Klasi ni

Neoklasi ni

Sistemski

Kontigencijski

Naglasak na svrhu, formalnu strukturu, hijerarhiju menad menta, tehni ke zahtjeve i ujedna ene principe organiziranja.

Poseban naglasak na socijalnim initeljima posla, grupama, vo enju, neformalnoj organizaciji i pona anju ljudi.

Integracija klasi nog i bihejvioristi kog pristupa. Va nost socio-tehni kih sustava. Organizacija unutar svoje eksterne okoline.

Nema najboljeg dizajna za organizaciju. Forma strukture, menad menta i uspje nosti organiziranja ovise o situacijskim varijablama.

imbenici organizacijeNa izbor organizacijske strukture poduze a utje u brojni imbenici: Utjecaj svih imbenika nije isti Pojedini imbenici upu uju na razli ita rje enja imbenici s dominantnim utjecajem odre uju organizacijsku strukturu poduze a Sve imbenike organizacije mo emo grupirati u: q UNUTARNJE pod kontrolom poduze a q VANJSKE nisu pod kontrolom poduze a i tra e prilago avanje

imbenici organizacijeimbenici organizacije ne mogu se promatrati izolirano jedan od drugoga me usobni utjecaj i povezanost imbenika. Odabir organizacijskog modela poduze a ovisit e o onim imbenicima ija je frekvencija utjecaja na organizacijsku strukturu najve a.

1

Unutarnji imbenici oblikovanja organizacijemomazic@efzg.hr

Unutarnji imbenici organizacijeTehnologija

Ljudi

Ciljevi

Struktura

Zadaci

Slika pokazuje da su unutarnji imbenici me usobno povezani i djeluju interkativno Promjena jednog imbenika automatski izaziva promjene i na drugim imbenicima

Vizionarska kompanija je prvenstveno organizacija institucija. Svi ljudi unutar takvih organizacija prije ili poslije iz njih odu, a proizvodi i usluge zastarijevaju. Cijela tr i ta zastarijevaju i nestaju. Ipak vizionarske kompanije se uspijevaju odr ati na du i vremenski period, kroz nekoliko ivotnih ciklusa svojih klju nih proizvoda i usluga te nakon to iz njih odu klju ni ljudi. Collins, J. C., Porras, J. I.: Built to Last

2

Poduze e mora prvo odgovoriti:U kakvom okru enju se nalazi s aspekta tr i ta i proizvoda? Koliko joj je poznata nova tehnologija? Koliko joj je poznato tr i te? Koliko joj je blisko tr i te? Tko je na kupac? Koliko joj je bliska nova tehnologija? Koji zakoni najvi e djeluju na nas? Mo emo li na njih utjecati? Kako se razvijati?

Zadaci i tehnologija

Ciljevi i strategija

Institucionalni uvjeti

Veli ina

Integracijski procesi ORGANIZACIJSKA STRUKT URA PODUZE A

Ljudski potencijali (kadrovi)

Tr i te

ivotni ciklus poduze a Proizvod Lokacija

Razvoj znanosti i tehnologije

3

Najva niji unutarnji imbenici1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Ciljevi i strategija Tehnologija i zadaci Veli ina poduze a ivotni ciklus poduze a Ljudski potencijali (kadrovi) Proizvod Lokacija

Najva niji unutarnji imbenici1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Ciljevi i strategija Tehnologija i zadaci Veli ina poduze a ivotni ciklus poduze a Ljudski potencijali (kadrovi) Proizvod Lokacija

Ciljevi i strategijaVIZIJA MISIJA CILJEVI STRATEGIJA

svaka organizacija ima ciljeve kojima te i i koje eli ostvariti Ciljevi odgovaraju na pitanje eli posti i TO organizacija

Ciljevi = eljeno stanje organizacije u budu nosti hijerarhija ciljeva Nisu fiksni mijenjaju se kroz vrijeme

4

Ciljevi i strategijaGlavni cilj organizacije postojanja poduze a MISIJA razlog mjerljivost

Jedno od najva nijih obilje ja ciljeva Mjerljivi ciljevi: Pravilno odabrani Nedvosmisleni Precizni Jasni Ostvarivi U pisanoj formi

Ciljeve poduze a postavlja TOP MENAD MENT

Nemjerljivi ciljevi1. Ostvariti razuman profit.

