40308913 iso 9001 za mala preduzeca cijela knjiga novi sad korekcija

ISO 9001 ZA MALA PREDUZEĆA

Šta raditi – Savet od ISO/TC 176

Drugo izdanje

ISBN 92-67-10363-6

ISO Centralni sekretarijat

1, rue de Varembe

Case postale 56

CH-1211 Geneve 20

Switzerland

Telefon +41 22 749 01 11

Fax +41 22 733 34 30

E-mail sales @ iso.org

Web www.iso.org

© Međunarodna organizacija za standardizaciju, 2002.

Sva prava zadržana. Ukoliko drugačije nije propisano nijedan deo ove publikacije se ne sme reprodukovati ili koristiti u bilo kojoj formi i na bilo koji način, u elektronskoj ili fizičkoj formi uključujući i fotokopiranje i mikrofilm, bez pismenog odobrenja izdavača.

Štampano od strane ISO Centralnog sekretarijata, Švajcarska

2002-06/2000

ISO 9001 za mala preduzeća - 1 -

http://www.iso.org/

mailto:[email protected]

ISO 9001

za mala preduzeća

Šta raditi

Savet od ISO/TC 176

Međunarodni trgovinski centar

Međunarodni trgovinski centar (ITC) je agencija za tehničku saradnju u Savetu Ujedinjenih Nacija za trgovinu i razvoj (UNCTAD) i Svetska Trgovinska Organizacija (WTO) za operativne, proizvodno orijentisane aspektima trgovinskog razvoja.

ITC podržava razvoj i ekonomske promene, a naročito njihove poslovne sektore, u njihovim naporima da iskoriste pun potencijal, za razvoj izlaznih i poboljšanih ulaznih aktivnosti.

ITC deluje u šest područja:

Proizvodnja i razvoj tržišta

Razvoj usluga podrške u trgovini

Tržišne informacije

Razvoj ljudskih resursa

Međunarodna trgovina i nabavka

Procene potreba, projektovanje programa za unapređenje trgovine.

Međunarodna organizacija za standardizaciju

ISO je međunarodna organizacija za standardizaciju. Nastala je od međunarodnog instituta za standardizaciju malih i velikih zemalja, industrijskih i zemalja u razvoju iz svih krajeva sveta. ISO dobrovoljno razvija tehničke standarde koji dodaju vrednost svim tipovima poslovnih operacija.

Oni doprinose efikasnijem, sigurnijem i jasnijem razvitku, proizvodnji i nabavci proizvoda i usluga. Na ovaj način se postiže bolja i korektnija trgovina među zemljama. ISO takođe doprinosi sigurnosti kupaca, i korisnika proizvoda i usluga uopšte – kao i da bi učinili život jednostavnijim.

ISO razvija samo one standarde koje zahteva tržište. Ovde rade eksperti pozajmljeni iz industrije, tehničkih i poslovnih sektora koje zahtevaju standard, koji se nakon toga koriste. Ovi eksperti se mogu pridružiti ostalima sa relevantnim znanjima, kao što su predstavnici vladinih agencija, organizacija potrošača, akademija i laboratorija.

Izdati pod pokroviteljstvom Međunarodnih standarda, ISO standardi predstavljaju međunarodni konsenzus o stanju nauke odnosno tehnologije.


ISO sistemi upravljanja

ISO standardi sistema menadžmenta su implementirani u više od 540 000 organizacija u 160 zemalja. Časopis ISO sistemi menadžmenta je obezbedio prergled standarda ISO 9000 i ISO 14000 širom sveta.

ISO sistemi menadžmenta je dostupan na engleskom, francuskom i španskom jeziku

ISO 9000 i ISO 14000 - povezani razvoji i primena studija slučaja sa svih strana sveta

Novosti od ISO izvora o dolazećim dopunama i verzijama standarda ISO 9000 i ISO 14000

Najbolja praksa u različitim aspektima primene i aktivnosti sistema menadžmenta

Gledišta i debate

Ljudi – kreatori standarda, korisnici i ISO 9000 i ISO 14000 ''Industrija'' (akreditori, sertifikatori, konsultanti i instruktori)

Jednogodišnja pretplata (šest izdanja) košta 128 švajcarskih franaka.


UVOD

Pregovori o multilateralnoj trgovini Urugvaja su značajno smanjili carinske barijere za trgovinu i obezbedili okvir za otrvoreniju i jasniju trgovinu. Ipak, kompanije se i dalje suočavaju sa rastućim brojem necarinskih barijera, kao što su standardi, tehnički propisi i procedure ocenjivanja usaglašenosti. Kompanije koje izvoze moraju da zadovolje tehničke zahteve na tržištima na kojima izvoze, bez obzira da li su im ti zahtevi nametnuti zakonskom regulativom za zaštitu sigurnosti i zdravlja korisnika ili su im nametnuti od strane kupaca. Globalizacija trgovine je otvorila izvozna tržišta za poslovanje domaćih kompanija, ali se one takođe suočavaju sa rastućom konkurencijom u vidu uvoznika.

ISO 9001 je važno sredstvo, pogotovu za male firme u zemljama koje se razvijaju i onima koje su u tranziciji, da pokažu svojim kupcima, pogotovu na stranim tržištima, da su u stanju da konstantno proizvode u skladu sa njihovim zahtevima. S obzirom da se proizvođači sve više oslanjaju na dobavljače, posebno u zemljama u razvoju, za nabavku komponenti u zonama niske i srednje tehnologije, ISO 9001 sve više postaje zahtev poslovanja sa dobavljačima. Zaista, broj organizacija koje su se sertifikovale prema ISO 9000 je porastao sa 27.816 u 1993. godini na 408.631 u 2000. godini. Rastući zahtev za sertifikacijom prema ISO 9000 takođe može da se vidi iz činjenice da je broj sertifikacionih tela koje obezbeđuju ISO 9000 sertifikat porastao sa 311 u 73 zemlje 1995. godine na 747 u 97 zemalja 2000. godine.

Međunarodna organizacija za standardizaciju (ISO) je prvi put izdala standarde ISO 9000 1987. godine; njihova revizija je izvršena 1994. godine i ponovo 2000. godine. Novi standardi ISO 9000 su bazirani na procesnom pristupu sa težištem pomerenim sa usaglašavanja na postizanje rezultata. Oni nisu ciljevi sami za sebe, ali su alati za ostvarivanje ciljeva propisanih poslom. Standardi su korisniji za uslužni sektor kao i za mala preduzeća. Mala preduzeća mogu da ih koriste za poboljšanje svoje efektivnosti i efikasnosti.

Međunarodni trgovinski centar (The International Trade Centre – ITC) je zajedno sa ISO objavio publikaciju ''ISO 9000 Sistemi menadžmenta kvalitem – smernice za preduzeća u zemljama u razvoju'' 1996. godine, pošto je iste godine ISO izdao ''ISO 9000 za mala preduzeća'' za upotrebu širom sveta. Ovo kasnije izdanje je revidirano i objavljeno zajedno sa ITC. Na globalnom tržištu mala preduzeća moraju da poštuju ista pravila pri izvozu i primeni ISO 9000 bez obzira da li su iz industrijskih zemalja ili iz zemalja u razvoju. Iz tog razloga nije bilo poželjno da postoji posebno izdanje za zemlje u razvoju.

Nadamo se da će ovaj priručnik biti od koristi malim preduzećima, pogotovo u zemljama u razvoju, u njihovom naporu da povećaju svoj udeo na globalnom tržištu.

J. Denis Belisle Christian J. Favre

Izvršni direktor Vršilac dužnosti

Međunarodnog trgovinskog centra Generalnog sekretara ISO


SADRŽAJ

Strana

O ovom priručniku..............................................................................................................9

Šta se promenilo?.............................................................................................................11

Sistemi upravljanja kvalitetom........................................................................................ 13

Šta je Sistem upravljanja kvalitetom?................................................................................. 13

Šta je ISO 9001 Sistem upravljanja kvalitetom?.................................................................13

Zašto vam je potreban?...................................................................................................... 14

Kako početi?..................................................................................................................... 14

Prvi koraci........................................................................................................................... 15

Šta je sledeće?................................................................................................................... 15

Ići napred............................................................................................................................ 15

Uradite sami........................................................................................................................16

Angažovanje konsultanta....................................................................................................17

Šta znači Certifikacija/Registracija?....................................................................................18

Vodič o tome šta standard znači.....................................................................................18

Objašnjenje o terminima koji se koriste......................................................................... 19

ISO 9000.............................................................................................................................22

Predgovor.......................................................................................................................... 22

Uvod................................................................................................................................... 24

0.1 Opšte odredbe.............................................................................................................. 24

0.2 Procesni pristup ............................................................................................................26

0.3 Veza sa standardom ISO 9004......................................................................................29

0.4 Kompatibilnost sa drugim sistemima upravljanja...........................................................30

Sistemi upravljanja kvalitetom – Zahtevi........................................................................31

1 Oblast primene................................................................................................................31

1.1 Opšte odredbe...............................................................................................................31

1.2 Primena..........................................................................................................................31

2 Veza sa drugim standardima.........................................................................................33

3 Termini i definicije...........................................................................................................34

4 Sistem upravljanja kvalitetom.......................................................................................35

4.1 Opšti zahtevi..................................................................................................................35

4.2 Opšti zahtevi u pogledu dokumentacije.........................................................................36

5. Odgovornost rukovodstva............................................................................................43

5.1 Opredeljenost rukovodstva............................................................................................43

5.2 Usredsređenost na kupca..............................................................................................44

5.3 Politika kvaliteta.............................................................................................................44

5.4 Planiranje.......................................................................................................................45

5.5 Odgovornost, ovlašćenje i komunikacija........................................................................47

5.6 Preispitivanje koje vrši rukovodstvo...............................................................................49


6. Upravljanje resursima...................................................................................................52

6.1 Obezbeđivanje resursa..................................................................................................52

6.2 Ljudski resursi................................................................................................................52

6.3 Infrastruktura..................................................................................................................55

6.4 Radna sredina................................................................................................................55

7 Realizovanje proizvoda..................................................................................................56

7.1 Planiranje realizovanja proizvoda..................................................................................56

7.2 Procesi koji se odnose na kupca...................................................................................57

7.3 Projektovanje i razvoj.....................................................................................................60

7.4 Nabavka.........................................................................................................................68

7.5 Proizvodnja i pružanje usluga........................................................................................72

7.6 Kontrola uređaja za monitoring i merenje......................................................................79

8. Merenje, analiza i poboljšanje......................................................................................82

8.1 Opšte odredbe...............................................................................................................82

8.2 Monitoring i merenje......................................................................................................83

8.3 Kontrola neusaglašenog proizvoda...............................................................................90

8.4 Analiza podataka............................................................................................................92

8.5 Poboljšanje.....................................................................................................................94

Aneksi 98

A - Podudarnost odredbi ISO 9001:2000 i ISO 14001:1996...............................................98

B - Podudarnost odredbi ISO 9001:2000 i ISO 9001:1994...............................................103

C - Koraci ka Sistemu upravljanja kvalitetom....................................................................107

D - Kratak nacrt certifikacije/registracije............................................................................115

E - Principi upravljanja kvalitetom .....................................................................................117

Literatura...........................................................................................................................119


O ovom priručniku

Ovaj priručnik, koji je revizija dobro poznatog ISO priručnika, ISO 9000 za mala preduzeća – šta raditi – saveti od strane ISO/TC 176, daje uputstva malim preduzećima postavljajući sistem menadžmenta kvalitetom, baziran na ISO 9001:2000, Sistem menadžmenta kvalitetom – zahtevi.

Nije za očekivati da ćete ovaj priručnik pročitati odjedanput. On je razbijen na sledeće delove koji se čitaju i koriste odvojeno, i odnose se na dolazeće potrebe.

Sistem menadžmenta kvalitetom Ovaj deo daje opšti pregled toga šta je sistem upravljanja kvalitetom ISO 9001.

Kako početi Ovo daje neke praktične savete sa različitim mogućnostima, kojim bi trebalo predstaviti sistem upravljanja kvalitetom unutar vašeg poslovanja. Napomena: Ako već imate uveden sistem upravljanja kvalitetom, možete preskočiti ovaj deo.

Uputstva ISO 9001 Ovo je glavni deo priručnika i uključuje tekst o samom ISO 9001:2000. Obezbeđuje smernice za pomoć u razumevanju zahteva zajedno sa opširnim primerima i sugestijama o tome kako bi mogli da se zadovolje ovi zahtevi.

Dodatak A Ovaj dodatak (deo ISO 9001:2000) upoređuje ISO 9001:2000 i ISO 14001:1996.

Dodatak B Ovaj dodatak (deo ISO 9001:2000) daje sličnosti između ISO 9001:2000 i ISO 9001:1994.

Dodatak C Ovaj dodatak pruža metode primene ISO 9001:2000 u malim preduzećima.

Dodatak D Ovaj deo daje u kratkim crtama prikaz sertifikacije/registracije

Dodatak E Ovaj dodatak (preuzet ISO 9000:2000) nabraja 8 principa menadžmenta kvalitetom koji pružaju osnovu za reviziju.

Literatura Literatura pruža detalje o standardima koji se pominju u ISO 9001, i u drugim pojmovima koji se mogu naći u ovom priručniku ili koji mogu biti korisni.


ISO je otvoren za svaku sugestiju za koju mislite da će biti od koristi i doprineti poboljšanju ovog priručnika.

Za pretpostaviti je da neki čitaoci već imaju uveden sistem menadžmenta kvalitetom i da ne moraju da brinu oko saveta datih u delu pod nazivom "Početak". (Naslovi i tekst navedeni u ISO 9001 i ovom priručniku prikazani su zakrivljenim slovima). Kako god, ovaj priručnik objašnjava kako da standardi sistema menadžmenta kvalitetom ISO 9001:2000 budu primenjeni u sektorima malih preduzeća i takođe objašnjava gde se zahtevi verzije 2000 značajno razlikuju od verzije 1994. Ovaj priručnik ne postavlja nikakve zahteve niti dodaje ili menja zahteve standarda, namena mu je da bude od pomoći.

Većina preduzeća imaju probleme sa postavljanjem sistema upravljanja kvalitetom. U malim preduzećima ovi problemi su potencijalno veći s obzirom na:

raspoložive resurse

troškove uključene u uspostavljanje i održavanje sistema menadžmenta kvalitetom i

teškoće u razumevanju i primeni standarda pogotovo potrebe za kontinualnim poboljšanjima

U ovom priručniku pojam malo preduzeće se ne odnosi samo na broj zaposlenih već i na poslovnu filozofiju. Sa samo nekoliko ljudi koji su uključeni komunikacija u malom preduzeću često može da bude jednostavna i direktnija. Od pojedinaca se očekuje da preduzimaju širok spektar zadataka u preduzeću. Donošenje odluka je ograničeno na par ljudi (možda čak na samo jednu osobu). Većina saveta data u ovom priručniku će biti važna za veće organizacije koje su često dobre u prilagođavanju tehnika i poboljšanja uspešno razvijenih u nekim drugim uslovima. Ipak, treba biti oprezan s obzirom da karakteristike na kojima je savet baziran ne moraju uvek da budu prilagođene većim organizacijama.

Za Vas, menadžera malog preduzeća, troškovi implementiranja sistema upravljanja kvalitetom treba da se posmatraju na isti način kao i bilo koje drugo Vaše ulaganje. Da bi sistem bio održiv, morate da budete u mogućnosti da povratite Vaše vreme i trud kroz poboljšanja u Vašim poslovnim procesima i tržišnoj sposobnosti Vaših proizvoda i usluga. Vaše odluke u ranim fazama predstavljanja/razvijanja Vašeg sistema upravljanja kvalitetom će imati veliki uticaj u ovim oblastima.

Svako malo preduzeće koje želi da razvije sistem upravljanja kvalitetom iznad zahteva i razmatranja ISO 9001:2000, kao dodatak svojim kupcima i drugim zainteresovanim stranama, treba da upotrebe ISO 9004:2000, Sistem upravljanja kvalitetom – Smernice za poboljšanje učinka.


Šta se promenilo?

ISO 9001:2000 je baziran na 8 Principa upravljanja kvalitetom koji su dati u Aneksu E. Glavne promene koje su napravljene kao posledica ovoga su date u dole navedenom tekstu.

• ISO 9001 sada ima potpuno novu strukturu, koja više ne koristi takozvanih ''20 elemenata'', već prati procesni pristup koji je sličniji načinu na koji većina preduzeća radi.

• Naglasak je sada na zahtevima za sistemom upravljanja kvalitetom, više nego na sistemu obezbeđenja kvaliteta.

• Sada se bolje razume da je proizvodnja odgovarajućeg proizvoda i isporuka odgovarajuće usluge uključena u sistem upravljanja kvalitetom, i da predstavlja njegov deo.

• Sada postoji samo jedan zahtevani standard za upravljanje sistemom, ISO 9001, dok je ranije bilo 3 zahtevana standarda: ISO 9001, ISO 9002 i ISO 9003.

• Član 1.2 vam pod određenim uslovima dozvoljava da imate pravo na saglasnost sa ISO 9001:2000, iako su neki zahtevi možda isključeni. Ovo može biti od koristi onima koji su ranije koristili izdanja ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003 iz 1994-te (sa ili bez prekrajanja).

• ISO 9001:2000 koristi logičniju terminologiju, posebno u opisu lanca snabdevanja i upotrebi termina:

Isporučilac → Organizacija → Korisnik

• Sada postoji jasna povezanost između sistema upravljanja kvalitetom i snabdevanja odgovarajućim proizvodima i uslugama.

• Postoji više zahteva za posvećenost i uključenost top menadžmenta.

• Veći fokus je dat na interakciju između organizacije i korisnika, da se prati i povećava zadovoljstvo korisnika.

• Veze su uključene kroz različite aktivnosti razmatranja i ocenjivanja, da se osigura da se efektivnost sistema upravljanja kvalitetom kontinualno poboljšava.

• Postignuta je veća saglasnost sa standardima serije ISO 14000 sistem upravljanja zaštitom životne sredine.

• Sada je neophodno da se osigura da su ljudi kompetentni da izvedu dodeljeni im posao.

• Broj dokumentovanih procedura, zahtevanim od ISO 9001, je sada smanjen sa 18 na 6, tako da je odgovornost za identifikovanje i razvijanje upravljačkih i dodatnih dokumenata, koji su vam potrebni u vašim poslovnim procesima, prebačena na vašu organizaciju.

• Veći značaj je dat prikupljanju i analizi podataka povezanih sa radom sistema upravljanja kvalitetom.


SISTEM MENADŽMENTA KVALITETOM

Šta je Sistem Menadžmenta Kvalitetom? Menadžment upravljanja kvalitetom je način na koji Vaša kompanija upravlja i vodi one poslovne aktivnosti koje su povezane sa kvalitetom. U širem smislu, sadrži se od Vaše oragnizacione strukture i planiranja, procesa, sredstava i dokumentacije koju koristite da postignete Vaše ciljeve kvaliteta, poboljšate Vaš proizvod i usluge i da izađete u susret zahtevima Vaših klijenata.

QMS nije samo za velike kompanije. Pošto se menadžment upravljanja kvalitetom odnosi na to kako upravljati poslom, može se primeniti na kompanije svih veličina i svih aspekata menadžmenta, kao što je marketing, prodaja i finansijsko poslovanje. Ostaje na Vama kako da ga primenite.

Standardi sistema kvaliteta ne bi trebali da se mešaju sa standardima vezanim za proizvod. Većina organizacija za koje su sistemi kvaliteta novina i posebno ISO 9000 serija standarda, meša kvalitet proizvoda ili usluge sa konceptom Menadžmenta upravljanja kvalitetom.

QMS se ne odlikuje preteranom birokratijom ili papirologijom ili nedostatkom fleksibilnosti. Zapamtite svaki posao već ima menadžment strukturu i ona treba da predstavlja temelj na kome će graditi QMS. Možda ćete otkriti da već odgovarate na mnoge zahteve koje traže standardi, ali niste naveli na koji način.

Šta je ISO 9001 Sistem Menadžmenta Kvalitetom? ISO 9001 QMS je onaj sistem koji je izgrađen na važećoj verziji zahteva standarda, to jest ISO 9001:2000.

Ključni važeći dokumenti iz ISO 9000 porodice standarda, sastoje se od:• ISO 9000 koji sadrži set koncepata, principa, osnova i rečnika za QMS-a• ISO 9001 koji postavlja zahteve koji se trebaju ispuniti,• ISO 9004 koji daje smernice za kontinuirana poboljšanja sveukupnih performansi

kompanije• ISO 19011 koji pruža smernice za auditiranje QMS-a (i EMS-a, takođe)

Prva tri navedena standarda (koji su QMS standardi) su značajno izmenjeni u odnosu na izdanja standarda 1994., i postoje neki novi zahtevi u izdanju standarda ISO 9001, 2000, ali ni oni ne zahtevaju ništa kompletno novo.

Ako Vi trenutno samo uvodite ISO 9001, vrlo je moguće da je Vaš sistem veoma efektivan, ali više informativan i ne baš dobro dokumentovan.

Ako Vaš sistem već postoji, ali je zasnovan na izdanju iz 1994. treba ga unaprediti do ISO 9001:2000, što će možda značiti neke promene u Vašoj dokumentaciji.

U oba slučaja, saveti iz ovog priručnika će Vam biti od koristi.


Zašto ga imati?1 Neki klijenti, u oba, privatnom i javnom sektoru, traže poverenje koje će im ukazati posao sa efektivnim sistemom upravljanja kvalitetom.

Izlazeći u susret ovim očekivanjima, nameću se i drugi razlozi dole navedeni:

• Poboljšanje performansi i produktivnosti Vašeg posla. • Bolji fokus na ciljeve poslovanja i očekivanja Vaših klijenata.• Postizanje i održavanje kvaliteta Vašeg proizvoda i usluga, odgovarajući na

potrebe i zahteve vaših klijenata.• Povećanje zadovoljstva kupaca.• Poverenje – planirani kvalitet je postignut i održava se.• Pružanje dokaza klijentima i potencijalnim klijentima o tome šta kompanija može

učiniti za njih.• Otvaranje novih tržišnih mogućnosti ili održavanje tržišnog udela.• Održavanje certifikata/registracija.• Mogućnost konkurentnosti čak i sa većim kompanijama (npr. učestvovanje na

tenderima ili diktiranje cena).

Sistem menadžmenta kvalitetom može pomoći pri odgovoru na ove zahteve, ali upamtite da to znači da možete ostvariti ciljeve koje ste postavili u vašoj kompaniji, ali ne znači da se tu i završava.

QMS, sam po sebi, neće obavezno, voditi ka poboljšanju vaših procesa ili kvaliteta proizvoda ili usluge. Neće rešiti vaše probleme. Znači da ćete morati preduzeti mnogo sistematičniji pristup pri ostvarenju Vaših poslovnih ciljeva. Radite na povećanju profita u cilju opravdanja investicija koje su neophodne za implementaciju i održavanje sistema kvaliteta.

U ISO 9001:2000, nameće se jedan novi važni zahtev za kontinuirana poboljšanja. Možete koristiti ovaj pristup da opravdate svrsishodnost i troškovnu efektivnost poboljšanja koja će se ostvariti.

KAKO POČETI2

Prvi korakOvaj priručnik je pisan prvenstveno za male firme koje žele da uspostave sistem menadžmenta kvalitetom. Prvi korak je upotreba ovog Priručnika, da bolje razumete šta su zapravo sistemi menadžmenta kvalitetom i koji su zapravo ti zahtevi koje oni nalažu.

Ovaj Priručnik takođe mogu koristiti kompanije koje su već implementirale sistem menadžmenta kvalitetom u skladu sa jednim od izdanja 1994, ISO 9001, ISO 9002 ili ISO 9003, ali se ipak trebaju upoznati sa izmenama i zahtevima ISO 9001:2000. Ako razmišljate o tome da to uradite sami ili da unajmite konsultanta, svakako trebate pročitati ovo poglavlje pre nego počnete.

1 Ako već imate uspostavljen sistem menadžmenta kvalitetom, možete da preskočite ostatak odeljka.2 Ako već imate uspostavljen sistem menadžmenta kvalitetom, možete da preskočite ostatak odeljka.


Pošto svrha ISO 9001 nije da nametne totalno nov način upravljanja preduzećem, prvi korak je da sagledate svoju trenutnu situaciju. Ovo ne znači da trebate menjati Vaše poslovne aktivnosti ili da imate novu dokumentaciju. Trebate uvideti šta se trenutno radi, koja dokumentacija trenutno postoji u preduzeću. U mnogim slučajevima su neophodne samo male korekcije da bi se trenutna praksa izravnala sa zahtevima standarda verzije 2000.

Trebate utvrditi koje zahteve standarda već ispunjavate, a koje ne ispunjavate. Pristup koji će možda biti od pomoći je dat u Aneksu C.

Šta dalje?Da li Vam treba više informacija? Evo nekih od izvora informacija koji vam mogu pomoći:

• Industrijske ili profesionalne asocijacije (udruženja),• Udruženja kvaliteta,• Ministarstva, posebno ona koja se odnose na rad malih i srednjih preduzeća i njihov

razvoj,• Internet web stranice, uključujući sajt ISO (pogledati Literaturu),• Druga preduzeća koja su već uvela sisteme menadžmenta kvalitetom,• Certifikaciona tela,• Standardizaciona tela,• Konsultanti,• Klijenti i• Dobavljači.

Pitajte Vaše klijente da li oni imaju neke posebne zahteve koje ćete možda uzeti u razmatranje i želeti da uključite u Vaš sistem menadžmenta kvalitetom.

Ići napredPosle razgovora sa nekim od ovih izvora, već bi ste trebali imati neku ideju o tome šta treba uključiti u sistem menadžmenta kvalitetom i koje su dobiti koje Vaša organizacija i njeni klijenti, mogu očekivati. Morate doneti važnu odluku, ići ili ne ići napred.

Ako je odluka da, sledeće pitanje je: "Koliko mogu da uradim sam/a?." Ako smatrate da će Vam biti potrebna pomoć, možete se obratiti nekoj od gore navedenih institucija i organizacija.

Treba da ustanovite koliko već imate raspoloživog osoblja, vremena i uslova, da bi ste znali koliko i kakva pomoć će vam biti potrebna. Postoje mnogi izvori pomoći, kao što su na primer obuke, seminari, itd...

Glavni problem je identifikovati pravu eksternu pomoć koja će Vam biti potrebna u odnosu na Vaš poslovni pristup i na sistem menadžmenta kvalitetom koji želite razviti.


Pazite se odlaganja problema i rešenja koja se ne mogu adekvatno primeniti na Vaše poslovanje, bilo da ste ih pročitali negde na web-u ili vam je to savetovao konsultant.

Pogledajte u Aneksu C pristup korak po korak.

Morate zapamtiti dva glavna razloga koji su uzrok neuspeha pri razvijanju sistema upravljanja kvalitetom (ili projektom):

• Menadžment nije umešan• Vaši zaposleni ne učestvuju aktivno (nedovoljni nivo međusobne komunikacije,

motivacije).

Uradite samiPoglavlje "Smernice o ispunjavanju standarda" će Vam biti od velike pomoći. Možete koristiti ovo poglavlje da identifikujete zahteve standarda i kako se ovi zahtevi odnose na Vaš posao. Ovo poređenje bi trebalo da posluži da identifikujete oblasti u kojima želite razviti svoj sistem kvaliteta. Najverovatnije već ispunjavate neke od ovih zahteva, kompletno ili pak, delimično.

Jednovlasničke firme ili mala partnerstva, mogu da stave na papir aktivnosti koje obavljaju u preduzeću, uključujući i one koje obavljaju povremeno i onda će bolje uvideti važnost zahteva standarda, jer će onda mnogi uzroci postati jasniji.

Na primer, kada dajete oglas za posao, Vi ustvari pišete opis posla. Kada pravite listu vaših dobavljača, već imate na umu njihove sposobnosti za nabavku, šta naručujete, kako. Kada pišete instrukcije za obavljanje nekog posla, vi stvarate ono što se može nazvati dokument upravljanja procesom, plan kvaliteta ili ček listu.

Nakon što ste utvrdili kako se zahtevi standarda odnose na Vaš posao, sledeći korak je pregled vaših aktivnosti unutar kompanije i beleške o tome šta se zapravo radi unutar kompanije. Detalje o tome kako dokumentovati Vaš sistem kvaliteta, možete naći u 4. poglavlju.

Veoma je važno shvatiti da nema razloga da značajno menjate način vođenja Vašeg posla. Standard nalaže šta treba biti urađeno, ali Vi treba da odlučite kako ćete to implementirati.


Konsultanti3

Iako nije neophodno, možda ćete želeti da unajmite konsultanta da Vas vodi kroz proces implementiranja Vašeg sistema kvaliteta.

Konsultant se može koristiti za neke ili za sledeće aktivnosti:• Preliminarni pregled trenutnog stanja ili procena,• Obuka,• Implementacija,• Interni auditi.

Izbor konsultanata je važan korak i treba ga izvršiti rigoroznom poredbom kvalifikacija, uverenja, iskustva i referenci, u najmanju ruku. Ostale karakteristike kao što je kompaktibilnost, mogu takođe biti od važnosti.

Pošto ste izabrali svog konsultanta, važno je razjasniti i razumeti sledeće (pre no što se krene sa konsultacijama):

• Cilj konsultovanja, uključujući način predavanja;• Uloge i odgovornosti konsultanta i organizacije;• Smernice i rasporede;• Sredstva;• Bilo koja dodatna i specifična očekivanja koja možete imati.

Vi i Vaši menadžeri treba često da razmatrate sa konsultantima progres i ostala važna pitanja, a zatim započeti korektivne mere. Efektivna upotreba konsultanata zahteva dvosmernu komunikaciju izmedju konsultanata i Vas. Konsultant treba da sarađuje sa mnogim osobama u vašem preduzeću da bi osigurao da je dokumentacija dobro postavljena u cilju ispunjavanja zahteva ISO 9001 u Vašem poslovanju. Konsultanti treba da obezbede neophodni input i smernice u smislu obezbeđivanja jednostavne dokumentacije, lako razumljive, što Vama i Vašim zaposlenima pomaže da radite poslove efikasnije, pre nego što dodje do dodatnog stvaranja nepotrebnih dokumenata.

Imajući u vidu da su sve organizacije različite na mnogo načina, savetujemo Vam da ne prihvatate već spremljene, ponudjene sisteme menadžmenta kvalitetom.

Korišćenjem konsultantskih usluga Vi se ne ograđujete od odgovornosti za uspostavljanje i implementaciju sistema menadžmenta kvalitetom. Zbog toga, u Vašem je interesu da Vi i Vaši menadžeri budete aktivno uključeni u rad konsultanata tokom njihovog kompletnog perioda konsultovanja.

Kada je Vaše osoblje aktivno uključeno u razvoj i implementaciju sistema kvaliteta, razviće osećaj "vlasništva" (t.j. odgovornost i posvećenost) i ovo može biti lakši put ka ostvarenju funkcionisanja QMS-a. Za jednog konsultanta koji radi u izolaciji, može biti jako teško da razvije osećaj vlasništva.

Upamtite, nakon izvršenja zadataka konsultanta, moći ćete da upravljate jednim bazičnim sisemom.

3 Dodatne informacije su date u ISO/TS 21095, Uputstvo za kvalifikaciju konsultanata za sistem menadžmenta kvalitetom (pogledajte Literaturu).


Šta znači certifikacija/registracija?

Certifikaciju možete posmatrati kao formalno priznaje Vašeg sistema kvaliteta od strane drugih. U nekim zemljama, certifikovani sistemi kvaliteta se smatraju registrovanim i termin" registracija" se koristi umesto termina "certifikacija".

Certifikacija/registracija nije obavezni zahtev u implementaciji ISO 9001 standarda, ali može biti zahtevana od strane Vaših klijenata. Na Vašu odluku, da li ćete se certifikovati/registrovati, mogu uticati Vaši konkurenti ili zakonski propisi.

Ako razmišljate o ovoj opciji, prvi korak bi bio kontaktirati nekoliko certifikacionih/registracionih tela da saznate šta Vam mogu ponuditi, kakve su cene, vreme koje je potrebno za certifikaciju/registraciju, i koliko često bi oni trebali pregledati Vaš sistem kvaliteta. Neki od njih u svoju ponudu uključuju i pred certifikacioni audit. Ovo može biti velika prednost u otkrivanju grešaka.

Aneks D, kratko opisuje procese certifikacije/registracije i daje vam nagoveštaj o tome šta možete očekivati.

Smernice o tome šta standard znači

Bez obzira da li koristite usluge konsultanta ili sami uspostavljate sistem mendžmenta kvalitetom, dobro razumevanje detaljnih zahteva za sistem menadžmenta kvalitetom je neophodno. Postoje brojni izvori informacija koje možete da koristite, kao dodatak ovom Priručniku. ISO je izdao brojne publikacije (pogledajte Literaturu) koji je dao smernice o različitim aspektima ISO 9001.

U ovom Priručniku, kao pomoć razumevanju ISO 9001 i njegove primene, dat je savet, prvo nabrajanjem celog teksta svakog odeljka a zatim su date relevantne smernice.

Treba da pročitate smernice zajedno sa odeljkom standarda, pošto u slučajevima gde je tekst odeljka jasan, dat je samo ograničen savet.

Primeri su korišćeni gde god je moguće kao pomoć razumevanju značenja standarda. Primeri su odabrani s obzirom na njihovu pogodnost za mala preduzeća, bez obzira da li su u pitanju pružaoci usluga ili proizvođači. Veliki broj saveta može biti relevantan i za veća preduzeća. Ipak, treba da se zabeleži, da su specifični saveti vezani za mala

preduzeća bazirani na postojanju jednostavnih i efektivnih komunikacija i familijarnosti svih delova preduzeća. Shodno tome, ne moraju uvek biti podesni za veće organizacije.

Kada čitate ISO 9001, zabeležite da određene reči i fraze imaju poseban smisao ili značenje. Neko objašnjenje važnijih reči ili fraza je dole navedeno.

MoraKada god se ova reč pojavi u standardu, ukazuje na to da zahtev mora da se ispuni.


Trebalo bi / možeOve reči se koriste da sugerišu smer akcije. Nikada se ne koriste da ukažu na to da zahtev mora da se ispuni.

OdgovarajućiOva reč znači da ste odlučili kako ćete zahteve primeniti na Vaš posao, a u nekim slučajevima ne.

NAPOMENA U ovom Priručniku ''odgovarajući'' i ''pogodan'' se takođe korste da ukažu na to da morate da donosite takve odluke. Takođe ''adekvatan'' se koristi da ukaže na to da su postupci, odluke, itd. dovoljni za ispunjavanje zahteva.

Objašnjenje upotrebljenih termina

Za formalne definicije termina u oblasti menadžmenta kvalitetom pogledajte ISO 9000:2000. Ipak, u ovom priručniku, za posebne oblasti malih preduzeća, mi koristimo neke termine na način koji je dole objašnjen. Zbog sažetosti, ponavljamo glavni deo definicija ali ne i beleške. Možete potražiti punu definiciju u ISO 9000, ako želite.4

malo preduzeće Smernice: Radi ovog Priručnika, malo preduzeće nije definisano samo brojem zaposlenih, već i filozofijom rada preduzeća. Malim preduzećem obično upravlja veoma mali broj ljudi. Jedan vlasnik, dvoje ili troje partnera, porodičo preduzeće i kompanija sa troje ili četvoro rukovodilaca su tipični primeri.Ovo objašnjenje ne treba da odvrati bilo koje preduzeće od upotrebe ovde datog uputstva, ukoliko je ono prilagodljivo situaciji u kojoj se preduzeće nalazi.

proizvod rezultat procesaSmernice: Ovaj termin je upotrebljen na generički način da opiše

• Fizički proizvod,• Uslugu,• Izlaz iz projektovanja,• Kompjuterski softver, i

• Bilo koju drugu formu kojom preduzeće može da obezbedi robu ili uslugu koja se dobro prodaje. Stoga, namera je da definicija ''proizvod'' uključi i

''uslugu''. Ipak, u ovom priručniku mi smo odabrali da upotrebimo i termin ''proizvod'' i termin ''usluga'' da bismo naglasili, posebno za preduzeća koje su orijentisana na usluge, da govorimo o oba termina.

