37462580 phan-tich-lien-minh-chiến-lược-của-apple

ĐỀ TÀI QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ

PHÂN TÍCH LIÊN MINH

CHIẾN LƯỢC CỦA APPLE

http://images.google.com.vn/imgres?imgurl=http://www.digitalbattle.com/wp-content/uploads/2009/05/b6d767d2f8ed5d21a44b0e5886680cb9-apple-logo-256x256.png&imgrefurl=http://www.digitalbattle.com/tag/apple/&usg=__sRRXv_mU9tLjR1doyxzsUCi_G7E=&h=256&w=256&sz=62&hl=vi&start=153&sig2=9U-NgPnUhRtlLNuGPh1OKw&itbs=1&tbnid=07a3swfX6GWKtM:&tbnh=111&tbnw=111&prev=/images?q=apple+logo&gbv=2&ndsp=18&hl=vi&sa=N&start=144&ei=Ql5gS7p1zIeRBc3BwLgM

http://images.google.com.vn/imgres?imgurl=http://franksradiostore.com/shoponline/images/large/Motorola Logo2A.jpg&imgrefurl=http://franksradiostore.com/shoponline/index.php?main_page=product_info&cPath=1_8_26&products_id=108&usg=__G28MyBmRuIQ5LqoEQo1NmchATfU=&h=637&w=825&sz=35&hl=vi&start=37&sig2=YsYhg9SvYEJKYTDVIHId6Q&itbs=1&tbnid=_lo_FyJe4N4CzM:&tbnh=111&tbnw=144&prev=/images?q=Motorola+logo&gbv=2&ndsp=18&hl=vi&sa=N&start=36&ei=2l5gS-ilIcuHkQXiuO2uDA

http://images.google.com.vn/imgres?imgurl=http://www.healthevolutionpartners.com/innovation/images/microsoft_logo.png&imgrefurl=http://www.healthevolutionpartners.com/innovation/contact.html&usg=__k4JLNm5g3d18Q2sX27xoxuQl0Js=&h=397&w=540&sz=175&hl=vi&start=19&sig2=FgPWgUxt0RYfBP-Agv5k6g&itbs=1&tbnid=8zp-nSqyXoX4kM:&tbnh=97&tbnw=132&prev=/images?q=Microsoft+logo&gbv=2&ndsp=18&hl=vi&sa=N&start=18&ei=TV9gS83HBcyHkAWoqcy0DA

Đề tài: Liên minh chiến lược Apple Inc | Microsoft Corp | Motorola Co.

GVHD: Quách Thị Bửu Châu |Nhóm đề tài 5 lớp KDQT 1-2 K33 1

LỜI MỞ ĐẦU

Trong xu thế toàn cầu hóa hiện nay, sự cạnh tranh trên thị trường quốc tế ngày càng

diễn ra gay gắt. Vì vậy, để tồn tại và phát triển mỗi công ty cần phải luôn nỗ lực và cố

gắng đề ra các chiến lược đúng đắn để sử dụng đạt hiệu quả tối đa nguồn lực của công ty,

nâng cao được lợi thế cạnh tranh, và cuối cùng trở thành người chiến thắng.

Hiện nay trên thế giới tồn tại rất nhiều phương thức tiếp cận thị trường, như là: xuất

khẩu, chuyển nhượng license, nhượng quyền khai thác thương hiệu, liên minh chiến lược

và xây dưng công ty con…Nhưng không phải bất cứ công ty đa quốc gia nào thực hiện đầy

đủ các phương thức là có thể thành công . Chính vì điều đó mà mỗi công ty phải biết cách

sử dụng đúng chiến lược, đúng thời điểm thì mới có thể giành chiến thắng.

Để cung cấp cho các bạn một số thông tin về hoạt động kinh doanh quốc tế, thông tin

về các công ty có tầm ảnh hưởng lớn đến thế giới, nhóm đề tài chúng tôi sau khi tìm hiểu

và nghiên cứu xin giới thiệu với cô các bạn một phần của hoạt động kinh doanh quốc tế -

liên minh chiến lược. Và để làm rõ cho phần nội dung lý thuyết, chúng tôi đưa ra ví dụ điển

hình là việc thực hiện liên minh chiến lược của tập đoàn Apple, gồm có:

- Liên minh chiên lược thành công của Apple và Microsoft.

- Liên minh chiến lược thất bại của Apple và Motorola.

Hy vọng bài giới thiệu của chúng tôi sẽ mang lại cho các bạn những thông tin hữu

ích, vì đề tài được thưc hiện trong thời gian ngắn nếu có thiếu sót gì mong nhận được sự

đóng góp của cô các bạn.

Xin chân thành cảm ơn!



MỤC LỤC

~*~

I. Khái quát chung về liên minh chiến lược: .............................................................. 6

1.Khái niệm và những vấn đề liên quan ................................................................. 6

1.1 Phân loại ..................................................................................................... 7

1.2 Những lợi ích hình thành liên minh: ............................................................ 8

1.3 Một số trở ngại khi hình thành liên minh: .................................................. 10

2. Khái quát về liên doanh: .................................................................................. 11

2.1 Các tình huống thường thực hiện liên doanh: ............................................. 12

2.2 Điểm giống nhau giữa liên minh và liên doanh:......................................... 12

2.3 Điểm khác biệt giữa liên minh và liên doanh: ............................................ 13

II. Tổng quan về ba công ty đa quốc gia : Apple – Microsoft - Motorola ................ 16

2.1 Giới thiệu khái quát công ty Apple Inc ........................................................... 16

2.2 Giới thiệu khái quát công ty Microsoft Corp: ................................................. 20

2.3 Giới thiệu khái quát công ty Motorola ........................................................... 21

III. Liên minh chiến lược của Apple & Microsoft .................................................... 22

3.1 Cơ sở hình thành liên minh: ........................................................................... 22

3.2 Nội dung liên minh Apple-microsoft: ............................................................. 23

3.3 Lợi ích từ liên minh: ....................................................................................... 24



3.3.1 Về phía Apple: ......................................................................................... 24

3.3.2 Về phía Microsoft: ................................................................................... 24

3.3.3 Lợi ích chung: .......................................................................................... 25

3.4 Kết quả của liên minh: ................................................................................... 25

3.5 .Yếu tố dẫn đến thành công của liên minh: ..................................................... 26

IV. Liên minh chiến lược : Apple Inc & Motorola Co. ............................................ 27

4.1 Cơ sở hình thành liên minh ............................................................................ 27

4.2. Giới thiệu liên minh: ..................................................................................... 28

4.3. Lợi ích khi hình thành liên minh .................................................................... 29

4.4. Lợi ích chung: ............................................................................................... 30

4.5 Kết quả : ........................................................................................................ 30

4.5.1 Những tác động khi liêm minh thất bại ........................................................ 31

4.5.2. Phân tích những yếu tố dẫn đến thất bại của chiến lược liên minh ............. 32



DANH SÁCH NHÓM THỰC HIỆN ĐỀ TÀI

1. Đoàn Thị Nguyên Hà KD02

2. Vũ Thị Phƣơng Thùy KD01

3. Trƣơng Thế Nhân KD01

4. Trần Hoàng Nhật KD01

5. Nguyễn Quốc Việt KD01

CÔNG VIỆC CỦA CÁC THÀNH VIÊN

1. Công việc chung :

- Tất cả các thành viên trong nhóm đều tham gia thảo luận, thống nhất đề cƣơng, dàn

bài chi tiết.

- Mỗi thành viên đều tìm kiếm tài liệu và thống nhất hỗ trợ tổng hợp nội dung bài

thuyết trình.

2. Công việc của từng thành viên:

Trương Thế Nhân

+ Phụ trách tìm tài liệu, tổng hợp bài gồm nội dung : Lý thuyết về liên mình, Liên

doanh, những lợi ích và bất lợi khi tham gia liên minh, so sánh giữa liên minh và liên

doanh.

+ Phụ trách thiết kế Power Point, chép Bài thuyết trình vào CD.

+ Phụ trách phản biện câu hỏi.

+ Hỗ trợ các thành viên trong nhóm chỉnh sửa bài viết.

=> Đánh giá hoàn thành công việc: Tốt (100%)

Trần Hoàng Nhật

+ Phụ trách tìm tài liệu, tổng hợp bài các nội dung: Giới thiệu hoạt động, triết lý kinh

doanh của các công ty Apple, Motorola, Microsoft..

+ Phụ trách thiết kế Power Point.



+ Phụ trách kỹ thuật khi thuyết trình.

+ Hỗ trợ các thành viên trong nhóm chỉnh sửa bài viết.


Nguyễn Quốc Việt

+ Phụ trách tìm tài liệu, tổng hợp các nội dung sau: Nội dung liên minh chiến lƣợc

thành công Apple & Microsoft, phân tích tổng hợp liên minh chiến lƣợc..

+ Phụ trách thiết kế Power Point.

+ Hỗ trợ các thành viên chỉnh sửa bài viết.


Vũ Thị Phương Thùy

+ Phụ trách tìm tài liệu, tổng hợp bài các nội dung : cơ sở Liên minh, so sánh giữa

Liên minh và liên doanh.

+ Phụ trách viết lời mở đầu và kết luận.

+ Hỗ trợ các thành viên chỉnh sửa bài viết.


Đoàn Thị Nguyên Hà

+ Phụ trách tìm tài liệu, tổng hợp bài và thuyết trình các nội dung :

- Nội dung liên minh chiến lƣợc tApple & Motorola

- Phân tích liên minh chiến lƣợc thất bại

+ Hỗ trợ các thành viên trong nhóm chỉnh sửa bài viết, theo dõi tiến độ công việc.

+ Tổng hợp hoàn chỉnh toàn bài.