Mjerljivi ciljevi1. Ostvariti povrat ulo enih sredstava po stopi od 15% godi nje. 2. Izdavanje mjese nih novina za sve zaposlenike, po ev i od prvog ponedjeljka slijede eg mjeseca. 3. Pove ati proizvodnju za 5% do kraja godine, bez pove anja tro kova i uz istu razinu kvalitete. 4. Instalirati ra unalni sustav kontrole do kraja godine i utjecati na smanjenje tro kova za 15%. 5. Uvesti 40-satni program obrazovanja iz osnova menad menta u roku od dva mjeseca i posti i prolaznost na ispitu od najmanje 90%.

2. Pobolj ati komunikaciju.

3. Pove ati proizvodnost rada u proizvodnji.

4. Instalirati ra unalni sustav.

5. Razvijati bolje menad ere.

Cilj X

A

B

C

Cilj Y

A komplementarnost ciljeva B konfliktnost i/ili inkonzistentnost ciljeva C kombinacija A i B

5

Ciljevi mogu biti i proturje ni. Proturje ni ciljevi se rje avaju:prilagodbom(dogovorom izme u menad era)

prihva anjem zadovoljavaju ih, a ne najboljih rje enja sekvencionalnom pa njom(fokus na jedne, pa druge ciljeve, itd.)

postavljanjem prioriteta(top menad ment odre uje prioritete izme u mno tva ciljeva)

Ciljevi mogu biti:- strate ki(uskla eni s budu no u - postati najbolji u svojoj bran i (biti benchmark, biti lider; preuzimanje konkurenata; ulazak na nova tr i ta; vrhunska izobrazba menad era itd.)

takti ki(organizacijski - rast prodaje ili profita po definiranoj stopi rasta; kolovanje svih zaposlenih; uno enje inovacija u poduze e)

operativni(rutinski - ti u se svakodnevnih planova rada i poslovanja)

Ciljevi i strategijaStrategija odgovara na pitanje KAKO organizacija posti i zacrtane ciljeve Strategija poduze a je: Plan interakcije poduze a s okolinom Na in ostvarivanja ciljeva poduze a

e

Uspje na strategija poduze a mora biti unikatna, prilagodljiva i neprepisiva samo na taj na in poduze e mo e biti bolje od svoje konkurencije

6

Prvi problem, koji se javlja kod dizajniranja organizacije je otkuda po eti?

Uspje na je ona kompanija koja razvija odgovaraju u strategiju za postizanje svojih ciljeva i gradi odgovaraju u strukturu organizacije za provo enje te strategije. Philip Kotler

VIZIJA Postati vode a farmaceutska tvrtka u srednjoj i isto noj Europi. MISIJA Unapre ivanje kulture zdravlja i doprinos iroj dru tvenoj zajednici. CILJEVI Kakvo a kao imperativ Po eljan poslovni partner Poticajna radna sredina Po eljno radno mjesto STRATEGIJA KOMPANIJE Razvoj novih proizvoda i pove anje izvoza strate ka su orijentacija svih 1000 zaposlenika Belupa. Prema rezultatima istra ivanja ZAPI-ija, Belupo je ve godinama me u najuspje nijim tvrtkama u Hrvatskoj, a iznimno je zna ajna injenica da je Belupo me u najve im stvarateljima novih vrijednosti u hrvatskom gospodarstvu. Kompanija nastoji povezati istra ivanje i kontinuirana tehnolo ka pobolj anja kao osnovu proizvodne orijentacije, odr ati kvalitetu proizvoda i povjerenje potro a a te usavr avati pouzdan i prepoznatljiv partnerski pristup u poslovnim odnosima kako bismo svi zajedno ostvarili vi e.