4 Dodatne informacije su date u Uputstvo za Terminologiju koja se koristi u ISO 9001:2000 i ISO 9004:2000 (pogledajte Literaturu).


Top menadzment osoba ili grupa ljudi koja rukovodi i upravlja organizacijom na najvišem nivouSmernice: Kada je ovaj izraz upotrebljen u ovom Priručniku namera je bila da znači sledeće:

• Glavni izvršni službenik• Rukovodeći Direktor• Predsedavajući• Bord Direktora• Izvršni Direktori• Rukovodeći Partner(i)• Jedini Vlasnik• Partner(i)

Menadžer Smernice: Ovaj termin je ovde upotrebljen da opiše, adekvatno sadržaju, osobu koja rukovodi, preuzima odgovornost, donosi odluke i ispunjava slične rukovodeće funkcije u ime preduzeća. Termin uključuje sledeće:

• Jedini Vlasnik• Partner• Rukovodeći Direktor• Direktor• Generalni Menadžer• Menadžer• Viši Rukovodilac

Kontinualna Beskonačne aktivnosti koje povećavaju sposobnost poboljšanja ispunjavanja zahteva. Smernice: Ovaj termin je ovde upotrebljen da ukaže na identifikovanje mogućnosti za poboljšanje bilo kog dela vašeg uspostavljenog sistema menadžmenta kvalitetom. Implementacija bilo kog identifikovanog poboljšanja će zahtevati da neophodni resursi budu dostupni.

Pregled Aktivnost koja se preduzima da se utvrdi pogodnost, adekvatnost i efektivnost subjekta bitnog za dostizanje uspostavljenih ciljeva. Smernice: Ovaj termin je upotrebljen u nekoliko situacija, uključujući pregled menadžmenta, pregled projektovanja i razvoja, pregled proizvoda i zahteva korisnika, i pregled neusaglašenosti. U svakom kontekstu, može da znači celokupan opšti pregled aktivosti relevantnih za datu situaciju.


Audit (kvalitet) Sistematičan, nezavisan i dokumentovan proces za dobijanje dokaza provere i objektivno ocenjivanje da bi se utvrdio stepen do koga su kriterijumi provere ispunjeni Smernice: Ovo može da se smatra sistematičnim ispitivanjem da bi saznalo da li su planirane aktivnosti, vezane za kvalitet i prateće aktivnosti, u skladu sa očekivanim ili planiranim.

Neusaglašenost Neispunjavanje zahteva Smernice: Ovaj termin je upotrebljen da se opiše bilo koji slučaj neispunjavanja specificiranih zahteva. Ovo može biti neispunjavanje zahteva korisnika, problem sa proizvodom ili uslugom, slabost sistema menadžmenta kvaliteta, ili bilo koja druga situacija gde ono što se desilo nije ono što što je zahtevano ili očekivano.

Objektivan dokaz Podaci koji podržavaju postojanje ili tačnost nečega. Smernice: Ovaj termin označava informaciju koja može da se dokaže kao istinita, bazirana na činjenicama dobijenim posredstvom testa, posmatranja, merenja ili drugim sredstvima.

Infrastruktura (Organizacija) sistem objekata, opreme i usluga potrebnih za funkcionisanje organizacije. Smernice: Ovaj termin obuhvata fizičke pogone, opremu i objekte potrebne za započinjanje posla. Primer uključuje zgrade, vozila, kompjutere, komunikacione sisteme i proizvodnu mašineriju.

Radno okruženje Set uslova pod kojima se rad izvodi. Smernice: Ovaj termin se odnosi na one faktore okruženja na vašem radnom mestu koji mogu da utiču na kvalitet vašeg proizvoda (videti 6.4 kao primer).

Nije namera da se nagovesti da morate da implementirate sistem zaštite životne sredine ili sistem zaštite zdravlja i sigurnosti na radu.


ISO 9001

Predgovor

ISO (Međunarodna Organizacija za Standardizaciju) je svetska federacija nacionalnih tela za standardizaciju (ISO članice). Pripremanje Međunarodnih Standarda se sprovodi od strane ISO tehničkog komiteta. Svaka članica zainteresovana za subjekt za koji je tehnički komitet uspostavljen ima pravo da bude predstavljena u komitetu. Međunarodne organizacije, vladine ili nevladine, u vezi sa ISO, takođe uzimaju učešće u radu. ISO usko sarađuje sa Međunarodnom Elektrotehničkom Komisijom (IEC) po pitanju svega vezanog za elektrotehničku standardizaciju.

Međunarodni Standardi su određeni u skladu sa pravilima datim u ISO/IEC Direktivama, deo 3.

Nacrt Međunarodnih Standarda, prihvaćen od strane tehničkog komiteta, se prosleđuje članicama na glasanje. Publikacija nacrta kao Međunarodnog Standarda, zahteva odobrenje najmanje 75% članica koje su učestvovale u glasanju.

Naglašava se mogućnost da neki od elemenata ovog Međunarodnog Standarda mogu biti predmet patentnih prava. ISO neće biti odgovoran za identifikovanje bilo kakvih ili svih takvih patentnih prava.

Međunarodni Standard ISO 9001 je pripremljen od strane Tehničkog Komiteta ISO/TC 176, Menadžment kvalitetom i Obezbeđenje kvaliteta, Podkomitet SC2, Sistemi kvaliteta.

Ovo treće izdanje ISO 9001 otkazuje i zamenjuje drugo izdanje (ISO 9004) zajedno sa ISO 9002:1994 i ISO 9003:1994. Predstavlja tehničku reviziju ovih dokumenata. One organizacije koje su koristile ISO 9002:1994 i ISO 9003:1994 u prošlosti, mogu da koriste ovaj Međunarodni Standard izuzimanjem određenih zahteva u skladu sa 1.2.

Naslov ISO 9001 je bio revidiran u ovom izdanju i više ne uključuje termin ''Obezbeđenje kvaliteta''. Ovo odražava činjenicu da su zahtevi sistema menadžmenta kvalitetom, specificirani u ovom izdanju ISO 9001, kao dodatak obezbeđenju kvaliteta proizvoda, takođe usmereni ka povećanju zadovoljstva korisnika.

Aneksi A i B ovog Internacionalnog standarda su samo informativne prirode.


Smernice

Pored pregleda tehničkih detalja o pisanju standarda i procesima odobravanja ISO-a, Predgovor navodi da sistem menadžmenta kvalitetom koji ispunjava zahteve ISO 9001 ima dva glavna cilja:

• Dostizanje obezbeđenja kvaliteta proizvoda i• Povećanje zadovoljstva korisnika.

Predgovor ukazuje da ukoliko imate sistem kvaliteta u skladu sa ISO 9001:1994 ili ISO 9002:1994, trebalo bi da bude relativno jednostavno da ga prilagodite procesnom pristupu ove nove verzije. Ukoliko imate sistem kvaliteta u skladu sa ISO 9003:1994 moraćete značajno da ga poboljšate da bi bio u skladu sa ovom verzijom.

Zato što Predgovor ne sadrži nikakve zahteve Vaš sistem menadžmenta kvalitetom nije ocenjiv na osnovu Predgovora, a u skladu sa standardom.


Uvod

ISO 9001

Uvod

0.1 Opšte

Usvajanje sistema menadžmenta kvalitetom treba da bude strateška odluka organizacije. Projektovanje i implementacija sistema menadžmenta kvalitetom organizacije je pod uticajem različitih nužnosti, određenih ciljeva, obezbeđenih proizvoda, angažovanih procesa i pod uticajem veličine i strukture organizacije. Nije namera ovog Internacionalnog Standarda da nagovesti uniformnost strukture sistema menadžmenta kvalitetom ili uniformnost dokumentacije.

Zahtevi sistema menadžmenta kvalitetom specificirani u ovom Internacionalnom Standardu su dopuna zahtevima za proizvode. Informacije označene kao ''beleška'' je smernica za razumevanje ili razjašnjenje odgovarajućeg zahteva.

Internacionalni standard mogu da koriste interne i eksterne strane, uključujući sertifikaciona tela, da bi se ocenila sposobnost organizacije da zadovolji zahteve korisnika, zakonske zahteve i sopstvene zahteve.

Principi menadžmenta kvaliteta navedeni u ISO 9000 i ISO 9004 su uzeti u razmatranje tokom razvoja ovog Internacionalnog Standarda.

Smernice

Standard specificira zahteve za sistem mendžmenta kvalitetom koji su prepoznati kao jednaki sa međunarodno prihvaćenom dobrom poslovnom praksom. Sistem menadžmenta kvalitetom može biti ocenjen za sertifikaciju ili registraciju, ali ovo nije obavezno. Korisnici mogu da to traže kao zahtev, od vaše organizacije.

NAPOMENA: Zato što 0.1 0.2, 0.3 i 0.4 ne sadrže nikakve zahteve Vaš sistem menadžemnta kvalitetom nije ocenjiv prema Uvodu za saglasnost sa standardom.

Cilj sistema menadžmenta kvalitetom jeste da ulije poverenje vašim korisnicima da Vaš posao dobro funkcioniše. Zahteva od Vas da dokažete svoju sposobnost da izađete u susret zahtevima Vaših korisnika i sa njima povezanim zakonskim zahtevima. Zapisi koji pokazuju koliko ste dobro radili u prošlosti mogu potencijalnim korisnicima da daju visok stepen poverenja u vaše sposobnosti.

Način na koji vodite Vaš posao je jedinstven. Standard Vam daje okvir za dobru menadžment praksu koju možete da primenite na Vaš posao. Specificira set stvari koje treba obuhvatiti, ali ne kaže kako to da uradite. Iz tog razloga postoji značajna sloboda u načinu zadovoljavanja zahteva standarda.


Morate da izgradite Vaš sistem menadžmenta kvalitetom oko postojeće poslovne prakse, to jest, onoga što trenutno radite. Za početni razvoj moraćete da nadogradite Vašu praksu u onim delovima gde ne zadovoljava zahteve.

Ova klauzula ukazuje da možda neće biti neophodno da ponovo pišete svu dokumentaciju sistema menadžmenta kvalitetom koja odgovara ovom standardu.

Osam principa menadžmenta kvalitetom su opet prikazani u Aneksu E.


0.2 Procesni pristup

Ovaj Internacionalni standard podstiče usvajanje procesnog pristupa pri razvoju, implementaciji i poboljšanju efektivnosti sistema menadžmenta kvalitetom, da bi povećalo zadovoljstvo korisnika ispunjavanjem njihovih zahteva.

Da bi organizacija efikasno funkcionisala mora da identifikuje i da rukovodi sa brojnim povezanim aktivnostima. Aktivnost korišćenja resursa i rukovođenja u cilju omogućavanja transformacije input-a (ulaza) u output-e (izlaze), može se smatrati procesom. Često, izlaz iz jednog procesa direktno formira ulaz u sledeći.

Primena sistema procesa u organizaciji, zajedno sa identifikacijom i interakcijom između ovih procesa, i njihovo rukovođenje može da se smatra ''procesnim pristupom''.

Prednost procesnog pristupa je neprekidna kontrola veze između pojedinačnih procesa u sistemu procesa, kao i kontrola njihovih kombinacija i interakcija.

Kada se koristi u okviru sistema menadžmenta kvalitetom takav pristup naglašava važnost:

a) razumevanja i zadovoljavanja zahteva

b) potrebe razmatranja procesa u smislu dodatne vrednosti

c) dobijanja rezultata učinka i efektivnosti procesa, i

d) kontinualnog poboljšanja procesa baziranog na objektivnim merenjima.

Model sistema menadžmenta kvalitetom, baziranog na procesima, prikazan na slici 1, ilustruje vezu između procesa predstavljenu u klauzulama 4 do 8. Ova ilustracija pokazuje da korisnici igraju značajnu ulogu u definisanju zahteva kao ulaza. Nadgledanje zadovoljstva korisnika zahteva ocenu informacija vezanih za korisnikova opažanja da li je organizacija ispunila zahteve korisnika. Model prikazan na slici 1 obuhavta sve zahteve ovog Internacionalnog Standarda, ali ne prikazuje procese na nižim nivoima.

NAPOMENA: Kao dodatak, metodologija poznata kao ''Planiraj-Uradi-Proveri-Deluj'' (PDCA) može da se primeni na sve procese. PDCA može da se ukratko opiše na sledeći način:

Planiraj: Uspostavljanje ciljeva i procesa neophodnih za ostvarenje rezultat u skladu sa zahtevima korsnika i politikom organizacije.

Uradi: Implementacija procesa.

Proveri: Nadgledanje i merenje procesa i proizvoda naspram politike, ciljeva i zahteva za proizvod i izveštavanje o rezultatima.

Deluj: Preuzmi akcije za kontinualo poboljšanje učinka procesa.


Slika 1 – Model sistema menadžmenta kvalitetom baziran na procesima

Legenda:

------------------> aktivnosti koje dodaju vrednost

- - - - - - - - - - > tok informacija

Smernice

U srcu ovog standarda je konceptualni model, slika 1, koji je važno da razumete. Standard se oslanja na ovaj, na procesima baziran, model sistema menadžmenta kvalitetom, zato što naglašava glavne procese, jedinstvene za ovaj standard. Takođe, ovi procesi verovatno već postoje u Vašoj organizaciji, iako ih možda ranije niste posmatrali na ovakav način.

Ovaj model zauzima takvo gledište, da sve u vezi sa kvalitetom, počinje i završava se sa korisnikom. Dakle, model se vodi korisnikom. Na slici, korisnik je prikazan i sa leve i sa desne strane. Često je u pitanju isti korisnik, ali mogu da budu i različiti.

Model ispitivanjem i specifikacijama saznaje od Vašeg korisnika ono što on želi. Ovo postaje ulaz u Vaš sistem menadžmenta kvalitetom (na slici prikazano kao krug). Ovaj input ulazi u planiranje proizvoda i usluga i u nabavku proizvodnje i usluge.

Glavni procesni tok, koji omogućava nastajanje proizvoda ili usluge je prikazan na donjem delu slike kao Realizacija proizvoda. Ova kućica obuhvata različite aktivnosti koje morate da izvedete da biste napravili vaš proizvod ili obezbedili uslugu. To postaje izlaz iz vašeg posla u formi proizvoda ili usluge.


K o

r i s n

i c i

Z

a h

t e v i

Z

a d

o v o

lj s

t v o

K o

r i s n

i c i

Odgovornost rukovodstva

Menadžment resursima

Merenje, analiza,

poboljšanje

Proizvod

STALNA POBOLJ ŠAVANJA SISTEMA MENAD ŽMENTA KVALITETOM

Izlaz

Realizacija

proizvoda

Ulaz

Model naglašava važnost dobijanja informacija o zadovoljstvu korisnika (strelica obeležena tačkicama, sa desne strane, koja pokazuje nazad na merenje, analizu i poboljšanje). Ovo i druga merenja i ocene su postali bitne povratne informacije o učinku Vaše organizacije. Ovi sistemi merenja su prikazani u kućici pod naslovom Merenje, analiza i poboljšanja.

Kućica pod naslovom Odgovornost rukovodstva ima za cilj da objasni važnost Vaše liderske uloge u sistemu menadžmenta kvalitetom. Morate da delujete prema informacijama i podacima koji pokazuju koliko dobro ili loše sistem funkcioniše, i obezbeđuju ili usklađuju resurse potrebne za održavanje sistema i njegovo poboljšanje.

Model takođe pokazuje potrebu da se održe odnosi sa korisnicima tako da znate šta Vaši korisnici očekuju i da ste sposobni da ih zadovoljite. Odgovornost rukovodstva (odeljak 5) obuhvata Vaše potrebe za uspostavljanjem politike i ciljeva. Iz ova tri sledi potreba za odgovarajućim planiranjem. Planiranje uključuje identifikaciju Vaših procesa, osiguranje da su adekvatno dokumentovani (4.2.1). Ova dokumenta moraju da defnišu način na koji želite da Vaši procesi funkcionišu.

Morate da osigurate da imate adekvatne resurse, da osigurate kvalitet vaših proizvoda i usluga. Resursi uključuju radni prostor, opremu, materijale i ljude. Morate da osigurate da su ljudi obučeni i kompetentni za obavljanje zadataka koje im poverite.

Aktivnosti analize prikazane u kućici sa desne strane, nazvane Merenja, analize i poboljšanja mogu da sugerišu poboljšanja sistema menadžmenta kvalitetom, prikazana u vidu strelice koja pokazuje prema kućici na vrhu, naslovljenoj kao Kontinualna poboljšanja sistema menadžmenta kvalitetom.

Jedno od najvećih dostignuća verzije 2000 je povećana upotreba povratnih veza kao moćnog menadžment alata koji će obrazovati osnovu Vašeg posla, ukoliko već ne koristite ove tehnike u Vašem sistemu menadžmenta. Povratne veze koriste neke oblike monitoringa ili merenja da otkriju kada stvar zahteva pažnju. Ovo se koristi da bi se alarmirali rukovodioci ili menadžeri, da vrate stvari u normalu. Zaista, bez takvih mehanizama, šteta će biti veća i moral manji, u krajnjoj liniji oba će imati uticaja.

Potencijalna poboljšanja takođe treba identifikovati, i ukoliko su opravdana, treba preduzeti neophodne korake da se sprovedu u praksu.

Znači, postoje dva mehanizma za sprovođenje poboljšanja:

• Kao deo sistema menadžmenta kvaliteteom (prikazan strelama u okviru unutrašnjeg kruga), uključuje upravljanje neusaglašenostima (8.3), korektivne akcije (8.5.2) i preventivne akcije (8.5.3).

• Interne provere – auditi (8.2.2), samoocenjivanja, preispitivanje od strane rukovodstva (5.6), i merenja i monitoring (8.2.3 i 8.2.4), koji kritički gledaju na čitav sistem menadžmenta kvalitetom i sugerišu poboljšanja.

Stoga procesni model na slici 1 povezuje zajedno koncepte obezbeđenja kvaliteta sa kontinualnim poboljšanjima.

Ukoliko ste zainteresovani da dalje proučavate ove koncepte, možete takođe da pročitate i ISO 9000 i ISO 9004, i reference date u Literaturi mogu bit od koristi.


0.3 Veza sa standardom ISO 9004

Sadašnja izdanja standarda ISO 9001 i ISO 9004 pripremljena su kao konzistentan par standarda sistema menadžmenta kvalitetom, projektovani da budu komplementarni jedan sa drugim, ali se mogu koristiti i nezavisno. Mada ova dva međunarodna standarda imaju različite predmete i područja primene, strukture su im slične, da bi se olakšala njihova primena kao konzistentnog para.

ISO 9001 specificira zahteve za sistem menadžmenta kvalitetom, koji se mogu koristiti za internu primenu u organizacijama ili za sertifikaciju ili za ugovaranje. On se usredsređuje na efektivnost sistema menadžmenta kvalitetom u ispunjavanju zahteva korisnika.

Standard ISO 9004 daje uputstva u okviru šireg raspona ciljeva sistema menadžmenta kvalitetom nego što to čini standard ISO 9001, posebno za stalno poboljšavanje sveukupnih performansi i efikasnosti organizacije. ISO 9004 preporučuje se kao uputstvo za organizacije, čije najviše rukovodstvo želi da preduzme dalje korake u odnosu na zahteve standarda ISO 9001, u nastojanju da ostvaruje stalno poboljšavanje performansi. Međutim, on nije namenjen potrebi sertifikacije ili ugovaranja.

Smernice

Verzija ISO 9001 i ISO 9004, 2000-te, sada ima uobičajenu strukturu glavne rečenice, koja pojednostavljuje korišćenje dva standarda, jednog u vezi sa drugim. ISO 9001 se fokusira na korisnike dok ISO 9004 ide van ovih granica i uključuje druge interesne strane. Ipak ovaj Priručnik se koncentriše samo na ISO 9001.

Treba takođe da zabeležite da je ISO 9004 standard sistema menadžmenta kvalitetom za sebe, i da nije vodič za implementaciju ISO 9001.


0.4 Kompatibilnost sa ostalim sistemima menadžmenta

Ovaj međunarodni standard povezan je sa standardom ISO 14001:1996, da bi se povećala kompatibilnost ova dva standarda za dobrobit svih korisnika.

Ovaj međunarodni standard ne obuhvata zahteve koji su specifični za ostale sisteme menadžmenta, kao što su zahtevi striktno vezani za menadžment životnom sredinom, menadžment zaštitom na radu i bezbednošću, menadžment finansijama ili menadžment rizicima. Međutim, ovaj međunarodni standard omogućava organizaciji da poveže ili integriše svoj sistem menadžmenta kvalitetom sa zahtevima sistema menadžmenta, koji su sa njim povezani. Postoji mogućnost da organizacija prilagodi svoje postojeće sisteme menadžmenta, da bi uspostavila sistem menadžmenta kvalitetom, koji ispunjava zahteve ovog međunarodnog standarda.

Smernice

Ukoliko razmatrate da imate sistem menadžmenta koji uključuje i druge aspekte, kao što je zdravstvo, zaštita na radu i životno okruženje, bićete zadovoljni da znate da je ova nova verzija napisana sa pogledom ravnanja sa ISO 14001.

Ukoliko imate iskustva sa ISO 9001:1994 ili ISO 9002:1994, možda ćete želeti da preduzmete dodatne korake i izmenite Vaš sistem menadžmenta kvalitetom i integrišete ga sa sistemom zaštite životne sredine. Napor za dostizanje ovoga će se isplatiti u jednostavno, efikasnijem sistemu funkcionisanja vašeg posla.


1 Predmet i područje primene

ISO 9001

Sistemi menadžmenta kvalitetom - Zahtevi

1 Predmet i područje primene1.1 Opšte odredbe

Ovaj međunarodni standard specificira zahteve za sistem menadžmenta kvalitetom kada organizacija:

a) treba da pokaže svoju sposobnost da dosledno obezbeđuje proizvod, koji ispunjava zahteve korisnika i odgovarajućih propisa i

b) ima za cilj da poveća zadovoljenje korisnika efektivnom primenom sistema, uključujući procese stalnog poboljšavanja sistema, kao i dokazivanje usaglašenosti sa zahtevima korisnika i zahtevima propisa.

NAPOMENA: U ovom međunarodnom standardu, termin "proizvod" podrazumeva samo proizvod namenjen korisniku ili zahtevan od njega.

1.2 Primena

Svi zahtevi ovog međunarodnog standarda su generički i predviđeno je da budu primenljivi za sve organizacije, bez obzira na njihov tip, veličinu i proizvode koje isporučuju.

Kada se bilo koji zahtevi ovog međunarodnog standarda ne mogu primeniti, zbog prirode organizacije i njenog proizvoda, može se razmotriti njihovo izostavljanje.

Ako su izostavljanja učinjena, izjave o usaglašenosti sa ovim međunarodim standardom ne mogu se prihvatiti, osim ako su ova izostavljanja u okviru zahteva iz 7 i ako ne utiču na sposobnost organizacije ili na njenu odgovornost, da obezbeđuje proizvod koji ispunjava zahteve korisnika i odgovarajućih propisa.

Smernice

Gde se standard primenjuje

ISO 9001 sada pokriva opseg standarda koji su ranije bili u okviru ISO 9001, ISO 9002 i ISO 9003, verzija 1994. Odeljak 1.2 Primena5 obezbeđuje neophodnu fleksibilnost da snabde one koji su imali sistem kvaliteta prema ISO 9002 ili ISO 9003.

5 Dodatne informacije su date u Uputstvo za ISO 9001:2000 odeljak 1.2 ''Primena'' (pogledajte Literaturu).


Usaglašenost sa ISO 9001 može bit potvrđena ukoliko se prate pravila data u 1.2. Ova pravila Vam dopuštaju da isključite one zahteve iz odeljka 7 (i samo iz odeljka 7), koji nemaju primenu u Vašem preduzeću (npr. to ne radite ili niste odgovorni za njih), ili se ne primenjuju na proizvode ili usluge koje obezbeđujete, sa uslovom da isključivanje tih zahteva ne utiče na kvalitet proizvoda ili usluge.

U ISO 9001 i ISO 9002, verzija 1994, takođe je bilo moguće ''iskrojiti'' primenu tih standarda na Vaše preduzeće; npr. mogli ste izostaviti određene zahteve koji se ne primenjuju na Vaše preduzeće. Odeljak 1.2 dozvoljava sličan pristup, ali kao što je gore rečeno, ovo je ograničeno na zahteve iz odeljka 7.

Ne možete odbaciti zahteve iz odeljka 7 kao nerelevantne samo zato što to ne želite da radite, ili zato što to regulatorna tela ne zahtevaju, ili zato što to nije bio zahtev u verziji 1994. Činjenica da ranije niste sproveli ono što zahtev traži, ne znači da zahtev nije primenljiv na Vaše preduzeće.

Ukoliko preispitujete zahtev, pitajte sebe:

• Koja je ideja ili princip u pozadini ovog zahteva?

• Koja vrsta problema bi se mogla sprečiti ispunjavanjem ovog zahteva?

• Da li bi ispunjavanje ovog zahteva ulilo poverenje korisnicima?

• Ukoliko niste odgovorni za taj zahtev, ko je?

Na primer, ukoliko ne ispunite zahtev 7.3, projektovanje, onda Vam ne trebaju nikakvi procesi za aktivnosti projektovanja.

Drugi primeri, gde mogu da se primene isključenja su:

• Ukoliko ne koristite opremu za merenja onda nemate nikakve zahteve za kalibrisanjem (7.6).

• Ukoliko nemate nikakvu imovinu vašeg korisnika, onda ne morate da primenjujete 7.5.4.

Mogu biti okolnosti gde neki specifični zahtevi iz jednog od pododeljaka odeljka 7 mogu biti uključeni dok ostatak zahteva u tom pododeljku može biti isključen. Na primer, u 7.5.3, zahtev za sledljivošću može da se razmatra za isključenje ali ne i zahtev vezan za identifikaciju.

Ipak, ne možete izostaviti svaki zahtev iz odeljka 7 koji će uticati na kvalitet Vašeg proizvoda ili usluge.

Upamtite da morate da opravdate bilo kakve izuzetke u vašem Poslovniku o kvalitetu (videti 4.2.2).


2. Veza sa drugim dokumentima

Sledeći normativni dokumenat sadrži odredbe koje, pozivanjem u ovom tekstu, sačinjavaju odredbe ovog međunarodnog standarda. Za datirano pozivanje ne primenjuju se naknadne izmene, niti revizije bilo koje od ovih publikacija. Međutim, preporučuje se ugovornim stranama u ugovorima, zasnovanim na ovom međunarodnom standardu, da ispitaju mogućnost primene najnovijeg izdanja dole navedenog standarda. Za nedatirana pozivanja primenjuje se poslednje izdanje dokumenta, na koji je izvršeno pozivanje. Člani-ce organizacija ISO i IEC održavaju registre važećih međunarodnih standarda.

ISO 9000:2000 Sistemi menadžmenta kvalitetom - Osnove i rečnik

Smernice

Reference

Pozivanje na ISO 9000:2000 vas upućuje na taj standard kao izvor za definisanje termina upotrebljenih u ISO 9001 i ISO 9004.

Druge reference su date u Literaturi.


3. Termini i definicije

Za potrebe ovog međunarodnog standarda, primenjuju se termini i definicije dati u standardu ISO 9000.

Sledeći termini, koji se koriste u ovom izdanju ISO 9001 za opisivanje lanca isporuke, promenjeni su, da bi odrazili aktuelni rečnik koji se koristi:

isporučilac organizacija korisnik

Termin "isporučilac", korišćen u standardu ISO 9001:1994, zamenjen je terminom "organizacija" i odnosi se na organizacionu celinu na koju se primenjuje ovaj međunarodni standard. Takođe, termin "podugovarač" sada je zamenjen terminom "isporučilac".

Kroz ceo tekst ovog međunarodnog standarda, gde god se pojavljuje termin "proizvod", on može značiti i "uslugu".

Smernice

Upotreba termina6

Glavna promena u reviziji 2000 je usvajanje generičkih termina za opis odnosa između učesnika. Treba o sebi da mislite kao o ''organizaciji'' u ovom standardu. ''isporučioci '' su ljudi ili kompanije od kojih primate proizvod ili uslugu, a ''korisnici'' su ljudi ili firme koje od vas primaju proizvod ili usluge.

Naravno isti odnos se primenjuje na svaku organizaciju, tako da u različitim kontekstima Vi kao ''organizacija'' možete u isto vreme da budete i ''isporučilac'' proizvoda za jednu firmu i ''korisnik'' kada primate proizvod od druge firme.

U ISO 9000:2000 termin ''proizvod'' je definisan tako da uključuje ''uslugu''. Ipak, u ovom Priručniku odabrali smo da upotrebimo oba termina kao što je razmatrano u Objašnjenje upotrebljenih termina.

6 Dodatne informacije su date u Uputstvo za terminologiju koja se koristi u ISO 9001:2000 i ISO 9004:2000 (pogledajte Literaturu).


4. Sistem mendžmenta kvalitetom

4.1 Opšti zahtevi

Organizacija mora da uspostavi, dokumentuje, primenjuje i održava sistem menadžmenta kvalitetom i da stalno poboljšava njegovu efektivnost, u skladu sa zahtevima ovog međunarodnog standarda.

Organizacija mora da:

a) identifikuje procese neophodne za sistem menadžmenta kvalitetom i da ih primenjuje u celoj organizaciji (videti 1.2);

b) odredi redosled i međusobno delovanje ovih procesa;

c) odredi kriterijume i metode potrebne da se obezbedi, da izvođenje ovih procesa i upravljanje njima, bude efektivno;

d) osigura raspoloživost resursa i informacija neophodnih za podršku izvođenju i praćenju ovih procesa;

e) prati procese, meri i analizira njihove performanse i

f) primenjuje mere potrebne za ostvarivanje planiranih rezultata i stalno poboljšavanje ovih procesa.

Organizacija mora da obavlja menadžment ovim procesima, u skladu sa zahtevima ovog međunarodnog standarda.

Kada organizacija izabere da ima bilo koji proces iz "autsorsa", koji utiče na usaglašenost proizvoda sa zahtevima, ona mora da osigura upravljanje takvim procesima. Upravljanje takvim procesima iz "autsorsa", mora da se identifikuje u okviru sistema menadžmenta kvalitetom.

NAPOMENA: Navedeni procesi, neophodni za sistem menadžmenta kvalitetom, treba da obuhvate procese za aktivnosti menadžmenta, obezbeđenje resursa, realizaciju i merenje karakteristika proizvoda.

Smernice

Uspostavljanje vašeg sistema menadžmenta kvalitetom

Ovaj odeljak je namenjen da pokrije zahteve za Vašu organizaciju da zaista uspostavi sistem menadžmenta kvalitetom, i potpuno uspostavi aktivnosti u vezi sa sistemom. Ove aktivnosti su detaljnije opisane u podsetniku standarda.

Da bi se ispunili zahtevi moraćete da osigurate da su aktivnosti opisane pod a) do f) uključene u Vaš sistem menadžmenta kvalitetom. Pogledajte Objašnjenje upotrebljenih termina (strana 29), za smernice u vezi termina ''kontinualna poboljšanja''.

Stepen do koga procesi treba da budu detaljni zavisi od kompleksnosti i stabilnosti aktivnosti procesa. Jednostavne aktivnosti procesa mogu da zahtevaju samo jednostavna objašnjenja.


Kompleksni procesi će zahtevati objašnjenja dovoljna da Vašim ljudima omoguće razumevanje aktivnosti i zadataka, i međusobne odnose do stepena koji je neophodan za efektivno implementiranje njihovih uloga.

Važan, novi, zahtev u ovom odeljku je kada autsorsujete7 bilo koji proces koji utiče na kvalitet Vašeg proizvoda ili usluge, morate da odlučite kako ćete da upravljate tim procesom. Ukoliko autsorsujete ijedan proces i dalje ste odgovorni za obezbeđenje da ausorsovan proces obezbeđuje ono što Vas je korisnik ugovorom obavezao da uradite.

Na primer, ukoliko ste glavni isporučilac na projektu ali projektovanje radi neko drugi moraćete da odlučite kako ćete da osigurate da će razvijeno projektovanje zadovoljiti specifikacije koje ste Vi (ili vaš korisnik) obezbedili. Drugi primeri autsorsinga uključuju procese kao što je grejanje, čišćenje, galvanizacija, krečenje, informacione tehnologije (IT) i opšte održavanje.

Za zahteve u vezi prodaje pogledajte 7.4.

4.2 Zahtevi koji se odnose na dokumentaciju

4.2.1 Opšte odredbe

Dokumentacija sistema menadžmenta kvalitetom mora da sadrži:

a) dokumentovane izjave o politici kvaliteta i ciljevima kvaliteta;

b) poslovnik o kvalitetu;

c) dokumentovane procedure koje zahteva ovaj međunarodni standard;

d) dokumente potrebne organizaciji da osigura efektivno planiranje i izvođenje svojih

procesa, i upravljanje tim procesima i

e) zapise o kvalitetu koje zahteva ovaj međunarodni standard (videti 4.2.4).

NAPOMENA 1 Kada se, u ovom međunarodnom standardu, pojavljuje termin

"dokumentovana procedura", on podrazumeva da je procedura ustanovljena,

dokumentovana, da se primenjuje i da se održava.

NAPOMENA 2 Obim dokumentacije sistema menadžmenta kvalitetom može se razlikovati

od organizacije do organizacije zbog:

a) veličine organizacije i vrste aktivnosti,

b) složenosti procesa i njihovog međusobnog delovanja i

c) osposobljenosti osoblja.

NAPOMENA 3 Dokumentacija može biti u bilo kom obliku ili na bilo kom tipu medijuma.

Smernice

7 Da li koristite termin ''autsors'' ili termin''podugovor'' zavisi od mesta korišćenja. Generalno gledano imaju isto značenje (pogledajte sliku 3).


Dokumentovanje vašeg sistema menadžmenta kvalitetom8

Ovaj odeljak opisuje koju dokumentaciju standard zahteva. Termin ''dokumentacija'' se koristi da obuhvati raspon različitih tipova dokumenata koji su navedeni od a) do e).

Pod c) standard zahteva od Vas da imate određene dokumentovane procedure. Dokumentovana procedura je procedura koja je dostupna u ponovljivom obliku i kojom se upravlja kao što je navedeno u 4.2.3. Morate da osigurate da su zahetvi opisani u narednih šest odeljaka uključeni u dokumentovane procedure:

• 4.2.3 Upravljanje dokumentima

• 4.2.4 Upravljanje zapisima

• 8.2.2 Interna provera

• 8.3 Upravljanje neusaglašenim proizvodom

• 8.5.2 Korektivne mere

• 8.5.3 Preventivne mere

NAPOMENA: Ovo su jedini odeljci gde je postojanje dokumentovanih procedura poseban zahtev. U potpunosti je do vas da li mislite da će biti od pomoći da imate i druge dokumentovane procedure.

Dokumentacija uključuje obavezne dokumentovane procedure kao što zahteva standard i druga dokumenta kao što su psecifikacije, zapisi, itd. (Dokumentima se takođe upravlja prema 4.2.3).

Odeljak d) zahteva od Vas da imate sredstva "da osigurate efektivno planiranje, funkcionisanje i upravljanje .......procesima". Ovo može da bude dokumentovano, a i ne mora. Kako nazivate ova sredstva, to je do Vas.