I. Khái quát chung về liên minh chiến lược:

1.Khái niệm và những vấn đề liên quan

Một số khái niệm phổ biến liên quan đến liên minh chiến lƣợc (LMCL):

LMCL là thỏa thuận giữa những công ty (đối tác) để đạt tới mục tiêu lợi ích chung.

LMCL là một trong số nhiều lựa chọn mà công ty có thể sử dụng để đạt đƣợc mục tiêu của

mình; nó đƣợc dựa trên sự hợp tác giữa các công ty. (Mockler, 1999)

LMCL là những thỏa thuận giữa những công ty tồn tại độc lập và nhiều khi đang cạnh

tranh với nhau. Trong thực tế, nó có thể là tất cả những mối quan hệ giữa các công ty,

ngoại trừ a) những giao dịch (mua, bán hàng, các khoảng vay) dựa trên những hợp đồng

ngắn hạn (trong khi giao dịch từ những thỏa thuận trong nhiều năm giữa ngƣời cung cấp và

ngƣời mua có thể là liên minh); b) thỏa thuận liên quan tới những hoạt động không quan

trọng hoặc không có tính chiến lƣợc với đối tác, ví dụ một thỏa thuận cung cấp dịch vụ cho

nhiều năm (outsourcing) (Pellicelli, 2003)

LMCL có thể đƣợc miêu tả nhƣ một quá trình mà trong đó những ngƣời tham gia tình

nguyện sửa đổi những hoạt động kinh doanh cơ bản với mục đích giảm sự chồng chéo và

lãng phí trong khi dễ dàng cải thiện hiệu năng. (Frankel, Whippel và Frayer, 1996)

Liên minh là cơ chế cuối cùng mà doanh nghiệp có thể khai thác lợi thế cạnh tranh quốc

gia của các quốc gia khác. Liên minh là những thỏa thuận lâu dài đến từ những công ty

vƣợt qua khuôn khổ trao đổi thị trƣờng thông thƣờng mà chƣa tiến đến sự sát nhập. Liên

minh có nhiều dạng, bao gồm liên doanh, cấp phép, cấp phép lẫn nhau, thỏa thuận bán

hàng và thỏa thuận cung cấp. (Porter, 1990)

Nhƣ vậy, qua các định nghĩa trên ta có thể xác định những đặc điểm của LMCL là:

Mang tính chiến lƣợc, dài hạn.

Hợp tác dựa trên cơ sở tự nguyện và lợi ích cho cả hai bên.

Tận dụng đƣợc các lợi thế của từng doanh nghiệp và lợi thế cạnh tranh quốc

gia để bổ sung cho sự hạn chế về nguồn lực cho nhau hoặc mở ra cơ hội học tập ở

những mảng mà các bên còn yếu kém.

Liên minh chiến lƣợc bao gồm rất nhiều hình thức.



1.1 Phân loại: dựa trên hình thức (sắp xếp dựa theo mức độ phụ thuộc giữa các công ty

giảm dần):

Liên minh thiểu số góp vốn (Minority equity alliances): là mối quan hệ tự nguyện

giữa hai công ty mà một công ty sẽ mua một lƣợng đáng kể, nhƣng nhỏ hơn 50%, cổ phẩn

của công ty kia nhằm thực hiện các hoạt động chung. Nền công nghiệp ô tô thế giới có rất

nhiều ví dụ cho hình thức liên mình này: Ford sở hữu 25% cổ phần của Mazda, GM sở hữu

28% Izusu, và Chrysler sở hữu 12% Mitsubishi. (số liệu năm 1990)

Liên doanh (Join ventures): dẫn tới việc thành lập một pháp nhân mới, một công ty

mà tài sản đƣợc góp từ cả hai công ty mẹ. Liên doanh là hình thức tham gia đóng góp, đôi

lúc không cân bằng nhau, về mức độ sở hữu và quản lí tài sản và lợi nhuận. Thƣờng thì

một công ty sẽ kiểm soát phần lớn liên doanh. Đứa con của GM và Toyota, nhà máy

NUMMI ở California sản xuất dòng xe GEO1 là một ví dụ điển hình về hình thức liên

doanh.

Hợp đồng hợp tác (Contractual collaborations): là những thỏa thuận phi tài sản

chính thức giữa 2 hoặc nhiều công ty. Nó bao gồm thỏa thuận đào tạo kỹ thuật, mua lại,

cấp phép (licenses), nhƣợng quyền (franchises), thỏa thuận về quản lí và dịch vụ. Một số

trƣờng hợp ví dụ còn liên quan đến những thỏa thuận thuê ngoài giữa những công ty trong

cùng ngành: GM mua xe và phụ tùng từ Daewoo, Siemens mua máy tình của Fujitsu.

Ngoài ra còn có cà những thỏa thuận giữa những công ty đa quốc gia lớn nhằm lôi kéo

những nguồn lực hay bổ sung một mặt nào đó trong hoặc động kinh doanh của công ty

nhƣ: R&D, sản xuất, lắp ráp, phân phối,… Đôi khi có những thỏa thuận không xâm nhập

vào một số thị trƣờng chính của đối tác.

Thỏa thuận không chính thức (Informal agreements): là những thỏa thuận hợp tác

giữa 2 hay nhiều công ty. Ví dụ nhƣ là sự thỏa thuận ngần giữa các đối thủ cạnh tranh trong

một thị trƣờng độc quyền nhóm bán (Oligopoly) hay sự cấu kết và lũng đoạn luật pháp có

thể trở thành một vấn đề trong những thỏa thuận không chính thức về giá cả, khuyến mãi,

quản trị nhân sự, và các hoạt động khác…

1 GEO là dòng xe cỡ nhỏ và xe thể thao đƣợc giới thiệu vào năm 1989 bởi GE, sản xuất tại nhà máy

NUMMI, liên doanh GM-Toyota. Nó đƣợc hợp nhất với dòng Chevrolet vào năm 1998.



1.2 Những lợi ích hình thành liên minh:

Dễ dàng thâm nhập thị trường: Lợi thế trong công nghệ thông tinh và vận tải đã làm

cho việc thâm nhập thị trƣờng nƣớc ngoài trở nên dễ dàng hơn. Xâm nhập thị trƣờng nƣớc

ngoài tạo thêm những lợi ích nhƣ lợi thế kinh tế nhờ quy mô, tận dụng các nguồn lực và lợi

thế cạnh tranh trên toàn cầu, mở rộng hệ thống phân phối và marketing cho doanh nghiệp.

Tuy nhiên, chi phí và thời gian cho việc thâm nhập thị trƣờng nƣớc ngoài có thể vƣợt quá

khá năng của một công ty đơn lẻ, và tham gia vào một liên minh chiến lƣợc với một công

ty khác sẽ giúp công ty đạt đƣợc mục tiêu một cách nhanh chóng trong khi vẫn giảm thiểu

giá thành. Thêm nữa, việc lựa chọn một đối tác chiến lƣợc có thể là cách an toàn nhất để

thâm nhập vào một thị trƣờng còn nhiều rào cản, bao gồm các quy định, chính sách bảo hộ

của chính phủ và các đối thủ cạnh tranh trong thị trƣờng nội địa.

Vào giữa thập niên 80, một thời gian dài, Motorola gặp phải những chƣớng ngại lớn khi

xâm nhập vào thị trƣờng điện thoại di động của Nhật Bản do những rào cản thƣơng mại (sự

bảo hộ của chính quyền). Sự thay đổi xảy ra vào năm 1987 khi một thỏa thuận sản xuất bộ

vi xử lí đƣợc ký với Toshiba. Toshiba đã đóng góp mạng lƣới phân phối (rất khó thâm

nhập đối với các công ty nƣớc ngoài) và những quan hệ đã có của nó với nhà cầm quyền.

Motorola đã đƣợc phép hoạt động tại Nhật Bản và cũng có tần số cho hệ thống thông tin di

động của nó.

Chia sẻ rủi ro: chia sẻ rủi ro là một lí do phổ biến cho việc tiến hành các thỏa thuận

hợp tác – khi một thị trƣờng chƣa mở cửa, hay có sự không chắc chắn và mất ổn định thì

chia sẻ rủi ro trở nên cực kỳ quan trọng. Tính chất cạnh tranh của kinh doanh gây khó khăn

cho một doanh nghiệp thâm nhập vào một thị trƣờng mới, hoặc tung ra sản phẩm mới và

việc thiết lập những liên minh chiến lƣợc là một cách để giảm thiểu và kiểm soát rủi ro.

Trong trƣờng hợp CFM International2, một liên minh (hình thức liên doanh 50-50) giữa

General Electric và Snecma đã phát triển và sản xuất một dòng động cơ phản lực mới. Hơn

10 năm nghiên cứu và hơn 2 tỉ USD đã đƣợc chi ra chỉ để bán đƣợc chiến động cơ đầu tiên.

Với dự án đầy rủi ro này thì liên minh chiến lƣợc là một sự lựa chọn khôn ngoan.

2 Công ty hoạt động trong lĩnh vực hàng không đƣợc thành lập năm 1974 với sản phẩm chính là động cơ

turbine phản lực



Chia sẻ kiến thức và chuyên môn: Hấu hết các công ty đều có khả năng giới hạn trong

một số lĩnh vực và thiếu chuyên môn trong những lĩnh vực khác; nhƣ vậy, tạo thành một

liên minh chiến lƣợc có thể sẵn sàng để cho phép họ có đƣợc những kiến thức và chuyên

môn trong một khu vực mà một công ty thiếu. Những thông tin, kiến thức và chuyên môn

mà một công ty đạt đƣợc, có thể sử dụng không chỉ trong các dự án liên doanhmà còn với

các mục đích, các dự án khác. Các chuyên môn và kiến thức có thể bao gồm từ việc học để

đối phó với quy định của chính phủ, kiến thức sản xuất, hoặc học cách để tận dụng các

nguồn lực.