Strate ki menad mentDono enje klju nih odluka vezanih za dugoro nu perspektivu poslovanja poduze a (oblikovanje strategije), provo enje odluka (primjena strategije) i kontinuirano mjerenje uspje nosti strategije (revizija strategije).

7

Peter F. Drucker:... postavljanje ciljeva omogu ava poduze u da dospije onamo gdje je odlu ilo, i sprje ava mu da postane lopta koju e bacati vjetar, valovi i slu ajnosti.

Najva niji unutarnji imbenici1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Ciljevi i strategija Tehnologija i zadaci Veli ina poduze a ivotni ciklus poduze a Ljudski potencijali (kadrovi) Proizvod Lokacija

Zadaci i tehnologijaCiljevi organizacije Zadaci organizacije

Organizacijska struktura

Me usobni odnos ciljeva, zadataka i organizacijske strukture poduze a me usobno uvjetovane kategorije

8

Zadaci i tehnologijaJasno definirani ciljevi zadataka poduze a. pretpostavka za definiranje Zadaci omogu avaju da se eljeno stanje ostvari. Zadatak = dodijeljeni posao ili dio posla koji treba obaviti. Izvr avanjem zadataka poduze a realiziraju se ciljevi poduze a. Mogu biti zadaci vezani uz rad s ljudima, informacijama i stvarima. Zadaci se ostvaruju razli itim tehnologijama Tehnologija znanje da se ne to uradi ukupnost znanja, metoda, tehnika i sredstava koja se koriste u procesu proizvodnje

Tehnologija utje e na organizaciju:1. Determinira ljudske outpute 2. Determinira individualni zadatak, koji obavlja pojedinac, i skupni zadatak, koji obavlja organizacijske jedinica 3. Determinira globalne organizacijske strukture

Zadaci i tehnologijaPROTOTIP USLU NE TEHNOLOGIJE Istodobna proizvodnja i potro nja Outputi orijentirani prema kupcu Sudjelovanje kupaca Neopipljivi outputi Radno intenzivna PROTOTIP PROIZVODNE TEHNOLOGIJE Roba se proizvodi za kasniju upotrebu Standardizirani outputi Tehni ka jezgra odvojiva od kupca Opipljivi outputi Kapitalno intenzivna

9

Joan Woodward (1953.-1961.)Najozbiljnije istra ivanje o utjecaju tehnologije na organizacijuPojedina na proizvodnja Masovna proizvodnja Procesna proizvodnja

Marketing

Razvoj

Proizvodnja

Razvoj

Proizvodnja

Marketing

Razvoj

Marketing

Proizvodnja

Utjecaj tehnologije na organizaciju (prema J. Woodward)

Strukturne karakteristike1. Broj razina menad menta 2. Raspon kontrole na razini nadzornika 3. Odnos izme u direktnog i indirektnog rada 4. Udio menad era u ukupnom broju zaposlenih u poduze u 5. Vje tine koje se zahtijevaju od radnika 6. Formalizacija procedura 7. Centralizacija 8. Koli ina verbalnih komunikacija 9. Koli ina pisanih komunikacija 10. Sveukupna organizacijska struktura

TEHNOLOGIJA PROIZVODNJE Pojedina ne proizvodnje 3 23 9:1 nizak visoke niska niska velika mala organska Masovne proizvodnje 4 48 4:1 srednji niske visoka visoka mala velika mehani ka Procesne proizvodnje 6 15 1:1 visok visoke niska niska velika mala organska

Najva niji unutarnji imbenici1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Ciljevi i strategija Tehnologija i zadaci Veli ina poduze a ivotni ciklus poduze a Ljudski potencijali (kadrovi) Proizvod Lokacija