Važno je da Vaši ljudi imaju informacije koje su im potrebne za njihov posao. Neki uobičajeni termini koji se koriste su:

• radna praksa, radne procedure ili radne instrukcije,

• operativna praksa, operativne instrukcije ili operativne procedure,

• raspored proizvodnje,

• lista prioritetnih dobavljača,

• specifikacije, i

• nacrti.

Dokumentacija treba da, do određenog stepena, kaže ko šta radi, gde, kada, zašto i kako. To ne treba da bude lista želja onoga što želite da se dešava na vašem poslu, već jasan i tačan odraz onoga što se zaista dešava.

Na primer, nije neophodno imati formalan dokument o tome kako otvoriti vrata – jednostavno stavite ''guraj'' ili ''vuci'' na vrata.

Vi morate da odlučite koliko detalja je potrebno. Ovo će većinom da zavisi od metoda koje upotrebljavate, potrebnih veština,

preduzetih obuka i stepena do kog je potrebno nadgledanje.

8 Dodatne informacije su date u Uputstvo o zahtevima za dokumentacijom za ISO 9001:2000 (pogledajte Literaturu).


Previše detalja ne daju Vam obavezno i više kontrole nad aktivnostima, i treba da se izbegavaju.

Obuka može da reducira potrebu za detaljnom dokumentacijom, obezbeđujući da svi imaju informacije potrebne za korektno obavljanje svog posla.

Postojeća dokumentacija može biti adekvatna, i onda može biti jednostavno stavljena u poslovnik o kvalitetu.

Zapamtite, dokumentacija može biti u bilo kom ponovljivom obliku i može enormno da varira, od pojedinačnih formalnih dokumenata, preko tehničkih zabeležaka ubačenih u crteže do uputstava za upotrebu mašina.

Dokumentacija takođe može biti u grafičkom ili video obliku. Grafički formati, ili video, ili jednostavan set slika mogu biti naročito korisni pošto vizuelna pomagala mogu često da daju informacije tačnije nego dugačak detaljan opis.

Sistem menadžmenta kvalitetom i pripremanje dokumentacije moraće da uključe i Vaš kadar, do stepena do kog oni mogu da doprinesu, tako da ti detalji oslikavaju stvarnu radnu praksu.

Ovo ne može da se radi u izolaciji. Što se ranije ljudi uključe i što je više njih, bolje će biti njihovo razumevanje,

angažovanje i osećaj posedovanja.

4.2.2 Poslovnik o kvalitetu

Organizacija mora da ustanovi i održava poslovnik o kvalitetu, koji obuhvata:

a) predmet i područje primene sistema menadžmenta kvalitetom, uključujući detalje o svim izostavljanjima i obrazloženje za ta izostavljanja (videti 1.2);

b) dokumentovane procedure utvrđene za sistem menadžmenta kvalitetom ili pozivanje na njih i

c) opis međusobnog delovanja procesa sistema menadžmenta kvalitetom.

Smernice

Zapisujte šta radite

Možete da koristite Poslovnik o kvalitetu9 da obezbedite opšti pregled ili mapu Vašeg sistema menadžmenta kvalitetom. Dok uključujete zahteve od a) do c) takođe biste mogli da dodate:

• aktivnosti vašeg posla,

• glavne karakteristike vašeg sistema menadžmenta kvalitetom,

• politiku kvaliteta i prateće ciljeve kvaliteta,

• izjave o odgovornosti i autoritetu,

• opis Vaše organizacije kao što je organizaciona karta,

9 Savet o pisanju Poslovnika o kvalitetu je dat u ISO/TR 10013, Uputstvo za dokumentaciju za sistem menadžmenta kvalitetom (pogledajte Literaturu).


• kako dokumentacija funkcioniše i gde ljudi traže procedure, da vide kako da rade, ili

• definicije ikakvih termina koji imaju jedinstveno značenje za vaš posao.

Ukoliko nijedno od ovoga što je navedeno nije uključeno u Poslovnik o kvalitetu, prihvatljivo je da Poslovnik o kvalitetu ukazuje gde se to može naći.

Poslovnik o kvalitetu takođe mora da uključuje objašnjenje interakcije između procesa obuhvaćenih sistemom menadžmenta kvalitetom, i ovo se može postići sredstvima kao što su karte toka (flow-chart), šematska predstavljanja, matrice odnosa, itd.

Poslovnik o kvalitetu je takođe mesto gde možete da zabeležite i opravdate sve izuzetke (pogledajte 1.2, strana 45). Morate da identifikujete one zahteve u okviru odeljka 7 koji nemaju primenu u vašem poslu i nisu uključeni u Vaš sistem menadžmenta kvalitetom.

Razlozi za izuzetke bilo kakvih zahteva takođe moraju biti dati.

Slobodni ste da odaberete format Poslovnika o kvalitetu za koji smatrate da je najadekvatniji za Vaš posao.

Razmislite o različitim ljudima koji će čitati Vaš Poslovnik o kvalitetu i ne zaboravite da to može da se pokaže i ljudima sa strane. Ukoliko se Poslovnik o kvalitetu pokazuje i ljudima van organizacije budite oprezni da ne sadrži ništa poverljivo.

U 4.2.3 videćete da sva dokumenta koje zahteva sistem menadžmenta kvalitetom moraju da se kontrolišu, a to uključuje i Poslovnik o kvalitetu. Korisno je da struktuirate Vaš Poslovnik o kvalitetu tako da identifikujete Vaše procese i opišete način na koji Vi radite stvari.

Bilo bi preporučljivo da kreirate matricu odnosa između Vašeg Poslovnika o kvalitetu i standarda, da se osigurate da ništa niste propustili i da delujete kao putokaz drugima koji čitaju Vaš Poslovnik o kvalitetu (npr. klijenti ili sertifikaciona/registraciona tela).

Ovo znači da Poslovnik o kvalitetu treba da bude pravi radni dokument, a ne samo nešto za pokazivanje i impresioniranje klijenata.

4.2.3 Upravljanje dokumentima

Dokumentima, koje zahteva sistem menadžmenta kvalitetom, mora se upravljati. Zapisi su poseban tip dokumenata i njima se mora upravljati po zahtevima, datim u 4.2.4.

Mora se uspostaviti dokumentovana procedura, kojom se definiše upravljanje, neophodno radi:

a) odobravanja adekvatnosti dokumenata, pre nego što se izdaju;

b) preispitivanja i ažuriranja, ako je potrebno, i ponovnog potvrđivanja dokumenata;

c) osiguravanja da su identifikovane izmene i da je identifikovan važeći status revizije dokumenata;


d) osiguravanja da su relevantne verzije dokumenata, koji se primenjuju, raspoložive na svakom mestu korišćenja;

e) osiguravanja da su dokumenti uvek čitki i laki za identifikovanje;

f) osiguravanja da se identifikuju dokumenti eksternog porekla i da se upravlja njihovom distribucijom i

g) sprečavanja neželjene upotrebe zastarelih dokumenata i radi omogućavanja njihove odgovarajuće identifikacije, ako su zadržani iz bilo kog razloga.

Smernice

Snabdevanje ljudi informacijama koje su im potrebne

Ovaj odeljak je ustvari o zahtevima za upravljanjem dokumentima iz internih izvora (npr. crteži, procedure, instrukcije, kriterijumi prihvatanja, drugi navedeni materijali) i eksternih izvora (npr. regulative, standardi, pravila, specifikacije).

Potrebno upravljanje (i stepen moguće kontrole) mogu da se razlikuju od dokumenta do dokumenta. Biće različiti za interna i eksterna dokumenta i moraju biti uspostavljeni na pravi način. Za interna dokumenta ovo može da znači da stavke od a) do e) i g) moraju da se primene; za eksterna dokumenta upravljanje može biti u manjem obimu, da obuhvati samo stavke od c) do g).

Termin dokument se koristi da obuhvati informacije koje se nalaze na različitim medijima, kao što su pisana dokumenta, kompjuterski hard diskovi, diskete ili CD-ROM, video, audio trake ili grafički posteri.

Upravljanje dokumentima je ustvari osiguranje da je dokument koji je upotrebi pravi dokument, dokazano neophodan. To je dokument primenjiv (naravno poslednje izdanje) za obavljanje posla. To je važno ukoliko će Vaši ljudi imati informacije koje su im potrebne za obavljanje posla.

Odeljak razjašnjava da su zapisi posebna vrsta dokumenata (pogledajte 4.2.4). Oni su generisani kao rezultat nekih aktivnosti i čine izjavu o postojećim činjenicama u vremenu i ne mogu da se menjaju.

Izmenjena dokumenta mogu postati zapisi.

Sa brzim razvojem kompjuterskih mreža, postalo je relativno lako prilagodiit se zahtevima za upravljanje dokumentima. (Tradicionalno, upravljanje dokumentima čini više od pola neusaglašenosti nađenih tokom audita).

Ukoliko su elektronske metode dostupne, one mogu da obezbede efektivna sredstva za upravljanje dokumentima. Ukoliko koristite metodu zasnovanu na upotrebi računara, zapamtite da uvek treba da imate pristup povratnoj kopiji originalne informacije, na primer backup, reflektovanje ili druga sredstva.

Ukoliko se koristi kompjuterski pristup, onda u mreži treba da bude najnovija verzija. Može da se doda izjava da bilo koja papirna kopija nije pod kontrolom i da je na onome koji čita da se osigura da je to najnovija kopija proveravanjem na mreži.

Nemoguće je upravljati svim dokumentima primljenim elektronskim putem, od eksternih izvora. Stoga je važno da svako ima informacije pre počinjanja sa radom.


Ukoliko se koriste motode papirnih formi, možete da koristite karakteristike Vašeg paketa za procesiranje teksta, da ubacite u dokument datum/vreme kada je zadnji put rađen. Ovo je onda verzija ili izmena bez naknade sa dodatnim stavkama kao što je ''revizija 3.1''. čak i kad nije moguće ukloniti sve papirne kopije, ovaj pristup će značajno redukovati šanse da dođe do greške u izdavanju i dovešće do jednostavnijeg sistema.

Treba uvek da pokušavate da broj kopija dokumenata držite na apsolutnom minimumu. Pristup uobičajenim dokumentima je mnogo jednostavniji u malim preduzećima gde je manje formalnosti, nekoliko potencijalnih korisnika i manja, često jedna lokacija.

Ukoliko svi imaju lak pristup jednoj, centralnoj kopiji, potreba za kompleksnim upravljanjem može da se eliminiše i dogovaranje upravljanja izmenama pojednostavljeno.

Tamo gde je par zaposlenih može da se drži spisak o tome ko ima koja dokumenta.

Ukoliko ima izmena jedna osoba može da se zaduži da pokupi stara dokumenta i da nova izdanja.

Odgovarajuća beleška ovom načinu može da se napravi u odgovarajućem dnevniku ili kompjuterskom zapisu.

Ova dokumentovana procedura mora da opiše kako vršite upravljanje onim dokumentima koje morate da kontrolišete.

Treba da pokušate da izbegnete složene načine za datiranje sa najnovijim podacima i pronalaženje.

Standard zahteva da informacije budu najnovije, ali ne određuje kako to treba da se uradi. Koristeći prednosti fleksibilnosti dopuštene u odeljku i usvajanjem najjednostavnijih i naj praktičnijih metoda, nepotrebna birokratija i troškovi mogu da se izbegnu.

Pre nego su bilo koja dokumenta izdata, morate da ih preispitate i da ih odobri osoba zadužena za to, da bi se osiguralo da su dokumenta odgovarajuća za nameravanu svrhu.

Vaša procedura za upravljanje dokumentima treba da identifikuje ko sprovodi preispitivanje. U malim preduzećima, menadžer može da ovlasti nekoga da sprovede preispitivanje i odobravanje dokumenata.

Dalji zahtev je da bilo koja izmena dokumenta kojim se upravlja treba da se preispita i odobri od strane za to ovlašćene osobe.

Ponovo, u malim preduzećima ovo će verovatno biti menadžer. Potpisi na pisanim dokumentima su samo jedan način označavanja odobravanja. U slučaju elektronskih formi dokumenata, upotreba pristupa sa lozinkom, u

kombinaciji sa datumom odobravanja je takođe način označavanja odobravanja.Nekada, zastarela dokumenta moraju da se čuvaju iz različitih razloga (npr. čuvanje

zbog zakonskih propisa ili referenci). Ukoliko je ovo slučaj, moraćete da imate metod identifikovanja statusa takvih dokumenata, da biste sprečili njihovu neočekivanu upotrebu na mestu trenutnih dokumenata.


4.2.4 Upravljanje zapisima

Moraju se ustanoviti i održavati zapisi, da bi se obezbedio dokaz o usaglašenosti sa zahtevima i o efektivnom funkcionisanju sistema menadžmenta kvalitetom. Zapisi moraju biti čitki, laki za identifikovanje i pretraživanje. Mora se uspostaviti dokumentovana procedura, kojom se definiše upravljanje potrebno za identifikaciju, skladištenje, zaštitu, pretraživanje, vreme čuvanja i odbacivanje zapisa.

Smernice

Rukovanje vašim zapisima

Zapisi postoje u svim kompanijama.

Ovi zapisi mogu da Vam obezbede informacije koje će Vam pomoći da efikasno vodite Vaš posao.

Moraćete da pokažete da ste zaista nešto uradili, zapišete određene informacije, ili da zadovoljite određene zahteve. Ovaj odeljak se bavi time kako Vi rukujete tim zapisima. Kroz standard postoje ukazivanja na potrebe za zapisima i ovi su identifikovani u svim odeljcima u kojim ćete naći frazu videti 4.2.4.

Važno je da malo preduzeće ne optereti gomilom papira koji ne služe nikakvoj svrsi.

Vi treba da odlučite koji se zapisi zahtevaju u vezi sa Vašim poslom, kao i šta se zahteva standardom.

Treba da identifikujete koliko dugo svaki tip zapisa mora da se čuva, gde će se naći i kako ćete ga se osloboditi.

Čuvajte samo ono što treba da se čuva. Zapisi ne treba da se čuvaju samo da bi zadovoljili ocenjivača.

U nekim slučajevima period čuvanja diktiraju statutarni ili regulatorni zahtevi, finansijski zahtevi, mogući prigovorima na proizvod ili specifikacije korisnika. Ovi detalji treba da se zapišu ili referenciraju u dokumentovanoj proceduri.

Neki primeri zapisa koje Vaš sistem menadžmenta kvalitetom može da proizvede su:

• fajl projektovanja, proračuni,

• porudžbine klijenata, preispitivanja ugovora,

• beleške sa sastanaka (npr. prispitivanje rukovodstva),

• interni izveštaji sa provera,

• detalji o neusaglašnostima (izveštaji o greškama servisa, reklamacije na garanciju, žalbe korisnika),

• izveštaji o korektivnim i preventivnim merama,

• narudžbine,

• fajlovi o dobavljačima ( npr. procene dobavljača i njihovog učinka),

• detalji o procesnoj kontroli,


• izveštaji o merenjima i monitoringu,

• izveštaji o kalibraciji i verifikaciji,

• detalji o obuci, i

• detalji o primljenim i isporučenim robama.

Zapisi, obeleženi i popunjeni mogu biti u bilo kom odgovarajućem obliku (npr. tvrda kopija ili elektronska). Čuvanje će morati da bude adekvatno za medijum i treba da bude takvo da je rizik od dotrajalosti, oštećenja ili gubitka minimalan.

Korisno je da odlučite ko ima pristup zapisima i koliko lako dostupni oni treba da budu.

Ukoliko koristite kompjuterske tehnike da skladištite zapise, budite svesni da razvoj i evolucija softvera mogu da rezultuju poteškoćama u čitanju zapisa napravljenih pre par godina. Preporučljivo je sačuvati stare programe da b se pristupilo starijim zapisima ili kao alternativa, prebaciti fajlove u program koji se trenutno koristi. Takođe je važno da imate najnoviju verziju anti virus programa.

Kopija zapisa koji su uskladišteni elektronski je takođe deo upravljanja zapisima.

5 Odgovornost rukovodstva

5.1 Obaveze i delovanje rukovodstva

Najviše rukovodstvo mora imati dokaze o svojim obavezama i delovanju na razvoju i primeni sistema menadžmenta kvalitetom i na stalnom poboljšavanju njegove efektivnosti, time što:

a) informiše organizaciju o važnosti ispunjavanja zahteva korisnika, kao i zahteva propisa i drugih normativnih dokumenata;

b) uspostavlja politiku kvaliteta;

c) osigurava da su utvrđeni ciljevi kvaliteta;

d) sprovodi preispitivanja i

e) osigurava raspoloživost resursa.

Smernice

Posvećenost kvalitetu

Najviše rukovodstvo je u standardu ISO 9000:2000 definisano kao: Osoba ili grupa ljudi koja na najvišem nivou vodi organizaciju i njome upravlja. U malim preduzećima najviše rukovodstvo može da podrazumeva i vlasnike ili partnere i nekoliko ključnih ljudi koji su njima direktno odgovorni.

ISO 9001, a praktično i svi ostali modeli, zahtevaju da ta osoba ili grupa ljudi pokažu svoju posvećenost sistemu menadžmenta kvalitetom. Tačka 5.1 standarda ISO 9001:2000 sadrži mere koje je neophodno preduzeti radi demonstriranja te posvećenosti. U tačkama 5.2-5.6, mere a-e su podrobnije tretirane.

Ova tačka je takođe prva od devet koje posebno identifikuju najviše rukovodstvo kao odgovorno za navedene mere i koja ističe potrebu za efektivnim liderstvom. Ostale tačke su:


5.2 Usresređenost na korisnika

5.3 Politika kvaliteta

5.4.1 Ciljevi kvaliteta

5.4.2 Planiranje sistema menadžmenta kvalitetom

5.5.1 Odgovornosti i ovlašćenja

5.5.2 Predstavnik rukovodstva

5.5.3 Interno komuniciranje

5.6 Preispitivanje od strane rukovodstva

U okviru termina pružanje dokaza, Vaše rukovodstvo ne samo da treba da obezbedi da je njegova posvećenost kvalitetu poznata svim zaposlenima, već treba i da održava zapise kojima to može i da potvrdi. Zapisnici sa različiitih sastanaka mogu poslužiti u ovu svrhu.

5.2 Usredsređenost na korisnika

Najviše rukovodstvo mora da osigura, da se utvrđuju i ispunjavaju zahtevi korisnika i povećava njegovo zadovoljenje (videti 7.2.1 i 8.2.1).

Smernice

Da li znate šta Vaši korisnici žele?

Ova tačka ističe odakle potiče ulaz u sistem. Takođe, ona naglašava da je, bez obzira na to ko u operativnom smislu obavlja kontakt sa korisnikom, odgovornost za pravilno poimanje ovih zahteva i obezbeđivanje neophodnih resursa na najvišem rukovodstvu. Tačke 7.2.1 (Utvrđivanje zahteva koji se odnose na proizvod) i 8.2.1 (Zadovoljenje korisnika) sadrže zahteve u vezi ovih procesa.

Morate da prepoznate šta je to važno za Vas i Vaše korisnike, uključujući zakonske i ostale zahteve u vezi proizvoda ili usluga (pogledajte 7.2.1 c)

Da bismo ovo uradili uspešno, potrebno je postići dogovor sa korisnicima o tome šta treba učiniti, što nije uvek moguće. Postizanje dogovora može da uključi:

• Neposrednu komunikaciju sa korisnicima,

• Istraživanje tržišta i potreba korisnika,

• Uvid u izveštaje za pojedine industrije,

• Identifikaciju niša na tržištu.


5.3 Politika kvaliteta

Najviše rukovodstvo mora da obezbedi da politika kvaliteta:

a) odgovara svrsi organizacije;

b) sadrži opredeljenost da se ispunjavaju zahtevi i da se stalno poboljšava efektivnost sistema menadžmenta kvalitetom;

c) daje okvir za utvrđivanje i preispitivanje ciljeva kvaliteta;

d) bude saopštena i objašnjena svima u organizaciji i

e) bude preispitivana da bi stalno bila adekvatna.

Smernice

Uspostavljanje Vaše politike kvaliteta

Politika kvaliteta uspostavlja:

• Posvećenost kvalitetu,

• Posvećenost neprekidnom poboljšavanju sistema menadžmenta kvalitetom,

• Kontekst ciljeva kvaliteta,

• Korelaciju između ciljeva kvaliteta i zahteva korisnika.

Vrlo često je korisno i uputno prvo razviti ukupnu politiku organizacije, uključujući ciljeve za marketing i prodaju, finansije itd., čime će znatno biti olakšano i definisanje politike kvaliteta.

Vaša posvećenost kvalitetu treba da obuhvati viziju kvaliteta u vezi organizacije i njenih korisnika. Tačka 4.2.1 predstavlja zahtev za dokumentovanje politike kvaliteta.

Da bi se demonstrirala posvećenost primeni politike kvaliteta, treba da identifikujete opšte ciljeve kvaliteta organizacije u određenom vremenskom periodu. Vrlo je važno da ti ciljevi nisu proizvoljni, već da odražavaju najvažnije činioce za Vašu organizaciju i Vaše korisnike.Posvećenost Vašeg najvišeg rukovodstva kvalitetu mora biti očigledna, sveprisutna i na svrsishodan način obznanjena. Na primer, javno izložena politika kvaliteta u pisanoj formi, potpisana od strane vlasnika, jedan je od načina obznanjivanja posvećenosti kvalitetu zaposlenima i korinicima. Takođe, još jedan od načina bio bi predstavljanje politike kvaliteta na sastancima.

Svi zaposleni moraju da razumeju politiku kvaliteta, kako ona utiče na njih, i njihovu ulogu u sistemu menadžmenta kvalitetom. Vaš top menadžment mora da odluči kako će se to postići.

Politika kvaliteta takođe mora da se preispituje s vremena na vreme da bi se utvrdilo da li su ciljevi još uvek podesni za Vašu organizaciju. Ovo treba da se sprovede tokom proispitivanja rukovodstva kao što se zahteva u 5.6.


5.4 Planiranje5.4.1 Ciljevi kvaliteta

Najviše rukovodstvo mora da obezbedi da se na odgovarajućim funkcijama i nivoima unutar organizacije utvrde ciljevi kvaliteta, uključujući one potrebne za ispunjavanje zahteva za proizvod (videti 7.1 a). Ciljevi kvaliteta moraju da budu merljivi i usklađeni sa politikom kvaliteta.

Smernice

Postavljanje ciljeva kvaliteta

Sledeći zahteve u tački 5.3, zacrtava se politika kvaliteta. Da bi tako definisanu politiku kvaliteta primenili, Vaše najviše rukovodstvo mora da postavi jasno definisane ciljeve organizacije. Ovo ne znači da najviše rukovodstvo to mora da učini lično, već da je odgovornost za to na njima.

Pri postavljanju ciljeva vrlo je važno oročiti ih.

Nova verzija standarda propisuje postavljanje ciljeva ne samo za sistem menadžmenta kvalitetom, već i za proizvode (7.1 a).

Vaši ciljevi treba da budu realni i u vezi sa dostižnim ishodima, kao što su:

• zadovoljenje zahteva (korisnici, regulativa itd.) za proizvode

• poštovanje planiranih rokova

• identifikacija rokova za poboljšanja

• identifikacija novih tržišnih mogućnosti i šansi.

Ova tačka takođe zahteva da su relevantni ciljevi (tj. Performanse procesa, neprekidno poboljšavanje) postavljeni u odgovarajućim delovima organizacije (ljudski resursi, proizvodnja, prodaja). Važno je da Vi i Vaši zaposleni budete svesni pojedinačnog doprinosa postizanju ciljeva kvaliteta.

U slučaju pružanja usluga, ili na proizvodnoj liniji, ciljevi mogu biti vrlo jednostavni i direktni, kao što se vidi iz sledećih primera:

• Transportno preduzeće može postaviti cilj izražen kao procenat autobusa koji idu po redu vožnje,

• Na proizvodnoj liniji, cilj može biti izražen kroz maksimalno prihvatljiv nivo škarta,

• U frizerskom salonu, za slučaj da su sve frizerke zauzete, može se postaviti cilj da, recimo, sve novodošle mušterije moraju biti smeštene u čekaonici u roku od dva minuta.

Na višim nivoima u organizaciji, ciljevi mogu biti složeniji. Na primer, u slučaju istog frizerskog salona vlasnik/menadžer može postaviti cilj

dovoljne raspoloživosti radne snage za slučaj ''špica'' posete salonu. Postavljanje ovakvog cilja zahteva planiranje, angažovanje dodatnog osoblja, njihovu obuku itd.


Morate pažljivo da razmotrite koje ciljeve postavljate i koliko vremena predviđate za njihovo postizanje.

Neophodno je stalno imati na umu da ciljevi moraju biti merljivi. Ukoliko za cilj postavite ''da nešto uradimo bolje'' onda je to samo prazna fraza, a

ne pravilno definisan cilj. Treba da budete u mogućnosti da proverite da li postižete cilj, i ukoliko to nije

slučaj potrebno je znati šta uraditi.

5.4.2 Planiranje sistema menadžmenta kvalitetom

Najviše rukovodstvo mora da obezbedi da se:

a) planira sistem menadžmenta kvalitetom, da bi se ispunili zahtevi dati u 4.1, kao i ciljevi kvaliteta i

b) održava celovitost sistema menadžmenta kvalitetom, kada se planiraju i primenjuju izmene u sistemu menadžmenta kvalitetom.

Smernice

Kako ćemo to uraditi?10

Ova tačka bavi se planiranjem na dva nivoa.

Prvi nivo je planiranje koje je potrebno preduzeti da bi sistem menadžmenta organizacije zadovoljio zahtev 4.1 (Organizacija mora da uspostavi, dokumentuje, primenjuje i održava sistem menadžmenta kvalitetom i da stalno poboljšava njegovu efektivnost, u skladu sa zahtevima ovog međunarodnog standarda).

Veći deo ovih aktivnosti planiranja preduzeće se u početnoj fazi razvoja i primene sistema menadžmenta kvalitetom.

Međutim, u toku preispitivanja od strane rukovodstva (5.6), koje se odnosi na preispitivanje sistema menadžmenta kvalitetom organizacije, možete utvrditi potrebu za dodatnim planiranjem da bi:

• obezbedili nastavak pogodnosti, adekvatnosti i efektivnosti sistema QMS

• utvrdili da li je potrebno preduzimati korake za promene

• utvrdili da li postoje šanse za unapređenje.

Potreba za dodatnim planiranjem može nastati i kao rezultat drugih aktivnosti (auditi).

Drugi nivo planiranja je onaj koji je neophodan da bi se postigla sposobnost za ostvarenje ciljeva kvaliteta. Pošto se ciljevi kvaliteta mogu, zapravo moraju se menjati u vremenu, ovaj nivo planiranja predstavlja neprekidan proces.

Ova tačka zahteva menadžment promenama na taj način da QMS organizacije bude efektivan kako u toku, tako i posle promena. Ovo je novi zahtev.

10 Dodatne informacije su date u Menadžment kvalitetom-Uputstvo za planove kvaliteta (pogledajte Literaturu).


5.5 Odgovornosti, ovlašćenja i komuniciranje

5.5.1 Odgovornosti i ovlašćenja

Najviše rukovodstvo mora osigurati da se odgovornosti i ovlašćenja definišu i saopšte u organizaciji.

Smernice

Ko je za šta odgovoran?

Vaše najviše rukovodstvo treba da obezbedi da svako u organizaciji zna šta se od njih očekuje (odgovornost), šta im je dozvoljeno (ovlašćenja) i u kakvom su odnosu ta odgovornost i ovlašćenja.

Vaši opisi odgovornosti i ovlašćenja ne bi trebalo da ostave mesta za bilo kakve nejasnoće i protivrečnosti.

Neophodno je obezbediti da svi zaposleni tačno znaju gde počinju i završavaju se njihova odgovornost i ovlašćenja, čime se sprečava konfuzija.

Opisi ne bi trebalo da budu opširni i složeni. Važno je da opisi jasno odražavaju postojeću situaciju u organizaciji i da ostavljaju prostora za fleksibilnost.

Ukoliko vidite da Vam je potrebno da detaljno opišete odgovornosti i ovlašćenja, opis posla ili jednostavna organizaciona šema bi mogla biti dovoljna.

Kao alternativa, odogovornosti i ovlašćenja mogu biti uključeni u Vaša procesna dokumenta ili Vaše dokumentovane procedure. Svi ostali načini, pogodni za datu organizaciju, su prihvatljivi, pod uslovom da su odgovornosti i ovlašćenja saopšteni, shvaćeni i prihvaćeni od strane onih na koje se odnose.

U malim organizacijama, zbog malog broja zaposlenih, vrlo često će postojati potreba da se planira ispomoć u obavljanju radnih zadataka, samim tim deoba odgovornosti i ovlašćenja. Najčešće, ovi planovi stupaju na snagu u slučaju odsustvovanja radnika ili vanrednih situacija.

5.5.2 Predstavnik rukovodstva

Najviše rukovodstvo mora da imenuje jednog člana rukovodstva koji, bez obzira na svoje druge odgovornosti, mora preuzeti odgovornost i ovlašćenje, koje obuhvata:

a) obezbeđivanje procesa potrebnih za utvrđivanje, primenu i održavanje sistema menadžmenta kvalitetom;

b) izveštavanje najvišeg rukovodstva o delotvornosti sistema menadžmenta kvalitetom i o svim potrebama za poboljšanjem i

c) osiguravanje stvaranja svesti o zahtevima korisnika, na svim nivoima u organizaciji.

NAPOMENA: Odgovornost predstavnika rukovodstva može obuhvatiti i povezivanje sa eksternim stranama po pitanjima, koja se odnose na sistem menadžmenta kvalitetom.


Smernice

Ko vodi računa o QMS-u organizacije?

Zahtev standarda kaže da najviše rukovodstvo treba da naimenuje osobu iz rukovodstva koja će imati zaduženja i ovlašćenja u vezi QMS-a. Ova osoba može da paralelno obavlja i druge dužnosti, ali je neophodno da ima ovlašćenja u okviru date organizacije kako bi se obezbedilo da QMS funkcioniše na pravi način.

Ova osoba treba da bude menadžer u datoj organizaciji, nikako neko iz druge organizacije.

U malim organizacijama najčešće je slučaj da vlasnik preuzme ovu ulogu.

Osnovna dužnost predstavnika rukovodstva je da prati performanse QMS-a i uočava šanse za poboljšanja. Ukoliko vlasnik ne obavlja ovu dužnost lično potrebno ga je redovno informisati o stanju QMS-a.

U organizacijama koje se nalaze na više lokacija (imaju više pogona), moguće je naimenovati lokalne predstavnike rukovodstva, ali je od suštinske važnosti da isključivo jedna osoba ima odgovornost i ovlašćenja na nivou celokupne organizacije.

Vaš predstavnik rukovodstva je takođe odgovoran da obezbedi da oni koji treba da znaju šta korisnici žele, to zaista i saznaju. Ovo ne znači da predstavnik rukovodstva mora lično da informiše zaposlene, ali mora biti u toku sa razvojem događaja.

5.5.3 Interno komuniciranje

Najviše rukovodstvo mora da osigura, da se uspostave odgovarajući procesi komuniciranja unutar organizacije i da se ostvaruje komuniciranje, koje se odnosi na efektivnost sistema menadžmenta kvalitetom.

Smernice

Neka Vaši ljudi budu informisani

Da bi Vaš QMS funkcionisao efektivno neophodno je obezbediti dobru komunikaciju. Njaviše rukovodstvo organizacije treba da uspostavi proces koji će ohrabriti ljude da komuniciraju na svim nivoima, bez straha da će biti sankcionisani zbog saopštavanja ''loših vesti''.

Da bi bio efektivan, proces komunikacije treba ljudima u organizaciji da omogući:

• da brzo prenose i primaju informacije i deluju u skladu sa njima

• da grade međusobno poverenje

• da prenose informacije o zadovoljstvu korisnika, performansama procesa

• da identifikuju poslovne šanse

• da identifikuju prilike za poboljšanje

Informacije treba da budu jasne i razumljive i prilagođene osobama kojima su namenjene.

Informacija o efektivnosti QMS-a, koja se utvrđuje preispitivanjem od strane rukovodstva, treba da bude saopštena zaposlenima. Neki od primera metoda komuniciranja su korišćenje oglasnih tabli, održavanje sastanaka, komuniciranje e-mailom, stavljanje informacija na sajtove itd.


5.6 Preispitivanje od strane rukovodstva


Najviše rukovodstvo mora da u planiranim intervalima preispituje sistem menadžmenta kvalitetom da bi se obezbedila njegova stalna prikladnost, adekvatnost i efektivnost. Ovo preispitivanje mora da obuhvati procenjene mogućnosti za poboljšavanje i potrebu za izmenama u sistemu menadžmenta kvalitetom, uključujući politiku i ciljeve kvaliteta.

Zapisi o preispitivanju od strane rukovodstva moraju se održavati (videti 4.2.4).

5.6.2 Ulazni elementi preispitivanja

Ulazni elementi preispitivanja moraju da sadrže informacije o:

a) rezultatima provera;

b) reagovanjima korisnika;

c) performansama procesa i usaglašenosti proizvoda;

d) statusu preventivnih i korektivnih mera;

e) dodatnim merama proisteklim iz prethodnih preispitivanja od strane rukovodstva;

f) izmenama koje bi mogle uticati na sistem menadžmenta kvalitetom i

g) preporukama za poboljšavanje

Izlazni elementi preispitivanja

Izlazni elementi preispitivanja od strane rukovodstva moraju da sadrže odluke i mere koje se odnose na:

a) poboljšavanje efektivnosti sistema menadžmenta kvalitetom i njegovih procesa;

b) poboljšavanje proizvoda u vezi sa zahtevima korisnika i

c) potrebne resurse.

Smernice

Da li Vaš sistem mendžmenta kvalitetom radi?

Vaše najviše rukovodstvo organizacije treba da redovno preispituje QMS. Za dobro utemeljen i efektivan QMS dovoljno je to činiti jednom godišnje. U situacijama u kojima se planiraju ili sprovode promene, preispitivanje je preporučljivo vršiti češće. Ljudi koji učestvuju u preispitivanju trebalo bi da daju doprinos ovim aktivnostima i deluju u skladu sa rezultatima preispitivanja.

U preispitivanju QMS-a treba primeniti konzistentan pristup. Preporučljivo je razmatrati sledeće:

• Relevantnost politike kvaliteta u odnosu na trenutne potrebe

• Kako QMS funkcioniše i da li se postižu ciljevi

• Performanse procesa

• Probleme vezane za kvalitet i preduzete korake


• Povratne informacije od strane korisnika, uključujući i prigovore korisnika

• Izveštaje sa provera (internih i eksternih)

• Oblasti mogućeg poboljšanja/potrebne promene

• Pozitivna iskustva prethodnih preispitivanja

Svaki pojedinačni problem treba da bude tretiran odmah po nastanku. Ukoliko se čeka sledeće preispitivanje od strane rukovodstva da bi se preduzeli koraci u vezi žalbe korisnika može se desiti da više i ne bude korisnika. Preispitivanje od strane rukovodstva namenjeno je utvrđivanju eventualnog ponovnog pojavljivanja problema, delotvornosti preduzetih mera i zadovoljstva korisnika.

Pri preispitivanju od strane rukovodstva Vi ne treba da se bavite pojedinačnim problemima, već treba sagledati celokupan QMS, da bi se utvrdilo da li je on:

• Svrsishodan – Da li služi svojoj nameni?

• Adekvatan – Da li je i dalje dovoljan?

• Efektivan – Da li i dalje postiže željene rezultate?