Trong liên minh “information gateway” giữa General Instruments – Microsoft – Intel,

GE chia sẻ những kinh nghiệm về bộ chuyển đổi tín hiệu; Microsoft đóng góp những kiến

thức về phần mềm và Intel với bộ vi xử lí của nó. Các bên tham gia liên minh chia sẻ

những thế mạnh của mình qua đó cũng học hỏi đƣợc những phần mà mình còn thiếu sót.

Hợp lực nâng cao vị thế cạnh tranh: tăng cƣờng lợi thế cạnh tranh nhờ sự đồng thuận

hợp lực từ các đối tác liên minh có thể là một lí do khác giải thích tại sao các công ty tham

gia liên minh chiến lƣợc. So sánh với sự thâm nhập thị trƣờng một mình, thiết lập một liên

minh chiến lƣợc trờ thành một cách để giảm thiểu rủi ro, mở rộng quy mô toàn cầu, nghiên

cứu và phát triển,… Khi các đối tác góp thế mạnh của mình mang lại sức mạnh tổng hợp

vào trong việc phát triển thị trƣờng, sản phẩm, họ tạo ra một lợi thế cạnh tranh lớn mà khi

đứng một mình khó có thể có đƣợc.

Ở lĩnh vực sản xuất thiết bị hạng nặng, cả Clark Equipment và Volvo3 đều không có đủ

số lƣợng sản xuất để cạnh tranh lại với 2 nhà sản xuất hàng đầu thế giới là Caterpillar và

Komatsu4. Vào giữa thập niên 80, họ quyết định thành lập liên minh. Rõ rang, khi đứng

riêng rẽ thì cả hai công ty Clark Equipment và Volvo đều không thể cạnh tranh lại với 2

“đại gia” kia, nhƣng khi hình thành liên minh thì họ cũng là mội đối trọng đáng kể.

Vào đầu những năm 90, Boeing, General Dynamics, Lockeed đã liên kết các sức mạnh

của nhau để thắng một cuộc đấu giá của Lầu Năm Góc cho việc xây dựng một tàu khu trục

3 Clark Equipment đƣợc thành lập năm 1903 tại Chicago, Mỹ còn Volvo là công ty Thụy Sỹ đƣợc thành lập

năm 1927. Cả hai công ty đều hoạt động trong lĩnh vực thiết kế và sản xuất những thiết bi hạng nặng nhƣ xe

tải nặng và các máy móc trong xây dựng… 4 Caterpillar, công ty của Mỹ thành lập năm 1925 và Komatsu, công ty của Nhật thành lập năm 1917 là hai

công ty hàng đầu trong lĩnh vực cung cấp xe và thiết bị hạng nặng.



chiến đấu. Đó là hợp đồng lớn nhất đƣợc cấp bởi chính phủ Mỹ từ trƣớc cho đến thời điểm

đó (tiêu tốn 5 tỉ USD mỗi năm).

Thiết lập một chuẩn mực toàn cầu: tham gia vào liên minh chiến lƣợc có thể là cách

tốt nhất để thiết lập những chuẩn mực công nghệ, sản phẩm qua đó giúp hạ giá thành sản

xuất nhờ áp dụng quy chuẩn thống nhất, loại trừ những đối thủ cạnh tranh trực tiếp.

Tập đoàn Phillip vào cuối thập kỷ 80, thực tế đả hoàn toàn bị đẩy ra khỏi thị trƣờng đầu

máy video băng từ (VRC) khi không theo kịp các chuẩn mực mà các nhà sản xuất Nhật bản

đã thiết. Để tránh mắc phải sai lầm đó lần nữa, Phillip đã thiết lập hàng loạt liên minh với

các công ty Nhật để đảm bảo sự tƣơng thích về công nghệ giữa Nhật Bản và Châu Âu.

1.3 Một số trở ngại khi hình thành liên minh:

Tuy rằng liên minh là dựa trên cơ sở tự nguyện và mỗi bên có quyền tự chủ của mình

nhƣng trong một số trƣờng hợp, nhất là trong liên doanh, hoặc do vốn góp không đều, hoặc

do nguồn lực lớn mạnh của một số công ty áp đảo phần còn lại sẽ tạo nên sự mất cân bằng

về quản lí và chia sẻ lợi ích từ liên minh.

Liên minh nghĩa là các bên phải hợp tác và trao đổi nguồn lực cho nhau, từ đó sẽ nảy

sinh vấn đề là những bí quyết công nghệ sẽ khó đƣợc bảo vệ. Trƣờng hợp xủa Xerox,

những ngƣời phát minh và đi đầu trong việc sản xuất máy photocopy, sau thời gian liên

doanh với các công ty Nhật thì những công nghệ trong ngành photocopy đã phát triển ở

Nhật hơn là tại Mỹ, chính quốc của Xerox.

Vấn đề hội nhập trong liên minh cũng là vấn đề đáng quan tâm. Sau thời gian xâm nhập

thị trƣờng và xác lập một số lợi thế, các công ty thƣờng có xu hƣớng mua bán hoặc sát

nhập với đối tác của mình nhằm tăng quyền kiểm soát và lợi nhuận. Tại Việt Nam thì, bài

học về liên doanh Cocacola Việt Nam là một ví dụ điển hình.

Nhƣ vậy, liên minh chiến lƣợc ngoài những lợi ích căn bản nó còn nhiều những nguy cơ

và rủi ro đến từ nhiều phía. Để có đƣợc một liên minh thành công thì cần phải hội đủ rất

nhiều yếu tố.



Hinh 1: 15 Critical Success Factors of Strategic Alliances

2. Khái quát về liên doanh:

Liên doanh là hình thức thành lập ra một công ty, một tổ chức riêng biệt về kinh tế và pháp

nhân do sự liên kết giữa hai hay nhiều công ty hay tổ chức độc lập với nhau bằng cách đầu

tƣ tài chính hoặc những nguồn lực khác.

- Liên doanh có từ những năm 1960,bắt đầu từ những công ty đa quốc gia

- Liên doanh tƣờng đƣợc ủng hộ tù chính phủ nƣớc sở tại nếu nó giúp phát triển đất

nƣớc



2.1 Các tình huống thường thực hiện liên doanh:

- Khi các công ty có tiềm năng đặc biệt nếu liên doanh sẽ bổ sung lẫn nhau có hiệu

quả cao.

- Khi một công ty trong nƣớc liên doanh với nƣớc ngoài sẽ phát huy đƣợc tiềm năng

của nhau và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và giảm rủi ro.

- Khi thực hiện liên doanh tạo thành một sức mạnh mới về trí lực, tài lực, vật lực để

giải quyết vấn đề đặt ra trong sản xuất, giảm đƣợc cạnh tranh, tăng đƣợc vị thế

doanh nghiệp.

- Khi có nhu cầu giới thiệu một công nghệ mới nhanh chóng.

- Khi hai công ty nhỏ gặp khó khăn trong cạnh tranh với công ty lớn.

2.2 Điểm giống nhau giữa liên minh và liên doanh:

- Đều là sự kết hợp giữa hai hay nhiều công ty để cùng thực hiện một hoạt đông nào

đó. Trên nguyên tắc tự nguyện.

- Lý do hình thành đều là dựa trên sự chuyên môn hóa, đang diễn ra trong phạm vi

ngành, một nền kinh tế và phạm vi toàn cầu. Vì vậy tự bản thân doanh nghiệp không

thể làm ra sản phẩm có chất lƣợng mong muốn, mà cần có sự hợp tác.Ngoài sự

chuyên môn hóa sự hợp tác còn xuất phát từ lý do bổ trợ nguồn lực và vốn cho

nhau.

- Liên doanh và liên minh đều hƣớng đến lợi ích của các bên tham gia

- Hình thức để chia sẻ rủi ro.

- Nâng cao sức mạnh cạnh tranh.

- Có thể gặp sự không thống nhất về ý kiện trong quá trình làm việc.

- Có sự ràng buộc chặt chẽ thông qua các điều khoản đƣợc thỏa thuận.

- Mang tính chiến lƣợc, dài hạn.

- Các bên trong hợp đồng có thể là các công ty thuộc cùng ngành, các ngành bổ trợ

hay các ngành khác biệt



2.3 Điểm khác biệt giữa liên minh và liên doanh:

Liên minh Liên doanh

Các bên liên minh không nhất thiết

phải thành lập pháp nhân.

Các bên tham gia phải thành lập

pháp nhân mới hoạt động tại nƣớc tiếp

nhận đầu tƣ.

Lý do liên minh thƣờng là để phát triển

một loại sản phẩm nào đó.

Ví dụ: Toshiba liên minh với sharp sản xuất

tivi LCD. Trong đó Toshiba sử dụng màn

hình tinh thể lỏng từ 32 inch của sharp,

Sharp sử dụng chip của Toshiba.

Liên doanh đƣợc hình thành thƣờng

nhằm mục đích xâm nhập thị trƣờng.

Ví dụ: Đứa con của GM và Toyota,

nhà máy NUMMI ở California sản xuất

dòng xe GEO5 là một ví dụ điển hình về

hình thức liên doanh nhằm thâm nhập thị

trƣờng Mỹ của Toyota.

Liên minh đa dạng về nguồn lực hợp

tác.

Liên doanh đƣợc thành lập chủ yếu

là 1 bên có vốn hay kĩ thuật và một bên

tài nguyên quốc gia nhƣ là: dầu mỏ,

khoáng sản, bất động sản hay am hiểu

thị trƣờng để dễ dàng thực hiện R&D.

Ví dụ: Công ty TNHH Liên doanh Phú

Mỹ Hƣng đƣợc thành lập ngày

19/05/1993 là liên doanh giữa Công ty

Phát Triển Công Nghiệp Tân Thuận

(IPC - Việt Nam) và Tập đoàn Central

Trading & Development(CT&D - Đài

Loan).