10

Veli ina poduze aMjeri se s vi e parametara: broj zaposlenih, veli ina ukupnog ostvarenog profita, vrijednost osnovnih sredstava MALA, SREDNJA, VELIKA poduze a P. F. Drucker smatra da je struktura menad erskog vrha jedini sigurni kriterij veli ine poduze aMalo poduze e menad er poduze a rukovodi i jo nekom poslovnom funkcijom... pa do velikih poduze a gdje se funkcija menad menta organizira na bazi tima

Ipak...Pri izboru organizacijske strukture naj e e se kao kriterij veli ine uzima broj zaposlenih radnika u poduze u O broju radnika ovisi dubina podjele rada, broj organizacijskih razina, broj i struktura organizacijskih jedinica, stupanj specijalizacije, stupanj formalizacije...

Veliko i malo poduze eVELIKO PODUZE E1. Ekonomija obujma 2. Globalna orijentacija 3. Mehani ka struktura 4. Kruta neelasti na organizacija 5. Visoka i duboka organizacija 6. Kompleksna (slo ena) org. 7. Organizacija u ve oj mjeri formalizirana 8. Decentralizirana 9. Vertikalna slo enost 10. Horizontalna slo enost

MALO PODUZE E1. Proizvodnja u malim koli inama 2. Regionalna orijentacija 3. Organska struktura 4. Fleksibilna organizacijska struktura 5. Niska organizacija 6. Jednostavna org. struktura 7. U manjoj mjeri formalizirana 8. Centralizirana 9. Vertikalna jednostavnost 10. Horizontalna jednostavnost

11

Najva niji unutarnji imbenici1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Ciljevi i strategija Tehnologija i zadaci Veli ina poduze a ivotni ciklus poduze a Ljudski potencijali (kadrovi) Proizvod Lokacija

ivotni ciklus poduze a1. PODUZET NI KA FAZA faza izgradnje poduze a proizvodnja jednog proizvoda ili usluge osniva i poduze a su i poduzetnici (snose sav rizik) osnovni cilj: pre ivjeti i opstati na tr i tu organizacijska struktura: neformalna i nebirokratska kriza vo enja potreba za uspostavom profesionalnog vo enja

ivotni ciklus poduze a2. FAZA KOLEKT IVNOG DUHA faza rasta detaljnija podjela rada formiranje novih organizacijskih jedinica i radnih mjesta zaposleni se identificiraju s organizacijom vlada zdrava klima postepeno se prilazi formaliziranju organizacije kriza: potreba za delegiranjem ni e razine menad menta te e ve oj samostalnosti

12

ivotni ciklus poduze a3. FAZA FORMALIZACIJE poduze e uvodi pravila, procedure i kontrolne sustave u organizaciju birokratiziranje komunikacija kroz formalne kanale vrhovni menad ment se fokusira na strate ka pitanja i planiranje, operativne poslove obavljaju menad eri na srednjoj razini kriza: gu enje inicijative menad era na srednjoj razini

ivotni ciklus poduze a4. FAZA KONSOLIDACIJE - faza usavr avanja novi tip suradnje i timski rad birokracija dose e svoje granice podjela organizacije na divizije kako bi iskoristila prednosti malih organizacija kriza: potreba za revitalizacijom (javlja se svakih 15-20 godina) proces inoviranja mijenja se vrhovni menad ment

Veliko-mala poduze a (kompanije)P: Kako u velikom poduze u iskoristiti prednost velike organizacije, a istovremeno ne izgubiti fleksibilnost koja karakterizira male organizacije? O: Velika se poduze a unutarnjim restrukturiranjem i podjelom na divizije, profitne centre i strate ke poslovne jedinice transformiraju u konfederaciju velikog broja malih poduze a .