Najviše rukovodstvo treba da analizira i donese odluke u vezi značajnih trendova. Greška je tokom preispitivanja trošiti vreme na nevažne probleme. Umesto razmatranja spiska sitnih problema, preispitivanje od strane rukovodstva će biti mnogo korisnije ukoliko se bavi izveštajima na osnovu kojih se stiče globalna slika sistema.

Analiza podataka predviđena u tački 8.4 takođe treba da bude obuhvaćena preispitivanjem od strane rukovodstva. Ostali ulazi koje mogu biti razmatrani uključuju:

• potrebe za obukom,

• problemi sa snabdevačima,

• potrebe u vezi opreme i održavanja,

• radna sredina i infrastruktura.

Identifikujući sve ono što spada u ovu tačku, u zavisnosti od ishoda preispitivanja, dolazi se do mogućnosti za dalje razvijanje i revidovanje planova kvaliteta, strateških i biznis planova.

Na primer, po postizanju poboljšanja i eliminaciji problema, stvara se prilika da se preispita priroda i nivo sistema upravljanja i kontrole. Da li su oni i dalje od vitalne važnosti ili je moguće ostvariti određene uštede modifikujući ih ili primenjujući druge šeme, pošto je utvrđen i adekvatno rešen uzrok problema? Ukoliko se broj prigovora povećava, treba doneti odluku da se ispitaju razlozi i postave odgiovarajući ciljvi.

Preispitivanje i ocenjivanje nisu ista stvar. Ovo se najbolje razume ako se istakne da su rezultati ocenjivanja deo preispitivanja od strane rukovodstva.

Metod sprovođenja preispitivanja treba da je u skladu sa praksom organizacije i može da se satoji od:

• Formalnih sastanaka ''licem u lice'' sa unapred zacrtanim dnevnim redom, zapisnikom i formalno utvrđenim merama,

• Telekonferencija ili internet varijanta prethodnog,


• Parcijalna preispitivanja na različitim nivoima u organizaciji, sa izveštavanjem najvišeg rukovodstva koje preispituje na osnovu izveštaja.

Neophodno je voditi zapise o preispitivanju, koji sadrže sve tretirane tačke, zajedno sa merama koje treba preduzeti i ciljevima koji su zacrtani.

Zapisi mogu biti u formi koja odgovara datoj organizaciji, kao što su unos u dnevnike, formalni zapisnici sa sastanaka, beleške, sačuvani na papiru ili u elektronskoj formi.

VI takođe morate da donesete određene odluke kao rezultat preispitivanja i da delujete po njima. Ovo ne znači da pri svakom preispitivanju odluke moraju da se donose u skladu sa svim podtačkama tačke 5.6.3. To, pak, znači da kada su takva poboljšavanja opravdana, moramo odlučiti kako da ih primenimo, u skladu sa raspoloživim resursima.

6 Menadžment resursima

6 Menadžment resursima6.1 Obezbeđivanje resursa

Organizacija mora da definiše i obezbedi resurse potrebne za:a) primenu i održavanje sistema menadžmenta kvalitetom i stalno poboljšavanje njegove efektivnosti ib) povećavanje zadovoljenja korisnika ispunjavanjem njihovih zahteva.

Smernice

Šta je potrebno?

Svrha ove tačke je da osigura da su raspoloživi svi oni resursi potrebni za održavanje i poboljšavanje QMS-a organizacije (videti 8.5), kao i vršenje rada na način koji koji će obezbediti zadovoljenje zahteva korisnika, kao što je to zacrtano u 7.2.1. Ukoliko ne raspolažete svim neophodnim resursima potrebno je odlučiti kako postojeće iskoristiti na pravi način.

Resursi ne obuhvataju samo ljude, već i finansije, postrojenja i opremu. Tako, na primer, može biti neophodno:

• razviti nove procese ili nove metode rada

• nabaviti dodatnu opremu, rentirajući je, uzimajući je nalizing ili kupujući je

• obezbediti resurse i potrebnu ekspertizu kroz podugovarače

Resurse treba redovno da preispitujete (5.6.3), što se može činiti kao deo preispitivanja od strane rukovodstva (5.6). Preispiitivanje resursa takođe je neophodno izvršiiti ukoliko se razmatra mogućnost nastupa na novom tenderu ili stupanje u novu ugovornu obavezu (videti 7.2).


6.2 Ljudski resursi


Osoblje, koje obavlja poslove koji utiču na kvalitet proizvoda, mora da bude osposobljeno u pogledu obrazovanja, obuke, znanja i iskustva.

Smernice

Da li su ljudi sposobni da urade ono što od njih zahtevate?

Ključni elemenat dobrog plana je predvideti šta će ko da radi.

Poveravanje posla određenim ljudima podrazumeva njihovu kompetenciju za obavljanje tog posla. Ova konstatacija odnosi se i na izvršioce koji nisu direktno uključeni u proizvodnju, već i sve ostale (nabavka, planiranje, odnosi sa korisnicima...). U malim preduzećima situacija po ovom pitanju je još ozbiljnija.

Pod kompetencijom (osposobljenošću) podrazumevamo kombinaciju odgovarajućeg obrazovanja, obuke, znanja, veština i iskustva koje je potrebno demonstrirati. Napomenimo da, u zavisnosti od prirode posla, zahtev za kompetencijom ponekad obuhvata samo neke od četiri navedene kategorije.

Pri planiranju rada i identifikovanju neophodnih kompetencija, vrlo često se poseže za obukom kao načinom za ovladavanje nedostajućom kompetencijom, čime se inače bavi tačka 6.2.2.

6.2.2 Osposobljenost, svest i obuka

Organizacija mora da:

a)definiše potrebnu osposobljenost osoblja, koje obavlja poslove koji utiču na kvalitet proizvoda;

b)obezbedi obuku ili preduzme druge mere da se zadovolje ove potrebe;

c) ocenjuje efektivnost preduzetih mera;

d) osigura da zaposleni budu svesni relevantnosti i važnosti svojih aktivnosti i načina na koji oni doprinose ostvarivanju ciljeva kvaliteta i

e) održava odgovarajuće zapise o obrazovanju, obuci, znanju i iskustvu (videti 4.2.4).

Smernice

Proveravanje kompetencija i obuka

Potrebno ja da redovno preispitujete iskustvo, osposobljenost, kvalifikacije i sposobnosti Vas i Vaših zaposlenih, poredeći ih sa specifikacijama za tekuće i buduće poslove.

Poređenjen trenutnih kompetencija Vaših zaposlenih (koje su vać objašnjene u uputstvu za 6.2.1) sa onim što Vi zahtevate, Vi ustvari sprovodite Gap analizu. Uočene razlike treba nadoknaditi obukom ili angažovanjem novih ljudi kroz zapošljavanje ili podugovarački odnos.


Ukoliko odlučite da obučite sopstvene ljude, osim pružanja obuke neophodno je obezbediti i mogućnost (način i vreme) za sticanje neophodnog iskustva.

Planiranje rada i raspoređivanje ljudi (6.2.1), preispitivanje od strane rukovodstva (5.6), korektivne mere (8.5.2), preventivne mere (8.5.5) i interne provere (8.2.2) aktivnosti su koje će doprineti identifikaciji nedostatka obučenosti.

Razmatranje veština i sposobnosti zahtevanih za proizvodnju roba i pružanje usluga (7.5) takođe predstavlja način da se identifikuju potrebe za dodatnom obukom.

Čak i u slučaju malih preduzeća uputno je sprovesti uvodnu obuku svih novozaposlenih (stalno ili privremeno). Ova obuka najčešće obuhvata:

• Prirodu posla

• Regulativu u vezi zdravlja, bezbednosti i životne sredine

• Politiku kvaliteta kao i ostale politike u organizaciji

• Ulogu novozaposlenih

• Procedure i uputstva značajne za polaznike.

Bilo bi korisno planirati obuku i ponekad izvoditi po fazama. To može da se sastoji od perioda obuke, praćenim periodom upoznavanja, praćenim daljom obukom i upoznavanjem.

U cilju maksimalnog iskorišćenja potencijala menadžmenta kvalitetom poželjno je vršiti obuku u primeni tehnika kvaliteta, a pogotovu obuku za izvođenje internih provera.

Obuku je moguće vršiti u organizaciji, centru za obuku ili bilo kojem drugom mestu. U zavisnosti od teme, preduzimanje relevantnog personalnog razvoja ili pohađanje seminara može obezbediti korisna obuka.

Tačka b) odeljka 6.2.2 kaže da takođe možete preduzimati i druge akcije. Kao alternativa obuci već zaposlenih ljudi u organizaciji, možete zaposliti već osposobljene kadrove ili predmetnu aktivnost poveriti nekom drugom kroz outsorsing ili podugovarački odnos.

Kao deo menadžmenta resursima potrebno je da ocenjujete efektivnost preduzetih mera (6.2.2 c). Tako, na primer:

• Da li je izabran odgovarajući kurs za obuku?

• Da li su polaznici razumeli materijal izložen u toku obuke?

• Da li je ova obuka direktno primenljiva u okviru poslovnih aktivnosti?

Nije dovoljno obaviti obuku (i voditi zapise o njoj), već je potrebno oceniti njenu efektivnost.

Izvesni poslovi mogu da zahtevaju specifičan nivo osposobljenosti da bi bili obavljeni adekvatno (tj. interna provera, zavarivanje, ispitivanje bez razaranja...). Takođe, za izvesne poslove je potrebna odgovarajuća kvalifikacija (vožnja kamiona, viljuškara...).

U cilju dokazivanja osposobljenosti zaposlenih neophodno je da održavate zapise. Takođe, neophodno je održavati zapise o izvršenoj obuci zaposlenih i rezultatima koje su


oni tokom nje postigli. Složenost ovih zapisa zavisi od njihove namene. Treba imati na umu da je detaljnost procedura koje su deo QMS-a organizacije obrnuto proporcionalna osposobljenosti zaposlenih. Što je viši nivo osposobljenosti procedure su opštije. Međutim, osposobljenost zaposlenih neophodno je prikazati i dokazati.

Najjednostavnija forma zapisa su formulari sa potpisom koji potvrđuju osposobljenost zaposlenih da koriste određenu opremu, obavljaju određene procese ili slede izvesne procedure. Zapisi treba da sadrže jasan iskaz da su zaposleni osposobljeni za obavljanje posla za koji su obučavani. Efektivnost obrazovanja i obuke treba ponovo ocenjivati u određenim vremenskim intervalima, kako bi se potvrdilo da je održan nivo postignute osposobljenosti.

Imajte na umu da određeni poslovi zahtevaju posebne kvalifikacije, nan primer, kranista. Obuku treba da vrše osobe adekvatne kvalifikacije, sposobnosti i iskustva. U tu svrhu, potrebno je održavati zapise koji prikazuju kvalifikovanost osoba koje vrše obuku. Kursevi na pojedine teme treba da budu akreditovani od odgovarajućeg tela, kako bi obuka bila priznata kao adekvatna.


6.3 Infrastruktura

Organizacija mora da definiše, obezbedi i održava infrastrukturu, potrebnu za postizanje usaglašenosti sa zahtevima. Infrastruktura obuhvata, gde je primenljivo:

a) zgrade, radni prostor i pripadajuću opremu;

b) procesnu opremu (i hardver i softver) i

c) usluge podrške (kao što su transportne ili komunikacijske usluge).

6.4 Radna sredina

Organizacija mora da definiše i obavlja menadžment radnom sredinom, potrebnom da bi se postigla usaglašenost sa zahtevima proizvoda.

Smernice

Osiguranje da su radni uslovi adekvatni

Ova dva zahteva su novi u verziji iz 2000 godine, međutim oni su uvek bili prisutni u standradu ISO 9001, mada ne iskazani direktno. Organizacija treba da razmotri kako da obezbedi, upravlja i održava različite aspekte radnih uslova i opreme. Vrlo često je neophodno imati dovoljne količine rezervnih delova kako bi održavanje bilo adekvatno.

Vi treba da odredite potrebe i ispunite zahteve u vezi infrastrukture, što podrazumeva i predviđanje budućih potreba.

Radno mesto može biti kancelarija, gde su važni parametri osvetljenje, buka i kvalitet vazduha ili, pak fabrička hala gde je neophodno obezbediti posebne uslove bezbednosti i rada uopšte.

Neka od pitanja koja je potrebno razmotriti u vezi sa tim su:

• Da li se na odgovarajući način na radnom mestu vrši upravljanje temperaturom, vlažnošću i brzinom strujanja vazduha, bukom, vibracijama, osvetljenjem...?

• Da li postoje odgovarajuće čekaonice za korisnike?

• Da li se održavaju potrebni sanitarni i higijenski uslovi (naročito u prehrambenoj i farmaceutskoj industriji).

• Da li su adekvatno rešeni problemi u vezi elektrostatičkog pražnjenja (naročito u proizvodnji elektronskih komponenata ili u prisustvu isparivih hemikalija)?

Primena ovih zahteva može biti vrlo važna za postizanje usaglašenosti roba i usluga. Naravno, možete da odaberete da primenite ove uslove u širem obimu.

Tako, na primer, ovo može da znači da je neophodno obezbediti upravljanje temperaturom u kontrolnoj sobi u kojoj se vrše vrlo osetljiva merenja, a koja se nalazi u blizini visoke peći.

Sa druge strane, može se desiti da su ergonomski zahtevi od presudnog značaja, na primer, u pojedinim situacijama gde je otežano održavanje koncentracije u dužem vremenskom periodu potrebno je predvideti zamene operatera ili postavljanje uređaja kojima se sprečavaju povrede.


7 Realizacija proizvoda

7 Realizacija proizvoda

7.1 Planiranje realizacije proizvoda

Organizacija mora da planira i razvija procese potrebne za realizaciju proizvoda. Planiranje realizacije proizvoda mora da bude usklađeno sa zahtevima ostalih procesa sistema menadžmenta kvalitetom (videti 4.1).

Pri planiranju procesa realizacije proizvoda, organizacija mora da utvrdi, gde je pogodno, sledeće:

a) ciljeve kvaliteta i zahteve za proizvod;

b) potrebu za uspostavljanjem procesa, dokumente i da obezbedi posebne resurse, koji odgovaraju datom proizvodu;

c) zahtevane aktivnosti verifikacije, validacije, praćenja, kontrolisanja i ispitivanja, koji su specifični za dati proizvod, kao i kriterijume za prihvatanje proizvoda i

d) zapise koji su potrebni da bi se obezbedili dokazi o tome, da procesi realizacije i rezultujući proizvod ispunjavaju zahteve (videti 4.2.4).

Izlazni elementi ovog planiranja moraju da budu u formi, koja odgovara metodu rada organizacije.

NAPOMENA 1Dokumenat, koji specificira procese sistema menadžmenta kvalitetom (uključujući procese

realizacije proizvoda) i resurse, koje treba koristiti za specifičan proizvod, projekat ili ugovor,

može se okvalifikovati kao plan kvaliteta.

NAPOMENA 2 Organizacija može, takođe, primenjivati zahteve date u 7.3 za razvoj procesa realizacije proizvoda.

Smernice

Planiranje vašeg procesa mendžmenta

Realizacija proizvoda je termin koji se koristi u standardu da obuhvati celokupan proces pružanja usluge ili proizvodnje robe, ili njihovu kombinaciju.

Za realizaciju procesa potrebno je da planirate sve aktivnosti i način na koji će one da se odvijaju. Neki od primera:

• Razmotriti želje i potrebe korisnika (7.2)

• Definisati ciljeve za povećanje produktivnosti i smanjenje gubitaka, škarta i neusaglašenosti i način njihovog postizanja.

• Predvideti potrebne resurse


• Sačiniti budžet, nabaviti mašine, planirati proizvodnju, sačiniti radna uputstva

• Preispitati izlaze iz procesa projektovanja u odnosu na specifikacije ulaza, izvršiti prototipska ispitivanja, sačiniti upitnike za korisnike, obaviti kalibraciju

• Definisati koji zapisi su potrebni

Sve informacije koje nastaju kao rezultat planiranja treba dokumentovati u obimu i na način koji će obezbediti uspešno obavljanje procesa.

Obim procesa planiranja zavisi od toga da li je proizvod koji pravite ili usluga koju isporučujete:

• ciklične prirode (da li se ponavlja),

• projektno zasnovana,

• inovativne prirode,

• kombinacija gore navedenih osobina.

Za slučaj rutinske proizvodnje, u kojoj se ponavljaju ciklusi, planiranje je moguće obavljati paralelno sa uspostavljanjem dokumentata kvaliteta, uključujući i poslovnik kvaliteta. Kasnije pozivanje na dokumentaciju može biti dovoljno da se zadovolje zahtevi nastali kroz proces planiranja, pogotovu oni koji se odnose na ciljeve kvaliteta (robe ili usluge).

Ukoliko se usvoji ovaj pristup, potrebno je preispitivati dokumentaciju u planiranim intervalima ili, pak, po svakoj promeni procesa kako bi se uverili u njenu adekvatnost.

U slučaju da je priroda posla takva da ne podleže opisanom rutinskom postupku, potrebno je posebno planirati u okviru svakog novog ugovora ili projekta. U drugim slučajevima, bilo bi pogodno samo gde su nerutinski proizvodi ili usluge.

Kao izlaz procesa planiranja, u ovom slučaju, nastaju dokumenti koji se odnose na pojedinačne primene, tj. ‘’plan kvaliteta’’ ili ‘’plan projekta’’. Na organizaciji je da, u skladu sa potrebama, odluči na koji način će dokumentovati izlaz procesa planiranja. Ukoliko se organizacija odluči za formalne planove kvaliteta, može se dogoditi da oni budu vrlo složeni, ali i jednostavni poput dijagrama toka ili ček liste kod kojih je naznačena veza sa ostalim dokumentima, u kojima se mogu naći ostale relevantne pojedinosti.

Za kompleksne aktivnosti daleko su pogodniji detaljni planovi. U tom slučaju potrebno je da sačinite listu svih procesa i operacija, mesta i kriterijuma verifikacije, kao i potrebnih zapisa. Takođe, potrebno je identifikovati i planirati nabavku potrebnih resursa.

7.2 Procesi koji se odnose na korisnike

7.2.1 Utvrđivanje zahteva koji se odnose na proizvod

Organizacija mora da utvrdi:

a) zahteve koje je specificirao korisnik, uključujući i zahteve za aktivnosti isporuke i aktivnosti posle isporuke;


b) zahteve koje korisnik nije iskazao, ali koji su neophodni za specificiranu ili nameravanu upotrebu, kada je poznata;

c) zahteve propisa i drugih normativnih dokumenata, koji se odnose na proizvod i

d) sve dodatne zahteve koje utvrdi organizacija.

7.2.2 Preispitivanje zahteva koji se odnose na proizvod

Organizacija mora da preispita zahteve koji se odnose na proizvod. Ovo preispitivanje organizacija mora da izvrši pre prihvatanja obaveze da proizvod isporučuje korisniku (npr., dostavljanje ponuda, prihvatanje ugovora ili narudžbina, prihvatanje izmena u ugovorima ili narudžbinama) i mora da osigura:

a) da zahtevi za proizvod budu definisani;

b) da se razreše zahtevi iz ugovora ili narudžbine, koji se razlikuju od onih koji su prethodno bili iskazani i

c) da organizacija ima mogućnosti da ispuni definisane zahteve.

Moraju se održavati zapisi o rezultatima ovog preispitivanja i merama, koje proističu iz preispitivanja (videti 4.2.4).

Kada korisnik ne obezbedi dokumentovanu izjavu o zahtevu, organizacija mora potvrditi zahteve korisnika pre prihvatanja.

Kada dođe do izmene zahteva za proizvod, organizacija mora da osigura da odgovarajući dokumenti budu izmenjeni i da je odgovarajuće osoblje upoznato sa izmenjenim zahtevima.

NAPOMENA: U nekim slučajevima, kao što su prodaja preko interneta, formalno preispitivanje je nepraktično za svaku narudžbinu. Umesto toga, preispitivanje može obuhvatiti odgovarajuće informacije o proizvodu, kao što su katalozi ili propagandni materijal.

7.2.3 Komuniciranje sa korisnicima

Organizacija mora da utvrđuje i primenjuje efektivna rešenja za komuniciranje sa korisnicima u vezi sa:

a) informacijama o proizvodu;

b) upitima, ugovorima ili postupanjem sa narudžbinama, uključujući i izmene i

c) povratnim informacijama od korisnika, uključujući i njihove žalbe.

Smernice

Osigurajte se da razumete i da možete da ispunite zahteve vaših korisnika


Ova tačka se uglavnom odnosi na robu i usluge koje ćete isporučiti korisnicima. Međutim, ne treba zaboraviti da zahtevi mogu da uključe i dodatne činioce, kao što su regulativa i zakoni, rokovi isporuke, načini plaćanja i očekivanja korisnika.

Svi delovi narudžbenice treba da budu preispitani, kako bi se u potpunosti osiguralo njeno ispunjenje.

Ukoliko u narudžbenici postoje neki zahtevi koje nismo u mogućnosti da zadovoljimo kroz ustaljene procese ili, pak, oni koje nije lako ispuniti potrebno je raspraviti ih sa korisnicima.

Načini na koji korisnici saopštavaju narudžbinu mogu biti vrlo različiti, od onih u pisanoj formi, usmenog dogovora, narudžbine telefonom ili preko e-poslovne mreže.

Jedan od najčešćih problema sa kojima se organizacije suočavaju je pogrešna interpretacija narudžbenice ili načina na koji će proizvod biti korišćen. Dobra komunikacija između organizacije i njenih korisnika je najbolji način da se osigura potpuno razumevanje zahteva korisnika i omogući uspostavljanje partnerskog odnosa. Gde god je to potrebno i moguće, preporučljivo je odrediti osobu za kontakt sa korisnikom, čime se dodatno pospešuje uspostavljanje komuninikacije.

Pisane ili elektronskim putem upućene narudžbenice, kao što su one upućene faksom, e-mail-om ili Internet-om, predstavljaju trajni zapis o detaljima narudžbenice.

U slučaju da su narudžbenice primljene telefonom ili direktnom kompjuterskom linijom, potrebno je predvideti načine stvaranja trajnih zapisa i potvrđivanja prihvatanja. Primeri postupka prijema narudžbenica:

• Za slučaj telefonskog prijema pogodno je imati unapred pripremljene formulare u kojima operater na prijemu označava tačke narudžbenice i potom ih čita korisniku, koji treba da potvrdi njenu ispravnost i potpunost.

• Alternativni način prethodnom je da se detalji direktno unesu u računar, pri čemu se takođe zahteva potvrda ispravnosti i potpunosti narudžbenice, koja može biti verbalna, faksom ili e-mail-om.

• Neretko, čitav tok telefonske konverzacije se snima, pri čemu dati snimak služi kao zapis.

Po prijemu, zaduženo lice u organizaciji treba da izvrši preispitivanje narudžbenice, kako bi se osiguralo da zahtevi sadržani u 7.2.2 mogu da se ispune. U malim preduzećima ovo lice je najčešće menadžer.

Takođe, treba da utvrditie da li u narudžbenici postoje neki zahtevi za projektovanje i da li se zahtevi iz 7.3 na njih primenjuju. Smernice u vezi tačke 7.3 pomoći će u određivanju da li se primenjuju zahtevi za projektovanje i razvoj.

Zapisi o preispitivanju mogu biti vrlo jednostavni, kao što je na primer oznaka (potpis izvršioca i datum) na narudžbenici koja potvrđuje da se ona može realizovati. Sa druge strane, zapisi mogu biti i složeniji, pri čemu je njihova forma stvar organizacije.

Kada nastupate na tenderima ili upućujete ponudu korisnicima postupak je sličan. Dakle, neophodno je postići potpunu usaglašenost sa korisnikom i voditi zapisi o dogovorenom.


U situacijama u kojima iz bilo kog razloga dolazi do promena u odnosu na specificirano u tenderu ili ponudi, neophodno je izvršiti preispitivanje i postići usaglašenost sa korisnikom i voditi zapisi o dogovorenom na isti način kao u slučaju izvornog tendera i ili ponude.Ukoliko su promene usvojene, potrebno je o njima obavestiti sve zaposlene u organizaciji na koje one mogu imati uticaja.

Dokumenta na koja ove promene imaju uticaja treba dopuniti na unapred predviđen način.

7.3 Projektovanje i razvoj7.3.1 Planiranje projektovanja i razvoja

Organizacija mora da planira projektovanje i razvoj proizvoda i da njima upravlja. Za vreme planiranja projektovanja i razvoja organizacija mora da utvrdi:

a) faze projektovanja i razvoja;

b) odgovarajuće aktivnosti preispitivanja, verifikacije i validacije za svaku fazu projektovanja i razvoja i

c) odgovornosti i ovlašćenja za projektovanje i razvoj.

Organizacija mora da ostvaruje menadžment vezama između različitih grupa, koje su uključene u projektovanje i razvoj, kako bi se obezbedilo efektivno komuniciranje i jasna raspodela odgovornosti.

Izlazni elementi planiranja moraju se, gde to ima smisla, ažurirati u skladu sa napredovanjem projektovanja i razvoja.

Smernice

Obezbeđenje disciplinovanog pristupa projektovanju i razvoju

Za Vas je vrlo važno da analizirate i utvrdite da li je ova tačka primenjiva na Vaše poslovanje. Zapravo ona se primenjuje samo na organizacije koje projektiju i razvijaju proizvode.

Mnoge organizacije ne projektuju proizvode, već koriste, modifikuju ili usvajaju postojeće, potvrđene projekte i procese. Primeri su brojni:

• Krojač koji dobije zahtev od korisnika da na postojeći model odeće doda neki modni detalj

• Mala radionica koja dobije zahtev da na proizvod koji proizvodi po postojećoj dokumentaciji doda detalj koji pogoduje korisniku.

Ukoliko organizacija ne vrši projektovanje i razvoj, niti je odgovorna za njih, može zatražiti "izostavljanje" po tački 1.2.11

Projektovanju se pristupa u situacijama kada je predloženi proizvod nov ili predstavlja novinu za organizaciju i morate da primenite principe vaše struke ili osnovne inženjerske principe da bi se ispunile specifikacije ili nove primene.

11 Dodatne informacije su date uUputstvo za ISO 9001:2000, odeljak 1.2, ''Primena'' (pogledajte Literaturu).


Predmetni zahtev standarda treba shvatiti kao sredstvo upravljanja procesom projektovanja i razvoja, nikako kao pokušaj da se suzi prostor kreativnosti i inovativnosti projektanata i zaposlenih u razvoju.

NAPOMENA 1 Kao što je objašnjeno u ISO 9000:2000 termini " projektovanje" i "razvoj" ponekad se koriste kao sinonimi, a ponekad se koriste da definišu različite faze ukupnog procesa projektovanja i razvoja. Radi jednostavnosti termin ''projektovanje'' se koristi i treba da se koristi u značenju ''projektovanje i razvoj'' kao što je pogodno u smernicama za ostatak ovog odeljka.

Predmetna tačka standarda specificira zahteve za upravljačku šemu procesa i sistematičan pristup projektovanju i razvoju. Potrebno je da obezbedite da su svi aspekti koji zahtevaju razmatranje identifikovani i gde je to potrebno, uzeti u obzir pri projektovanju.

Smernice date u 7.3.2 do 7.3.7 bi trebalo da uopšteno pokriju upravljanje projektovanjem.

Šta će ko da radi?

Potrebno je da planirate šta treba da se uradi i ko će to obaviti kada je projektovanje u pitanju. Odgovornost za projektovanje treba da je jasno definisana, kao i da su uspostavljene metode za izradu i revidiranje planova projektovanja.

Nije neophodno raščlanjivati aktivnosti na projektovanje i razvoj, pošto ih standard tretira kao deo jednog integralnog procesa. Upravljanje projektovanjem obuhvata celokupan proces od inicijalnog koncepta do konačnog prihvatanja nastalog proizvoda, kao i naknadnih promena.

Kada je u proces projektovanja uključeno više od jednog projektanta ili je projektovanje moguće organizovati po delovima (npr. različite oblasti-građevinski, mašinski, saobraćajni deo, ili faze projekta-idejni, investicioni) postoji potreba da se ti delovi povere pojedincima, što zahteva sačinjavanje plana projektovanja i vođenje zapisa.

Često, u malim preduzećima, ukoliko njihova osnovna delatnost nije projektovanje (projektni biro), postoji samo jedan projektant. U tom slučaju, projektovanje ili njegove pojedine delove moguće je obaviti kroz outsourcceing (poveriti specijalizovanim biroima ili pojedincima, koji su u tom slučaju isporučioci; videti 7.4), što je potrebno predvideti u planu projektovanja. Pri tome treba voditi računa da su ispunjenui zahtevi vezani za outsourcceing; tačka 4.1.

Planovi projektovanja ne moraju da budu složeni. Ponekad mogu biti u formi običnog dijagrama toka, koji pruža informacije o koracima projektovanja i izvršiocima zaduženih za njih.

Kao proizvod zahteva, potrebno je takođe planirati kako sprovesti Preispitivanje projektovanja i razvoja (7.3.4), Verifikaciju projektovanja i razvoja (7.3.5) i Validaciju projektovanja i razvoja (7.3.6).


Sa kime treba da komuniciramo?

U velikim organizacijama je u proces projektovanja uključen veliki broj ljudi i sektora. Upravljanje njihovim međusobnim odnosima i komunikacija su u tom slučaju vrlo važni.

Većina malih preduzeća neće se naći u ovoj situaciji. Međutim, čak i u slučaju da je celokupan proces projektovanja poveren jednom projektantu on će morati da komunicira sa drugim značajnim akterima kao što su, na primer, korisnici, isporučioci, različite vladine organizacije itd.

Potrebno je da odredite koja od pomenutih komunikacionih linija je kritična za proces projektovanja i osmisliti načine njenog održavanja i poboljšavanja. Važno je zapisima prikazati koje informacije su izmenjene između aktera bitnih za proces projektovanja, potvrditi da su one preispitane i da je delovano u skladu sa rezultatima preispitivanja.

7.3.2 Ulazni elementi projektovanja i razvoja

Moraju se utvrđivati ulazni elementi, koji se odnose na zahteve za proizvod i održavati zapisi (videti 4.2.4). Oni moraju obuhvatiti:

a) funkcionalne zahteve i zahteve za performanse;

b) odgovarajuće zahteve propisa i drugih normativnih dokumenata;

c) gde je primenljivo, informacije dobijene na osnovu prethodnih sličnih projekata i

d) ostale zahteve bitne za projektovanje i razvoj.

Mora da se preispituje adekvatnost ovih ulaznih podataka. Zahtevi moraju biti kompletni, nedvosmisleni i ne smeju biti u suprotnosti jedan sa drugim.

Smernice

Šta moramo da razmotrimo?

Svi relevantni činioci za projektovanje treba da se razmotre i evidentiraju. Takođe treba proveriti da neki od ovih činilaca nisu u suprotnosti jedni sa drugima.

Najvažniji činilac su potrebe korisnika, koje ponekad nisu najajsnije izražene. Vrlo često je važno voditi računa o očekivanjima korisnika koje on nije izrazio, a koja su ponekad kritična za proces projektovanja. Proces preispitivanja može pružiti dodatne informacije za razmatranje. Ostali činioci koje treba razmotriti i evidentirati uključuju:

• Zahteve propisa i drugih normativnih dokumenata (životna sredina, zdravlje, bezbednost...);

• Zakone;

• Rezultate istraživanja tržišta;

• Industrijsku praksu i standarde;

• Prethodna iskustva;

• Zahteve za pakovanje i isporuku.


7.3.3 Izlazni elementi projektovanja i razvoja

Izlazni elementi projektovanja i razvoja moraju da se daju u obliku, koji omogućava verifikaciju u odnosu na ulazne elemente projektovanja i razvoja, i moraju se odobriti pre puštanja u upotrebu.

Izlazni elementi projektovanja i razvoja mora da:

a) ispune ulazne zahteve projektovanja i razvoja;

b) obezbede odgovarajuće informacije za nabavku, proizvodnju i pružanje usluga,;

c) sadrže ili se pozivaju na kriterijume prihvatanja proizvoda i

d) specificiraju karakteristike proizvoda, bitne za njegovo bezbedno i pravilno korišćenje.

Smernice

Šta smo uradili?

Uloživši vreme, novac i trud, želimo da budemo sigurni da postignuti rezultati ispunjavaju zahteve.

Izlazni elementi projektovanja i razvoja mogu uzeti različite forme, kao na primer:

• Inženjerska dokumentacija u formi crteža i proračuna

• Modni dizajn u formi crteža i specifikacija za materijale

• Umetnički dizajn

• Red vožnje

• Receptura u prehrambenoj industriji

• Medija plan

• Plan marketinške kampanje

• Plan i program na univerzitetu

• Plan ishrane

Plan projektovanja treba da specificira formu izlaznih elemenata projektovanja i razvoja i načine potvrđivanja da su zahtevi ispunjeni (verifikacija i validacija; 7.3.5 i7.3.6). Pri odlučivanju o formi izlaznih elemenata treba imati na umu ko će ih i za šta koristiti. Na primer, državna agencija može da propiše poseban format dokumenta, koji se mora koristiti.

U nekim slučajevima izlazni elemenat može biti sam proizvod (ili njegova maketa), kao što je slučaj u arhitektonskom projektovanju, dizajnu ili izradi grafike.

7.3.4 Preispitivanje projektovanja i razvoja

U odgovarajućim fazama, mora da se obavlja sistematsko preispitivanje projektovanja i razvoja, u skladu sa planiranim postavkama (videti 7.3.1), da bi se:

a) vrednovala mogućnost rezultata projektovanja i razvoja, da ispunjavaju zahteve i

b) identifikovali svi problemi i predložile neophodne mere za njihovo rešavanje.


Među učesnicima takvih preispitivanja moraju da budu predstavnici funkcija, kojih se tiču faze projektovanja i razvoja, koje se preispituju. Moraju se održavati zapisi o preispitivanju i o svim neophodnim merama (videti 4.2.4).

Smernice

Da li smo na pravom putu?

Preispitivanje projektovanja i razvoja predstavlja formalnu aktivnost koja se preduzima da bi se utvrdila pogodnost, adekvatnost i efektivnost (ponekad i efikasnost) ovog procesa za postizanje postavljenih ciljeva.

Može se preduzeti u bilo kojoj fazi procesa. Za slučaj jednostavnih projekata jedno preispitivanje je obično dovoljno, dok je za složenije projekte potrebno višestruko preispitivanje. Pri projektovanju softvera potrebna su višestruka preispitivanja, uključijući konsultacije sa korisnicima. Sa druge strane, pri projektovanju jednostavnih sistema za grejanje i klimatizaciju, preispitivanje je potrebno samo jednom.

Pri donošenju odluke o broju potrebnih preispitivanja treba uzeti u obzir sledeće:

• Da li u toku projektovanja postoje prirodno izražene faze?

• Ukoliko nešto krene loše, a nemoguće ga je otkriti do kasnih faza projektovanja kakve su moguće posledice i šta je moguće uraditi?

• Koliko traje proces projektovanja?

I drugi ljudi treba da budu uključeni u preispitivanje projektovanja, ne samo osobe koje su radile na projektovanju, već takođe i ključni ljudi koji će biti uključeni u pravljenje proizvoda ili isporuku usluge. Ovo treba da uključi ne samo ljude iz okvira posla, već, i tamo gde je bitno, ljude spolja kao što su klijenti i dobavljači.

Ukoliko se kroz proces preispitivanja otkriju određeni problemi, potrebno je da odlučite koje mere treba preduzeti da bi se oni rešili. Efekat preduzetih mera treba da bude predmet narednog preispitivanja.