IPC: Đại diện cho UBND TP.HCM, góp

5 GEO là dòng xe cỡ nhỏ và xe thể thao đƣợc giới thiệu vào năm 1989 bởi GE, sản xuất tại nhà máy NUMMI, liên doanh GM-Toyota. Nó đƣợc hợp nhất với dòng Chevrolet vào năm 1998.



30% vốn qua quyền sử dụng đất và

nguồn nhân lực cho sự phát triển Đô Thị

Phú Mỹ Hƣng.

Ví dụ 2: Công ty BP Petco là liên doanh

giữa Tập đoàn dầu khí BP, một trong

những tập đoàn dầu khí lớn nhất thế giới

– với Tổng công ty Xăng dầu Việt Nam

(Petrolimex), công ty hạ nguồn lớn nhất

Việt Nam

Các lĩnh vực của liên minh rất đa dạng:

liên kết quảng cáo, R&D, sản xuất,liên minh

khai thác tài nguyên, chia sẻ nhân lực,

chuyển đổi kĩ thuật, chia sẻ phân phối, hợp

tác đấu thầu, thỏa thuận thuê dịch vu,

VÍ DỤ: Hai hãng điện tử Nhật Bản là Sony

và Seiko Epson đang trong quá trình thƣơng

thảo để tiến tới thành lập một liên minh sản

xuất màn hình LCD cỡ trung và nhỏ.

VÍ DỤ: Google và Sony vừa thông báo kế

hoạch phát hành rộng rãi gần nửa triệu

ebook, đƣợc tối ƣu để dành riêng cho Sony

Reader nhƣng vẫn có thể sử dụng trên máy

tính.

Các lĩnh vực của liên doanh thƣờng

là: bổ sung vốn hay nguồn lực, phát triển

kênh phân phối, công nghệ.



Sự phụ thuộc giữa các bên liên minh có

nhiều mức độ.

Sự phụ thuộc chặt chẽ giữa các bên

liên doanh. Có thể nói, liên doanh là

hình thức gần với sát nhập nhất trong

liên minh.

Các công ty liên doanh, bị ràng buộc

phải:

- Chia sẻ nguồn vốn, kỹ thuật, bí

quyết công nghệ.

- Chia sẻ nguồn nhân lực và các

các quy trình quản lí.

- Chia sẻ rủi ro.

Fuji Xerox là một ví dụ điển hình cho

trƣờng hợp này6

Ít bị giới hạn chặt chẽ bởi pháp luật.

Các điều khoảng liên minh do các công ty

nghiên cứu và thỏa thuận với nhau. Các

hình thức nhƣ thỏa thuận hợp tác, biên bản

ghi nhớ,… thƣờng linh hoạt không bị giới

hạn bởi những quy định của pháp luật.

Bị ràng buộc chặt chẽ bởi các quy

định pháp luật.

Tại Việt Nam, trong lĩnh vực sản xuất

phim, ngƣời nƣớc ngoài không đƣợc góp

vốn liên doanh vƣợt quá 51% vốn pháp

định.

Các quy định này do các nƣớc đặt ra để

bảo hộ nền sản xuất trong nƣớc, tránh

tình trạng mua lại và sáp nhập.

6 Vào những năm 60, máy photocopy là mặt hàng động quyền của Xerox. Nhật Bản là thị trƣờng tiềm năng của mặt

hàng này nhƣng lại bị những rào cản thƣơng mại khiến cho việc xâm nhập thị trƣờng trở nên khó khăn. Vì thế liên

doanh với Fuji đƣợc đề xƣớng. Bắt đầu từ liên doanh này, các công nghệ sản xuất máy photocopy đƣợc phát triển tại

Nhật. Từ vị trí nhà phân phối, Fuji đã tiến lên một bƣớc làm nhà sản xuất.



Các hình thức của liên minh đa số

không có thời gian xác định.

Các hiệp định thỏa thuận ngầm, các hợp

đồng hợp tác, ghi nhớ… thƣờng không xác

định về thời gian hiệu lực.

Liên doanh phải có thời gian xác

định đƣợc quy định trong luật đầu tƣ của

mỗi nƣớc.

Với Việt Nam thời hạn đầu tƣ có yếu tố

nƣớc ngoài là 50 năm, trƣờng hợp đặc

biệt có thể kéo dài tới 70 năm vì vậy liên

doanh cũng chỉ tồn tại trong thời gian

này.

II. Tổng quan về ba công ty đa quốc gia : Apple–Microsoft-Motorola

2.1 Giới thiệu khái quát công ty Apple Inc

Apple Inc. là tập đoàn công nghệ máy tính của Mỹ có trụ sở chính đặt

tại thung lũng máy tính (Silicon Valley) ở Cupertino, bang California.

Apple đƣợc thành lập ngày 1 tháng 4 năm 1976 dƣới tên Apple

Computer và đổi tên thành Apple Inc vào đầu năm 2007.

Hai sáng lập viên của Apple là Steve Wozniak và Steve Job.

Doanh thu 32.47 tỷ USD , lợi nhuận 4.83 tỷ USD ( năm 2008 ) Xếp hạng 71 trong Fortune

500 (Fortune 500, http://www.cnn.com, 2009)

Lƣợng sản phẩm bán ra toàn cầu hàng năm là 13,9 tỷ đô la Mỹ(2005), mã chứng

khoán trên thị trƣờng NASDAQ ( National Association of Securities Dealers Automated

Quotation System ) là AAPL, tại LSE ( London Stock Exchange ) là ACP.

Có 14.800 nhân viên ở nhiều quốc gia; sản phẩm là : máy tính cá nhân, phần mềm,

phần cứng, thiết bị nghe nhạc và nhiều thiết bị đa phƣơng tiện khác. Nơi bán hàng và dịch

vụ chủ yếu là Mỹ, Canada, Nhật Bản và Anh.

http://www.cnn.com/



Sản phẩm nổi tiếng nhất là Apple Macintosh, iPod nghe nhạc và chƣơng trình nghe

nhạc iTunes, sản phẩm mà Apple đã mở kho ứng dụng iTunes và trở thành một trong

những kho ứng dụng lớn nhất mà nhiều hãng công nghệ đang bắt chƣớc theo.

Kho ứng dụng của Apple có khoảng hơn 100.000 ứng dụng.Điểm nổi bật hơn cả là từ

khi bị ảnh hƣởng nặng nề của những năm 90, Apple đã trở thành công ty có lợi nhuận

khổng lồ cùng với sự kiểm soát thị trƣờng đáng khâm phục.

Iphone 3G nắm giữ vị trí dẫn đầu trong việc bán ra lượng sản phẩm 1 triệu chiếc

nhanh nhất đầu năm 2009



1991

Liên minh Apple-IBM-Motorola ( AIM ) đƣợc thành lập nhằm nghiên cứu phát triển

hệ thống PowerPC.

1998

Apple mua phần mềm Macromedia's Final Cut. Đây là tín hiệu đầu tiên trong việc

thâm nhập thị trƣờng kỹ thuật số của họ

19/5/2001

Apple mở các cửa hàng bán lẻ chính thức đầu tiên của mình tại hai bang Virginia và

California. Sau đó là sự xuất hiện Cửa hàng Apple, bằng kính trong suốt với thang máy

hình trụ và cầu thang xoắn dẫn vào bên trong, trên Đại lộ số 5, New York. Sự kiện này làm

sửng sốt cả các nhà đầu tƣ lẫn ngƣời tiêu dùng lúc bấy giờ.

2002

Apple mua Nothing Real và nâng cấp thành Shake, Emagic thành Logic. Hai ứng

dụng này và iPhoto đã hoàn chỉnh bộ sƣu tập nổi tiếng về các phần mềm dành cho ngƣời

tiêu dùng phổ thông có tên gọi là iLife của hãng Apple.

2004

Apple hợp tác với IBm để sản xuất một loại chip tổng hợp có khả năng duy trì hoạt

động đồng thời của nhiều điều hành (ảo), cho phép máy tính có thể cùng một lúc xử lý

nhiều tác vụ hơn và bộ nhớ đƣợc sử dụng hiệu quả hơn.

2006:

DISNEY hợp tác cùng APPLE phát triển ý tƣởng “CÔNG VIÊN CUA TRI TƢƠNG

TƢƠNG”.Trong dự án này Apple đƣa các ứng dụng và công nghệ đặc trƣng phong cách

apple vào trong dịch vụ giải trí.

LỊCH SỬ HỢP TÁC VÀ PHÁT TRIỂN CỦA APPLE



Disney la môt ngƣơi không lô trong linh vƣc thƣơng mai vơi lƣơng san phâm tiêu thu

ghi nhân năm ngoai chiêm tơi 30 tỉ đô la giá trị hàng hóa buôn bán toàn cầu . Con sô nay 1

thâp niên trƣơc tƣ khi ông Mooney gia nhâp hang la 12 tỉ đô la. Nhƣng Apple lai la vua cua

các k hu phô mua ban lơn . Theo ông Charlie Wolf , môt phân tich viên cho Needham &

Company, chuôi cƣa hang cua hang nay san sinh doanh thu trung binh 4,700 đô la trên môt

foot vuông năm 2008, vƣơt xa mƣc doanh thu đinh cua bât cƣ chuôi cƣa hàng bán lẻ nào.

9/1/2007

Steve Jobs thông báo thay đồi tên tập đoàn từ Apple Computer Inc. thành Apple Inc.,

cùng lúc là buổi giới thiệu một sản phẩm Apple mới, một lần nữa sẽ làm điên đảo cả thế

giới: iPhone. Dù iPhone chỉ đƣợc tung ra thị trƣờng vào tháng 6/2007, nhƣng ngay lập tức,

cổ phiếu của Apple tăng lên mức kỷ lục là 97,80 đôla và vƣợt qua mức 100 đôla Mỹ vào

tháng 5/2007.

