu diskriminatorne stereotipe u odnosu na spol;

35

- pretpostavke da će obiteljske obaveze ženi nametnuti potrebu za uzimanjem više slobodnog vremena nego što će to zahtijevati menadžeru muškog spola;- nepostojanje olakšica za majke koje rade, a koje su vezane za majčinstvo;- postojanje, unutar organizacije, muških mreža, neformalnih sistema komuniciranja, i grupa moći koje muškarci mogu koristiti kako bi jedan drugom pomogli i pružili podršku i razumijevanje kada stvari ne idu onako kako bi trebale da idu;- nedostatak ženskih uzora koje bi žene menadžeri mogle slijediti.Nešto drugačiji pogled na ograničenja koja su postavljena pred žene imaju N.J. Adler i D.N. Izraeli koji navode relevantno objašnjenje slabe zastupljenosti žena u menadžmentu razloge kao što su:a) Razlike između žena i muškaraca koje proističu iz njihovih bioloških predispozicija- ovo gledište ne bi bilo problematično da se muške predispozicije ne postavljaju kao norma i za žene;b) Organizacioni kontekst- čitava trenutačna situacija, koja podrazumijeva malu i svakako neravnomjernu zastupljenost žena u menadžmentu, veće mogućnosti koje društvo obezbjeđuje za muškarce nego za žene po pitanju moći, prestiža i zarade itd., utiče na sveukupne percepcije i ambicije muškaraca i žena;c) Institucionalizirana diskriminacija- polazi od teze da poslovne organizacije nisu nepristrasne i objektivne s obzirom na spol radnika, te da je spolna diskriminacija sadržana u osnovi organizacionog života;d) Utjecaj moći u organizaciji- moć je u rukama onih koji sprečavaju promjene jer ne žele konkurenciju tih razmjera niti „petljanje u njihovu sferu“.Affirmative action je u određenoj mjeri doveo žene u mendžment, ali samo na niže razine, dok je top menaždment bio i ostao zatvoreni muški klub.Sporo kretanje žena na najviše hijerarhijske nivoe u organizaciji često se pripisuje tzv. „staklenom stropu“. Ovaj termin nastao je u SAD u sedamdesetim godinama prošloga stoljeća sa ciljem da opiše „nevidljivu, vještačku barijeru napravljenu od predrasuda u stavovima i predrasuda u samim kompanijama, koje ženama zatvaraju put ka najvišim menažderskim pozicijama“. S obzirom da je većina viših menadžera muškog roda, vrednovanje učinka znači da muškarci vrednuju učinak žena. Leidwith i F. Colgan ističu četiri stila ženskog ponašanja pri rješavanju problema u uvjetima radnog okruženja opterećenog gender razlikama:1) Mudro ponašanje- podrazumijeva ispravno proučavanje okruženja, pisanih i nepisanih pravila i na osnovu toga ponašanje koje uključuje integritet;2) Pametno ponašanje- podrazumijeva oportunističko ponašanje odnosno precizno i lukavo razumijevanje kako organizacija funkcioniše i iskorištavanje tog znanja za vlastiti probitak;3) Nesposobno pnašanje je „posljedica stavljanja prioriteta na vlastite potrebe, kombinovano sa disfunkcionalnim razumijevanjem biti organizacije.“ Ovo ponašanje podrazumijeva ciljano samo vlastiti interes.4) Nevino ponašanje- podrazumijeva nesposobnost čitanja nepisanih pravila organizacije, odnosno određeno sljepilo po pitanju razumijevanja načina na koji organizacija funkcioniše, bez ikakvih sebičnih nakana.Prirodne ženske karakteristike koje navode S. Ledwith i F. Colgan obuhvataju i većinu osobina tzv. mekanog- soft liderskog stila, a to su :- interpersonalne vještine;- timski rad;- sposobnost saradnje i pregovaranja;- sposobnosti vođenja nekoliko projekata istovremeno.

65. Važnost ženskog stila menadžmenta za poslovanje savremenih organizacija?

Sve se više ističe da će „ženski stil menadžmenta“ koji karakterizira odlučivanje putem konsenzusa, sposobnost vođenja više projekata istodobno i jake interpersonalne vještine, biti još potrebniji i primjereniji u milenijumu čija prva decenija već ističe. Odlučivanje putem konsenzusa posebno je važno u jako promjenjljivim djelatnostima gdje nesposobnost da se uspostavi čvrst okvir za konsenzus inhibira napredak i kreativnost. Istraživanja pokazuju da žene prihvaćaju otvoren, integriran i konsenzualan

36

pristup organizaciji i razvoju poslovanja. Ženski stil vođenja popularni je naziv za moderan stil vođenja, stil koji se u svijetu naziva još i emotivnim, prijateljskim kolegijalnim, transformacijskim ili interaktivnim, a također i demokratskim ili participativnim stilom vođenja. Za taj stil vođenja karakterističan je mekani pristup upravljanju i motiviranju ljudi. Pojedinci koji primjenjuju ženski stil vođenja ističu važnost dobrih i uzajamnih odnosa sa zaposlenima, važnost participacije zaposlenih, saradnje, timskog rada, važnost dijeljenja informacija i sličnog za organizacijsku upješnost i osobno zadovoljstvo na radu ljudi koji čine organizaciju. Mnogi istraživači menadžmenta ističu superiornost tzv. ženskog stila menadžmenta, koji je primjereniji novim poslovnim uvjetima i ulozi menadžera u savremenom poslovanju. Žene se više zanimaju za veze, komuniciranje, dijeljenje osjećaja i misli, suradnju, intuiciju i sklad, što povoljno utiče na organizacijsku klimu, a time i na imidž organizacije. Žena menadžer svjesna je činjenice da zadovoljan zaposlenik ima veću izvodnost i radnu uspješnost, zainteresiran je za kvalitetu proizvoda i usluga, identificira se s poduzećem i zainteresiran je za njegove probleme, razvoj i uspjeh. U odnosu na muškarca žena ima znatno veću sposobnost percepcije, naročito za sitne pojedinosti, te urođenu sposobnost intuitivnog spoznavanja potreba i osjećaja drugih ljudi, što joj u poslu daje dodatnu prednost. Žene za rješavanje problema koriste i lijevu i desnu hemisferu mozga. Žene su sklonije promijeniti uvjerenje ili stav koji uzrokuje stres, tj. postaju fleksibilnije, tolerantnije i strpljivije, a time i uspješnije u prevladavanju stresa.

37