Potrebno je da čuvate zapise o preispitivanju, za to koristeći najpogodniji način za organizaciju. Na primer, složen projekat je moguće preispitivati na formalnom sastanku, pri čemu zapisnik sa toga sastanka predstavlja odgovarajući zapis o preispitivanju. Preispitivanje jednostavnog projekta moguće je obaviti na manje formalan način, a kao zapis o preispitivanju može da posluži potpisani (sa naznačenim datumom) plan preispitivanja sa označenim tačkama koje su bile predmet preispitivanja.

Iako je svrha tačaka Preispitivanje projektovanja i razvoja (7.3.4), Verifikacija projektovanja i razvoja (7.3.5) i Validacija projektovanja i razvoja (7.3.6) različita vrlo često postoji preklapanje aktivnosti u vezi njih, kao i njihova međusobna veza. U mnogim slučajevima pojedine aktivnosti mogu biti relevantne za sva tri procesa (pogotovu u slučaju jednostavnih projekata), na primer ispitivanje prototipa i ocena rezultata ispitivanja mogu biti značajni za sva tri procesa.

Na slici 2 šematski je predstavljen odnos između preispitivanja, verifikacije i validacije, namenjen lakšem poimanju ova tri koncepta i njihove međuzavisnosti.


P R E I S P I T I V A NJ E P R O J E K T O V A NJ A

Koraci projektovanja

Slika 2 – Pojednostavljena šema odnosa između preispitivanja, verifikacije i validacije procesa projektovanja i razvoja

NAPOMENA: ''Korisnik'' može biti inicijalni korisnik ili finalni korisnik.

7.3.5 Verifikacija projektovanja i razvoja

Verifikacija mora da se obavlja u skladu sa planiranim postavkama (videti 7.3.1), kako bi se obezbedilo da izlazni elementi projektovanja i razvoja ispunjavaju ulazne elemente projektovanja i razvoja. Moraju se održavati zapisi o verifikaciji i o svim neophodnim merama (videti 4.2.4).

SmerniceDa li smo uradili kako treba?

Verifikacija predstavlja proveru da li rezultati procesa projektovanja zadovoljavaju zahteve koji su označeni kao suštinski na početku procesa projektovanja. U slučaju većih projekata, proces projektovanja se često deli na faze, te se proces verifikacije može obavljati faza po faza.

Plan projektovanja treba da predvidi metod verifikacije koji će se koristiti, način na koji će biti primenjen i zapisi koje je potrebno čuvati. Postoji više načina za obavljanje verifikacije, kao što su:

- obavljanje alternativnih proračuna;

- upoređivanje nove projektne specifikacije sa sličnom odobrenom projektnom specifikacijom;

- preduzimanje ispitivanja i prikazivanja;

- preispitivanje dokumenata pre izdavanja.

Na Vama je da odlučite koji od navedenih ili nekih drugih metoda ćete primeniti. U nekim slučajevima, propisima je određeno na koji način se vrši verifikacija.


Potrebe korisnik

a

Ulaz u projekto

vanje

Izlaz iz projekto

vanja

Proizvod /

Usluga

V E R I F I K A C I J A

V A L I D A C I J A

Za slučajeve kada rezultati verifikacije pokažu da izlazi ne zadovoljavaju ulazne specifikacije, neophodno je doneti odluku šta činiti, pri čemu zapis o tim aktivnostima mora da bude ulaz narednog preispitivanja projektovanja (videti 7.3.4).

Ukoliko je to deo ugovora ili narudžbenice, u proces verifikacije je neophodno uključiti i korisnike.

7.3.6 Validacija projektovanja i razvoja

Validacija projektovanja i razvoja mora da se obavi u skladu sa planiranin postavkama (videti 7.3.1), da bi se obezbedilo da rezultujući proizvod može da ispuni zahteve za specificiranu ili nameravanu upotrebu ili primenu, kada je poznata. Kada je izvodljivo, validacija mora da se obavi pre isporuke ili primene proizvoda. Moraju se održavati zapisi o rezultatima validacije i o svim neophodnim merama (videti 4.2.4).

Smernice

Da li radi?

Validacija je proces provere da li je finalni proizvod sposoban da zadovolji ili zadovoljava potrebe korisnika i krajnjih potrošača u predviđenim uslovima.

Za slučajeve kada rezultati verifikacije pokažu da izlazi ne zadovoljavaju ulazne specifikacije, neophodno je doneti odluku šta činiti, pri čemu zapis o tim aktivnostima mora da bude ulaz narednog preispitivanja projektovanja (videti 7.3.4).

Ove aktivnosti mogu da obuhvate različita ispitivanja, uključujući ona na tržištu. Ovaj proces predstavlja sam završetak procesa projektovanja, te je zbog toga predstavlja šansu za sprečavanje gubitaka koji bi nastali isporučivanjem korisniku neadekvatnih proizvoda. Rezultate procesa verifikacije i validacije je potrebno analizirati u svim fazama procesa projektovanja, što treba pomogne modifikovanju i poboljšavanju (čak revidovanju projekta ili pak sledećim generacijama proizvoda).

Za mnoge proizvode validacija je relativno jednostavan proces. Za primer uzmimo projektovanje baštenskog nameštaja čiju validaciju je moguće obaviti ispitivanjem prototipa i analizom reakcije tržišta.

Za druge tipove proizvoda ili usluga praktično nije moguće izvršiti validaciju u celokupnom opsegu performansi sve do nastanka određenih uslova. Tako, validacija performanse u pojedinim ekstremnim uslovima je nemoguća, jer su ti uslovi vrlo retko prisutni. Na primer, performanse uređaja za klimatizaciju pri ekstremno visokim i ekstremno niskim temperaturama nije moguće validirati do nastanka datih uslova.

U nekim lsučajevima, projekat može biti krajnji proizvod, kao što je to slučaj u projektnim biroima, konsultantskim kućama. Tada, proces validacija koji može biti vrlo složen, moguće je obaviti kompjuterskim simulacijama, pravljenjem maketa, animacijama itd.


Prihvatljiva je i opcija u kojoj korisnici obavljaju validaciju, obaveštavajući projektanta o rezultatima. Mnogi projekti softvera su validirani na ovaj način..

Plan projektovanja treba da predvidi metod verifikacije koji će se koristiti, način na koji će biti primenjen i zapisi koje je potrebno čuvati.

7.3.7 Upravljanje izmenama projektovanja i razvoja

Izmene u projektovanju i razvoju moraju da se identifikuju i zapisi o njima održavaju. Ove izmene moraju da se preispituju, verifikuju i validiraju, gde je primenljivo, i odobre pre primene. Preispitivanje izmena projektovanja i razvoja mora da obuhvata i vrednovanje, kako izmene utiču na sastavne delove i isporučeni proizvod.

Moraju se održavati zapisi o rezultatima preispitivanja izmena i o svim neophodnim merama (videti 4.2.4).

Smernice

Upravljati izmenama12

Potrebe za izmenama treba propratiti zapisima, preispitivati ih i odobriti ih. Izmene mogi nastati kao rezultat:

• Promena specifikacija na inicijativu korisnika

• Novih ili izmenjenih propisa

• Revidovanih proizvodnih procesa

• Problema pri proizvodnji

• Potražnje tržišta za poboljšanim proizvodom

• Preispitivanja projekta

• Verifikacionih aktivnosti

• Validacionih aktivnosti

Kao rezultat promena, korake opisane u 7.3.1 do 7.3.6 potrebno je preduzeti na zahtevani način. Takođe, potrebno je da sagledate efekte izmena projektovanja na već isporučene proizvode, kao i komponente i delove istih.

Sistem menadžmenta kvalitetom sadrži formalne zahteve za upravljanje dokumentima i izmenama, kojih se moramo pridržavati.

Izmene projektovanja mogu da uslove preispitivanje zahteva korisnika (videti 7.2).

Upravljanje dokumentima izmene projektovanja ne bi trebalo da bude složenije nego drugim dokumetima opisanim u 4.2.3. U nekim drugim situacijama, upravljanje može biti složenije, npr. može da postoji potreba da mehanizmi korišćeni u projektovanju softvera budu korišćeni i u menadžmentu konfiguracijom.

12 Dodatne informacije su date u ISO 10007, Menadžment kvalitetom-Uputstvo za konfiguraciju menadžmenta (pogledajte Bibliografiju).


7.4 Nabavka

7.4.1 Proces nabavke

Organizacija mora da osigura, da nabavljeni proizvod bude usaglašen sa specificiranim zahtevima nabavke. Vrsta i obim upravljanja, koje se primenjuje na isporučioca i na proizvod koji se nabavlja, moraju da zavise od uticaja tog proizvoda na naknadnu realizaciju proizvoda ili na krajnji proizvod.

Organizacija mora da vrednuje i bira isporučioce na osnovu njihove sposobnosti da isporučuju proizvod u skladu sa zahtevima organizacije. Moraju se ustanoviti kriterijumi za izbor, vrednovanje i ponovno vrednovanje. Moraju se održavati zapisi o rezultatima vrednovanja i o svim neophodnim merama, koje proističu iz tog vrednovanja (videti 4.2.4).

SmerniceSačiniti listu zahteva za nabavku. Ko je sačinjava?

Potrebno je da identifikujete robu i usluge koje nabavljate, a koje utiču na kvalitet Vaših proizvoda. Potom, vršite izbor isporučioca koji su sposobni da zadovolje zahteve u vezi predmetnih roba i usluga.

Treba imati na umu da procesi i proizvodi koji su kroz outsourceing i podugovaranje povereni drugima (vidi sliku 3), takođe treba da budu predmet razmatranja, pošto i oni utiču na kvalitet. Iako poslove obavlja neko drugi, za njih je odgovorna Vaša organizacija. Neophodno je obezbedite adekvatno upravljanje procesima, kako bi se osiguralo da dobijamo ono što naručujemo. Treba da jasno specificirate šta očekujete od partnera, kao i da izaberete firme koje su sposobne da odgovore na postavljene zahteve.

Najčešće se kroz outsourceing i podugovaranje nabavljaju proizvodi i usluge iz oblasti informacionih tehnologija i sistema, projektovanja, kalibracije, transporta i isporuke.

Veliki broj organizacija ima brojne razloge iz kojih se odlučuje za pojedine snabdevače. Sasvim je prihvatljivo nastaviti saradnju sa postojećim snabdevačima u toku rada na uređenju sistema za menadžment kvalitetom. Standard jednostavno zahteva da se upravlja izborom snabdevača.

Kada odlučite zašto ćete koristiti usluge određenog dobavljača trebalo bi da zapišete kriterijume i osnove za selekciju. Pitanja koje ćete možda želeti da postavite prilikom odabira dobavljača mogu da budu neka od sledećih:

• Koliko su pouzdani?

• Da li mogu da isporuče ono što nam je potrebno?

• Da li raspolažu odgovarajućim resursima (oprema i izvršioci)?

• Da li su rokovi isporuke i cena prihvatljivi?

• Da li snabdevači imaju uređen sistem za menadžment kvalitetom?

• Da li je organizacija sa datim snabdevačima prethodno uspešno sarađivala?

• Da li je poslovna reputacija snabdevača na zavidnom nivou?

• Da li je kreditna istorija snabdevača odgovarajuća?


Kada se nabavlja proizvod zakonom zaštićen ili poznate marke, očigledan izvor je veleprodaja ili maloprodaja koja nudi uslugu "sa police" ili "samo izbor". Širok spektar proizvoda je dostupan iz takvih izvora, kao što su električne nabavke, vodoinstalacione nabavke, opšte inžinjerske nabavke i hrana za katering servis.

U tim okolnostima, kriterijum za izbor dobavljača i sa tim povezane zapise može biti minimalan.Možete razmotriti varijantu da kupujete jedan probni period, sa preispitivanjem na kraju perioda da biste uspostavili prihvatljivost dobavljačevog proizvoda ili usluge, ili samog dobavljača.

Pored vođenja zapisa o prihvaćenim snabdevačima i osnovi prihvatanja, potrebno je redovno pratiti performanse snabdevača kako bi se utvrdilo da li neprekidno ispunjavaju postavljene kriterijume.

Međutim, u slučaju malih preduzeća, potrebno je biti svestan ograničenih nabavnih potencijala, tako pretnja uklanjanja snabdevača iz sopstvenog sistema snabdevanja može da ostane bez rezultata. Ovo je posebno slučaj kada organizacija robu i usluge nabavlja od velikih nacionalnih i međunarodnih snabdevača. Poslovnik kvaliteta treba da odražava stvarnu situaciju.

Stepen do koga nadgledate performanse dobavljača zavisi od toga koliko je proizvod ili usluga koju uzimate od dobavljača, kritična za kvalitet vašeg proizvoda ili usluge.

Na primer, u radu štamparija, kvalitet papira može biti od najveće važnosti. Sa druge strane, turistička agencija koristi obične memorandume, čija nabavka ne iziskuje nikakvu posebnu kontrolu.

Štamparije treba struktno da prate performanse svojih snabdevača papirom da bi bili sigurni da kvalitet štampanog materijala i pratećih usluga ostaje na očekivanom nivou.

Na slici 3 prikazana su dva tipa outsorsinga.

Autsors A, gde roba ili usluga iz matične organizacije odlazi u outsourceing organizaciju, a potom direktno kod korisnika. Ovaj tip obično uključuje završne operacije, kao što su farbanje i drugi oblici prevlaka i zaštite, kao i pakovanje i isporuku.Autsors B, gde roba ili usluga iz naše organizacije odlazi u outsorsing organizaciju, a potom se vraća u matičnu organizaciju. Ovaj model primenjuje se u slučaju međufaznih operacija i informacionih tehnologija.


Slika 3 – Pojednostavljena šema odnosa između vašeg posla, dobavljača, autsorsa i korisnika

NAPOMENA: Da li koristite termin ''autsors'' ili termin ''podugovor'' zavisi od mesta upotrebe. Generalno gledano imaju isto značanje.

7.4.2 Informacije o nabavci

Informacije o nabavci moraju imati opis proizvoda koji se nabavlja, uključujući, gde to ima smisla:

a) zahteve za odobravanje proizvoda, postupaka, procesa i opreme;

b) zahteve za kvalifikacije osoblja i

c) zahteve za sistem menadžmenta kvalitetom.

Organizacija mora da obezbedi adekvatnost specificiranih zahteva o nabavci pre njihovog saopštavanja isporučiocu.

Smernice

Definisati zahteve nabavke. Šta nam je potrebno?

Da bismo dobili ono što nam je potrebno, uputstva u vezi nabavke ne smeju ostaviti prostora za bilo kakve nejasnoće i nedorečenosti. Uputstva je najbolje saopštavati u pismenoj formi. Imajmo u vidu da su uputstva data telefonski podložna nesporazumima, te je stoga potrebno preduzeti korake kako bi svi nesporazumi bili predupređeni.

Bez obzira da li su narudžbine saopštavane pismeno ili usmeno, nesumnjivo je korisno o tome voditi zapise, kako bismo bili u mogućnosti da potvrdimo da smo dobili upravo ono što smo naručili.


DOBAVLJAČI VAŠ POSAO

AUTSORS A

AUTSORS B

KORISNIK

Ovaj deo zahteva za nabavkom se bavi detaljima koje treba da uključite prilikom sastavljanja zahteva za nabavkom. Stepen do koga se detalji navedeni od a) do c) primenjuju zavisi od stepena do koga naručene robe i usluge utiču na posao i kvalitet vašeg proizvoda ili usluge.

Od suštinske je važnosti da svi važni detalji vezani za robu i usluge koji se nabavljaju budu jasno saopšteni u trenutku naručivanja. Tako, narudžbine mogu da sadrže crteže, kataloške i brojeve modela, kao i definisan rok, mesto i način isporuke. U nekim slučajevima, celokupni opis svešće se na navođenje kataloškog broja ili broja datog dela. Dok je sa jedne strane neophodno specificirati sve potrebne detalje, uključivanje suvišnih informacija može dovesti do nesporazuma i pogrešne isporuke.

Pisanu narudžbenicu treba proveriti pre upućivanja. U malim preduzećima, osoba koja vrši nabavku najčešće će biti i ona koja proverava narudžbenicu, pa će se u tom slučaju celokupna provera svesti na čitanje, potpis i stavljanje datuma.

7.4.3 Verifikacija proizvoda koji se nabavlja

Organizacija mora da uspostavi i primenjuje kontrolisanje ili druge potrebne aktivnosti, radi obezbeđenja da nabavljeni proizvod ispunjava specificirane zahteve nabavke.

U slučaju, kada organizacija ili njen korisnik nameravaju da izvrše verifikaciju u prostoru isporučioca, organizacija mora da navede planirane verifikacione postavke i metod odobravanja za proizvod u dokumentima nabavke.

Smernice

Da li ste dobili ono što ste naručili?

Većina organizacija ima obavlja neki vid praćenja i merenja namenjenih utvrđivanju stanja isporučenih roba i usluga. Ove aktivnosti, kreću se od jednostavnih provera isporučenih proizvoda do kontrolisanja sprovedenog kod snabdevača. U zavisnosti od važnosti proizvoda i procesa u outsourceing-u organizacija odlučuje o načinu i rigoroznosti verifikacionih aktivnosti, tj. provere, kontrolisanja, ispitivanja.

Ukoliko snabdevač ima uređen i sertifikovan sistem za menadžment kvalitetom obim aktivnosti praćenja i merenja se može relaksirati.

Takođe, obim pomenutih aktivnosti zavisi i od prirode robe koja se prima; na primer kontrolisanje kancelarijskog materijala može se svesti na verifikovanje naručene količine. Potpisana prijemnica je, u ovom slučaju, jedini potreban zapis.

U slučaju da su kroz outsourceing podugovaraču poverene složene usluge, kao što su recimo projektovanje i transport, a i neke druge, proces praćenja treba da bude pažljivo osmišljen, a u narudžbenici ili ugovoru treba da su specificirani odgovarajuće metode koje će se u tu svrhu koristiti.


Ukoliko organizacija želi da aktivnosti praćenja obavlja kod snabevača to treba posebno da naglasi i o tome postigne dogovor sa snabdevačem, kao i da to postane deo ugovora.

Neki od primera pomenuti aktivnosti bile bi:

• Unutrašnji dekorater koji vrši pregled tkanina pre njihove isporuke

• Lični izbor robe u objektima malo i veliko prodaje

• Praćenje zaposlenih u toku obuke na lokaciji organizacije koja pruža obuku.

Ukoliko korisnik želi da poseti kapacitet snabdevača to takođe treba specificirati, kako u ugovoru između organizacije i korisnika, tako i u ugovoru između organizacije i snabdevača. Još važnije, bez obzira da li korisnik to zaista i na koji način i sa kojim rezultatima učini, organizacija je i dalje odgovorna za to da roba i usluge isporučeni od strane snabdevača zadovoljavaju zahteve specificirane u ugovoru sa korisnikom.

Verifikacione aktivnosti ove tačke treba predvideti u okviru planiranja realizacije proizvoda (7.1).

7.5 Proizvodnja i servisiranje

7.5.1 Upravljanje proizvodnjom i servisiranjem

Organizacija mora da planira i obavlja proizvodnju i servisiranje u uslovima kojima upravlja. Uslovi, kojima se upravlja, moraju da obuhvate, gde je moguće:

a) raspoloživost informacija koje opisuju karakteristike proizvoda;

b) raspoloživost radnih uputstava, gde je neophodno;

c) korišćenje odgovarajuće opreme;

d) raspoloživost i korišćenje opreme za praćenje i merenje;

e) ostvarivanje praćenja i merenja i

f) obavljanje aktivnosti puštanja, isporuke i aktivnosti posle isporuke.

Smernice

Upravljanje onim šta radite

Ova tačka opisuje različite vidove upravljanja koje je potrebno primeniti da bi se obavila proizvodnja i isporuka proizvoda, kao i pružanje usluge. Ona proizilazi iz 7.1 a) i b), gde je rečeno da ciljeve, zahteve za proizvod, procese i resurse treba utvrditi i planirati.

Treba da shvatite način na koji svaki od procesa utiče na krajnji proizvod, kao i da obezbedite odgovarajuću upravljačku šemu za ispunjavanje svih zahteva korisnika. U mnogim kompanijama, upravljanje se vrši kroz unutrašnje naloge, crteže, specifikacije, kriterijume performansi, uputstva za izvršioce itd.

Da bi proizveli proizvode usaglašene sa zahtevima specificiranim od strane korisnika, potrebno je obezbediti jasna radna uputstva i specifikacije, sa svim neophodnim informacijama. Jedna od važnih napomena je da nije neophodno u dokumenat uneti one detalje koje bi kompetentan izvršilac trebalo da zna.


Na primer, nije neophodno iskusnom operateru viljuškara opisati kako se istim upravlja. Ukoliko operater ne zna da upravlja viljuškarom odgovor nije pisano uputstvo, već adekvatna obuka (6.2.2). Međutim, uputstvo može da sadrži detalje o načinu slaganja robe, ograničenja u vezi manipulacije i redovnog održavanja.

Kada kvalitet Vašeg proizvoda zavisi od uslova o kome se nalazi Vaša oprema, moraćete da uspostavite raspored za proces održavanja Vaše opreme. Na primer, oprema za zavarivanje će nastaviti dobro da radi ukoliko postoji periodično održavanje elektroda.

Upravljanje operacijama zahteva od Vas da osigurate da je Vaša oprema spremna za rad i da nema problema u radnoj oblasti. Na primer, u pekari peć bi trebalo da može da proizvodi jednako pečene proizvode i radna površina bi trebalo da je higijenska.

Mnogi od zahteva za upravljanje opremom i radnim okruženjem će biti specificirani od strane korisnika ili regulativama i biće potrebno da ih reflektujete na Vaše upravljanje procesima.

Upravljanje procesima treba takođe da uključi kako će uslovi procesa ili proizvodi biti praćeni. Na primer, pekar će pratiti temperaturu peći ili boju vekni, ili oboje. Kao pomoć procesu praćenja, mogu da postoje karte koje će ukazivati na prihvatljiv raspon temperature u peći, ili fotografije da pokažu željenu boju ili oblik vekni.

Mnogi proizvodi i usluge se prodaju u paketu sa post prodajnim održavanjem i podrškom kao delom sveukupnog ugovora. Ovaj odeljak se odnosi na takve slučajeve. Upamtite, takva obaveza kao deo garancije takođe čini deo ugovora i ponovo da naglasimo, ovaj odeljak je bitan.

U radu sa post prodajnim aktivnostima, Vaš proces će morati da se osloni na sledeće aspekte:

• opšte mere programa servisiranja,

• planiranje aktivnosti servisiranja,

• koji personal je potreban i da li ima nekih zahteva za obukom,

• pojedine delove menadžmenta,

• pripremanje instrukcija za servis, i

• zapise o aktivnostima servisiranja.

Jedan primer, aktivnosti post prodajnog servisa je trgovac na malo kompjuterima koji obezbeđuje uslugu tehničke podrške telefonom.

Kada obezbeđujete servis bitno je da zapamtite da svaka neusaglašenost proizvoda ili usluge treba da se uvede u sistem korektivnih mera, tako da razlog neuspeha može da se identifikuje. Upamtite, ako se u okviru garancije izvrši popravka, odnosno proizvod nije radio kako treba, to je isto oblik neusaglašenosti.

Kao i uvek, korisno je čuvati zapise da biste pokazali šta ste uradili da izmerite da li se vašim procesom upravlja.


7.5.2 Validacija procesa proizvodnje i servisiranja

Organizacija mora da izvrši validaciju svih procesa za proizvodnju i servisiranje, gde rezultujući izlazni elementi ne mogu biti verifikovani naknadnim praćenjem ili merenjem. Ovo uključuje sve procese, kod kojih nedostaci postaju vidljivi tek posle upotrebe proizvoda ili posle servisiranja.

Validacija mora pokazati sposobnost ovih procesa da postižu planirane rezultate.

Organizacija mora da utvrdi postavke za ove procese, uključujući, gde je moguće:

a) definisane kriterijume za preispitivanje i odobrenje procesa;

b) odobrenje opreme i kvalifikacije osoblja;

c) korišćenje posebnih metoda i procedura;

d) zahteve za zapise (videti 4.2.4) i

e) ponovnu validaciju.

SmerniceKada ne možete odmah da merite rezultat svojih procesa

Za situacije kada ne možete odmah merenjem odrediti rezultate svojih procesa postoje određeni procesi i rezultujući proizvodi kod kojih:

• nije moguće odmah merenjem potvrditi da roba ili proizvod zadovoljavaju zahteve korisnika

• nije moguće obaviti merenje pošto roba ili usluga bivaju uništeni u procesu

Primer koji ilustruje prvu situaciju je izlivanje betonske ploče. Osobine ploče nije moguće odrediti u trenutku izlivanja. Da bi se dobila zahtevana čvrstoća, mora se upravljati unešenim količinama cementa, peska i vode, fazama mešanja i formiranja kao i obezbediti obučeni izvršioci za ovaj posao. Beton ne poprima punu čvrstoću nekoliko nedelja, tako da se uzorci uzeti u toku izlivanja ispituju tek posle 28 dana. Ovo predstavlja primer «kvalifikovanog» procesa gde je neophodno obezbediiti striktno upravljanje kako bi se obezbedilo da rezultati ispitivanja do kojih se dolazi tek posle četiri nedelje, ne pokažu da je neophodno zameniti celu ploču.

Primer za drugu situaciju je zavarivanje, gde tehnike za ispitivanje kompaktnosti vara ne daju informacije i o njegovoj jačini. Zavarivač mora biti obučen i «kvalifikovan» za posao zavarivanja prema određenoj proceduri, kako bi se obezbedila zahtevana čvrstoća vara. Zapravo, da bi ispitali čvrstoću vara morali bi da primenimo neku od tehnika ispitivanja sa razaranjem. Navedeni primer ilustracija je situacije u kojoj «kvalifikovani» izvršilac obavlja «kvalifikovani» proces.

U uslužnim delatnostima, pružanje usluge je trenutno, što zaista ne ostavlja vremena za ispitivanje. Tipičan primer ove situacije je usluga pružanja informacija o uslovima aranžmana i prevoza koje pruža mala turistička agencija. Eventualni propusti službenika u informisanju korisnika, koji mogu da izazovu neprijatnosti nastale usled kašnjenja, neadekvatnih sadržaja i loše usluge, biće otkriveni tek po obavljenom putu.

Ova vrsta procesa treba da bude identifikovana i razmatrana u fazi planiranja (videti 7.1).


7.5.3 Identifikacija i sledljivost

Gde ima smisla, organizacija mora identifikovati proizvod na odgovarajući način kroz celokupnu realizaciju proizvoda.

Organizacija mora identifikovati status proizvoda u odnosu na zahteve praćenja i merenja.

Tamo gde sledljivost predstavlja zahtev, organizacija mora upravljati jedinstvenom identifikacijom proizvoda i o njoj voditi zapise (videti 4.2.4).

NAPOMENA U nekim industrijskim oblastima, menadžment konfiguracijama predstavlja način pomoću kojeg se održavaju identifikacija i sledljivost.

Smernice

Čuvajte dokaze o tome što radite

Identifikacija podrazumeva informaciju o tome šta predstavlja ..... Tamo gde se zahteva identifikacija roba ili usluga potrebno je definisati metode korišćene u tom postupku, kao i zapise koji se vode. Evidencija o serijskom broju delova, brojevima radnih naloga, bar kodovima, imenima izvršilaca, kodovima boja, statusu preispitivanja ili broju softvera koji se razvija samo su neki od primera identifikacije.

Sledljivost predstavlja mogućnost da se slede istorijat, primena ili lokacija onoga što se razmatra. Dakle, informacija o tome odakle dolazi naša proizvod, gde je trenutno, gde ide i u slučaju usluga, fazu realizacije u kojoj se nalazi. Većina organizacija, nezavisno od veličine, u nekom od stadijuma realizacije imaće potrebu da sledi šta gde odlazi, šta je urađeno i šta još treba uraditi. Tamo gde predstavlja zahtev, sledljivosti se najčešće obezbeđuje kroz:

• zapise o kontrolisanju (tj. čeka na kontrolisanje, kontrolisano i prihvaćeno itd.)

• radne naloge

• paraf pružaoca usluge (npr. inicijali bankarskog službenika)

• etiketiranje

• kompjutersku evidenciju

Ilustracija koncepta statusa (stanja) pogodna je na primeru hotela. Pošto se soba u hotelu posprema po odlasku svakog gosta, status sobe se menja iz ''nije spremna'' u ''spremna''. Sobarice o ovome obaveštavaju recepciju, na kojoj se na odgovarajući način ova promena statusa evidentira.

Pri servisiranju kola, status svake od operacija se, po obavljenom polsu, na listi menja štikliranjem iz «treba uraditi» u «urađeno».

Pri prijemu poruka, status poruke po prijemu se označava kao «poruka primljena». Po prenošenju poruke, njen status se menja u «poruka preneta».


Neke od navedenih tehnika mogu se, takođe upotrebiti za identifikaciju. Treba znati da zahtev za sledljivost može prouzrokovati dodatnu birokratizaciju, samim tim i troškove, te stoga treba dobro izvagati koristi i dodatne zahteve.

Razlozi za primenu identifikacije i sledljivosti mogu biti različiti, a neki od primera su:

• u industriji rublja, materijal sa iste bojilice procesira se kao jedna šarža, kako bi se izbegli problemi koji mogu nastati mešanjem različitih nijansi

• kod organizacija koje se bave isporukom, postoji potreba da se sledi put pošiljki od trenutka preuzimanja do same isporuke, kako bi se ispoštovali rokovi i specujalni zahtevi.

Potrebno je da uspostavite i zapišete Vaše interne zahteve.

U slučaju da dođe do reklamacije i povraćaja robe, efektivan sistem za identifikaciju i sledljivost će umnogome olakšati aktivnosti zamene loše robe i sprečavanja ponovne pojave neusaglašenosti.

U nekim delatnostima, identifikacija i sledljivost su zahtevi specificirani regulativom ili sadržajem ugovora. Na primer, u proizvodnji posuda pod pritiskom, praksa je da se izvrši identifikacija određenog komada materijala i da se on sledi kroz ceo proizvodni proces. Stoga, moguće je vrlo lako krajnji proizvod dovesti u vezu sa sertifikatom za materijal od koga je sačinjen. U ovom slučaju, zahtevi za identifikaciju i sledljivost treba da su sadržani u narudžbenici i kao takvi treba da budu predmet preispitivanja zahteva korisnika (7.2).

Zapise koji obezbeđuju sledljivost (uključujući i narudžbenicu) treba čuvati (4.2.4).

Usvojene metode, koje treba ujedno da budu najpogodnije za datu organizaciju, treba opisati (radna uputstva), kako bi svi izvršioci koji su deo ovoga procesa imali potrebne informacije.

7.5.4 Imovina korisnika

Organizacija mora pažljivo da postupa sa imovinom korisnika, dok njome upravlja ili je koristi. Organizacija mora da identifikuje, verifikuje, zaštiti i obezbedi imovinu korisnika, koja je data za korišćenje ili ugradnju u proizvod. Ako se bilo koja imovina korisnika izgubi, ošteti ili ako se na neki drugi način utvrdi da je nepogodna za korišćenje, o ovome mora da se obavesti korisnik i o tome održavaju zapisi (videti 4.2.4).

NAPOMENA Imovina korisnika može da obuhvati intelektualnu svojinu.

SmerniceVoditi računa o onome šta nam je korisnik poverio

Primeri slučajeva u kojima nam korisnik poverava materijale, opremu ili intelektualnu svojinu, koji će biti upotrebljeni za realizaciju proizvoda obuhvataju:

• štof donet krojaču od koga će on sašiti odelo,

• rolna filma ostavljena narazvijanje,


• instrumenti za merenje,

• učionica za obuku u zgradi organizacije korisnika,

• motorno vozilo ostavljeno na popravci,

• kućni aparati ostavljeni u servisu,

• ispitni zadaci predati profeoru,

• materijal predat banci u cilju dobijanja kredita,

• poslovnik kvaliteta predat sertifikacionom telu.

Potrebno je da imate proces za rukovanje bilo kakvim materijalima koje vam korisnik da, na primer, Monitoring i merenje procesa (8.2.3) i Očuvanje proizvoda (7.5.5).

Morate da kažete korisnicima ukoliko je njihova imoavina oštećena, izgubljena ili je nepogodna za upotrebu, i ne zaboravite da ova komunikacija mora da se dokumentuje.

7.5.5 Očuvanje proizvoda

Organizacija mora da sačuva usaglašenost proizvoda u toku realizacije internih procesa i isporuke do planiranog odredišta. Ovo čuvanje mora da obuhvati identifikaciju, rukovanje, pakovanje, skladištenje i zaštitu. Čuvanje se mora takođe primeniti i na sastavne delove proizvoda.

Smernice

Očuvati proizvod

U zavisnosti od prirode posla kojim se organizacija bavi, može se primeniti cela navedena tačka ili neki njeni delovi. Tamo gde je to potrebno, vrši se dokumentovanje postupaka rukovanja, pakovanja, skladištenja, zaštite i isporuke.

Ovaj odeljak je značajno redukovan u odnosu na šest pododeljaka koji su bili u izdanju od 1994. Ovo ne znači da je bilo ikakvih redukcija u zahtevima, već jednostavno da standard sada kaže da ni jednoj od ovih aktivnosti nije dozvoljeno da utiče na kvalitet proizvoda ili usluge. Na Vama je da odlučite kako ćete to obezbediti.

Glavna promena je da se sada očekuje da ovi zahtevi budu na mestu ne samo u okviru Vaše organizacije, već i kroz finalnu isporuku pa sve do krajnje destinacije. Ovaj zahtev je ranije bio specificiran u ugovoru pre nego se primeni.

Ukoliko, na primer, proizvodite staklo, sterilne materijale, elektrostatički osetljive, ili opasne proizvode, važno je da osigurate da se aktivnosti kao što su identifikacija, rukovanje, pakovanje, skladištenje i zaštita (koje mogu biti kritične za ove ili druge tipove proizvoda), kontrolišu od strane sistema menadžmenta kvalitetom.

Postoji čitav niz oblasti u kojima načini rukovanja mogu uticati na kvalitet proizvoda i usluga, kao na primer:

• Većina predmeta izrađenih odbakra i legura na bazi bakra (bronza, mesing) osetljiva je na koroziju iniciranu otiscima prstiju. U situacijama u kojima ova vrsta


korozije može uticati na performanse proizvoda (električna kola i dekorativni predmeti) neophodno je nošenje odgovarajućih rukavica.

• Ispiranje kontejnera pre punjenja određenim tečnim materijama ima za zadatak da spreči eventualnu kontaminaciju.

• Pranje, čišćenje i, u nekim slučajevima, sterilisanje posuđa neizostavan su zahtevi namenjeni očuvanju zdravlja.

Vi treba da analizirate sopstvene operacije kako bi odredili opseg specijalnih procedura, posebno onih dokumentovanih, namenjenih rukovanju.

Skladištenje određenih proizvoda može zahtevati periodične aktivnosti, namenjene sprečavanju degradacije proizvoda. Na primer, pri skladištenju materijala osetljivih na vlagu potrebno je obezbediti povremeno sušenje vazduha, kako bi se izbeglo dostizanje tačke rose (pri kojoj nastaje kondenzacija).

Pakovanje predstavlja aktivnost koja mora da bude adekvatno osmišljena za date materijale. U mnogim slučajevima pakovanje neće biti uopšte potrebno, a u nekim minimalno. Rasuti materijali, kao što je pesak, ugalj i žito, primer su materijala kod kojih se pakovanje sastoji od prostog punjenja kontejnera, koji najčešće služe i za transport. Međutim, čak i u ovim slučajevima, potrebno je utvrditi pogodnost datog kontejnera za svrhu kojoj je namenjen, kako bi se izbegle neželjene posledice, kao što je, recimo, kontaminacija proizvoda. Slično, pojedini proizvodi velikih gabarita trasportuju se na platformama kamiona.