Tháng 2/2007, Apple có ý bán nhạc qua iTune Store mà không phải trả tiền bản

quyền nhạc số nếu các tên tuổi lớn trong ngành thu âm chịu từ bỏ công nghệ chống sao chép

trực tuyến. Tuy nhiên, chỉ có Hãng thu âm EMI đồng ý hợp tác với Apple vào tháng

2/2007 qua một thỏa thuận có hiệu lực kể từ tháng 5/2007.

09/2009

Nhiều năm liền, Apple có mối quan hệ tốt đẹp với Google. Thế nhƣng mọi chuyện đã

thay đổi vào năm 2009. Cuối tháng 7, Apple từ chối đƣa ứng dụng Google Voice lên

iTunes App Store. Sau đó, Apple lên tiếng rằng, Google Voice không bị "ghét bỏ" mà nó

chỉ đang đƣợc xem xét do có thể thay đổi chức năng thoại quan trọng của iPhone.

Vài ngày sau, Tổng Giám đốc Google là Eric Schmidt từ bỏ vị trí là thành viên trong ban

Giám đốc của Apple. Giữa tháng 10, Arthur Levinson cũng có động thái tƣơng tự với ban

Giám đốc của Google.

Thời gian gần đây, Google đang tự đặt mình vào vị trí đối đầu trực tiếp với Apple bởi

lẽ hãng vừa trình làng hệ điều hành Chrome, Android và chuẩn bị là 1 chú dế "đóng mác"

Google.



2.2 Giới thiệu khái quát công ty Microsoft Corp:

Microsoft Corporation là một tập đoàn công nghệ máy tính đa quốc

gia tầm cỡ thế giới của Mỹ , do Bill Gates làm chủ tịch có trụ sở

chính đặt tại 1 Microsoft Way, Redmond, Washington, Mỹ.

Microsoft thành lập năm 1975 với tên ban đầu là Micro-soft.

Hai sáng lập viên tập đoàn Microsoft là Paul Gardner Allen và Bill Gates

Số nhân viên là 79.000 ngƣời tại 102 quốc gia và tổng doanh thu năm 2008 đạt 60.42

tỷ USD, lợi nhuận 18.2 tỷ USD , xếp thứ 44 trong các tập đoàn lớn nhất của (Fortune 500,

www.cnn.com 2009 )

Tên niêm yết trên thị trƣờng chứng khoán New York và Nasdaq là MSFT.

Tập đoàn này phát triển, gia công, và cấp bản quyền cho các phần mềm phục vụ trong máy

tính.

Các sản phẩm bán chạy nhất của Microsoft bao gồm họ các hệ điều hành thuộc

họ Microsoft Windows và bộ phần mềm văn phòng Microsoft Office. Đó là những sản

phẩm rất nổi tiếng trong thị trƣờng phần mềm cho máy tính cá nhân, chiếm thị phần lên

đến hơn 90%.

Microsoft có mặt tại hầu hết các quốc gia và Microsoft đặt chi nhánh ở hơn 102 quốc

gia (2007) và đƣợc phân loại thành 6 khu vực: Bắc Mỹ, Châu Mỹ Latinh, Châu Âu-Trung

Đông-Châu Phi, Nhật Bản, Châu Á Thái Bình Dƣơng, Trung Quốc.

Sứ mệnh của thƣơng hiệu Microsoft là giúp cho cá nhân và doanh nghiệp trên toàn

thế giới tự nhận ra khả năng tiềm tàng của họ. Sứ mệnh đó thể hiện rõ giá trị cốt lõi của

thƣơng hiệu: chính trực, lƣơng thiện; hết lòng với khách hàng, đối tác và công nghệ; cởi

mở và lễ phép; đối đầu và chinh phục thử thách; tự hoàn thiện…. Những giá trị này thể

hiện giá trị nhân văn của thƣơng hiệu trong hoạt động kinh doanh và trách nhiệm của nó

đối với cộng đồng. Dựa vào những thành viên thông minh và sáng tạo trong công ty,

Microsoft tự tin rằng sứ mệnh đó có thể hoàn thành.

http://www.cnn.com/



“Là một công ty, và cũng nhƣ là các cá nhân, chúng tôi đánh giá và coi trọng sự

trung thực, cởi mở, phẩm chất xuất sắc, đóng góp xây dựng tự phê bình, tự cải tiến liên tục,

và tôn trọng lẫn nhau. Chúng tôi cam kết với khách hàng và đối tác của chúng tôi là chúng

tôi giữ một niềm đam mê cho công nghệ. Chúng tôi đón nhân những thách thức lớn, và tự

hào khi vƣợt qua. Chúng tôi giữ trách nhiệm với khách hàng, các cổ đông của chúng tôi,

các đối tác, và ngƣời lao động bằng cách tôn trọng các cam kết của chúng tôi, cung cấp kết

quả, và phấn đấu cho chất lƣợng cao nhất “ ( Microsoft’s Value )

2.3 Giới thiệu khái quát công ty Motorola

Motorola là tập đoàn viễn thông đa quốc gia của Mỹ đƣợc thành lập

1928, có trụ sở tại Schaumburg, Illinois.

Sáng lập bởi Paul V. Galvin dƣới cái tên Galvin Manufacturing

Corporation ở Chicago, Mỹ.

Sản phẩm đầu tiên của công ty là thiết bị thay thế pin, giúp ngƣời sử dụng máy radio dùng

pin có thể sử dụng nguồn điện nhà.

Motorola là một trong những nhà sản xuất các thiết bị điện thoại không dây và thiết bị cơ

sở hạ tầng mạng không dây lớn nhất của Hoa Kỳ.

Các sản phẩm chính bao gồm: hệ thống ghi nhớ, điện thoại di động, điện thoại thông minh,

điên thoại vệ tinh, hệ thống mạng, radio hai chiều,…

Hiện hai nhân vật chính của tập đoàn này là Chủ tịch Greg Brown và

CEO Sanjay Jha.

Với 64000 nhân viên, năm 2008 công ty đạt doanh thu 30,146 tỉ USD

và tổng tài sản lên đến 27,869 tỉ USD. Motorola (NYSE:MOT) luôn là

nhà phát minh và cách tân tiên phong trong suốt 80 năm qua ở lĩnh vực

của mình.

Thị trƣờng chính của Motorola là Mỹ (49%),Châu Mỹ Latinh (14%),

Châu Âu (13%), và một số khu vực khác nhƣ Trung Quốc và Châu Á…



III. Liên minh chiến lược của Apple & Microsoft

3.1 Cơ sở hình thành liên minh:

Năm 1996, CEO của công ty lúc bấy giờ là Gil Amelio đã có nhiều cố gắng để cải thiển

tình hình thua lỗ của Apple trong những năm trƣớc đó nhƣng thật bất ngờ đó lại là một

trong những thất bại lớn nhất của Apple. Công ty đã thiệt hại khá nặng 740 triệu USD vào

Q1 và 33 triệu USD vào Q2.

12/1996, Apple mua lại Next-một công ty máy tính của Mỹ đƣợc thành lập bởi Steve

Jobs vào 1985 sau khi ông bị buộc từ chức CEO của Apple và đƣơng nhiên Steve Jobs

đƣợc bổ nhiệm trở lại quản lý công ty.

Trong khoảng thời gian 1997, Apple rơi vào khủng hoảng trầm trọng khi hàng ngàn

nhân viên giỏi đã nghỉ việc và rời bỏ công ty chỉ trong vài năm.Trong vòng 18 tháng, apple

đã thua lỗ đến 1.5 tỉ USD. Lúc này Apple và Microsoft đã là đối thủ của nhau 20 năm trên

thị trƣờng máy tính, nhƣng apple vì lợi ích của mình đã bắt tay với microsoft để cải thiện

tình hình.

Về phía Microsoft, việc liên minh với Apple trong khoảng thời gian khó khăn này nhƣ là

một hình thức đầu tƣ và giúp đỡ cho một khách hàng tiềm năng, chính yếu của mình. Vì

khi Apple thu đƣơc nguồn lợi lớn từ những chiếc PC thì Microsoft cũng sẽ kiếm lợi không

nhỏ qua những hợp đồng đƣợc ký kết với Apple về việc cung cấp những bộ sản phẩm phần

mềm, trình duyệt. Hơn nữa họ còn thu về đƣợc một khoảng đáng kể khí giá cổ phiếu của

Apple tăng trở lại.



3.2 Nội dung liên minh Apple-microsoft:

Tại hội nghị phát triển phần mềm và ngƣời sử dụng máy tính Macintosh ở Boston 1997,

Steve Jobs tuyên bố Microsoft đã đồng ý liên minh với Apple: đầu tƣ 150 triệu đô la mua

cổ phần của công ty và hai bên đã đi đến một thoả thuận giấy phép sử dụng sáng chế trong

5 năm. Qua đó, giải quyết một cách hòa bình những mâu thuẫn của Apple với Microsoft do

chính ông tạo ra năm xƣa.

Nội dung cụ thể của liên minh nhƣ sau:

Microsoft đƣa những phiên bản mới nhất của bộ Microsoft Office, Internet

Explorer và một số công cụ Microsoft vào nền tảng Macintosh của Apple.

Apple tích hợp trình duyệt Internet Explorer vào Mac OS và đƣa nó trở thành

trình duyệt mặc định trong những phần mềm hệ thống hoạt động tƣơng lai.

Hai hãng đã đat đƣợc sự thoả thuận rộng rãi về sử dụng giấy phép sáng chế cho

sản phẩm của hai bên. Điều này đã mở đƣờng cho hai công ty làm việc cùng nhau

thân thiết hơn về việc dẫn đầu công nghệ cho nền tảng Mac.

Apple và Microsoft đã lên kế hoạch hợp tác về công nghệ để chắc chắn sự hoà

hợp giữa các máy tính cho Java hay những ngôn ngữ lập trình khác.