13

Najva niji unutarnji imbenici1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Ciljevi i strategija Tehnologija i zadaci Veli ina poduze a ivotni ciklus poduze a Ljudski potencijali (kadrovi) Proizvod Lokacija

Ljudski potencijali (kadrovi)Najva niji imbenik organizacije Ljudi utje u na organizaciju: Znanjem i sposobno u Koncepcijom rukovo enja Sastavom radne snage Vrijednosnim stavovima Koncepcijom organizacije radnih mjesta Oblikuju neformalnu organizaciju Svaka organizacija prolazi ili pada na ljudima.

Znanjeiri raspon kontrole ve a decentralizacija manja formalizacija pove ana autonomija ve a motivacija ve i varijabilni dio pla e

14

Tipovi poduzetnika1. PIONIR faza izgradnje (osniva tvrtke, ne boji se rizika i brz u odlu ivanju) 2. MAHER faza rasta (brz u odlu ivanju, ali nije spreman na rizik) 3. STRATEG faza diferencijacije (spreman na rizik, fleksibilan i orijentiran prema budu nosti) 4. TRENER faza konsolidacije (timski igra , nastoji motivirati suradnike i koordinirati njihov rad)

Najva niji unutarnji imbenici1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Ciljevi i strategija Tehnologija i zadaci Veli ina poduze a ivotni ciklus poduze a Ljudski potencijali (kadrovi) Proizvod Lokacija

Proizvod/ UslugaUtje u na organizaciju u zavisnosti od: - razli itosti proizvoda (1 proizvod funkcijska org. struktura ili vi e predmetna org. struktura) - koli ini proizvoda (veliko ili malo poduze e) - na ina proizvodnje (pojedina na, serijska i procesna) - namjene proizvoda (za poznatog ili nepoznatog kupca)

15

Najva niji unutarnji imbenici1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Ciljevi i strategija Tehnologija i zadaci Veli ina poduze a ivotni ciklus poduze a Ljudski potencijali (kadrovi) Proizvod Lokacija

Lokacija poduze aRelativno stabilna veli ina ne mijenja se esto Utje e na organizaciju: - Dobrim ili lo im izborom makrolokacije - Dobrim ili lo im izborom mikrolokacije - Nabave (blizina nabavnog tr i ta) - Prodaje (blizina tr i ta prodaje) - Funkcije upravljanja ljudskim potencijalima - Izbor odgovaraju e organizacijske strukture - Obavljanja poslova pojedinih poslovnih funkcija

Definicije IVizija: Predstavlja jasnu sliku budu nosti, putokaz kojim trebamo i i. Ona je dovoljno blizu da je mo emo vidjeti i osjetiti ali jednako tako daleko da inspirira na entuzijazam za novom realno u. Misija: Misija predstavlja precizan imid koji ukazuje na svrhu odnosno temeljni razlog postojanja poduze a. Strategija: Strategija je kao misao vodilja koja nam ukazuje na kako bi se organizacija trebala pona ati ne bi li ostvarila svoje ciljeve. Ona mora biti jasna, logi na i razumljiva svim lanovima organizacije kako bi bila odr iva.

16

Definicije IIStruktura: Organizacijska struktura ukazuje na to kako su poslo ene organizacijske jedinice ne bi li ostvarile vlastite ciljeve. Organizacijske jedinice komuniciraju me u sobom nej e e putem procesa i projekata. Kultura: Organizacijska kultura predstavlja sve pisane i nepisane vrijednosti, norme, simbole i pona ajne obrasce. Postoje vidljivi i nevidljivi simboli kulture. Organizacijske sm jernice: Ukazuju na na odnos s etiri interesno utjecajne skupine poput kupaca/tr i ta, zaposlenika, resursa/dobavlja a i dioni ara.

Zaklju akUzroci: strategija veli ina tehnologija okru enje odre uju Organizacijski dizajn: mehanicisti ki organski vodi ka Izvedbi i ostvarenju ciljeva

Individualne razlike i organizacijska kultura

Vanjski initelji okoline, trendovi i razvoj

Vode ka promjeni u

Unutra nje organizacijske strukture, procesi, kultura i strategije

17