Pakovanje mora odgovarati karakteristikama proizvoda, predviđenom vidu transporta, rukovanju, skladištenju i upotrebi. Često, na samom pakovanju se ispisuju informacije namenjene očuvanju proizvoda, kao što su temperaturski uslovi,vlažnost, lomljivost itd. Označavanje (Labeling) proizvoda, što se vrlo često čini na samom pakovanju, predstavlja posebno značajnu disciplinu. Proizvode treba označavati u saglasnosti sa kriterijumima preporučenim u okvirima dobre praksei na način pogodan za proizvod, pošto ponekad mesta označavanja mogu biti inicijalna mesta korozije, a substance korišćene za označavanje kontaminanti proizvoda.

U praksi, vrlo često, regulativom su određeni zahtevi vezani za procesovanje, predisporuku, isporuku, kao i oni koji važe za period po isporuci, svi namenjeni očuvanju proizvoda. Ovi zahtevi odnose se na rok upotrebe proizvoda, način rukovanja, pojedina upozorenja ili posebne informacije u vezi sastava, koje je potrebno istaći na pakovanju.

Zahtevi u vezi skladištenja razlikuju se od jedne delatnosti do druge. Primeri uslova skladištenja uključuju:

• određenu temperaturu (hladnjače), vlažnost

• skladištenje magnetnih medija (skladišta za magnetne medije; video i audio trake, kompjuterske diskove) u ne-magnetskom okruženju.

Treba razmotriti efekat visine stoka, svetlosti, temperature, vlažnosti, vibracija, itd. Koji može uticati na proizvod.


Većina organizacija upravlja uslovima skladištenja. Za vreme skladištenja preduzimaju se povremene provere stanja uskladištene robe, kako bi se sprečila njena degradacija ili kontaminacija. Vi morate da identifikujete zahteve za skladištenjem Vašeg proizvoda i da dodelite adekvatan skladišni prostor. Ne zahteva svaki proizvod zaseban prostor za skladištenje.

Učestalost provera zavisi od prirode robe, pri čemu robusnija roba zahteva ređe provere od one koja je podložnija promenama. U vezi sa ovim, zahtevi mogu biti deo regulative ili specifikacije sadržane u narudžbenici.

Aktivnosti očuvanja kvaliteta proizvoda nakon završne kontrole obuhvataju i isporuku. Stoga, neophodno je predvideti odgovarajuće aktivnosti (propisane postupcima i uputstvima) kako isporuka ne bi imala negativne efekte na sposobnost proizvoda da zadovolji zahteve korisnika. U slučaju da je isporuka deo aktivnosti poverenih podugovaračima, podleže zahtevima njihovog vrednovanja opisanim u 7.4.1.

Ovo može da znači da ćete preuzeti odogovornost za transport. U takvim slučajevima treba da budete svesni bilo kakvih zakona ili regulativa koji mogu da se primene.

7.6 Upravljanje uređajima za praćenje i merenje

Organizacija mora da utvrdi koja praćenja i merenja moraju da se sprovode, kao i koji su uređaji za praćenje i merenje neophodni, da bi se obezbedio dokaz o usaglašenosti proizvoda sa određenim zahtevima (videti 7.2.1).

Organizacija mora da utvrdi procese, koji obezbeđuju da praćenje i merenje mogu da se izvrše i da se izvršavaju na način koji je usklađen sa zahtevima za praćenje i merenje.

Gde god je potrebno osigurati validne rezultate, oprema za merenje mora se:

a) etalonirati ili verifikovati u specificiranim intervalima ili pre upotrebe, etalonima sledljivim do međunarodnih ili nacionalnih etalona. Ako takvi etaloni ne postoje, mora se zapisati osnova, koja se koristi za etaloniranje ili verifikaciju;

b) podešavati ili ponovo podešavati ako je potrebno;

c) identifikovati, da bi se omogućilo da se odredi status etaloniranja;

d) zaštititi od podešavanja koja bi rezultat merenja učinila pogrešnim i

e) zaštititi od oštećenja ili kvara u toku rukovanja, održavanja i skladištenja.

Uz to, organizacija mora da oceni i zapiše validnost prethodnih rezultata merenja, kada se utvrdi da oprema nije usaglašena sa zahtevima. Organizacija mora da preduzme odgovarajuće mere za tu opremu i za proizvod, na koji je to imalo uticaja. Moraju se održavati zapisi o rezultatima etaloniranja i verifikacije (videti 4.2.4).

Kada se koristi za praćenje i merenje specificiranih zahteva, mora se potvrditi sposobnost kompjuterskog softvera da zadovolji planiranu primenu. Ovo se mora učiniti pre početne upotrebe i ponovo potvrditi, ako je potrebno.

NAPOMENA Radi uputstva videti ISO 10012-1 i ISO 10012-2.


Smernice

Imajmo poverenja u opremu koji koristimo da proverimo sopstvene rezultate

Ova tačka odnosi se na organizacije u kojima se uređaji za praćenje (monitoring) i oprema za merenje koriste u svrhu verifikacije usaglašenosti proizvoda sa zahtevima korisnika.

Vrlo je važno shvatiti koncepte praćenja i merenja, kao i njihove međusobne razlike.

• Praćenje podrazumeva aktivnosti posmatranja i nadzora (provere) u određenom periodu vremena. Praćenje može, ali ne mora, rezultovati merenom veličinom. Međutim, praćenje daje indikaciju statusa ili promenu statusa. Može ga vršiti osoba ili uređaj.

• Nauprot praćenju, merenje predstavlja određivanje kvantiteta ili vrednosti nečega u poređenju sa standardom ili referentnom veličinom. Prema International Vocabulary of Basic and General Terms in Metrology, merenje je definisano kao skup operacija koje za cilj imaju određivanje vrednosti neke veličine. Oprema za merenje se može kalibrisati, dok se uređaji za praćenje mogu validirati, ali ne i kalibrisati.

Ukoliko je, na primer, Vaš metod provere vizuelni, možda nećet morati da imate bilo kakvu mernu opremu i sprave za nadgledanje i ovaj odeljak se onda neće primenjivati. U slučaju da se merna oprema koristi za verifikaciju usaglašenosti sa zahtevima korisnika potrebno je uzeti u obzir kako je kalibrisana, kako se njome upravlja, kako se skladišti i koristi i da li se njena tačnost održava na zahtevanom nivou.

U svrhu merenja neophodno je uspostaviti referentne standarde, koji se ponekad isporučuju zajedno sa opremom. Na primer, merač debljine farbe se obično isporučuje sa setom standarda za debljinu. U drugim slučajevima standarde je potrebno kupiti ili angažovati podugovarača.

Da bi referentni standard bio validan (da ispunjava zahteve za predviđenu upotrebu ili primenu), potrebno je, koristeći sledljivost, utvrditi da je nastao iz pouzdanog izvora. Ovo praktično znači da je ovakav standard nacionalan ili međunarodni. U nekim slučajevima ne postoje odgovarajući nacionalni standardi. Tada je neophodno navesti izvor referentnog materijala i dati odgovarajuća objašnjenja u vezi sa njim. Ilustrativan primer bila bi analiza uzoraka koji se koriste u među-laboratorijskom ispitivanju koje služi kao baza za kalibraciju.

Takođe, potrebno je uzeti u obzir i zahtevanu tačnost merenja, koja će zavisitiod dozvoljene tolerancije u datoj situaciji. Pri tome, merna oprema obično treba da bude takva da omogućava merenja sa mnogom manjom tolerancijom nego što je to specificirano. Sa druge strane, ne treba preterivati sa pri kalibraciji ukoliko se ne predviđaju merenja visoke tačnosti. Kvalifikovanost i sposobnost izvršilaca je od velike važnosti pri merenjima, te stoga treba predvideti odgovarajuću obuku.

Prethodno rečeno možemo ilustrovati sledećim primerom: merenja zazora u motorima zahtevaće tačnost reda veličine desetog dela milimetra (±0,1 mm), krojač će u svom radu raditi sa tačnošću reda veličine milimetra (±1,0 mm), dok će u gradnji puteva zahtevana tačnost biti reda veličine ± 50 mm. Sledeći primer je upotreba «ide/ne ide» opreme za kontrolisanje, u slučajevima kada nije moguće ili nije potrebno vršiti precizna merenja, već jedino izvršiti sortiranje komada.


U cilju obezbeđivanja efektivnosti rada merne opreme, kao i pouzdanosti rezultata potrebno je:

• redovno održavati i kalibrisati mernu opremu, kao i podešavati je po potrebi

• dokumentovati postupke u vezi sa time i obezbediti zapise koji prikazuju vezu izvršene kalibracije sa relevantnim standardom

• mernu opremu obeležavati radi identifikacije.

Ukoliko se ispostavi da je merna oprema neispravna potrebno je utvrditi u kojoj fazi rada je do neispravnosti došlo, kako bi se otklonile eventualno nastale posledice (segregacija predmetnog proizvoda). Ostale mere objašnjene su u tačkama 8.5.2 i 8.5.3.

Softver koji se koristi pri ispitivanjima treba podvrgnuti validaciji, kako bi se bilo sigurno da može da odgovori zahtevima zahtevanih merenja. Jedan od načina je njegova validacija na proizvodu čije karakteristike su unapred poznate. Poželjno je dokumentovati način izvršene validacije.

Za razliku od merne opreme, softver nije podložan promenama u vremenu, tako da se periodična revalidacija može pokazati kao suvišna. Međutim, kod softvera može doći do nenamernih promena, te ga je stoga ipak potrebno revalidirati. U cilju sprečavanja nenamenskih promena softvera mogu se koristiti pojedine vrste zaštite koje, u tom slučaju, imaju istu namenu kao i pečatiranje mernih uređaja.

Mala preduzeća su često u dilemi da li da kalibriciju uređaja vrše sami ili da to prepuste nekom drugom. Ukoliko to rade samostalno, neophodno je da za svaku vrstu merne opreme imaju definisane procedure kalibracije. U slučaju da to radi neko drugi (isporučilac usluge), uz pojedinosti specificirane u 7.4, treba imati u vidu i sledeće:

• Akreditaciju organizacije pružaoca usluge

• Potrebu da isporučilac usluge izda sertifikat o kalibraciji, koji bi trebalo da sadrži i informaciju o neizvesnosti merenja (tačnost instrumenta)

• Izdati sertifikat treba da istakne vezu (sledljivost) izvršene kalibracije sa relevantnim standardom (nacionalnim ili međunarodnim)

Ukoliko se to pokaže kao praktično rešenje, rganizacija ima slobodu da kalibraciju poveri i isporučiocu koji nije akreditovan (recimo proizvođaču opreme ili nekoj drugoj firmi) međutim, nastali zapisi moraju potvrditi da je referentni standard korišćen za kalibraciju poznate tačnosti i da je u vezi sa nacionalnim ili međunarodnim standardom.

U slučaju da organizacija poseduje nekoliko komada slične merne opreme, moguće je kalibraciju najsloženijeg poveriti isporučiocu usluge, a potom njega koristiti kao reper za kalibraciju ostalih. Na primer, adekvatno kalibrisan digitalni termometar može poslužiti kao referentni standard za kalibraciju merne opreme za merenje temperature manje tačnosti.

Kalibracije nije nimalo jeftina operacija. Za male firme ova stavka može biti vrlo značajna. Stoga, ove organizacije moraju praviti razliku između provere pogodnosti merne opreme za upravljanje procesima i kalibracije merne opreme koja je neophodna da bi se obezbedilo poverenje u rezultate kontrolisanja i merenja.


Potrebno je biti siguran da su učestalost kalibracije i standardi tačnosti koji se koriste adekvatni za postojeću mernu opreme, kao i to da nisu prezahtevni. Jednom uspostavljena procedura kalibarcije ne mora ostati na snazi zauvek, može se prilagođavati praktičnim zahtevima.

U pojedinim delatnostima praksa je da izvršioci koriste ličnu mernu opremu (mikrometre, kljunasta merila, metalne metre itd.) Ukoliko je to slučaj, organizacija se mora pozabaviti tom pojavom, bilo da zabrani njihovu upotrebu ili, uz dogovor sa vlasnicima, izvrši njihovu kalibraciju.Pored kalibracije merne opreme potrebno je voditi zapise koji pokazuju:

• kada je vršena kalibracija, koje to obavio, po kojoj proceduri, po kom kriterijumu, koji je bio rezultat, da li je on prihvatljiv i kakav je status opreme s obzirom na dati rezultat

• kada je potrebno izvršiti narednu kalibraciju, pri čemu to zavisi od vrste merne opreme, načina njene upotrebe i važnosti za predmetni proces.

Mernu opremu treba odgovarajuće čuvati kada nije u upotrebi. Takođe, ova oprema mora biti prilagođena uslovima u kojima se vrše merenja i odgovarajuće zaštićena. Ove mere predostrožnosti se pogotovu odnose na opremu koja se koristi kao reper ili referentni standard koji se koristi prilikom kalibracije.

8 Merenja, analize i poboljšanja

8 Merenja, analize i poboljšavanja

8.1 Opšte odredbe

Organizacija mora da planira i sprovodi procese praćenja, merenja, analize i poboljšavanja, koji su potrebni da bi se:

a) pokazala usaglašenost proizvoda;

b) osigurala usaglašenost sistema menadžmenta kvalitetom i

c) stalno poboljšavala efektivnost sistema menadžmenta kvalitetom.

Ovo mora da obuhvati utvrđivanje primenljivih metoda, uključujući statističke tehnike i obim njihovog korišćenja.

Smernice

Planiranje aktivnosti monitoringa i merenja

Treba napomenuti da je upravljanje uređajima za praćenje i opremom za merenje trtirano u tački 7.6, dok se ova tačka odnosi na šire aspekte monitoringa, merenja, analize i poboljšanja performansi sistema za menadžment kvalitetom.


Potrebno je da planirate izvođenje predviđenih aktivnosti praćenja i merenja. Aktivnosti na koje se ovo odnosi su:

• zadovoljstvo korisnika (8.2.1)

• performanse sistema za menadžment kvalitetom (8.2.2)

• usaglašenost procesa (8.2.3)

• usaglašenost roba i usluga (8.2.4)

Svaki od prethodnih zahteva rezultira podacima koji se koriste u 8.4, na koji se najčešće odnosi upotreba statističkih metoda i tehnika. Međutim, njihova upotreba se može pokazati kao neophodna u u slučaju da se koriste planovi uzimanja uzoraka.

Tačka 8.3 opisuje šta se čini u slučaju nastanka neusaglašenosti.

Tačke 8.2, 8.3 i 8.4 rezultiraju podacima koji predstavljaju ulaz za procese poboljšavanja (8.5) i preispitivanje od strane menadžmenta (5.6).

8.2 Praćenje i merenja

8.2.1 Zadovoljenje korisnika

Kao jedno od merenja performansi sistema menadžmenta kvalitetom, organizacija mora da prati informacije o zapažanju korisnika o tome, u kojoj meri je ispunila njegove zahteve. Moraju se utvrditi metode za dobijanje i korišćenje ovih informacija.

Smernice

Koliko su vaši korisnici zadovoljni?Ovo je jedan od važnih novih aspekata verzije standarda ISO 9001:2000. Od organizacije se zahteva da pratite sopstvene performanse kao isporučioc vašim korisnicima. Tačnije, od nje se zahteva da prati informacije o zapažanju korisnika o tome, u kojoj meri je ispunila njegove zahteve. Da bi to činila, organizacija mora da utvrdi na koji način korisnici je doživljavaju kao isporučioca.

Praćenje zadovoljstva korisnika mora biti neprekidna aktivnost, pošto se mišljenje korisnika o performansama organizacije može promeniti.

Rezultate praćenja zadovoljstva korisnika treba tretirati u okviru aktivnosti preispitivanja od strane menadžmenta i neprekidnog poboljšavanja, kako bi se identifikovale i primenile one mere koje će unaprediti odnos sa korisnicima.

Više od jedne kategorije korisnikaVažno je imati na umu da organizacije mogu, i vrlo često imaju, više od jedne kategorije korisnika. Na primer, ukoliko je organizacija proizvođač robe, nju može prodavati trgovcima na veliko, koji je zatim prodaju trgovcima na malo, a ovi na kraju pojedinačnim potrošačima. U ovom slučaju figurišu tri kategorije korisnika i svaka od njih ima različite zahteve, pri čemu bi napori da se zadovolje zahtevi jedne od njih mogla da imaju rezultate koji bi imali negativan efekat na ostale, što nikako nije cilj organizacije, naprotiv ona mora nastojati da svi korisnici budu zadovoljni.


Zadovoljstvo i nezadovoljstvo ne moraju biti suprotni pojmovi?

Organizacije moraju shvatiti da zadovoljstvo i nezadovoljstvo ne moraju suprotni pojmovi. Korisnici očekuju da se njihovi zahtevi zadovolje, te stoga dobar kvalitet roba i usluga uzimaju zdravo za gotovo. Sa druge strane, ukoliko nisu zadovoljni, svoje nezadovoljstvo mogu da izraze vrlo burno. Dakle, zadovoljstvo može dovesti do neutralne reakcije, dok nezadovoljstvo vrlo često izaziva vrlo jaku negativnu reakciju. Treća mogućnost je vrlo izražena pozitivna reakcija, koju nazivamo i ushićenjem (prezadovoljan korisnik).

Koji je to broj korisnika čije zadovoljstvo treba pratiti?

Najbolje bi bilo pratiti zadovoljstvo svih korisnika. Međutim troškovi koji pri tom nastaju mogu biti ograničavajući faktor. Stoga, situaciju je potrebno proceniti na bazi sledećih kriterijuma:

• Koliki je uticaj pojedinačnih korisnika na poslovanje organizacije?

• U kojoj meri su roba i usluge koje organizacija proizvodi bitni za poslovanje njenih korisnika?

• Da li je organizacija masovni proizvođač ili proizvodi male serije roba i usluga?

• U kojoj meri se pojedinci pojavljuju kao višestruki korisnici?

Odgovori na prethodno postavljena pitanja omogućiće Vam da odredite u kojoj meri treba pratiti zadovoljstvo korisnika (koliki broj i koje). Međutim, treba imati na umu da pojedini, ne baš česti korisnici, mogu prerasti u višestruke korisnike.

Praćenje percepcije korisnikaPostoji mnogo načina da utvrdimo kakvo je mišljenje korisnika o organizaciji, na primer koristeći:

• telefonske pozive, periodično ili nakon isporuke robe i usluga

• ankete i upitnike

• druge kontakte sa korisnicima

• informacije od sopstvenog personala koji je u kontaku sa korisnicima

• ostale procese, kao što je praćenje priliva na sopstveni račun ili trend reklamacija

Svaki od navedenih načina ima svoje prednosti i mane. Preporučljivo je početi sa jednostavnim načinima, kao što je pozivanje korisnika radi povratne informacije. Koristan uvid u situaciju se može steći pozivanjem menadžera na višim pozicijama od onih sa kojima se ima svakodnevna komunikacija, jer je veća verovatnoća da će ove osobe imati informacije o zadovoljstvu isporučenom robom i uslugama i biti voljne (ovlašćene) da ih podele sa predstavnicima organizacije.

Upitnici i ankete su takođe jedan od načina praćenja zadovoljstva korisnika. Međutim, njihova upotreba je skopčana sa potrebom za dugotrajnim i složenim procesovanjem. Stoga se preporučuje da upotrebljeni upitnici budu jednostavni, pitanja u njima pažljivo odabrana i jasna. Ponekad je uputno proveriti ih na poznatoj osobi u čiju kompetentnost i namere se ima poverenje.

Percepcija kao mera performansi sistema za menadžment kvalitetom organizacijeStandard je u tački 8.2.1 vrlo jasan kada zahteva da se korisnička percepcija koristi kao mera performansi sistema za menadžment kvalitetom u zadovoljavanju zahteva korisnika.


U svojoj najjednostavnijom formi, ova mera se može svesti na utvrđivanje procenta nezadovoljnih, zadovoljnih i ushićenih (prezadovoljnih) korisnika. Situacija je u praksi složenija jer se, na primer, može se dogoditi da pojedini korisnici u isto vreme budu i zadovoljni i nezadovoljni.

Tako, korisnik može biti zadovoljan robom ili uslugom, ali nezadovoljan isporukom. Zbog toga mere performansi treba dobro osmisliti i prilagoditi praktičnim zahtevima. Korisno bi bilo, recimo, u pitanjima korisniku rangirati performanse ocenama od 1 do 10 ili pojedinačno meriti relevantne dimenzije kvaliteta (npr.8 dimenzija kvaliteta po Garvinu).

8.2.2 Interna provera

Organizacija mora da sprovodi interne provere u planiranim intervalima, da bi utvrdila da li je sistem menadžmenta kvalitetom:

a) usaglašen sa planiranim postavkama (videti 7.1), sa zahtevima ovog međunarodnog standarda i sa zahtevima sistema menadžmenta kvalitetom, koji je uspostavila organizacija i

b) efektivno primenjen i održavan.

Program provere mora se planirati, uzimajući u obzir status i važnost procesa i oblasti koje se proveravaju, kao i rezultate prethodnih provera. Moraju se definisati kriterijumi provere, predmet i područje primene, učestalost i metode. Izbor proveravača i izvođenje provera moraju osigurati objektivnost i nepristrasnost procesa provere. Proveravači ne smeju proveravati svoj sopstveni rad.

Odgovornosti i zahtevi za planiranje i izvođenje provera, kao i za izveštavanje o rezultatima i održavanju zapisa (videti 4.2.4), moraju da se definišu u dokumentovanoj proceduri.

Rukovodstvo odgovorno za oblast, koja se proverava, mora da osigura, da se preduzmu mere, bez nepotrebnog odlaganja, za otklanjanje utvrđenih neusaglašenosti i njihovih uzroka. Naknadne aktivnosti moraju da obuhvate i verifikaciju preduzetih mera i izveštavanje o rezultatima verifikacije (videti 8.5.2).

NAPOMENA Radi uputstva videti ISO 10011-1, ISO 10011-2 i ISO 10011-3.

Smernice

Da li radite ono što ste rekli da ćete raditi i da li to funkcioniše?Oditi (provere) se bave prikupljanjem informacija iz različitih izvora, na način utvrđen planom13, i njihovim poređenjenjem sa planiranim postavkama (u poslovniku kvaliteta, dokumentovanim procedurama, planovima kvaliteta, rasporedima praćenja i merenja), kako bi se potvrdilo da se aktivnosti vrše na propisan način.

13 Planirani raspored može da uključi Vaš Poslovnik o kvalitetu, dokumentovane procedure i druga dokumenta, planove kvaliteta, planove monitoringa i merenja, itd.


Koristi od adekvatno planiranih i sprovedenih odita mogu biti značajne čak i u malim preduzećima, gde se familijarnost sa svakodnevnim aktivnostima podrazumeva. Provere treba poimati na način sličan onome kada pokušavamo objektivno da sagledamo i potvrdimo sami sebi da nam naš sistem za menadžment kvalitetom pomaže da uradimo i ono šta želimo i ono šta treba da uradimo.

Za vreme provere potrebno je utvrditi dokaze, dokumentovane ili druge, koji bi potvrdili da sistem za menadžment kvalitetom funkcioniše na za to predviđeni način. Zaključke o funkcionisanju sistema za menadžment kvalitetom nije dovoljno doneti na osnovu pregleda, bez propratnih dokaza.

Ovaj zahtev je podkrepljen u tačkama 8.1 i 8.2 u kojima se kaže da je organizacija obavezna da razviju postupke merenja performansi sistema za menadžment kvalitetom.

Iznalaženje oblasti mogućih poboljšavanja je od posebne važnosti, pošto su informacije o tome deo analize koje su predmet tačke 8.4 i po kojima se deluje saglasno tačkama 8.5 i 5.6.

Kako sprovesti proveru?Proces provere treba da obuhvati:

• planiranje provere (tj. raspored aktivnosti, naimenovanje proveravača, opseg provere)

• preispitivanje relevantne dokumentacije sistema za menadžment kvalitetom

• preispitivanje ostalih relevantnih informacija (izveštaji o proizvodnji, trendovi otkaza, reklamacije korisnika)

• sprovođenje provere

• izveštavanje o rezultatima provere

• verifikacija korektivnih mera (videti 8.5.2) utvrđivanjem efektivnosti aktivnosti nastalih kao rezultat predhodnih provera.

Koliko često je potrebno vršiti provere?

Provere treba da pokrivaju sve aktivnosti koje su u vezi sa kvalitetom, kao i sve zahteve standarda. Pri donošenju odluke o načinu menadžmenta toka provere, kao i učestalosti provere pojedinih aspekata, treba uzeti u obzir sledeće:

• Da li postoje neki složeni postupci i procesi koji zavrednjuju pojedinačne provere?

• Koliki je stepen zrelosti sistema za menadžment kvalitetom organizacije?

• Da li je poslovanje organizacije u oblasti high-tech-a koji zahteva češće provere?

• Da li postoje neke oblasti ili segmenti sistema sa hroničnim problemima?

• Da li iskustvo iz prakse ukazuje da je moguće smanjiti učestalost provera?

Izveštavanje o rezultatima provere

Po završetku svake provere potrebno je sastaviti izveštaj u kome se navode svi nalazi, kao i mere koje je, ako je, potrebno preduzeti. Ovaj zapis ne mora da bude složen. Na primer, unošenje zapažanja u dnevnik rada ili raspored aktivnosti može biti sasvim dovoljno. Ukoliko je prethodna provera rezultirala preporukom ili zahtevom za preduzimanje odgovarajućih mera, tekuća provera treba da utvrdi efektivnost izvršene promene, kao i da o tome sačini zapis.


Na koji način iskoristiti rezultate internih provera?

Informacije nastale kao rezultat internih provera predstavljaju ulaz za proces preispitivanja od strane rukovodstva. U slučaju da se internom proverom utvrde izvesne neusaglašenosti i nekonzistentnosti, neophodno je osmisliti i primeniti korektivne mere (8.5.2). Primena korektivnih mera mora biti brza, dakle oročena, kako bi se izbegle ili minimizirale negativne posledice koje nastaju kao rezultat otkrivenog problema.

Ko treba da obavlja interne provere?

Osnovni zahtev vezan za interne provere je da proveravači ne treba da proveravaju svoj sopstveni rad. Proveravači treba da budu nezavisni od rada ili procesa koji se proverava; međutim mogu biti iz istog sektora ili iste oblasti rada. Takođe, moraju biiti kompetentni za vršenje provere.

U malim organizacijama, u kojima se može dogoditi da u menadžment strukturi bude samo jedan ili dva čoveka, ovaj zahtev nije često moguće ispuniti. U takvim situacijama se preporučuje da menadžer koji obavlja proveru učini maksimalne napore kako bi se odvojio od svakodnevnog posla i direktne zaintersovanosti za pojedine aktivnosti, čiome bi stvorio preduslove za postizanje maksimalne objektivnosti.

Drugaačiji pristup ovom problemu bio bi uspostavljanje partnerstva sa drugom malom organizacijom u smilsu unakrsnog vršenja internih provera. Kao alternativa prethodno predloženim rešenjima bilo bi vršenje provere od strane kompetentnih lica koje bi predložile recimo privredna komora, neka konsultantska kuća itd.

8.2.3 Praćenje i merenje performansi procesa

Organizacija mora da primenjuje odgovarajuće metode za praćenje i, gde je moguće, merenje performansi procesa sistema menadžmenta kvalitetom. Ove metode moraju pokazati sposobnost procesa da postigne planirane rezultate. Kada se planirani rezultati ne postignu, moraju se preduzeti korekcije i korektivne mere, gde je moguće, da bi se osigurala usaglašenost proizvoda.

8.2.4 Praćenje i merenje karakteristika proizvoda

Organizacija mora da prati i meri karakteristike proizvoda, da bi verifikovala da su ispunjeni zahtevi za proizvod. Ovo mora da se izvršava u odgovarajućim fazama procesa realizacije proizvoda, u skladu sa planiranim postavkama (videti 7.1).

Mora se održavati dokaz o usaglašenosti sa kriterijumima za prihvatanje. Iz zapisa se mora videti koje osobe su ovlašćene za puštanje proizvoda (videti 4.2.4).

Puštanje proizvoda i servisiranje ne smeju se obaviti sve dok se na zadovoljavajući način ne kompletiraju planirane postavke (videti 7.1), osim ukoliko nije drugačije odobreno od relevantnog organa i, gde ima smisla, od korisnika.


Smernice

Proveravanje da li je sve u redu?

Prethodne dve tačke sadrže zahteve u vezi uspostavljanja šeme za praćenje i merenje procesa i proizvoda. Vrlo često će se desiti da postoje preklapanja u tome, a neretko i da će jedna šema za praćenje ili merenje biti adekvatna (dovoljna) i za određeni proces i odgovarajući proizvod. Ovo je pogotovu često u slučaju proizvodnje i pružanja usluga (7.5).

U verziji standarda iz 1994, kontrolisanje i ispitivanje odnosili su se na bilo koju vrstu operacija koje su za cilj imale utvrđivanje mogućnosti prihvatanja. Praćenje i merenje, na način korišćen u verziji iz 2000 godine, je daleko širi koncept, koji obuhvata i kontrolisanje i ispitivanje. Neki od primera praćenja i merenja su:

• merenje dimenzija

• provera štampanog materijala radi korekcije

• degustacija

• poređenje boja

• praćenje i merenje parametara procesa, kao što su vreme ili temperatura

• vršenje hemijskih analiza

• utvrđivanje da li su stvari i procesi ono što se od njih zahteva

Potrebno je utvrditi zahteve za praćenje i merenje i načine njihovog izvođenja. Izvršioci praćenja i merenja moraju biti kompetentni za aktivnosti koje su im poverene (obučeni i dovoljno iskusni).

Takođe, morate utvrditi ko je osoba koja ima ovlašćenja za završetak procesa i puštanje proizvoda. Korisno je kada su ova ovlašćenja propraćena zapisima (videti 5.5.1).

Kompetentni izvršioci su oni koji bi trebalo da su sposobni da vrše proveru svoga rada, bez naknadne provere drugih lica. Ovakva fleksibilnost je od suštinskog značaja da bi se izbeglo dupliranje poslova.

Izvršiocima treba pružiti podršku opremajući ih kalibrisanom mernom opremom i ispravnim uređajima za praćenje, stavljajući im na raspolaganje adekvatnu dokumentaciju i jasne kriterijume za ocenu performansi, kao i periodičnim vršenjem provera procesa.

Verifikacija (tj. provera da li je nešto u saglasnosti sa specifikacijama) je takođe predstavlja operaciju praćenja i merenja. U nekim industrijama, kao što je izdavaštvo, vizualna verifikacija može biti dominantan način praćenja i merenja.

Praćenje i merenje (verifikacija) proizvoda koji se nabavlja tretirana je u tački 7.4.3.

Reputacija restorana zavisi od kvaliteta hrane i usluge koju pruža. Kontrolisanje i praćenje namirnica koje kupuje od vitalnog su značaja za uspešno poslovanje. Zapravo, restoran ustanovljuje potrebu ne samo za aktivnosti praćenja i merenja vezana za hranu koja se nabavlja, već i za neprekidno praćenje u toku procesa, kao i za završnu kontrolu hrane i usluga.


Praćenje u toku procesa pripremanja hrane obuhvata ne samo kvalitet hrane, već i higijensko-sanitarnih uslova. Rad restorana podleže značajnom broju propisa, te je stoga neophodno u aktivnostima praćenja i merenja o njima povesti računa.

Pre nego što se hrana servira gostu, potrebno je proveriti da li porcija odgovara onome šta je on naručio i da li je pripremljena u saglasnosti sa standradom koji je restoran postavio. Ovo najčešće radi kuvar ili konobar.

Odgovornost za sprovođenje aktivnosti praćenja i merenja treba ima neko od izvršilaca. Ova osoba ne mora imati rukovodeći položaj. Na primer, u maloj mašinskoj radionici u kojoj radi samo nekoliko ljudi, praksa je da izvršioci prekontrolišu sopstveni rad (samokontrolisanje), pre nego što komad predaju na obradu koja se vrši na drugoj mašini. Lista tadataka obično sledi komad, a izvršioci na njoj označavaju završene operacije. Ovaj način se pokazao kao dobar, s obzirom na činjenicu da rad obavljen od strane prethodnog ima uticaja na narednog izvršioca.

Faza konačnog prihvatanja obuhvata ne samo proveru gotove robe ili pružene usluge, već i potvrđivanje da su sve planirane aktivnosti kontrolisanja i merenja obavljene, da su pozitivne i da su o tome sačinjeni zapisi. Drugim rečima, radi se o stvarima za koje bi korisnik želeo da bude siguran da se obavljene pre isporuke.

Aktivnosti praćenja i merenja koje je potrebno obaviti mogu se specificirati na više načina i to u:

• u planu kvaliteta

• planu uzorkovanja

• planu kontrolisanja i ispitivanja

• dokumentovanom postupku

• spisku aktivnosti

• narudžbini korisnika

Obavljeno praćenje i merenje potrebno je konstatovati (i overiti) na konzistentan način. Najčešće, to čine poslovođe potpisujući odgovarajući dokumenat. Ponekad, ovo može biti urađeno na unapred pripremeljenim listama aktivnosti, na kojima se upisuju i rezultati kontrolisanja i ispitivanja (fizičke osobine, rezultati hemijskih analiza itd.).

Ponekada je teško odrediti kada treba obaviti završnu potvrdu. Na primer, u restoranu, menadžer može da prilikom napuštanja restorana od strane gosta utvrdi da li je ovaj bio zadovoljan jelom i uslugom. Međutim, ponekad ovaj trenutak može doći isuviše kasno i zbog toga se menadžeri u restoranima najčešće odlučuju na praćenje aktivnosti, kako bi bili sigurni da je usluga odgovarajuća.

U situaciji kada je potrebno isporučiti proizvod pre završne potvrde ili pre nego što su rezultati ispitivanja poznati, neophodno je obezbediti mogućnost njegovog naknadnog povlačenja, ukoliko se ispostavi da je on bio defektan.

Na primer, da bi se izbeglo degradiranje proizvoda, određene prehrambene proizvode je potrebno pohraniti u hladnjaču korisnika, pre nego što su rezultati ispitivanja poznati. Ukoliko je ovo slučaj, sistem za menadžment kvalitetom isporučioca mora raspolagati mehanizmom za povlačenje tih proizvoda, ukoliko se utvrdi da su defektni.


Isporučilac treba da vodi zapise o praćenju i merenju ili da obezbedi druge načine potvrde da je kontrolisanje obavljeno.

Ovi zapisi treba da pokažu da li je bilo kakvih neispravnosti i koje su mere preduzete. Neispravnosti proizvoda otkrivene praćenjem i merenjem tretiraju se kroz aktivnosti opisane u tačci 8.3, koja se odnosi na neusaglašeni proizvod.

Probleme u vezi praćenja i merenja ne bi trebalo mešati sa uobičajenim aktivnostima namenjenim vraćanju i održavanju proizvoda unutar zadate specifikacije na putu ka sledećoj operaciji.

Tipičan primer opisanog bio bi inženjertermotehnike koji podešava brzinu ventilatora i protok do postizanja zahtevanih performansi sistema. Ovakav iterativni pristup ne predstavlja neispravnost. Međutim, ukoliko inženjer svojim potpisom potvrdi da je sistem u stanju zahtevanom specifikacijom, a potom se utvrdi da to nije tačno, sistuacija se može tretirati kao neusaglašenost.

U tački 4.1 standard zahteva da praćenje i merenje pokrivaju sve procese sistema za menadžment kvalitetom, kao što su procesi realizacije proizvoda, preispitivanja od strane rukovodstva, interne provere itd. Važno je imati na umu da nije uvek moguće meriti performanse svih procesa u sistema za menadžment kvalitetom, za koje se onda primenjuje odgovarajuća šema praćenja.