Để hỗ trợ nhiều hơn mối quan hệ với Apple, Microsoft sẽ đầu tƣ 150 triệu USD

vào cổ phiếu không biểu quyết của Apple.



3.3 Lợi ích từ liên minh:

3.3.1 Về phía Apple:

Có thêm mốt số vốn không nhỏ qua 150 triệu USD cổ phần bán cho

Microsoft để xúc tiến những kế hoạch của mình sau này: chẳng hạn nhƣ việc tung ra

các sản phẩm Power Mac G3, Power Book G3 vào 11/1997 cũng nhƣ là hệ thống

AppleStore rất thành công của hãng

Nhận thấy Microsoft là một đối tác chiến lƣợc và là một tập đoàn phần mềm

lớn mạnh đang sở hữu những sản phẩm rất đƣợc khách hàng ƣa chuộng và dùng phổ

biến ở các máy PC nhƣ bộ Microsoft Office, trình duyệt Internet Explorer, nên liên

minh với Microsoft sẽ góp phần đem lại diện mạo, tính năng mới tốt hơn cho sản

phẩm PC của Apple và qua đó nâng cao vị thế cạnh tranh của Apple trƣớc những

đối thủ trên thị trƣơng máy tính cá nhân nhƣ IBM, Sony,…

Liên minh với môt công ty tầm cỡ nhƣ Microsoft lúc bấy giờ sẽ là một dấu

hiệu tích cực đem lại một cái nhìn tốt hơn từ phía dƣ luận, khách hàng và nhờ vậy

cũng sẽ đóng góp vào việc giúp Apple vƣợt qua giai đoạn khủng hoảng.

3.3.2 Về phía Microsoft:

Hợp tác với Apple là một cơ hội đầu tƣ hấp dẫn cho tập đoàn nổi tiếng này:

Khi mua 150 triệu USD cổ phần chỉ với giá mỗi cổ phiếu khoảng $6, $7 và

sau này khi mà Apple đã vƣơt qua thời kỳ khó khăn và phát triển trở lại thì giá cổ

phiếu sẽ tăng đáng kể và đƣơng nhiên mang về một món hời lớn cho Microsoft

Việc liên minh với Apple là cứu lấy một khách hàng tiềm năng, chiến lựoc

trong tƣơng lai gần. Khi doanh số của Apple tăng trở lại thì tất nhiên là Microsoft

cũng sẽ thu đƣợc nhiều lợi nhuân hơn qua những ký kết license với Apple và sau

này Apple có thể trở thành một khách hàng lớn trong việc cung cấp các phần mềm

tích hợp cũng nhƣ các công cụ Microsoft.

Ngoài ra, liên minh chiến lƣợc này còn giúp Microsoft khai thác những thị

trƣờng còn đang bỏ ngõ chẳng hạn nhƣ vào 1998, Apple tung ra iMac nhắm đến



khách hàng cấp trung và cấp thấp với một giá tiền hợp lý và đƣơng nhiên những

chiếc iMac này cũng tích hợp các hệ điều hành của Windows, hay các sản phẩm

phần mềm của Microsoft.

3.3.3 Lợi ích chung:

Liên minh vào thời điểm là sự bổ trợ hợp lý về phần mềm của Microsoft và phần cứng

của Apple qua đó đem đến cho khách hàng những sản phẩm hoàn thiện nhất về chất lƣợng

cũng nhƣ giá cả và nhiều lựa chọn hơn nhƣ Power Mac, Power Book, iMac,…

Tăng tính cạnh tranh trên thị trƣòng góp phần nâng cao chất lƣợng sản phẩm đem lại lựa

chọn tốt hơn cho ngƣời tiêu dùng.

3.4 Kết quả của liên minh:

Có thể thấy liên minh chiến lƣợc với Micrsosoft vào thời điểm lúc bấy giờ đã đem lại

khá nhiều lợi ích cho Apple.

Chỉ ngay thông báo về sự hợp tác đã mang lại cho Apple một cuộc sống mới. Trong

khoảng thời gian cắt giảm việc làm và cơ cấu lại tổ chức thì cổ phiếu của Apple đã sụt

giảm đến 50%, nhƣng sau đó tin tức về liên minh chiến lƣợc với Microsoft đã có một ảnh

hƣởng lớn vào giá cổ phiếu của Apple đẩy nó tăng lên gần 35%, từ $6.56 đến $26.50

NASDAQ.

Việc Microsoft bỏ một số vốn tƣơng đối lớn vào Apple cùng với việc đƣa các phần

mềm, trình duyệt phổ biến đƣợc ngƣời tiêu dùng ƣa chuộng vào các dòng máy của Apple

nhƣ Power Mac G3, Power Book G3,… đã đem về cho Apple những thành công ngoài

mong đợi. Chỉ trong vòng 1 tuần AppletStore đã trở thành webstite thƣơng mại lớn thứ ba

tại Hoa kỳ. Tại hội nghị Mac tại Sanfrancisco vào tháng 1/1998,Steve Jobs, CEO tài năng

của Apple, đã thông báo rằng hãng này lần đầu tiên, trong hơn 1 năm, đã có lợi nhuân 44

triệu USD trong quý đầu, điều này đã vƣợt xa những dự đoán của các chuyên gia và đƣa cổ

phiếu Apple trở lại giá trên $20.Vào tháng 4/1998, Jobs tiếp tục thong báo 1 quý có lãi nữa

(57 triệu USD) và gây ngạc nhiên cho hầu hết mọi ngƣời về sự hồi phục mạnh mẽ của

Apple.



Vào năm 1998, trên đà phát triển, Apple tung ra iMac một loại PC dành cho khách hàng

cấp trung và thấp với một giá tiền hợp lý và bất ngờ hơn nữa khi iMac đã trở thành PC bán

chạy nhất trên toàn quốc giúp doanh số Apple tăng vọt vƣợt mọi dự đoán. 7/1998, công ty

đã thong báo lợi nhuân 3 quý liên tiếp với tổng lãi lên đến 101 triệu USD.Vào mùa thu năm

đó, Jobs tiếp tục thong báo một quý nữa có lãi và hoàn thành một năm rất thành công của

Apple. Và với sự phát triển thuận lợi nhƣ vậy, đến tháng 7/1999, cổ phiếu Apple đã chạm

ngƣỡng $70. Chúng ta không khó nhận ra rằng liên minh chiến lƣợc với Microsoft không

những cứu lấy Apple khỏi bờ vực phá sản mà còn góp phần đem về cho hãng một trong

những thời kỳ hoàng kim nhất trong lịch sử phát triển của mình.

Về phía tập đoàn Micrsoft, việc hợp tác với Apple đã mang lại cho họ những lợi ích nhất

định. Microsoft đã có hàng triệu khách hàng là những ngƣời tin cậy vào nền tảng Mac của

Apple nhờ vào liên minh này. Thông báo về sự hợp tác đã đẩy giá cổ phiếu tăng 1/8 lần.

Qua việc hình thành liên minh chiến lƣợc này với Apple, Microsoft đã tăng sự nhìn nhận

tích cực của khách hàng sử dụng phần mềm Internet của một tập đoàn khổng lồ tiềm năng

và hơn nữa bảo đảm sự “sống sót” của một khách hàng trọng tâm-Apple. Hay nói cách

khác, việc Microsoft mua cổ phần của Apple hay những thoả thuận trong vong 5 năm nêu

trên là một hình thức đầu tƣ vào Apple- một tập đoàn đầy tiềm năng, và khi mà Apple đạt

đƣơc thành công rực rỡ vào khoảng thời gian 97-98 thì đƣơng nhiên Microsoft cũng thu

đƣợc những nguồn lợi không nhỏ từ việc giá cổ phiếu tăng cũng nhƣ số lƣợng lớn sản

phẩm mà Apple bán đƣợc.

3.5 .Yếu tố dẫn đến thành công của liên minh:

Hiểu rõ đối tác: Apple đã nhìn nhân đƣợc Microsoft là một tập đoàn tiếng tăm có tầm

ảnh hƣởng lớn đến dƣ luận cũng nhƣ khách hàng và thấy rõ lợi ích mà Microsoft mang lại

cho họ là lớn hơn những gì Apple đem đến cho Microsoft.

Sự điều hành linh hoạt sáng suốt của ban lãnh đạo mà đứng đầu là CEO Steve Jobs: ông

đã biết cách tận dụng tối ƣu những sức mạnh mà liên minh mang lại để đem về những

thành công liên tiếp cho công ty trong giai đoạn 1997-1999.



Hiểu rõ chính bản thân mình: Apple đã tự nhìn nhận đƣợc vị trí của mình vào thời điểm

đó đang rất khó khăn về nguồn vốn và hƣớng đi cho sản phẩm, nên khi liên minh Apple đã

tung ra sản phẩm đến đúng với đối tƣợng khách hàng của mình.

Nỗ lực trong việc xây dựng liên minh từ hai phía: thoả thuận rộng rãi về sử dụng giấy

phép sáng chế cho sản phẩm của hai bên, hợp tác về công nghệ để chắc chắn sự hoà hợp

giữa các máy tính cho Java hay những ngôn ngữ lập trình khác, …qua đó tạo nên một liên

minh cùng có lợi và vững chắc trong thời gian hợp tác của hai hãng.

IV. Liên minh chiến lược: Apple Inc & Motorola Co.

4.1 Cơ sở hình thành liên minh

Motorola:

Sau những thành công của sản phẩm bom tấn Razr V3, thị phần và doanh thu

của hãng đã thay đổi một cách đáng kể khi qua mặt Samsung trở thành đại gia thứ hai

trên thế giới về thị phần điện thoại di động (20%) chỉ sau Nokia (30,4%), với giấc mơ

vƣơn tới một vị trí cao hơn khi có thể tung ra những sản phẩm độc đáo về thiết kế

mẫu mã và tính năng và cũng tiếp nối những thành quả mà Razr V3 đã đem lại.

