3a aula comportamento organizacional mba rh 2014-1

CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO

Área de Gestão e Negócios - MBA em Gestão de Recursos Humanos

Comportamento Organizacional Prof.ª Ana Gabriela Ribeiro Dezan

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O que é CAV ???

CAV quer dizer Ciclo de Aprendizagem Vivencial.

Esse tipo de aprendizagem ocorre a partir do momento em que um grupo cria um grau de análise através da

atividade realizada. O termo teve origem nas pesquisas

do psicólogo americano David Kolb (1990).





1ª fase – Vivência: Por vivência podemos caracterizar a atividade inicial, o jogo em si mesmo: “fazer, realizar, construir”.

2ª fase – Relato: Após a vivência de um jogo ou simulação, o facilitador passa à fase do relato. Nesse momento ele oferece espaços ao grupo para compartilhar sentimentos, reações e

emoções. 3ª fase – Processamento/ Reflexão: Considerado uma das fases mais importantes do ciclo da

aprendizagem vivencial, o processamento é o momento em que os participantes têm a oportunidade de analisar o ocorrido durante o jogo, avaliando sua situação e estabelecendo

relações com o resultado obtido. Nesse momento são discutidos os padrões de desempenho e o nível de interação entre os jogadores.

4ª fase – Generalização: Após o processamento, os jogadores já têm condições de sair da “fantasia e da simulação” e entrar na realidade. O momento da generalização é aquele em que

o grupo faz comparações e analogias do jogo e seu cotidiano empresarial. 5ª – Fase – Aplicação: Para fechar o Ciclo da Aprendizagem Vivencial, é necessário preparar atividades que deem margem à aplicação do que foi vivenciado e discutido após identificar

falhas, acertos, facilidades e dificuldades, o grupo parte para o planejamento de novos rumos.

Quando as pessoas vivenciam um jogo em todas as fases, além de maiores chances de alcançar a aprendizagem, têm a oportunidade de trabalhar com os dois

hemisférios cerebrais de forma harmônica, sem que haja predominância de um deles durante todo o tempo.





Ajudam a compreender as atitudes, os comportamentos e as motivações das pessoas e das diferentes culturas; Influenciam nossa percepção sobre o mundo; Contêm interpretações do que é certo e errado;

Trazem implícita a ideia de que certos comportamentos ou resultados são preferíveis a outros. A

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Valores são crenças e não são ideias objetivas e frias; São um constructo motivacional = objetivos motivacionais;

Transcendem situações e ações específicas; Guiam a seleção e avaliação de ações, políticas, pessoas e eventos;

Servem como padrões ou critérios; São ordenados pela importância relativa aos demais.





Uma vida confortável (uma vida próspera); Uma vida emocionante (ativa, estimulante);

Um sentido de realização (contribuição duradoura); Um mundo em paz (livre de guerras ou conflitos);

Um mundo de beleza (beleza da natureza e das artes); Igualdade (fraternidade, oportunidades iguais para

todos); Segurança familiar (cuidado com os entes queridos);

Liberdade (independência, liberdade de escolha); Felicidade (contentamento);

Harmonia interior (liberação de conflitos interiores); Amor maduro (intimidade espiritual e sexual); Segurança nacional (proteção contra ataques);

Prazer (uma vida com alegria e lazer); Salvação (salvaguarda, vida eterna);

Respeito por si próprio (auto-estima); Reconhecimento social (respeito, admiração); Amizade verdadeira (forte companheirismo);

Sabedoria (compreensão madura da vida).

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Área de Gestão e Negócios - MBA em Gestão de Recursos Humanos Ambição (esforço no trabalho, vontade);

Visão ampla (mente aberta); Capacidade (competência, eficácia); Animação (alegria, contentamento);

Limpeza (asseio, arrumação); Coragem (defesa de seus ideais);

Perdão (capacidade de perdoar os outros); Ser prestativo (trabalhar pelo bem-estar dos demais);

Honestidade (sinceridade, ser verdadeiro); Imaginação (ousadia, criatividade);

Independência (autoconfiança, auto-suficiência); Intelectualidade (inteligência, capacidade de reflexão);

Lógica (coerência, racionalidade); Afetividade (carinho, ternura);

Obediência (ser respeitável, cumpridor dos deveres); Polidez (cortesia, boas maneiras);

Responsabilidade (compromisso, ser confiável); Autocontrole (limites, auto-disciplina).

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Fonte: Baseado em W.C. Frederick e J. Weber, "The values of corporate managers and their critics: an empirical description and normative implications“. In: W.C. Frederick e L.E. Preston (orgs.), Business ethics:

research issues and empirical studies. Greenwich: JAI Press, 1990, p. 123-144.

Os Principais valores dos grupos:





Valores do Trabalho Dominantes na Força de Trabalho Atual





Padrão ético da organização

Valores éticos e comportamento dos líderes

Valores, lealdade e comportamento ético:





Distância do poder

O grau em que as pessoas de um país aceitam que o poder seja distribuído desigualmente dentro de instituições e organizações.