Na primer, kao način procene efektivnosti procesa obuke, moguće je pratiti performanse izvršilaca koji su nedavno pohađali neki od programa obuke.

8.3 Upravljanje neusaglašenim proizvodom

Organizacija mora da obezbedi, da proizvod, koji nije usaglašen sa zahtevima za proizvod, bude identifikovan i da se njime upravlja, kako bi se sprečila neželjena upotreba ili isporuka. Upravljanje, kao i odgovornosti i ovlašćenja u vezi sa tim, za postupanje sa neusaglašenim proizvodom, moraju se definisati u dokumentovanoj proceduri.

Organizacija mora da postupa sa neusaglašenim proizvodom na jedan ili više sledećih načina:

a) preduzimanjem mera za otklanjanje utvrđene neusaglašenosti;

b) odobravanjem njegovog korišćenja, puštanja ili prihvatanja na osnovu naknadne dozvole za odstupanje od relevantnog organa i, gde ima smisla, od korisnika i

c) preduzimanjem mera za sprečavanje njegove originalno planirane upotrebe ili primene.

Moraju se održavati zapisi o prirodi neusaglašenosti i o svim naknadno preduzetim merama, uključujući naknadne dozvole za odstupanja (videti 4.2.4).

Kada se neusaglašen proizvod popravi, on se mora podvrgnuti ponovnoj verifikaciji, da bi se pokazala usaglašenost sa zahtevima.


Kada se neusaglašen proizvod otkrije posle isporuke ili pošto je upotrebljen, organizacija mora preduzeti mere, koje odgovaraju posledicama ili mogućim posledicama neusaglašenosti.

Smernice

Izdvajanje problema sa proizvodima ili uslugama

Tokom rada nastajaće problemi, pa organizacija mora da donese odluku kako će ih rešavati. Standard zahteva da organizacija predvidi načine identifikacije neusaglašenosti proizvoda i donese odluku o tome šta će sa njima činiti. Uz to, ona mora imati dokumentovanu proceduru koja opisuje na koji način je odgovoreno na zahtev standarda, kao i o tome voditi zapise. Ukoliko se neusaglašenost otkrije nakon isporuke ili u toku eksploatacije neophodno je preduzeti odgovarajuće mere koje mogu uključivati informisanje svih onih na koje neusaglašenost ima uticaja.

Odabrane metode i tehnike za upravljanje i evidentiranje neusaglašenosti treba da budu primerene datoj organizaciji. Dok, sa jedne strane, upotreba formalnih izveštaja o neusaglašenostima i formulara za žalbe korisnika može biti neophodna u velikim organizacijama (zbog potrebe za širom komunikacijom), male firme mogu postići isti nivo upravljanja koristeći mnogo jednostavnije i manje birokratske načine. Tako, na primer, u situacijama kada žalbe korisnika ili neusaglašenosti nisu česte, celokupni istorijat žalbe, njena analiza i preduzete korektivne mere (uključujući i naknadnu proveru njene svsishodnosti) mogu se evidentirati u odgovarajućem izveštaju.

U pojedinim situacijama (uslužne delatnosti), organizacija ne uspeva da otkrije neusaglašenosti, pošto se one javljaju u toku samog pružanja usluge. U tom slučaju situaciju nije moguće popraviti na isti način kao kada je u pitanju fizički proizvod, već se poseže za korektivnom merom (8.5.2) koja će preduprediti ponovnu pojavu problema.

U okviru sistema za menadžment kvalitetom, Verifikacija proizvoda koji se nabavlja (7.4.3), Proizvodnja i servisiranje (7.5) i Praćenje i merenje (8.2) su unutrašnji mehanizmi kojima se najčešće otkrivaju problemi vezani za proizvode. Žalbe korisnika i poziv na garancije kvaliteta su, sa druge strane, spoljašnji mehanizmi koji u najvećem broju slučajeva ukazuju na postojanje neusaglašenosti.

U zavisnosti od prirode neusaglašenog proizvoda, on može biti trajno ili privremeno (čekajući razmatranje) povučen. Tehnike korišćene za Identifikaciju i sledljivost (7.5.3), pored ostalih, mogu poslužiti u upravljanju neusaglašenim proizvodima.

U slučaju da je otkrivena neusaglašenost, sa njome se može postupati na više načina (a,b i c u tački). Neki od primera koji ilustruju ove opcije su:

• dorada, kako bi se proizvod učinio usaglašenim sa specifikacijama

• pregovori sa korisnikom da prihvati proizvod onakav kakav je ili nakon popravke (Mera na neusaglašenom proizvodu da se učini prihvatljivim za namenjenu upotrebu)

• preklasiranje proizvoda

• škartiranje proizvoda


Predstavnik menadžmenta organizacije (videti 5.5.2) ili neka druga osoba koja ima potrebna ovlašćenja,mora da donese odluku o tome koja od navedenih opcija će se primeniti za pojedine vrste neusaglašenosti.

Određeni korisnici mogu zahtevati obaveštavanje o svakom neusaglašenom proizvodu i pravo na davanje odobrenja u vezi sa merama koje se preduzimaju, što je u slučaju prihvatanja kao deo ugovora, organizacija dužna da uradi.

Zapisi moraju biti vođeni o svakoj donesenoj odluci, odobrenju korisnika, obavljenim doradama i popravkama, kao i rezultatima praćenja i merenja vršenih prilikom dorada i popravki.

Ukoliko, na primer, firma za pripremu hrane ustanovi da je pri pravljnju sendviča za podugovarača (restorane) nenamerno koristila mesne prerađevine kojima je istekao rok upotrebe, može se zahtevati sledeće:

• istraga, kako bi se utvrdile razmere neusaglašenosti

• segregaciju i karantin za preostale mesne prerađevine

• segregaciju i karantin za predmetne sendviče koji još nisu isporučeni

• povlačenje predmetnih sendviča koji su već isporučeni restoranima

U zavisnosti od potencijalnog rizika, moguće je da će se pokazati kao neophodno obaveštavanja nadležnih organa i ponekad šire javnosti.

Neusaglašenost u firmi autoprevoza je, recimo, otkaz motora na autobusu koji bi trebao da ide po određenom redu vožnje.

Otklanjanje neusaglašenosti u ovom slučaju bi podrazumevalo, pre svega, brigu da putnici iz autoobusa alternativnim prevoznim sredstvom stignu na odredište po redu vožnje, a tek potom otklanjanje kvara od strane terenske ekipe.

8.4 Analiza podataka

Organizacija mora da utvrđuje, prikuplja i analizira odgovarajuće podatke da bi pokazala pogodnost i efektivnost sistema menadžmenta kvalitetom i da bi vrednovala mogućnosti za stalno poboljšavanje efektivnosti sistema menadžmenta kvalitetom. Ovim se moraju obuhvatati podaci, dobijeni kao rezultat praćenja i merenja i iz drugih odgovarajućih izvora.

Analiza podataka mora obezbediti informacije u vezi sa:

a) zadovoljenjem korisnika (videti 8.2.1);

b) usaglašenošću sa zahtevima korisnika (videti 7.2.1);

c) karakteristikama i trendovima procesa i proizvoda, uključujući mogućnosti za preventivne mere i

d) isporučiocima.


Smernice

Da li merenja pokazuju neke trendove?

Značaj ovoga zahteva ni u kom slučaju ne treba potceniti. Njegov značaj je naglašen kroz princip menadžmenta kvalitetom koji se odnosi na odlučivanje na osonovu činjenica.

Analiza podataka je aktivnost od suštinskog značaja za poboljšanja sistema menadžmenta kvalitetom organizacije i njenih procesa i proizvoda.

Prikupljanje podataka i informacija, samo po sebi, nema značaja ukoliko oni nisu analizirani, ocenjeni i pretvoreni u korisne predloge namenjene donošenju odluka.

Primeri nekih od informacija i podataka koje treba evidentirati i analizirati su:

• devijacije performansi procesa

• ocena svrsishodnosti obuke

• žalbe korisnika

• zastoji u radu mašima

• broj škarta i dorada

• probijeni rokovi

• vreme čekanja (npr. radnih naloga u procesu)

• nivo zadovoljstva korisnika

• performanse isporučioca

• vreme ciklusa

Kao rezultat aktivnosti praćenja i merenja organizacije prikupljaju značajne količine podataka koji bi se mogli analizirati u cilju spoznavanja određenih trendova. Pojedini trendovi mogu ukazivati na probleme u sistemu za menadžment kvalitetom organizacije i mesta mogućih poboljšanja.

Rezultati takvih analiza mogu se iskoristiti kao:

• ulaz za preispitivanje od starne rukovodstva (5.6)

• ulaz za proces donošenja odluka u vezi korektivnih (8.5.2) i preventivnih mera (8.5.3)

Uz pomenuto, moguće je otkriti aktivnosti koje je, iako trenutno efektivne, moguće dalje poboljšati.

U analizi procesa često je pogodno koristiti statističke metode i tehnike.

Iako standard ukazuje na četiri oblasti u kojima je moguće primeniti analize, njih je moguće primeniti u praktično bilo kom segmentu koji je potencijalno dobar izvor informacija.


8.5 Poboljšavanje

8.5.1 Stalno poboljšavanje

Organizacija mora stalno da poboljšava efektivnost sistema menadžmenta kvalitetom, korišćenjem politike kvaliteta, ciljeva kvaliteta, rezultata provera, analize podataka, korektivnih i preventivnih mera i preispitivanja od strane rukovodstva.

Smernice

Kakva poboljašanja možete da napravite?

Stalna poboljšavanja se mogu shvatiti kao aktivnost koja se ponavlja (korak po korak). To znači da u slučaju da su identifikovane šanse za poboljšavanje i kada se one pokažu opravdanima, organizacija mora da odluči na koji način će, u zavisnosti od raspoloživih resursa, da ih sprovede. U slučaju da su otkrivene višestruke (paralelne) mogućnosti (šanse) za poboljšavanje potrebno je sačiniti listu prioriteta.

Dok sa jedne strane korektivne mere (8.5.2) podrazumevaju delovanje da se otkloni uočeni probelem (i spreči njegova dalja pojava), Preventivne (8.5.3) namenjene su predupređivanju potencijalnih problema. Stalna poboljšavanja (8.5.1)predstavljaju proces preduzimanja mera, zasnovanih na ponavljanju, za primenu dogovorenih rešenja koja treba da donesu pozitivne promene.

Proces poboljšavanja obuhvata niz koraka kao što su:

• Identifikacija potencijalnih prilika za poboljšavanje sistema za menadžment kvalitetom

• Analiza i utvrđivanje opravdanosti (trošak/korist) primene mera poboljšavanja

• Utvrđivanje raspoloživosti potrebnih resursa

• Primena poboljpavanja

• Merenje uticaja poboljšanja

• Razmatranje rezultata u okviru narednog preispitivanja od strane rukovodstva

Ova tačka navodi niz aktivnosti i ulaza koje se mogu upotrebiti pri planiranju i primeni poboljšavanja.

Primeri oblasti u kojima je moguće poboljšato sistem za menadžment kvalitetom uključuju:

• Interna komunikcija

• Dokumentovane procedure

• Efektivnost sastanaka namenjenih preispitivanju od strane rukovodstva

• Povratna sprega sa korisnicima

• Programi obuke


8.5.2 Korektivne mere

Organizacija mora da preduzima mere za otklanjanje uzroka neusaglašenosti, da bi se sprečilo njihovo ponavljanje. Korektivne mere moraju da odgovaraju posledicama nastalih neusaglašenosti.

Mora se uspostaviti dokumentovana procedura, kojom se definišu zahtevi za:

a) preispitivanje neusaglašenosti (uključujući žalbe korisnika);

b) utvrđivanje uzroka neusaglašenosti;

c) vrednovanje potrebe za merama koje će osigurati da se neusaglašenosti ne ponove;

d) definisanje i primenu neophodnih mera;

e) zapisivanje rezultata preduzetih mera (videti 4.2.4) i

f) preispitivanje preduzetih korektivnih mera.

Smernice

Korigovanje uzroka problema

Korektivne i preventivne mere predstavljaju korake ciklusa poboljšavanja kvaliteta. Potreba za korektivnim merama nastaje u slučaju pojave unutrašnje (interne) neusaglašenosti (proizvoda ili sistema za menadžment kvalitetom) ili posredstvom spoljašnjih izvora kao što su žalbe korisnika, zahtevi za poštovanjem garancija ili kao rezultat problema sa isporučiocima.

Korektivne mere su vrlo važne aktivnosti poboljšavanja. Namenjene su trajnoj eliminaciji uzroka i nastalih posledica problema koji mogu imati negativan uticaj na:

• poslovne rezultate organizacije

• proizvode, procese i sistem za menadžment kvalitetom

• tadovoljstvo korisnika organizacije.

Korektivne mere podrazumevaju otkrivanje uzroka određenog problema i potom primenu neophodnih mera za sprečavanje njegove ponovne pojave.

Sledeći identifikaciju neusaglašenog proizvoda (videti 8.3), vrši ispravka kako bi se sprečio neposredan nastavak neusaglašenosti (ili posledice neusaglašenosti), a potom se primenjuje korektivna mera, kao deo dugotrajnog rešenja.

Potreba za korektivnom merom može se identifikovati na osnovu različitih pokazatelja, kao što su:

• žalbe korisnika,

• zahtevi za poštovanjem garancija

• problemi sa isporučiocima

• neusaglašenosti

• dorada ili popravka

• izveštaji o rezultatima provera (8.2.2).


Organizacija treba da vodi zapise o korektivnim merama, postavi rokove za njihovo izvršenje, kao i da prati efektivnost postignutih rezultata.

Kao rezultat izvršenih promena, može se pojaviti potreba da se izvrše izmene poslovnika kvaliteta, dokumentovanih postupaka i ostalih relevantnih dokumenata. Ove izmene treba vršiti prema zahtevima sadržanim u tački 4.2.3.

Organizacija treba da uspostavi dokumentovanu proceduru o načinu izvođenja korektivnih mera.

Važno je obezbediti odgovarajuće resurse kako bi se osiguralo da se zahtevane i dogovorene korektivne mere adekvatno sprovedu.

Značaj problema i prateći rizik za poslovanje organizacije determinišu prirodu mera koje se preduzimaju. Tačnije, ne moraju se potrošiti milioni kako bi se rešio mali problem. Naročitu pažnju treba posvetiti problemima koji imaju uticaja na korisnike.

Uz to, važno je preduzeti mere kako efekti korektivih mera preduzetih u jednom delu, ne bi negativno uticali na druge delove sistema.

Vratimo se na primer neusaglašenosti u firmi za pripremu hrane. Može se desiti da istraga pokaže da je istekli rok trajanja mesnih prerađevina bio rezultat problema usporene liferacije proizvoda, bilo iz skladišta firme ili skladišta isporučioca. Sa druge strane, uzrok neusaglašenosti može biti nepoznavanje značaja roka trajanja od strane izvršioca. Preduzete mere zavisiće od identifikovanih uzroka.

8.5.3 Preventivne mere

Organizacija mora da preduzima mere za otklanjanje uzroka potencijalnih neusaglašenosti, kako bi se sprečilo njihovo pojavljivanje. Preventivne mere moraju da odgovaraju posledicama potencijalnih problema.

Mora se uspostaviti dokumentovana procedura za definisanje zahteva za:

a) utvrđivanje potencijalnih neusaglašenosti i njihovih uzroka;

b) vrednovanje potrebe za merama, da bi se sprečilo pojavljivanje neusaglašenosti;

c) utvrđivanje i primenu potrebnih mera;

d) zapise o rezultatima preduzetih mera (videti 4.2.4) i

e) preispitivanje preduzetih preventivnih mera.

Smernice

Preduzimanje preventivnih mera da bi se sprečilo nastajanje uzroka problemaPreventivna mera je važna aktivnost poboljšavanja. Namenjena je predupređivanju nastanka potencijalnih problema koji mogu imati negativnog uticaja na poslovne rezultate organizacije, proizvode, procese, sistem za menadžment kvalitetom ili zadovoljstvo korisnika.


Uspostavljanje dokumentovanog postupka primene preventivnih mera je zahtev standarda.

Takođe, potrebno je identifikovati izvore podataka koji omogućavaju praćenje trendova performansi, kako bi se blagovremeno reagovalo i sprečilo da potencijalni problemi postanu neusaglašenosti.

Primeri takvih izvora su:

• rezultati statističkog upravljanja procesima

• preporuke proizvođača za servisiranje mašina i remont postrojenja

• praćenje iskorišćenosti kapaciteta

• produžetak vremena čekanja (npr. radnih naloga u procesu)

• izveštaji servisera

• rezultati analize tržišta i ponašanja korisnika

• trendovi prodaje

Ukoliko analiza podataka pokaže da postoje potencijalni problemi, potrebno je primeniti preventivne mere koje će ih eliminisati.

Preventivne mere treba:

• Propratiti zapisima

• Oročiti

• Analiizirati u smislu efektivnosti njihove primene.

Kao rezultat izvršenih preventivnih mera, može se pojaviti potreba da se izvrše izmene poslovnika kvaliteta, dokumentovanih postupaka i ostalih relevantnih dokumenata. Ove izmene treba vršiti prema zahtevima sadržanim u tački 4.2.3.

Primeri primene prevntivnih mera uključuju:

• Planirane preventivne aktivnosti održavanja

• Instaliranje signalnih uređaja, alarma, indikatora

• Tehnike sprečavanja grešaka (Poka-Yoke rešenja).

Važno je obezbediti odgovarajuće resurse kako bi se osiguralo da se preventivne mere adekvatno sprovedu.

Takođe je važno preduzeti korake kako efekti preventivnih mera preduzetih u jednom delu, ne bi negativno uticali na druge delove sistema.


ANEKS A

Veza između ISO 9001:2000 i ISO 14001:1996

Tabela A.1- Veza između ISO 9001:2000 i ISO 14001:1996ISO 9001:2000 ISO 14001:1996

Predgovor Opšte odredbeProcesni pristupVeza sa standardom ISO 9004Kompatibilnost sa ostalim sistemima menadžmenta

0.10.20.30.4

Predgovor

Predmet i područje primeneOpšte odredbePrimena

11.11.2

1 Predmet i područje primene

Veza sa drugim dokumentima 2 2 Veza sa drugim standardimaTermini i definicije 3 3 DefinicijeSistem menadžmenta kvalitetom 4 4 Zahtevi za sistem upravljanja

zaštitom životne sredineOpšti zahtevi 4.1 4.1 Opšti zahteviZahtevi koji se odnose na dokumentacijuOpšte odredbePoslovnik o kvalitetuUpravljanje dokumentimaUpravljanje zapisima

4.24.2.14.2.24.2.34.2.4

4.4.44.4.44.4.54.5.3

Dokumentacija sistema upravljanja zaštitom životne sredineDokumentacija sistema upravljanja zaštitom životne sredineKontrola dokumenataZapisi

Odgovornost rukovodstva 5 4.4.1

Organizaciona struktura i odgovornost

Obaveze i delovanje rukovodstva 5.1 4.2 Politika zaštite životne sredineUsredsređenost na korisnika 5.2 4.3.

14.3.2

Aspekti životne sredineZakonski i drugi zahtevi

Politika kvaliteta 5.3 4.2 Politika zaštite životne sredinePlaniranje 5.4 4.3 PlaniranjeCiljevi kvaliteta 5.4.

14.3.3

Opšti i posebni ciljevi

Planiranje sistema menadžmenta kvalitetom

5.4.2

4.3.4

Programi upravljanja zaštitom životne sredine

Odgovornosti, ovlašćenja i komuniciranje

5.5 4.1 Opšti zahtevi

Odgovornosti i ovlašćenjaPredstavnik rukovodstva

5.5.15.5.2

4.4.1


Interno komuniciranje 5.5.3

4.4.3

Komunikacija

Preispitivanje od strane rukovodstvaOpšte odredbeUlazni elementi preispitivanjaIzlazni elementi preispitivanja

5.65.6.15.6.

4.6 Preispitivanje koje obavlja rukovodstvo


25.6.3

Menadžment resursimaObezbeđivanje resursaLjudski resursi Opšte odredbe

66.16.26.2.1

4.4.1


Osposobljenost, svest i obuka 6.2.2

4.4.2

Stručna osposobljenost, svest i kom-petentnost

InfrastrukturaRadna sredina

6.36.4

4.4.1


Realizacija proizvoda 7 4.44.4.6

Uvođenje i sprovođenjeKontrola nad operacijama

Planiranje realizacije proizvodaProcesi koji se odnose na korisnika

7.17.2

4.4.6

Kontrola nad operacijama

Utvrđivanje zahteva koji se odnose na proizvod

7.2.1

4.3.14.3.24.4.6

Aspekti životne sredineZakonski i drugi zahteviKontrola nad operacijama

Preispitivanje zahteva koji se odnose na proizvod

7.2.2

4.4.64.3.1

Kontrola nad operacijamaAspekti životne sredine

Komuniciranje sa korisnikom 7.2.3

4.4.3

Komunikacija

Tabela A.1- Veza između ISO 9001:2000 i ISO 14001:1996 (nastavak)

ISO 9001:2000ISO 14001:1996

Projektovanje i razvoj

Planiranje projektovanja i razvoja

Ulazni elementi projektovanja i razvoja

Izlazni elementi projektovanja i razvoja

Preispitivanje projektovanja i razvoja

Verifikacija projektovanja i razvoja

Validacija projektovanja i razvoja

Upravljanje izmenama projektovanja i razvoja

Nabavka

Proces nabavke

Informacije o nabavci

Verifikacija proizvoda koji se nabavlja

Proizvodnja i servisiranje

7.3

7.3.1

7.3.2

7.3.3

7.3.4

7.3.5

7.3.6

7.3.7

7.4

7.4.

4.4.6

4.4.6

4.4.6





Upravljanje proizvodnjom i servisiranjem

Validacija procesa proizvodnje i servisiranja

Identifikacija i sledljivost

Imovina korisnika

Očuvanje proizvoda

1

7.4.2

7.4.3

7.5

7.5.1

7.5.2

7.5.3

7.5.4

7.5.5

Upravljanje uređajima za praćenje i merenje

7.6 4.5.1

Monitoring i merenje

Merenje, analize i poboljšavanja 8 4.5 Proveravanje i korektivne mere

Opšte odredbe

Praćenje i merenja

Zadovoljenje korisnika

8.1

8.2

8.2.1

4.5.1


Interna provera 8.2.2

4.5.4

Provera sistema upravljanja zaštitom životne sredine

Praćenja i merenja performansi procesa

Praćenje i merenje karakteristika proizvoda

8.2.3

8.2.4

4.5.1


Upravljanje neusaglašenim proizvodom

8.3 4.5.2

4.4.7

Neusaglašenost i korektivne i preventivne mere

Spremnost za reagovanje u slučaju opasnosti

Analiza podataka 8.4 4.5.1


Poboljšavanje 8.5 4.2 Politika zaštite životne sredine

Stalno poboljšavanje 8.5.1

4.3.4


Korektivne mere

Preventivne mere

8.5.2

8.5.3

4.5.2



Tabela A.2- Veza između ISO 14001:1996 i ISO 9001:2000 ISO 14001:1996 ISO 9001:2000

Predgovor0.10.20.30.4

Predgovor Opšte odredbeProcesni pristupVeza sa standardom ISO 9004Kompatibilnost sa ostalim sistemima menadžmenta

Predmet i područje primene 1 11.11.2

Predmet i područje primeneOpšte odredbePrimena

Veza sa drugim standardima 2 2 Veza sa drugim dokumentimaDefinicije 3 3 Termini i definicijeZahtevi za sistem upravljanja zaštitom životne sredine

4 4 Sistem menadžmenta kvalitetom

Opšti zahtevi 4.1 4.1 Opšti zahteviPolitika zaštite životne sredine 4.2 5.1

5.38.5

Obaveze i delovanje rukovodstvaPolitika kvalitetaPoboljšavanje

Planiranje 4.3 5.4 PlaniranjeAspekti životne sredine 4.3.

15.27.2.17.2.2

Usredsređenost na korisnikaOtvrđivanje zahteva koji se odnose na proizvodPreispitivanje zahteva koji se odnose na proizvod

Zakonski i drugi zahtevi 4.3.2

5.27.2.1

Usredsređenost na korisnikaUtvrđivanje zahteva koji se odnose na proizvod

Opšti i posebni ciljevi 4.3.3

5.4.1

Ciljevi kvaliteta


4.3.4

5.4.28.5.1

Planiranje sistema menadžmenta kvalitetomStalno poboljšavanje

Uvođenje i sprovođenje 4.4 77.1

Realizacija proizvodaPlaniranje realizacije proizvoda


4.4.1

55.15.5.15.5.266.16.26.2.1

Odgovornost rukovodstvaObaveze i delovanje rukovodstvaOdgovornosti i ovlašćenjaPredstavnik rukovodstva

Menadžment resursimaObezbeđivanje resursaLjudski resursi

Opšte odredbeInfrastrukturaRadna sredina


ISO 14001:1996 ISO 9001:20006.36.4

Stručna osposobljenost, svest i kom-petentnost

4.4.2

6.2.2

Osposobljenost svest i obuka

Komunikacija 4.4.3

5.5.37.2.3

Interno komuniciranjeKomuniciranje sa korisnikom

Dokumentacija sistema upravljanja zaštitom životnom sredinom

4.4.4

4.24.2.2

Zahtevi koji se odnose na dokumentacijuPoslovnik o kvalitetu

Kontrola dokumenata 4.4.5

4.2.3

Upravljanje dokumentima


Tabela A.2- Veza između ISO 14001:1996 i ISO 9001:2000 (nastavak)ISO 14001:1996 ISO 9001:2000

Kontrola nad operacijama 4.4.6

77.17.27.2.17.2.27.37.3.17.3.27.3.37.3.47.3.57.3.67.3.77.47.4.17.4.27.4.37.57.5.17.5.37.5.47.5.57.5.2

Realizacija proizvodaPlaniranje realizacije proizvodaProcesi koji se odnose na korisnikeUtvrđivanje zahteva koji se odnose na proizvodPreispitivanje zahteva koji se odnose na proizvodProjektovanje i razvojPlaniranje projektovanja i razvojaUlazni elementi projektovanja i razvojaIzlazni elementi projektovanja i razvojaPreispitivanje projektovanja i razvojaVerifikacija projektovanja i razvojaValidacija projektovanja i razvojaUpravljanje izmenama projektovanja i razvojaNabavkaProces nabavkeInformacije o nabavciVerifikacija proizvoda koji se nabavljaProizvodnja i servisiranjeUpravljanje proizvodnjom i servisiranjemIdentifikacija i sledljivostImovina korisnikaOčuvanje proizvodaValidacija procesa proizvodnje i servisiranja

Spremnost za reagovanje u slučaju opasnosti

4.4.7

8.3 Upravljanje neusaglašenim proizvodom

Proveravanje i korektivne mere 4.5 8 Merenja, analize i poboljšavanjaMonitoring i merenje 4.5.

17.68.1

Upravljanje uređajima za praćenje i merenje


8.28.2.18.2.38.2.48.4

Opšte odredbePraćenje i merenja Zadovoljenje korisnikaPraćenje i merenje performansi procesaPraćenje i merenje karakteristika proizvodaAnaliza podataka


4.5.2

8.38.5.28.5.3

Upravljanje neusaglašenim proizvodomKorektivne merePreventivne mere

Zapisi 4.5.3

4.2.4

Upravljanje zapisima

Provera sistema upravljanja zaštitom životne sredine

4.5.4

8.2.2

Interna provera

Preispitivanje koje obavlja rukovodstvo

4.6 5.65.6.15.6.25.6.3

Preispitivanje od strane rukovodstvaOpšte odredbeUlazni elementi preispitivanjaIzlazni elementi preispitivanja

ANEKS B

Veza između ISO 9001:2000 i ISO 9001:1994

Tabela B.1- Veza između ISO 9001:1994 i ISO 9001:2000ISO 9001:1994 ISO 9001:2000

1 Predmet i područje primene 12 Veza sa drugim standardima 23 Definicije 34 Zahtevi za sistem kvaliteta (samo naslov)4.1 Odgovornost rukovodstva (samo naslov)4.1.1 Politika kvaliteta 5.1 + 5.3 + 5.4.14.1.2 Organizacija (samo naslov)4.1.2.1 Odgovornost i ovlašćenje 5.5.14.1.2.2 Resursi 6.1 + 6.2.14.1.2.3 Predstavnik rukovodstva 5.5.24.1.3 Preispitivanje od strane rukovodstva 5.6.1 + 8.5.14.2 Sistem kvaliteta (samo naslov)4.2.1 Opšte 4.1 + 4.2.24.2.2 Postupci sistema kvaliteta 4.2.1


ISO 9001:1994 ISO 9001:20004.2.3 Planiranje kvaliteta 5.4.2 + 7.14.3 Preispitivanje ugovora (samo naslov)4.3.1 Opšte

4.3.2 Preispitivanje5.2 + 7.2.1 + 7.2.2 + 7.2.3

4.3.3 Dopuna ugovora 7.2.24.3.4 Zapisi 7.2.24.4 Kontrola projekta (samo naslov)4.4.1 Opšte4.4.2 Planiranje projekta i razvoja 7.3.14.4.3 Organizacione i tehničke veze 7.3.14.4.4 Ulazni zahtevi za projekat 7.2.1 + 7.3.24.4.5 Izlazi iz projekta 7.3.34.4.6 Preispitivanje projekta 7.3.44.4.7 Verifikacija projekta 7.3.54.4.8 Validacija projekta 7.3.64.4.9 Izmene projekta 7.3.74.5 Kontrola dokumenata i podataka (samo naslov)4.5.1 Opšte 4.2.34.5.2 Odobravanje i izdavanje dokumenata i podataka 4.2.34.5.3 Izmene dokumenata i podataka 4.2.34.6 Nabavka (samo naslov)4.6.1 Opšte4.6.2 Ocenjivanje podugovarača 7.4.14.6.3 Podaci o nabavci 7.4.24.6.4 Verifikacija nabavljenih proizvoda 7.4.34.7 Kontrola proizvoda isporučenog od kupca 7.5.4


Tabela B.1- Veza između ISO 9001:1994 i ISO 9001:2000 (nastavak)

ISO 9001:1994 ISO 9001:2000

4.8 Identifikacija i sledljivost proizvoda 7.5.3

4.9 Kontrola procesa6.3 + 6.4 + 7.5.1 + 7.5.2

4.10 Kontrolisanje (inspekcija) i ispitivanje (samo naslov)

4.10.1 Opšte 7.1 + 8.1

4.10.2 Prijemno kontrolisanje i ispitivanje 7.4.3 + 8.2.4

4.10.3 Kontrolisanje i ispitivanje u toku procesa 8.2.4

4.10.4 Završno kontrolisanje i ispitivanje 8.2.4

4.10.5 Zapisi o kontrolisanju i ispitivanju 7.5.3 + 8.2.4

4.11Kontrola opreme za kontrolisanje, merenje i ispitivanje (samo naslov)

4.11.1 Opšte 7.6

4.11.2 Postupak kontrole 7.6

4.12 Status kontrolisanja i ispitivanja 7.5.3

4.13 Kontrola neusaglašenog proizvoda (samo naslov)

4.13.1 Opšte 8.3

4.13.2Preispitivanje neusaglašenog proizvoda i postupak sa njime

8.3

4.14 Korektivne i preventivne mere (samo naslov)

4.14.1 Opšte 8.5.2 + 8.5.3

4.14.2 Korektivne mere 8.5.2

4.14.3 Preventivne mere 8.5.3

4.15Rukovanje, skladištenje, pakovanje, čuvanje i isporuka (samo naslov)

4.15.1 Opšte

4.15.2 Rukovanje 7.5.5

4.15.3 Skladištenje 7.5.5

4.15.4 Pakovanje 7.5.5

4.15.5 Čuvanje 7.5.5

4.15.6 Isporuka 7.5.1

4.16 Kontrola zapisa o kvalitetu 4.2.4

4.17 Interne provere kvaliteta 8.2.2 + 8.2.3

4.18 Obuka 6.2.2

4.19 Servisiranje 7.5.1

4.20 Statističke metode (samo naslov)

4.21.1 Utvrđivanje potreba8.1 + 8.2.3 + 8.2.4 + 8.4

4.20.2 Postupci8.1 + 8.2.3 + 8.2.4 + 8.4


Tabela B.2- Veza između ISO 9001:2000 i ISO 9001:1994 ISO 9001:2000 ISO 9001:1994

1 Predmet i područje primene 11.1 Opšte odredbe1.2 Primena2 Veza sa drugim dokumentima 23 Termini i definicije 34 Sistem menadžmenta kvalitetom (samo naslov)4.1 Opšti zahtevi 4.2.14.2 Zahtevi koji se odnose na dokumentaciju (samo naslov)4.2.1 Opšte odredbe 4.2.2 4.2.2 Poslovnik o kvalitetu 4.2.14.2.3 Upravljanje dokumentima 4.5.1 + 4.5.2 + 4.5.34.2.4 Upravljanje zapisima 4.165 Odgovornost rukovodstva (samo naslov)5.1 Obaveze i delovanje rukovodstva 4.1.15.2 Usredsređenost na korisnika 4.3.25.3 Politika kvaliteta 4.1.15.4 Planiranje (samo naslov)5.4.1 Ciljevi kvaliteta 4.1.15.4.2 Planiranje sistema menadžmenta kvalitetom

4.2.3

5.5 Odgovornosti, ovlašćenja i komuniciranje (samo naslov)5.5.1 Odgovornosti i ovlašćenja 4.1.2.15.5.2 Predstavnik rukovodstva 4.1.2.35.5.3 Interno komuniciranje5.6 Preispitivanje od strane rukovodstva (samo naslov)5.6.1 Opšte odredbe 4.1.35.6.2 Ulazni elementi preispitivanja5.6.3 Izlazni elementi preispitivanja6 Menadžment resursima (samo naslov)6.1 Obezbeđivanje resursa 4.1.2.26.2 Ljudski resursi (samo naslov)6.2.1 Opšte odredbe 4.1.2.26.2.2 Osposobljenost, svest i obuka 4.186.3 Infrastruktura 4.96.4 Radna sredina 4.97 Realizacija proizvoda (samo naslov)7.1 Planiranje realizacije proizvoda 4.2.3 + 4.10.17.2 Procesi koji se odnose na korisnike (samo naslov)7.2.1 Utvrđivanje zahteva koji se odnose na proizvod

4.3.2 + 4.4.4

7.2.2 Preispitivanje zahteva koji se odnose 4.3.2 + 4.3.3 + 4.3.4


ISO 9001:2000 ISO 9001:1994na proizvod7.2.3 Komuniciranje sa korisnikom 4.3.27.3 Projektovanje i razvoj (samo naslov)7.3.1 Planiranje projektovanja i razvoja 4.4.2 + 4.4.37.3.2 Ulazni elementi projektovanja i razvoja 4.4.47.3.3 Izlazni elementi projektovanja i razvoja 4.4.57.3.4 Preispitivanje projektovanja i razvoja 4.4.67.3.5 Verifikacija projektovanja i razvoja 4.4.77.3.6 Validacija projektovanja i razvoja 4.4.87.3.7 Upravljanje izmenama projektovanja i razvoja

4.4.9


Tabela B.2- Veza između ISO 9001:2000 i ISO 9001:1994 (nastavak)

ISO 9001:2000 ISO 9001:1994

7.4 Nabavka (samo naslov)

7.4.1 Proces nabavke 4.6.2

7.4.2 Informacije o nabavci 4.6.3

7.4.3 Verifikacija proizvoda koji se nabavlja 4.6.4 + 4.10.2

7.5 Proizvodnja i servisiranje (samo naslov)

7.5.1 Upravljanje proizvodnjom i servisiranjem

4.9 + 4.15.6 + 4.19

7.5.2 Validacija procesa proizvodnje i servisiranja

4.9

7.5.3 Identifikacija i sledljivost 4.8 + 4.10.5 + 4.12

7.5.4 Imovina korisnika 4.7

7.5.5 Očuvanje proizvoda 4.15.2 + 4.15.3 + 4.15.4 + 4.15.5

7.6 Upravljanje uređajima za praćenje i merenje

4.11.1 + 4.11.2

8 Merenja, analize i poboljšavanja (samo naslov)

8.1 Opšte odredbe 4.10.1 + 4.20.1 + 4.20.2

8.2 Praćenje i merenja (samo naslov)

8.2.1 Zadovoljenje korisnika

8.2.2 Interna provera 4.17

8.2.3 Praćenje i merenje performansi procesa

4.17 + 4.20.1 + 4.20.2

8.2.4 Praćenje i merenje karakteristika proizvoda

4.10.2 + 4.10.3 + 4.10.4 + 4.10.5 + 4.20.1 + 4.20.2

8.3 Upravljanje neusaglašenim proizvodom 4.13.1 + 4.13.2

8.4 Analiza podataka 4.20.1 + 4.20.2

8.5 Poboljšavanje (samo naslov)

8.5.1 Stalno poboljšavanje 4.13

8.5.2 Korektivne mere 4.14.1 + 4.14.2

8.5.3 Preventivne mere 4.14.1 + 4.14.3


ANEKS C

Koraci koji vode ka sistemu upravljanja kvalitetom

UvodPostoji mnogo načina koji jedna firma može koristiti pri implementaciji sistema kvaliteta. Ovaj aneks služi da prikaže jedan primer implementacije QMS-a u malom preduzeću.