Rork E1 ra đời mong muốn tạo ấn tƣợng với công chúng yêu âm nhạc về những

đặc điểm có một không hai khi tích hợp chức năng nghe nhạc trong điện thoại => thu

lại một lợi nhuận khá khẩm đồng thời biến nó trở thành động lực cho những sản phẩm

tiếp theo của hãng tiến đến mục tiêu xa và cao hơn.

Apple:

Steve Jobs, CEO của Apple đã nảy ra một ý tƣởng đó là tạo một ra sản phẩm

“iPod phone” cho riêng của hãng.Tuy nhiên để thực hiện điều này sẽ phải tốn khá

nhiều chi phí cho việc nghiên cứu và phát triển sản xuất sản phẩm điện thoại di

động,(trong khi Apple là đại gia về phần mềm và độc bá thƣơng hiệu máy nghe nhạc

trên thị trƣờng.Theo các thống kê cho biết, Apple sở hữu 80% thị trƣờng thiết bị MP3

và 75% doanh thu nhạc trực tuyến với kỷ lục 500 triệu lƣợt tải bài hát từ iTunes).Việc

tiến hành những thỏa thuận liên minh với Motorola là bƣớc thử nghiệm cho dự án



này,tiết kiệm đƣợc chi phí ,tạo cú đột phá mới trên thị trƣờng điện thoại di động giành

lấy nhiều thị phần.Liên minh này không chỉ là việc chuyển giao công nghệ mà còn là

sự hợp tác thƣơng hiệu.

Nhận thấy những nhu cầu tiềm năng của thị trƣờng mà nhiều đối thủ khác chƣa

thỏa mãn → cả hai hãng đều hiểu rõ mối quan hệ của mình, hiểu đƣợc lợi thế và điểm

mạnh của các bên để cùng đạt đƣợc mục tiêu :thị phần,lợi nhuận, thƣơng hiệu…

4.2. Giới thiệu liên minh:

Tháng 12/2004 Motorola và Apple đã đi đến thỏa thuận

mới nhất về việc liên kết công nghệ để phát triển sản phẩm

điện thoại di động “2 trong 1”

Tháng 7/2005 Motorola đã ký kết hợp đồng với hãng

Apple về việc hợp tác để đáp ứng nhu cầu nhạc số trên

điện thoại di động bằng một loạt các tính năng âm nhạc

mới phong phú cụ thể là Apple sẽ phát triển một phiên

bản nhỏ gọn của phần mềm iTunes tích hợp cho điện thoại

của Motorola.

+ Sản phẩm: có tên là Rokr E1, đƣợc ra mắt vào

ngày 7 tháng 9 năm 2005 trong một sự kiện do Apple tổ

chức tại San Francisco, California.Nó là một phiên bản

mới của Motorola E398 candybar với công nghệ đƣợc Apple cấp giấy phép để chơi nhạc từ

iTunes Music Store, chức năng của nó đƣợc thể hiện ở trình chơi nhạc có giao diện khá

giống iPod.

ROKR E1 còn cho phép ngƣời sử dụng cuộn playlist, chọn bài hát và ra lệnh chơi. Để

lƣu trữ bài hát, bạn có thể dùng thẻ nhớ microSD (TransFlash) với dung lƣợng lớn nhất có

thể đạt tới 512 MB, tƣơng đƣơng với khoảng 100 bài hát. Rokr E1 chơi đƣợc các file nhạc

MP3, AAC và AAC+.

Phiên bản đầu tiên của sản phẩm có màu bạc trắng, kích thƣớc 3 chiều là

108x46x21mm và trọng lƣợng xấp xỉ 110g, hoạt động trên các dải băng tần GSM



850/1800/1900 MHz. Máy đƣợc trang bị một màn hình TFT lớn hiển thị 262.000 màu, độ

phân giải 176x220 pixel.

+ Công nghệ và thương hiệu: là sự chuyển giao công

nghệ giữa hai công ty đƣợc xem là đại gia trong ngành công

nghệ thông tin.Với thế mạnh về các phần mềm dẫn đầu

trong thiết bị nghe nhạc của Apple đã tiến tới việc thử

nghiệm khi tích hợp chức năng nghe nhạc khi download bài

hát dựa trên phần mềm iTunes thông qua máy tính cá nhân

trong một chiếc di động có lợi thế về chất lƣợng phần cứng

và có thƣơng hiệu trên thị trƣờng nhƣ Motorola.

Sự kết hợp này đã khiến cho những ngƣời yêu nhạc hi

vọng và chờ đợi một sản phẩm có phong cách và có tính năng đặc biệt so với các sản phẩm

khác từ trƣớc tới nay.

4.3. Lợi ích khi hình thành liên minh

Apple: Nếu liên minh đi đến thành công tức là sản phẩm Rork E1 đã trở thành một cơn

sốt trên thị trƣờng, điều đó đồng nghĩa với việc giúp Apple tăng đƣợc lợi nhuận hơn 1 tỷ

USD,tƣơng đƣơng 1.14USD/cổ phiếu, tiếp tục tạo khoảng cách cách biệt với các đối thủ

trong ngành trong việc dẫn đầu về thị phần và thƣơng hiệu.Theo các chuyên gia cho

biết, con số sẽ còn ấn tƣợng hơn nhiều khoảng 2,85 tỷ USD lợi nhuận và 12,25 tỷ

USD doanh số theo tính toán nếu tính cả các dịch vụ hỗ trợ phần mềm iTunes.

Motorola: hãng này cũng ngay lập tức tìm kiếm một khoản lợi nhuận khá khẩm nếu

thƣơng vụ đi đến thành công và khi đó Motorola tiếp tục củng cố vị trí thứ hai khi mà

trƣớc đó họ đã gây ấn tƣợng với doanh thu quý II/2005 tăng tới 17% so với 2004, đạt 8,8

tỷ USD, trong đó lợi nhuận đạt 933 triệu USD trong khi năm 2004, họ còn lỗ tới 203

triệu USD=> sẽ gia tăng cách biệt về thị phần đối với Samsung cũng nhƣ thu hẹp đáng

kể khoảng cách tài chính với Nokia (năm 2005 Nokia chiếm 30.4%). Đồng thời đã minh

chứng cho sự mạo hiểm táo bạo khi đầu tƣ vào một thị trƣờng khá nhiều rủi ro để cạnh

tranh với Sony Ericsson…

Giao diện phần mềm iTunes đơn

giản nhƣng khá chậm chạp

http://tag.phanvien.com/USD.html

http://tag.phanvien.com/l%E1%BB%A3i+nhu%E1%BA%ADn.html

http://tag.phanvien.com/USD.html

http://tag.phanvien.com/doanh+s%E1%BB%91.html



4.4. Lợi ích chung:

Apple và Motorola là hai công ty hoạt động gần nhƣ nhau tuy nhiên mục tiêu và chiến

lƣợc của mỗi công ty đƣa ra hoàn toàn khác nhau.Apple tìm kiếm những lợi nhuận từ

phân khúc thị trƣờng cao cấp và sự trung thành của khách hàng là một trong những

lợi thế mà hãng đã đạt đƣợc.Ở một phân khúc tổng quan hơn, Motorola rải rác tất cả

các sản phẩm của mình ở nhiều đối tƣợng khác nhau; nếu nhƣ các dòng điện thoại của

Razr phục vụ cho giới sành điệu thì ML2 giành cho giới bình dân…Chính vì thế mà

cả hai hãng đã nhận thấy đƣợc thế mạnh của đối tác để đi đến nhƣng thỏa thuận và

liên kết chung cho liên minh lần này.

- Đây là 2 liên minh chiến lƣợc không cạnh tranh trực tiếp với nhau, có rất ít thị

trƣờng chung, có những mục tiêu khác nhau và có những đối tƣợng khách hàng

khác nhau, việc liên minh nhằm hợp tác và chia xẻ những công nghệ thành công

của nhau, cùng hợp tác tạo nên 1 sức mạnh vƣợt trội có thể áp đảo các đối thủ

khác.

- Cùng chia sẻ chi phí cố định và rủi ro, cùng làm R&D, phối hợp để phát triển các

thị trƣờng mới, khai thác tối đa quy mô của thị trƣờng. Các thành viên có thể

gián tiếp vƣợt qua rào cản quốc gia mà những điều này từng thành viên khó có

thể thực hiện một cách riêng lẻ.

- Với một mạng lƣới hoạt động mạnh mẽ, mỗi liên minh có thể kiểm soát thị

trƣờng bởi những công nghệ mới mà chỉ có liên minh mới có

- Học hỏi kinh nghiệm từ nhau về những điểm công ty còn thiếu sót, tạo thêm lợi

thế cạnh tranh cho công ty

- Cả 2 công ty tham gia vào liên minh có thể vừa theo đuổi mục đích và thị trƣờng

riêng đồng thời cùng đạt mục tiêu của liên minh, điều này làm cho lợi nhuận

tăng lên và thị trƣờng của công ty đƣợc mở rộng hơn.

4.5 Kết quả :

- Sản phẩm đã thất bại một cách toàn diện với kiểu dáng bình thƣờng, chức năng

không tạo đƣợc sự riêng biệt, tính năng còn yếu kém về một số mảng…đã ảnh

hƣởng đến doanh số bán và uy tín thƣơng hiệu của hai công ty..



- Cùng khoảng thời gian này, Apple tung sản phẩm iPod nano (là sản phẩm thay

thế iPod Mini, sau 17 ngày đã bán đƣợc hơn 1 triệu máy. Ipod Nano có hai phiên

bản dung lƣợng khác nhau, lƣu đƣợc từ 500 đến 1.000 bài hát. => ảnh hƣởng đến

quan hệ hợp tác giữa hai bên và Tổng giám đốc Motorola, ông Edward J. Zander

cho rằng Apple đã “ chơi không đẹp” và cáo buộc hãng này cắt đứt mối quan hệ

với Rokr.