•Pouca distância do poder - relativamente igual;

•Muita distância do poder - extremamente desigual.

Referencial para a avaliação de culturas de Hofstede

Individualismo

O grau em que as pessoas de um país preferem agir como indivíduos, em vez de como membros de grupos.

Coletivismo

Estrutura social rígida, na qual as pessoas esperam que as outras dos grupos dos quais fazem parte cuidem e tomem conta delas.





Quantidade na vida

Um atributo cultural de um país que descreve até que ponto os valores sociais são caracterizados pela agressividade e pelo materialismo.

Qualidade de vida

Um atributo cultural de um país que enfatiza os relacionamentos e a preocupação com o bem-estar dos outros.

Fuga de incertezas

Um atributo cultural de um país que descreve até que ponto a sociedade sente-se ameaçada por situações incertas e tenta evitá-las.





Orientação para longo prazo

Um atributo cultural de um país que enfatiza a preocupação com o futuro, a frugalidade e a persistência.

Orientação para curto prazo

Um atributo cultural de um país que enfatiza o passado e o presente, o respeito pelas tradições e o cumprimento das obrigações sociais.



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Estrutura de valores

Rokeach&Schwartz





Elementos das

Atitudes Componente afetivo

O segmento da atitude que se refere ao sentimento e às emoções.

Componente cognitivo O segmento da atitude que se refere a uma

opinião ou convicção.

Componente comportamental A intenção de se comportar de determinada

maneira em relação a alguém ou alguma coisa.





Envolvimento com o trabalho

O grau em que uma pessoa se identifica com seu trabalho, participa ativamente dele e considera seu desempenho nele um fator de valorização pessoal.

Comprometimento organizacional

O grau em que um trabalhador se identifica com uma empresa e seus objetivos, desejando manter-se parte dessa organização.

Satisfação com o trabalho

Atitude geral de uma pessoa em relação ao trabalho que ela realiza.

Tipos de atitudes





Conceitos básicos:

• Desejo de reduzir a dissonância;

• A importância dos elementos que a criam;

• O grau de influência que a pessoa acredita ter sobre esses elementos;

• As recompensas que podem estar envolvidas na dissonância.

Dissonância cognitiva

Qualquer incompatibilidade entre duas ou mais atitudes ou entre uma atitude e um comportamento.

Teoria da dissonância cognitiva





Pesquisas recentes demonstram que as atitudes podem prever de forma significativa o comportamento futuro quando são levadas em consideração as

variáveis moderadoras.

Variáveis moderadoras: •Importância da atitude;

•Especificidade da atitude; •Acessibilidade da atitude;

•Pressões sociais sobre o indivíduo; •Experiência direta com a atitude.

Teoria da autopercepção

As atitudes são utilizadas, depois do fato consumado, para dar sentido a uma ação que já ocorreu.





Mensuração da satisfação com o trabalho: •Classificação única global.

•Soma de pontuação.

Quão satisfeitas as pessoas estão com seu trabalho? •Nos EUA, a satisfação foi reduzida em 50,4% em 2002;

•Essa redução foi atribuída a: Pressão para o aumento da produtividade e prazos mais reduzidos.

Menos controle sobre o próprio trabalho.

•Colaboradores satisfeitos, que são tratados de maneira justa e que confiam na organização, mostram maior disposição em engajar-se em atividades que ultrapassam as expectativas em

relação ao seu trabalho.





Satisfação e produtividade: Colaboradores satisfeitos não são necessariamente mais produtivos;

A produtividade dos trabalhadores é maior nas organizações satisfeitas.

Satisfação e absenteísmo: Colaboradores satisfeitos faltam menos ao trabalho.

Satisfação e rotatividade: Colaboradores satisfeitos tendem menos a deixar seu emprego;

As organizações procuram manter os mais produtivos e deixar ir embora os menos produtivos.





•Colaboradores satisfeitos aumentam a satisfação dos

clientes porque: Eles são mais amáveis, alegres e atenciosos;

Eles deixam menos o emprego, o que ajuda na construção de relacionamentos mais duradouros com os clientes;

Eles têm mais experiência.

•Clientes descontentes podem aumentar a insatisfação dos colaboradores.





Saída

Comportamento dirigido para o abandono da empresa.

Comunicação

Tentativa ativa e construtiva de melhorar as condições.

Negligência

Deixar as coisas piorarem.

Lealdade

Espera passiva, mas otimista, de que as condições melhorem.





Fonte: C. Rusbult e D. Lowery, “When bureaucrats get the blues,” Journal of Applied Social Psychology, vol. 15, n. 1, p. 83. Copyright © by V.H. Winston & Sons, Inc., Palm Beach. Todos os direitos reservados.

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