Ovo je samo primer i ne treba ga smatrati jedinom metodom niti najboljom metodom implementacije.

Postoje tri faze procesa:

• Razvoj – imajući u vidu šta se dešava u vašem preduzeću (tj. Vašim poslovnim procesima)

• Implementacija – Početak rada sistema upravljanja kvalitetom

• Održavanje – podrška i poboljšanja sistema kvaliteta

Ove faze teku kroz korišćenje brojnih koraka, kao što su :

Razvoj

Korak 1 – Razmotrite Vaše glavne poslovne aktivnosti i procese ( t.j Razlicite tokove rada u vasem preduzeću ) i napravite listu

Korak 2 – Imajuci u vidu tu listu, odlučite ima li kakvih izuzetaka (vidi 1.2 strana 45) koji se odnose na vaš biznis. (Upamtite da ih morate opravdati u vašem poslovniku kvaliteta kasnije)

Implemetacija

Korak 3 – Uključite zaposlene tako što će napisati šta njihov posao pokriva

Korak 4 – Povežite ove zaključke sa relevantnim poslovnim aktivnostima iz liste koju ste već napravili

Korak 5 – Identifikujete gde se standard povezuje sa tom listom

Korak 6 – Primenite standard i sistem upravljanja kvalitetom

Korak 7 – Potrudite se da sistem upravljanja kvalitetom ostane jednostavan i funkcionalan

Održavanje

Korak 8 – Razmotrite povratne informacije koje dobijate iz QMS-a koje mogu voditi ka poboljšanjima kroz ideje i aktivnosti

Korak 9 – Nadgledajte i merite promene da bi ste videli šta ste ustvari ostvarili


ETAPA 1

RAZVOJ - RAZMATRAJUĆI ŠTA SE DEŠAVA U VAŠEM POSLOVANJU

Sada kada ste utvrdili da treba analizirati vaše poslovanje i da bi ste želeli raditi efikasnije, gde početi?Etape i koraci koji su sa njima povezani već su prikazani, zato hajde da ih prođemo zajedno.

Korak 1 Razmotrite pre svega koje su Vaše glavne poslovne aktivnosti

Vi, i gde je pogodno, Vas partner ili poslovni saradnici, trebate diskutovati i pribeležiti koje su Vaše glavne poslovne aktivnosti, i ko su Vaši klijenti. Možete koristiti dijagram u ovu svrhu.Pre nego što ovo uradite, morate stati, razmisliti i zapitati se: Šta su moji proizvodi ili usluge? Evo nekih primera.

Proizvodnja

• Ako ste proizvođač, možete imati jedan proizvod ili možete imati čitavu lepezu proizvoda koje proizvodite

• Možete skladištiti i distribuirati te proizvode.

Skladištar/ Distrubutor / Prodavac

• Radite sa jednim proizvodom ili lepezom proizvoda.

• Možda nabavljate komponente i prepakujete ih, ili sastavljate ih na razne načine kako bi zadovoljili potrebe Vaših klijenata

• Možda pružate informacije klijentima o upotrebi robe, uz to da ste provajder sirovina, pružate i tu vrstu konsalting usluge.

Magacioner/ Magacin

• Možete kupiti proizvod ili skladište proizvoda koje proizvodi neko drugi.

• Možda radite sa lako kvarljivom robom koja se treba često nadgledati i redovno pratiti.

• Pružate usluge transporta/distribucije robe

Opravka ili agencija za post prodaju

• Servisirate niz proizvoda ali tebate razmisliti da li je vaše servisiranje različito za različite proizvode

• Možete raditi i sa opremom i delovima i učestvovati u pružanju usluge.

Profesionalni konsultantski rad

• Početna istraživanja za klijente

• Razvoj koncepata i razvoj projektnih planova

• Project menadžment i pružanje konsultantskih usluga tokom trajanja projekta.


Postoje i drugi uslužni sektori u koje možete biti uključeni, kao što su:

• Pravno savetovanje

• Imovinski saveti

• Edukacija i obuka

• Odnosi sa javnovnošću

• Medijsko posredovanje

• Grafički dizajn

• Specijalizovano elektronsko projektovanje

• Individulane specijalizovane konsultantske usluge

Upamtite da ideja vezana za menadžment upravljanja kvalitetom ne sputava akademske, intelektualne ili kreativne procese koji su uključeni u bilo koju od gore navedenih delatnosti.Svi gore navedeni sektori ili uslužne delatnosti mogu biti izvor komponenti ili usluga za njihove aktovnosti (4,1) Treba ih identifikovati i zabeležiti u relevantnim procesnim oblastima kada se markiraju glavne procesne aktivnosti kao što standard zahteva tj. da vi upravljate vašim dobavljačima i vašim outsorsing procesima.Posto ste to sve završili, već shvatate da tebate ustanoviti šta zapravo rade Vaši ljudi. Organizacioni dijagram može da vam pomogne. Ne zaboravite Vaš marketing, prodaju, post prodaju, održavanje ili ostalo osoblje koje možda nije direktno uključeno u izvornu proizvodnju ili uslužne aktivnosti.

Korak 2Nabrajanje Vaših poslovnih aktivnosti

Da ostvarite sledeći korak, morate da napravite listu glavnih poslovnih aktivnosti koje imate na umu.U ovoj fazi , eventualno, može pomoći da izdvojite svaku od glavnih poslovnih aktivnosti koje ste inicijalno nabrajali i da ih prebacite u formu dijagrama toka procesa.Svrha pravljenja liste Vaših polovnih aktivnosti može biti:

• Identifikovanje raznih komponenti Vašeg biznisa; da li se one dobro slažu?

• Ako je potrebno izmenite nešto da bi ceo radni proces bolje funkcionisao

• Identifikujte gde i da li su svi zahtevi standarda pokriveni Vašim poslovnim aktivnostima

U ovom momentu nemojte praviti nikakve promene. Ovo je pokriveno u Koraku 5. Smisao, u ovoj fazi, je vezan za logičke okvire i strukturu u okviru koje se vrše vase poslovne aktivnosti. Ovo vam omogucava da pruzate dosledne proizvode i usluge svakog puta kada ih isporučujete svojim klijentima.Pogledajte listu glavnih poslovnih aktivnosti koje ste već zapisali. Da li ove aktivnosti zahtevaju projektovanje rada?Projektovanje (7.3) znači uzimanje svežih ideja ili koncepata i kroz projektno crtanje, kompjutersko projektovanje ili akademska učenja, pristupiti razvoju proizvoda , ili usluge koja će odgovarati potrebama Vaših klijenata.Ako se bavite proejktovanjem ili razvojem, trebate primeniti zahteve 7.3 iz standarda ISO 9001:2000.


Ako se ne bavite projektovanjem, a proizvodne aktivnosti ili pružanje usluga se radi u suprotnosti sa već oprobanim i već razvijenim standardima aili specifikacijama, onda je 7.3 izuzetak za Vas.Ako ste odgovorni za projektovanje, trebate da opišete na koji način upravljate procesima, na koji način se projektovanje susreće sa zahtevima i specifičnim zahtevima (pogledati 4.1).Ako u Vašem biznisu imate veštine i znanja da vršite projektovanje, možete uključiti 7.3 u Vaš sistem upravljanja kvalitetom i potvrditi ga u Vašem biznisu.Alternativno, možete ga potvrditi agažovanjem konsultanta u kog imate poverenja. U ovom slučaju cete morati pokazati kako upravljate procesom (npr.koristeći zapise Vaših dobavljača).Postoje li neke druge aktivnosti unutar tačke 7 kojima se Vaš biznis ne bavi? Ovo se takođe može smatrati izuzećem kao za 1.2. Upamtite, sve što isključite ne sme biti na štetu kvaliteta Vašeg proizvoda ili usluge.Takođe ćete morati opravdati ova izuzeća u Vašem poslovniku kvaliteta. (pogledati 4.2.2)

ETAPA 2IMPLEMENTACIJA – STAVLJANJE U RAD SISTEMA UPRAVLJANJA KVALITETOM

Korak 3 Uključite ljude tako što ćete zapisati šta njihovi poslovi pokrivaju

Sada je vreme da sve uključite u pisanje onoga kako oni sprovode delove poslovnih aktivnosti za koje su odgovorni, nabrajajući

• Ko je odgovoran za izvođenje i proveru aktivnosti

• Gde su odvija ta aktivnost

• Kada se odvija i

• Šta se desava, t.j. kako se izvodi.

Neke od važnih stavki na koje trebate da mislite su:

a) Ako posao obavlja obučena osoba ili specijalista, može biti da samo trebate navesti ko obavlja taj posao i njegove kvalifikacije, pre nego da dajete detaljne opise posla; na primer varilac, profesionalni konsultant, grafički dizajner, itd.

b) Sledeća posebna situacija je istraživacki rad, gde ljudi vode beleške o tome šta rade i koji su njihovi rezultati. Trebate samo osigurati da istraživači vode beleške detaljno, tako da bi i ostali zaposleni mogli da ih iskoriste.

c) Ako, ipak, posao obavlja običan radnik, ili ne postoje nikakvi posebni zahtevi, možda će biti potrebno izdetaljisati više opis posla.

d) Faze aktivnosti će ipak trebati definisati, na primer:

• Kako su zabeleženi početni upiti?

• Kako je započet fajl?

• Kako je počeo posao/

• Ko vrši monitoring procesa?

• Kako se vrši posao i ko ga kontroliše?


• Ko odlučuje kada je posao završen?

• Kako se vrši isporuka?

• Koje su akcije koje slede i ko ih vrši?

• Koji zapisi se čuvaju i ko vodi računa o njima?

e) Ako su u vašoj organizaciji već zapisane ove stavke kao operativne ili radne instrukcije, vaš posao je već pola završen. Nemojte ponovo pisati ono sto je već dokumentovano. Napravite samo belešku u vidu naziva i naslova dokumenta, tako da mozete upravljati njime, i ako je neophodno referencu koja se odnosi na drugi dokument QMS-a kasnijeg datuma.

f) Takođe ćete morati da razmotrite kako se informacije kreću između ljudi. Ukoliko postoji rizik da informacije budu zaboravljene, pogrešno shvaćene ili promenjene, moraćete da nastojite da to izbegnete. Pogodne metode uključuju pisani ili elektronski prenos.

g) Najvažnije – Pisana dokumentacija neka bude jednostavna!

Korak 4Spojite ovo sa sekvencama relevantnim za listu poslovnih aktivnosti (Korak 2)

Jednom kada su svi zapisali radne instrukcije (ili prikupili prethodno napisane) relevantne za njihov deo aktivnosti ili konkretne odgovornosti, Vi kao mendžer bi trebalo da odvojite vreme sa nekim drugim iz firme da:

• pogledate šta je napisano,

• se uverite da je sve uklopljeno, i

• se izborite sa bilo kakvim nedostacima ili nedoslednostima.

Takođe ćete morati da zapišete vašu politiku kvaliteta i ciljeve, i da onda osigurate da je sve napisano u skladu sa politikom i ciljevima.

Imenovanjem nekoga da vam asistira, prektično ste imenovali predstavnika rukovodstva ili ukoliko Vi radite većinu tih stvari kao menadžer, Vi ste preuzeli ulogu predstavnika rukovodstva. Sada ste adresovali jedan od glavnih zahteva za rukovodstvo prema standardu.

Spajanjem ovih dokumenata sada imate osnovu za Vaše dokumentovane procedure i drugu dokumentaciju koja će Vam trebati. Ukoliko primenite jedan stil za ova dokumenta, koji odgovara Vama i Vašim ljudima, imaće priliku da sami preispituaju i poboljšaju procedure.

Korak 5Identifikujte gde se spajaju standard i lista vaših poslovnih aktivnosti

Vi ili Vaš predstavnik rukovodstva morate da prođete kroz dokumentaciju koju ste napisali zajedno sa kopijom standarda pored Vas, i da utvrdite da li ste:

• zadovoljili zahteve standarda, i

• zadovoljili zahteve Vašeg posla.


Ukoiliko identifikujete oblast standarda koju niste adresirali, moraćete da razmotrite kako Vaš posao pokriva taj određeni zahtev. Možda ćete morati da dodate neke detalje postojećimprocedurama da biste se osigurali da je zahtev ispunjen. Može se zahtevati neka dodatna dokumentacija,ali budite oprezni, osigurajte se da je to bitno za Vašu organizaciju.

Ukoliko koristite eksterna dokumenta u Vašim poslovnim aktivnostima (kao što su uputstva dobavljača, uputstva za održavanje i uputstva za instaliranja), nije neophodno da ih prepišete da biste ih uključili u Vaš sistem menadžmenta kvalitetom. Sve što je potrebno jeste da napravite adekvatne reference u dokumentima o upravljanju procesima u Vašem poslovniku.

Korak 6Primenite standard i sistem menadžmenta kvalitetom

Ukoliko nastavite da uključujete druge u Vašoj organizaciji, verovatno je da će se razvijati sa sistemom menadžmenta kvalitetom i imati ulazne vrednosti. Tada će sistem menadžmenta kvalitetom postati stvarnost a ne samo nebitna papirologija. Treba pregledati sledeće stavke.

a) Ne stvarati nepotrebnu papirologiju, formulare i slično. Pogledajte šta je za sada urađeno i zapišite Vaše procedure ili definišite Vaše procese da prikažete kako se posao obavlja. Procedura treba biti činjenična i da ne pokazuje kako bi ste Vi voleli da se obavlja. Ako smatrate da procedura ne reflektuje činjenično stanje (način na koji se posao obavlja) , Vi trebate ili da ponovo preispitate Vaše procedure ili da razvijete nove. Napravite samo formular ako će on moći da pokrije neku kritičnu aktivnost ili će pomoći nekome. Potpisivanje ili proširenje postojećih formular može biti zadovoljavajuće.

b) Upamtite, održavajte zapise kada

• Se problem pojavi,

• Kada se javi neka dobra sugestija, ili

• Klijent ili zaposleni izrazi potrebu za nekom akcijom.

BELEŠKA: Ako je poslovanje organizovano kao ortakluk, ovo može biti i vid beležnice kojim se partneri mogu proveravati. Oni onda mogu diskutovati i slagati se oko adekvatnih mera akcije koje se mogu javiti u poslovanju.

c) Da implementirati sistem upravljanja kvalitetom, svako mora imati pristup dokumentaciji koja se odnosi na njihove aktivnosti. Mora im se pružiti uvid u načine na koje funkcioniše sistem upravljanja kvalitetom i zašto, na primer, upravljanje dokumentacijom zahteva da oni poseduju najnovije kopije informacija koje su od važnosti za njihove poslove i da se oni mogu osloniti na sveže informacije prilikom donošenja odluka.

d) Svako mora biti obučen da razume na koji način treba osvežavati sistem upravljanja kvalitetom, ako dođe do bilo kakvih promena unutar odeljenja za koji su oni odgovorni. Oni takođe moraju znati kako da prave promene u sistemu upravljanja kvalitetom, kao i da uočavaju probleme i iznose ideje koje su vezane za njegovo poboljšanje. Zapamtite, morate pre svega odobriti bilo kakve promene pre nego što ih uvrstite u Vaš sistem kvaliteta.


Važno je da planirate i vršite interne audite programe, osiguravajući na taj način održavanje i podršku sistemu upravljanja kvalitetom unutar Vaše organizacije. Nije uvek lako odrediti vreme koje traže interni auditori, ali interni auditori mogu biti najefektivniji alat da uključite sve u sistem upravljanja kvalitetom i oni vrlo često identifikuju prilike za poboljšanja.

KORAK 7 Nek vaš sistem upravljanja kvalitetom bude jednostavan, funkcionalan i važan za vaše poslovne aktivnosti

Sledeće stavke su takođe vredne pomena.

a) Svrha implementiranja sistema upravljanja menadžmentom je da osigura da se poslovne aktivnosti vrše na kontrolisan način i da osobe koje su odgovorne za razne aktivosti, znaju i poznaju svoje uloge i odgovornosti.

b) Dokumentacija sistema upravljanja kvalitetom treba biti spremna referencna tačka da identifikuje kada, kako, gde i ponekad zašto posao treba uraditi, ili izvršiti neku aktivnost. Iz tog razloga, jezik treba biti jednostavan i na jeziku koji se koristi svakodnevno na radnom mestu.

c) Ako su detalji posla obimni ili kompleksni, onda je upotreba ček lista način da se osigura da je sve urađeno i da je urađeno na korektan način. Avionski piloti, na primer, koriste ček liste upravo iz ovog razloga.

d) Ne zaboravite da ljudi takođe trebaju da znaju kad stvari krenu naopako i moraju imati blagovremene informacije. Na primer, priručnik za vlasnike automobila treba da stoji u predgratku za rukavice.

e) Dokumentacija treba biti u formatu koji će organizacija koristiti sa lakoćom. Na primer

• Akp su kompjuteri dostupni, bilo bi lakše da posedujete kompjutrerizovani sistem pre no u formi papira; i

• Gde postoje razlike u jeziku ili drugojačije unutar radne jedinice, bilo bi poželjno koristiti slike ili posedovati prevode dokumenata.

f) Dokumentacija treba da reflektuje šta se trenutno dešava u poslu. Tokom audit procesa, biće odgovaranja na pitanja i objektivnih dokaza koji pokazuju osoblju upotrebu i razumevanje sistema upravljanja kvalitetom. Ovaj dokaz pružaju zapisi i ostala dokumentacija.

ETAPA 3Održavanje-podrška i poboljšanje sistema upravljanja kvalitetom

Efektivni sistemi upravljanja kvalitetom koriste fidbekove (povratne informacije) da unaprede poredak i način na koji se pojedine aktivnosti obavljaju u Vašem biznisu, što u krajnjoj liniji vodi ka poboljšanju kvaliteta proizvoda ili usluga.

Korak 8 Upotrebite povratne informacije iz sistema upravljanja kvalitetom koji vode poboljšanjima u idejama i aktivnostima


Mnoga mala preduzeća smatraju da nisu u mogućnosti da vrše velike programe poboljšanja kvaliteta. U stvari, Vi ste u mogućnosti da započnete ove aktivnosti kada Vi želite i kako Vi želite.Notirajući područja interesa iz aktivnosti korektivnih mera i internih audita (Korak 6 ), sakupićeteb podatke, ili zapise o trendovima koje možete koristiti u cilju poboljšanja.

Poboljšanja mogu biti ostvarena lako i jednostavno, u početnim fazama, ali mogu biti izazovnija i prilike za poboljšanja se trebaju iskoristiti. Vredno je očuvati poboljšanja, ali i prilaziti im sistematski, jer su rezultati jako važni.Normalno, poboljšanja se usvajaju kroz vreme, u vidu novca ili dostupnosti sredstava. Realan pristup i miran progres će izgradioti poverenje i održavati entuzijazam.

Korak 9 Nadgledanje i merenje promena da biste znali šta ste uspeli postići

Važno je da zapamtite-trebate meriti svoj progres. Jedan način na koji ovo možćete da radite je da pratite greške i njihove troškove. Ovo Vam pruža šansu da identifikujete područja gde mogu da se uđštede troškovi.

Merenja se takođe mogu održavati, notirajući koliko dugo ili koliko tačno resursa se troši na neku aktivnost ili pružanje usluge. Ovo uvek treba pratiti zapisima, za aktivnosti koje su zabrane da se unaprede, pre otpočinjanja i trebaju biti poređene ponovo, na kraju, čak iako je aktivnost mala i jednostavna.Različiti zahtevi standarda ISO 9001 bi trebali da se kombinuju da podrže dostignuća ciljeva kvaliteta u Vašem preduzeću. Ipak, bilo bi poželjno za vas da ih kategorišete u zavisnosti od njihove specifičnosti, aspekata, jer bi to moglo imati uticaja na način na koji ćete Vi uticati na ove zahteve.

ZAKLJUČAK: Male lagane promene, koje vode ka poboljšanju, koje su smislene i efektivne, imaće prednosti na dugi rok.

Ovih devet koraka Vam može pomoći da iskoristite pristup sistema upravljanja kvalitetom i da mu dozvolite da dobrinese razvoju Vašeg preduzeća.


ANEKS D

Kratak opis procesa sertifikacije/registracije

PočetakSertifikacija/registracija sistema menadžmenta kvalitetom nije obavezujuća, ali ono što sledi u daljem tekstu daje kratak opis tog procesa za one koji žele da krenu ovim putem.

Pre nego što dođe do same sertifikacije/registracije, osnovno je da se svi aspekti sistema menadžmenta kvalitetom primenjuju već nekoliko meseci. Tada se može videti kako funkcioniše sistem menadžmenta kvalitetom i samim time imati šansu da se unapredi. Sva poboljšanja do kojih se dođe tokom ovog perioda mogu pojednostaviti proces sertifikacije/registracije. Time se može uštedeti kako vreme, tako i novac.

Sertifikaciona tela ne rade na principi onoga što će se tek desiti. Oni hoće da vide šta se već dogodilo. Trebaće vam dovoljna količina dokumentacije koja će pokazati da je vaš sistem menadžmenta kvalitetom postao stabilan i efektivan.

Ko sprovodi sertifikaciju/registraciju?

Postoje dva tipa sertifikacije/registracije; prvi može biti sproveden od strane vašeg korisnika, a drugi od nezavisne strane. Kratak opis koji sledi je baziran na tipičnom, opšte prihvaćenom, primeru sertifikacije od strane nezavisnog sertifikacionog/registracionog tela.

Kratak opis

Proces se najčešće odvija u fazama koje su dalje navedene.

Napravite zvaničan zahtev za sertifikaciju/registraciju kod sertifikacionog/registracionog tela. Zahtev najčešće sadrži opis vaših poslovnih aktivnosti, proizvoda i usluga, kao i druge informacije koje se traže.

Sertifikaciono/registraciono telo može imati upitnik koji će biti potrepno da popunite. Sertifikaciono/registraciono telo onda može onda uraditi pred audit kako bi bilo bolje upućeno u vaš poslovni sistem.

Kao deo pred audita, sertifikaciono telo može pregledati vaš poslovnik kvaliteta, procedure i druga relevantna dokumenta. Ono što će sertifikaciono telo tražiti je koliko dobro ta dokumentacija opisuje ono što vi kažete da se dešava u organizaciji. Takođe će ta dokumentacija biti upoređena sa onim što nalažu zahtevi standarda.

Ukolko postoje razlike, sertifikaciono/registaciono telo će vam ukazati gde se one nalaze. Dopunama za dokumentaciju sistema menadžmenta kvalitetom će se najčešće prevazići većina problema, ali ćete možda morati da napravite dodatnu dokumentaciju. Dalje ispitivanje bilo kakvih promena će biti sproveden najčešće u kombinaciji sa nekom od faza koje sukcesivno slede.


U sertifikacionom/registracionom auditu, auditori će koristiti poslovnik o kvalitetu, procedure i druga relevantna dokumenta kao pokazatelje vašeg poslovnog procesa. Najčešće reči auditora će biti "Pokažite mi". Auditori će tražiti pisane dokaze, dokumentaciju, ili druge dokaze koji će pokazati da ispunjavate ciljeve kvaliteta.

Gde postoje neusaglašenosti (nedoslednost), reakcije auditora će zavisiti od njihove ozbiljnosti. Uobičajeni pristup je da u slučaju većih neusaglašenosti, sertifikat ne bude izdat do resertifikacije, a u slučaju manjih neusaglašenosti sertifikat će biti izdat, s tim da one budu uklonjene do narednog nadzornog audita.

Jednom kada se uradi sertifikacija, sertifikaciono telo telo će sprovosti nadzorne audite kako bi se utvrdilo da je vaš sistem menadžmenta kvalitetom još uvek u skladu sa zahtevima standarda ISO 9001, tokom perioda u kome je sertifikat validan. Ti auditi nisu sveobuhvatni, u smislu da će njima biti obavezno obuhvaćen kompletan sistem menadžmenta kvalitetom prilikom svakog nadzornog audita.

Ukoliko su nađene neusaglašenosti tokom nadzornog audita i nisu otklonjene u određenom vremenskom periodu, sertifikat može biti povučen. Za manje neusaglašenosti će se tražiti da budu otklonjene do sledećeg nadzornog audita.


ANEKS E

Principi menadžmenta kvalitetom

Osam principa menadžmenta kvalitetom na kojima se zasnivaju verzije ISO 9001 i ISO 9004 iz 2000. godine su ovde date za reference. Tekst je izdvojen iz ISO 9001:2000, Sistemi menadžmenta kvalitetom – Osnove i rečnik, tačka 0.2, Principi Menadžmenta Kvalitetom

Principi menadžmenta kvalitetom

Da bi se ostvarilo uspešno vođenje organizacije i njen uspešan rad, potrebno je da se ona vodi i da se sa njome upravlja na sistematičan i transparentan način. Uspeh može da rezultira iz primene i održavanja sistema menadžmenta, koji je projektovan da stalno poboljšava performanse, obuhvaćajući potrebe svih zaintresovanih strana. Menadžment organizacijom sadrži menadžment kvalitetom, zajedno sa ostalim disciplinama maenadžmenta.

Identifikovano je osam principa menadžmenta kvalitetom koji najviše rukovodstvo može da koristi pri vođenju organizacije, u cilju poboljšanja performansi.

a) Usmerenje na korisnikaOrganizacije zavise od svojih korisnika i, prema tome, one treba da razumeju aktuelne i buduće potrebe svojih korisnika, treba da ispune zahteve korisnika i da nastoje da pruže i više nego što korisnici očekuju.

b) LiderstvoLideri uspostavljaju jedinstvo ciljeva i vođenje organizacije. Oni treba da stvaraju i održavaju interno okruženje, u kojem osoblje može u potpunosti da učestvuje u ostvarivanju ciljeva organizacije.

c) Uključivanje osobljaOsoblje na svim nivoima čini suštinski deo jedne organizacije i njihovim punim uključivanjem omogućava se da se iskoriste njihove sposobnosti za ostvarivanje dobrobiti organizacije.

d) Procesni pristup Željeni rezultat se može efikasnije ostvarivati ako se menadžment odgovarajućim aktivnostima i resursima ostvaruje kao proces.

e) Sistemski pristup menadžmentuIndentifikovanje i razumevanje nekog sistema međusobno povezanih procesa i menadžment tim sistemom doprinose efektivnosti i efikasnosti organizacije u ostvarivanju njenih ciljeva.

f) Stalna poboljšanjaStalna poboljšanja ukupnih performansi organizacije treba da predstavljaju njen stalni cilj.


g) Odlučivanje na osnovu činjenicaEfektivne odluke zasnivaju se na analizi podataka i informacija

h) Uzajamno korisni odnosi sa isporučiocimaOrganizacija i njeni isporučioci su nezavisni, pa uzajamno korisni odnosi povećavaju sposobnosti i jednih i drugih da stvaraju vrednosti.

Ovih osam principa menadžmenta kvalitetom čine osnove za standarde sistema menadžmenta kvalitetom, u okviru standarda ISO 9000


Literatura

[1] ISO 9000:2000 Sistem menadžmenta kvalitetom – Osnove i rečnik

[2] ISO 9000-3:19971 Standardi za menadžment kvalitetom i obezbeđenje kvaliteta - Deo 3: Uputstva za primenu ISO 9001:1994 u razvoju, nabavci, ugradnji i održavanju kompjuterskog softvera

[3] ISO 9004:2000 Sistemi menadžmenta kvalitetom - Uputstva za poboljšavanje performansi

[4] ISO 10005:1995 Menadžment kvalitetom - Uputstva za planove kvaliteta

[5] ISO 10006:19971 Menadžment kvalitetom - Uputstva za menadžment kvalitetom u projektu

[6] ISO 10007:19951 Menadžment kvalitetom - Uputstva za menadžment konfiguracijom

[7] ISO 10011-1:19902 Uputstva za proveru sistema kvaliteta - Deo 1: Provera1)

[8] ISO 10011-2:19912 Uputstva za proveru sistema kvaliteta - Deo 2: Kriterijumi za kvalifikovanje proveravača sistema kvaliteta1)

[9] ISO 10011-3:19912 Uputstva za proveru sistema kvaliteta - Deo 3: Menadžment programima provere1)

[10] ISO 10012-1:19923 Zahtevi za obezbeđenje kvaliteta merne opreme - Deo 1: Metrološki sistem potvrđivanja merne opreme

[11] ISO 10012-2:19973 Obezbeđenje kvaliteta merne opreme - Deo 2: Uputstva za upravljanje mernim procesima

[12] ISO 10013:1995 Uputstva za izradu poslovnika o kvalitetu

[13] ISO/TR 10014:1998 Uputstva za menadžment ekonomikom kvaliteta

[14] ISO 10015:1999 Menadžment kvalitetom - Uputstva za obuku

[15] ISO/TR 10017:1999 Uputstva o statističkim tehnikama za ISO 9001:1994

1 Pod revizijom2 Pod revizijom kao ISO 19011, Uputstvo za proveravanje sistema menadžmenta

kvalitetom i sistema zaštite životnog okruženja3 Pod revizijom kao ISO 10012, Sistem kontrolnog merenja


[16] ISO 10018:----- 4 Postupanje sa žalbama

[17] ISO 14001:1996 Sistemi menadžmenta životnom sredinom – Specifikacija sa uputstvom za korišćenje

[18] ISO/TS 21095:-----4 Uputstvo za kvalifikaciju konsultanata za sistem mendžmenta kvalitetom

[19] IEC 60300-1: -----5 Menadžment sigurnošću funkcionisanja – Deo 1: Programi menadžmenta sigurnošću funkcionisanja

4 Biće izdato5 Biće izdato (Revizija ISO 9000-4:1993)


Dalji izvori informacija

ISO Menadžment Sistem ( časopis u boji, šest izdanja godišnje)

On pruža sveobuhvatan pregled međunarodnog razvoja koji se odnosi na ISO 9000 familiju standarda menadžmenta kvalitetom i ISO 14000 standarda menadžmenta životnom sredinom, uključujući i novosti o njihovoj implementaciji širom sveta. ISO Management Systems (dostupan na engleskom, francuskom i španskom jeziku) je prva platforma za razmenu i dijalog među korisnicima ISO 9000 i ISO 14000 širom sveta

Godišnja pretplata (šest brojeva) košta 128 švajcarskih franaka.

Kontaktirati [email protected] za detaljnija objašnjenja.

Web sites

ISO i mnogi od njihovih nacionalnih standardnih institucija članova po celom svetu održavaju web sajtove koji uključuju informacije o ISO 9000 i proizvode u vezi sa time. Kompletnu listu tih članova sa kontaktnim detaljima možete naći na ISO-ovom zvaničnom web sajtu www.iso.org . Sledi kratak opis onoga što se može naći na ISO web sajtu.

www.iso.or g

ISO web sajt celu jednu sekciju je posvetio ISO 9000. To uključuje i sledeća dokumenta, pripremljena specijalno za Web, ili kao pdf fajlovi njihovih verzija na papiru.

• Magična demistificirajuća priča o ISO 9000 i ISO 14000 – osnovni uvodi u standarde, pisani na svakodnevnom jeziku.

• ISO 9000:2000 – Selekcija i upotreba – razvijen od strane ISO/TC 176, obezbeđuje opšti pregled ISO 9000 serije sa naglaskom na one delove gde je došlo do izmene prilikom poslednje revizije.

• Principi menadžmenta kvalitetom – razvijeno od strane ISO/TC 176, uvodi u osnovne principe na kojima se zasniva serija standarda ISO 9000:2000.

• ISO pregled ISO 9000 i ISO 14000 Sertifikata –pregled sertifikata na svetskom nivou iz ove dve grupe standarda sistema kvaliteta, uključujući spiskove po zemljama.

• Objavljivanje vaše ISO 9000 ili ISO 14000 sertifikacije – saveti koji bi mogli da pomognu onima koji imaju sertifikate ISO 9000 ili ISO 14000 kako bi izbegli probleme u vezi reklama i promotivnog materijala.

ISO/TC 176 poseduje veliki broj dokumenata koja bi mogla da budu od pomoći organizacijama prilikom implementiranja standarda iz serije ISO 9000:2000, bilo da se radi o prvoj implementaciji ISO 9000, bilo da je u pitanju tranzicija sa verzije ISO 9000:1994.


http://www.iso.org/

http://www.iso.org/


Na web sajtu ISO-a su postavljena sledeće informativna dokumenta:

• Najčešće postavljena pitanja

• Revizija standarda ISO 9000 i ISO 14000 iz 2000. godine

• Uputstva za planiranje tranzicije za ISO 9000:2000

• Uputstvo za ISO 9001:2000, tačka 1.2 ‚‚Primena‚‚

• Uputstva za Zahteve dokumentacije za ISO 9001:2000

• Uputstva za terminologiju korišćenu u ISO 9001:2000 i ISO 9004:2000

• Uputstvo za procesni pristup sistemima menadđmenta kvalitetom

www.interacen.org

Web sajt

Internacional Trade Centre (ITC)

Palais des Natons, 1211 Geneva 10, Switzerland;

Tel: + 41 22 730 01 11 ; Fax: + 41 22 733 44 39;

e-mail : [email protected]

Kao servis za one koji nemaju pristup internetu, ITC se složio da distribuira kopije u papiro zadnjih šest dokumenata, bez naplate, institucijama i preduzećima u zemljama u razvoju i tranzicionim ekonomijama.

www.tc176.org

Web sajt ISO/TC 176, menadžment kvalitetom i osiguranje kvaliteta, ISO tehničkog komiteta odgovornog za ISO 9000 seriju standarda.

http://www.bsi.org.uk/iso-tc176-sc2

Web sajt ISO/TC 176/SC 2, sistemi kvaliteta, podkomitet odgovoran pre svega za razvoj ISO 9001:2000 i ISO 9004:2000. Većina dokumenata koja je dostupna na ISO-ovom sajtu je dostupna i ovde.


http://www.bsi.org.uk/iso-tc176-sc2

http://www.tc176.org/


http://www.interacen.org/

40308913 iso 9001 za mala preduzeca cijela knjiga novi sad korekcija

Documents