- Tháng 1/2006 sau khi liên minh bị thất bại, Apple ấp ủ một dự định mới trong

lĩnh vực truyền thông, họ đã liên tục xin đƣợc 4 chứng nhận, trong đó có những

nội dung liên quan đến “nhạc số”, “điện thoại di động” và “viễn thông”. Động

thái trên cho thấy Apple đang chuẩn bị cho cuộc đối đầu trong thị trƣờng điện

thoại nghe nhạc. Và đúng nhƣ dự đoán, với bƣớc thử nghiệm không thành công

đó, Apple đã tung ra sản phẩm iPhone năm 2007.

4.5.1 Những tác động khi liêm minh thất bại

Apple :

Lợi nhuận của Apple đã giảm xuống còn 565 triệu USD, tƣơng đƣơng mức lãi 56

cent/cổ phiếu so với thời điểm năm 2004 là 1.58 USD/ cổ phiếu.

Ngay sau khi thất bại, Motorola đã tung ra sản phẩm Rork E2, dòng sản phẩm

thay thế không sử dụng trình iTunes mà kế thừa SLVR L7 có khả năng cài iTunes thì

cũng ngay lúc đó Apple nhanh chóng “rút” các phần mềm tích hợp của iTunes trong

Rork E1 để giảm sự ảnh hƣởng của nó.

Motorola:

- Theo số liệu thống kê của công ty khảo sát thị trƣờng Gartner(Mỹ), thị phần

điện thoại Motorola trên toàn cầu dã giảm xuống 14,6% so với 21,9% năm 2006,

Motorola cũng đã công khai thành thực rằng bộ phận kinh doanh điện thoại của hãng

sẽ bị thua lỗ cho đến năm 2008.

- Mặc dù rất thành công với loạt sản phẩm Razr V3 thế nhƣng những thất bại liên

tiếp khi đƣa ra mẫu các sản phẩm khác bắt đầu từ Rokr E1 đã khiến cho cổ phiếu của



Motorola giảm 1,86 USD, hay 7,6%, xuống còn 22,49 USD vào phiên giao dịch cuối

cùng ngày 20/1/2006 tại Sở giao dịch chứng khoán New York

- Đến đầu năm 2007 thị phần của Motorola giảm sút nghiêm trọng từ 23% (2006)

đến 12% với lí do là hãng đã không thành công nào ra trò từ điện thoại ngoại trừ bom

tấn Razr 3V

- Kể từ quý 3/2008, Motorola sẽ tách hoàn toàn bộ phận ĐTDĐ ra khỏi công ty

này để thành lập một công ty riêng nhằm cứu vãn hoạt động sản xuất kinh doanh vốn

bị thua lỗ trong một thời gian dài.

- Năm 2008 là Motorola khi đánh mất 5.1% thị phần (ít hơn năm 2007 khi tụt

giảm 7.8% thị phần), chỉ còn nắm giữ 8.3%. Năm 2009 sẽ là năm nhiều thách thức

cho Motorola khi mà các dòng ĐTDĐ siêu mỏng RARZ đã không còn đắt khách và

hãng này đang loay hoay với các model ĐTDĐ mới không mấy ấn tƣợng.

Thống kê thị trƣờng ĐTDĐ năm 2008 do ABI Research công bố:

4.5.2. Phân tích những yếu tố dẫn đến thất bại của chiến lược liên minh

Liên minh đã vẽ lên những tham vọng và mục tiêu của cả Apple & Motorola đồng

thời cũng cho thấy rằng đôi bên đều tìm hiểu và hiểu rõ đối tác của mình.Tuy nhiên lợi ích

đã không đạt đƣợc khi kết quả liên minh là thất bại bởi những yếu tố sau:

- Apple đã quá rõ mục tiêu của đối tác chính vì thế mà đối với Apple đây chỉ là một sự

thử nghiệm công nghệ, hãng đã không tập trung vào lợi ích chung mà tìm kiếm riêng

cho mình những khoản lợi riêng, e dè trong việc tiến hành chuyển giao công nghệ

- Dựa trên lý thuyết là mong muốn chia sẻ rủi ro khi thâm nhập vào thị trƣờng hoàn

toàn mới, với sự cẩn thận đến mức dè chừng trong việc đầu tƣ vào sản phẩm mới của

http://img102.thevnchannel.com/200902/w500xh116__2d63e2a8ae7fc03569018dcc3cf2bb4e.gif



Motorola.Ví dụ : Khi so sánh với Rokr E1, máy không trực tiếp download nhạc mà

phải thông qua máy tính có phần mềm iTunes, Steve Jobs cho biết rằng sẽ tốn chi phí

nhiều hơn khi download trực tiếp nhạc từ điện thoại nên giá sẽ đắt hơn, khoảng 3

USD/bài. Do vậy, việc này là chƣa khả thi.

- Một phần khác là do Motorola đã không tập trung cho việc tìm kiếm một sản phẩm

mới, đã phân tán khá rộng những tiềm lực vốn có của mình để khoảng thời gian sau

này họ cũng không mấy thành công khi tung ra những dòng điện thoại di động đa

năng.

Chúng ta tự hỏi rằng liệu việc Apple hạn chế dung lƣợng của Rokr E1 là để bảo vệ

dòng máy nghe nhạc iPod của mình và để trải đƣờng cho điện thoại “iPod Phone” hay

không? (trƣờng hợp của iPhone ). Hay là Apple đang ấp ủ một dự án mở rộng một dịch vụ

nhạc số mới cung cấp nhạc cho điện thoại riêng của hãng.



LỜI KẾT

“Liên minh” có lẽ là một thuật ngữ khá quen thuộc, nó xuất hiện trong rất nhiều lĩnh

vực, từ quân sự, chính trị cho đến kinh tế xã hội, nhưng trong đề tài của chúng tôi liên

minh được nhìn nhận theo hướng kinh tế, cụ thể là liên minh chiến lược giữa các công ty,

tập đoàn đa quốc gia.

Nội dung trình bày đã nêu một cách cụ thể về liên minh giữa các tập đoàn đa quốc

gia Apple – Motorola – Microsoft và qua đó không chỉ cho chung ta co đươc nhưng khai

quát cơ bản về tình hình các liên minh hoạ t đông như thê nao hiên nay mà còn giúp chúng

ta hiểu được quá trình liên minh chiến lược thực tế diễn ra trên phạm vi toàn cầu, từ cở sở

hình thành liên minh, quá trình thưc hiện, lợi ích mang lại từ liên minh. Đặc biệt là những

bài học kinh nghiệm quý giá từ cả hai chiến lược liên minh, như là: khi thưc hiện liên minh

phải có sự nỗ lực từ hai phía, nguồn lực phải được sử dụng hiêu quả, hay thời điểm thực

hiện liên minh….Đó là những bài học kinh nghiệm mà bất kì một công ty hay tổ chức nào

đều muốn học hỏi..

Thật sự, liên minh là một chiến lược được áp dụng trong thời đại toàn cầu hóa khi mà sự

cạnh tranh ngày càng gay gắt, nó giúp công ty giảm thiểu rủi ro , tạo ra những phương

thức thâm nhập thị trường hiệu quả, nhưng làm sao để một liên minh chiến lược dẫn đến

thành công quả là một thách thức.



Nhận xét của giảng viên

............................................................................................................................................................

............................................................................................................................................................

............................................................................................................................................................

............................................................................................................................................................

............................................................................................................................................................

............................................................................................................................................................

............................................................................................................................................................

............................................................................................................................................................

............................................................................................................................................................

............................................................................................................................................................

............................................................................................................................................................

............................................................................................................................................................

............................................................................................................................................................

............................................................................................................................................................

............................................................................................................................................................

............................................................................................................................................................

............................................................................................................................................................

............................................................................................................................................................

............................................................................................................................................................



TÀI LIỆU THAM KHẢO

[1] PGS.TS Đào Duy Huân, Chiến lược kinh doanh trong toàn cầu hóa kinh tế,

NXB Thống kê.

[2] Bộ môn QTKDQT,Giáo trình Quản trị kinh doanh quốc tế, Đại học Kinh Tế

TpHCM

[3] Michael E. Porter, Lợi thế cạnh tranh quốc gia, NXB Trẻ, 2008, trang 867.

[4] Refix Culpan, Multinational Strategic Alliances, International Business Press,

1993, pg82.

[5] Farok J. Contractor & Peter Lorange, Cooperative Strategies in International

Business, Elsevier Science, 2002, pg10.

[6] Margarita Išoraitė, Importance of strategic alliances in company’s activity,

http://www3.mruni.lt/~int.economics/5nr/Isoraite.pdf

[7] Anna Claudia Pellicelli, Strategic Alliances, http://www.ea2000.it/2-

04pellicelli.pdf

[8] Pablo C. Biggs, Managing Cultural Differences in Alliances,

http://www.strategic-triangle.com/pdf/ACF53D2.pdf

[9] http://apple-history.com

[10] http://newsweek.com

[11] http://vietnamnet.com.vn

[12] http://forbes.com

[13] http://sohoa.vnexpress.net/Topic/?ID=219

[14] http://thuatquantri.com

http://www3.mruni.lt/~int.economics/5nr/Isoraite.pdf

http://www.ea2000.it/2-04pellicelli.pdf

http://www.ea2000.it/2-04pellicelli.pdf

http://www.strategic-triangle.com/pdf/ACF53D2.pdf

http://apple-history.com/

http://newsweek.com/

http://vietnamnet.com.vn/

http://forbes.com/

http://sohoa.vnexpress.net/Topic/?ID=219

http://thuatquantri.com/

37462580 phan-tich-lien-minh-chiến-lược-của-apple

Education