3.1.4. Ma trận yếu tố MT bên ngoài

Bước 1 : Xác định và lập danh mục từ 10 đến 20 nhân tố (cơ hội & đe doạ) có vai trò quyết định đến sự thành công của DN.

Bước 2 : Đánh giá tầm quan trọng cho mỗi nhân tố này từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố.Tổng độ quan trọng của tất cả các nhân tố này = 1 (xếp loại độ quan trọng dựa theo ngành.)

Bước 3 : Đánh giá xếp loại cho mỗi nhân tố từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là trên TB, 2 là TB và 1 là kém, căn cứ cách thức mà định hướng chiến lược hiện tại của DN phản ứng với các nhân tố này.

Bước 4 : Nhân độ quan trọng của mỗi nhân tố với điểm xếp loại để xác định số điểm quan trọng của từng nhân tố.

Bước 5 : Cộng số điểm quan trọng của tất cả các nhân tố bên ngoài để xác định tổng số điểm quan trọng của DN. Tổng số điểm quan trọng nằm từ 4.0 (Tốt) đến 1.0 (Kém) và 2.5 là giá trị trung bình.

CHƯƠNG 3 (tt)

Phân tích môi trường bên trong

doanh nghiệp

P&G: Năng lực phát triển sản phẩm

Tập đoàn P&G -thành lập 1837 tại Cincinnati (Mỹ), hợp tác sản xuất và kinh doanh giữa 2 DN chuyên về nến (William Procter) và xà phòng (James Gamble).

1870, P&G bỏ sản phẩm nến và chuyên về xà phòng

+ 1879: dưới dạng thô và thơm (nhãn hiệu Ivory)

+ 1911 : xà phòng bột (nhãn hiệu Crisco)

1940 - 1960, P&G có thêm 5 nhóm sản phẩm: dầu gội đầu, kem đánh răng, bột giặt (nhãn hiệu Tide), xà phòng giặt dạng lỏng (nhãn hiệu Joy) và nước lau nhà.

1960 - 1980, P&G bổ sung thêm các loại sản phẩm: dầu thơm khử mùi, nước súc miệng và kem dưỡng da.

1980 đến nay, P&G phát triển thêm 2 chủng loại sản phẩm: kem trị mụn và thuốc chống loãng xương.

-> làm chủ một nhánh công nghệ sinh hóa ứng dụng chủ yếu trong lĩnh vực sản xuất sản phẩm gia dụng và chăm sóc y tế.

Mục tiêu

Khám phá các yếu tố cơ bản nhằm tạo ra năng lực cốt lõi

Định hướng cho việc đầu tư và phát triển nguồn lực nhằm phát triển lợi thế cạnh tranh bền vững

Đảm bảo việc thực hiện tầm nhìn và sứ mệnh của doanh nghiệp

Ý nghĩa của việc nghiên cứu MTNB

Nhận diện điểm mạnh để phát huy

Nhận diện điểm yếu để sửa chữa

Biến các điểm mạnh thành khả năng đặc biệt

Xây dựng lợi thế cạnh tranh và duy trì lợi thế

cạnh tranh bền vững

Lợi thế cạnh tranh

Lợi thế cạnh tranh • Khả năng sinh lợi của một công ty lớn hơn mức sinh lợi

bình quân của toàn bộ công ty trong ngành.

Lợi thế cạnh tranh bền vững • Một công ty duy trì khả năng sinh lợi và mức tăng trưởng

lợi nhuận tốt và cao hơn mức bình quân trong nhiều năm.

Mục tiêu chủ yếu của chiến lược là nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững đo bởi lợi

nhuận và mức tăng trưởng lợi nhuận tốt hơn.

Xây dựng khung tổng thể của lợi thế cạnh tranh

Khám phá các năng lực cốt lõi

Phân tích

chuỗi giá trị

* *

Nguồn lực

* Hữu hình

* Vô hình

Các khả

năng tiềm tàng Nhóm của

nguồn lực

Nguồn của lợi thế

cạnh tranh

Các năng lực

cốt lõi

Cạnh tranh

chiến lược

Lợi nhuận trên mức

trung bình

Lợi thế cạnh tranh

Đạt được thông qua

các năng lực cốt lõi

Khám phá

Các năng lực

cốt lõi

Tiêu chuẩn

của các lợi thế

Giá trị

Hiếm

Chi phí đắt để bắt chước

Không có khả năng thay

thế

* * * Sử dụng

nguồn lực

bên ngoài

Phân tích

chuỗi giá trị

3.2.1. Nguồn lực, khả năng tiềm tàng, năng lực cốt lõi

Nguồn lực

là những tài sản mà một doanh nghiệp sở hữu và có thể khai thác vì mục đích kinh tế

• Cho phép tạo ra giá trị cho khách hàng

- Chia thành hai loại:

• Nguồn lực hữu hình

• Nguồn lực vô hình

CÁC NGUỒN LỰC HỮU HÌNH

Nguồn Nội dung

Tài chính - Khả năng vay nợ

- Khả năng tự tài trợ

Tổ chức - Cấu trúc quan hệ báo cáo chính thức, hệ thống,

hoạch định, kiểm soát phối hợp chính thức

Vật chất - Tính phức tạp và phân bố các nhà xưởng máy

móc thiết bị

- Tiếp cận các nguồn nguyên liệu

Kỹ thuật - Dự trữ về kỹ thuật như bản quyền, nhãn hiệu

thương hiệu, bằng sang chế, bí mật kinh doanh

CÁC NGUỒN LỰC VÔ HÌNH

Nguồn Nội dung Nhân sự - Kiến thức

- Tin cậy

- Các khả năng quản trị

- Thói quen tổ chức

Cải tiến - Các ý tưởng

- Khả năng khoa học

- Khả năng cải tiến

Danh tiếng - Danh tiếng với khách hàng

+ Nhãn hiệu

+ Các nhận thức về độ bền, chất lượng, độ tin cậy của

sản phẩm

- Danh tiếng với nhà cung cấp: về tính hữu hiệu, hiệu

quả, hỗ trợ, các tương tác và mỗi liên hệ cùng có lợi

Những gì một công ty làm ...

thể hiện khả năng sử dụng các nguồn lực, đã được

liên kết một cách có mục đích, nhằm đạt được

mục tiêu mong muốn.

• Các kỹ năng thuộc về quy định, thủ tục và quy trình của tổ chức

• Sự phát triển, thu thập, trao đổi thông tin và kiến thức của toàn

bộ nguồn nhân lực của tổ chức

DN có thể có các nguồn lực độc đáo và đáng giá nhưng nếu

nó không có khả năng tiềm tàng để sử dụng các nguồn lực đó một

cách hiệu quả vẫn không thể tạo ra và duy trì khả năng tạo sự khác

biệt

Khả năng tiềm tàng

Những gì một công ty làm...

Đó là cái có giá trị chiến lược

Những điểm mạnh riêng của công ty cho phép

công ty tạo ra sự khác biệt cho sản phẩm của mình

và/hoặc hạ thấp chi phí so với đối thủ để đạt được lợi

thế cạnh tranh.

(Một vài loại) NGUỒN LỰC

+ (Một vài loại) KHẢ NĂNG

CÁC NĂNG LỰC CỐT LÕI

- Nhận dạng 3 đến 4 năng lực cốt lõi làm nền tảng cho các hành

động chiến lược.

Năng lực cốt lõi

Ví dụ:Năng lực cạnh tranh cốt lõi của DN

Các kỹ năng đặc biệt sản xuất các sản phẩm chất lượng cao.

Cung cấp các dịch vụ hậu mãi.

Chi phí sản xuất thấp.

Vị trí hệ thống của hàng bán lẻ thuận lợi.

Công nghệ mới cho việc phát triển sản phẩm.

Đội ngũ bán hàng có kỹ năng chuyên môn cao.

Ví dụ:Năng lực cạnh tranh cốt lõi của DN

Honda: Chuyên môn trong công nghệ động cơ xăng và thiết kế động cơ nhỏ.

Proctor & Gamble: kỹ năng tiếp thị phân phối cao cấp và khả năng nghiên cứu và phát triển.

Intel: Thiết kế các chip phức tạp cho các máy tính cá nhân.

Sony: Chuyên môn trong công nghệ điện tử và khả năng sử dụng này vào việc phát triển và sản xuất các sản phẩm sáng tạo.

Để một năng lực tiềm tàng trở thành một năng lực cốt lõi, nó

phải đạt các tiêu chí sau (VRIN):

Năng lực cốt lõi

Có giá trị (Valueable)

Hiếm (Rare)

Chi phí đắt để bắt chước(Inimitable)

Không có khả năng thay thế (Nonsubstitutable)

Các tiêu chuẩn xác định năng lực cốt lõi

Tiêu chuẩn Nội dung

Giá trị - Giúp công ty hóa giải các đe dọa và khai thác các

cơ hội

Hiếm -Không có trong nhiều đối thủ

Chi phí đắt để

bắt chước

- Về lịch sử: văn hóa và nhãn hiệu đáng giá, độc đáo

- Căn nguyên không rõ ràng: các căn nguyên và công

dụng của một năng lực không rõ ràng

- Tính phức tạp xã hội: các quan hệ quốc tế, tin cậy,

và bạn bè giữa các nhà quản trị, nhân viên, nhà cung

cấp và khách hang

Không có khả

năng thay thế

- Không có chiến lược tương đương

3.2.2. Xây dựng năng lực cốt lõi

Phân tích

chuỗi giá trị

* *

Nguồn lực

* Hữu hình

* Vô hình

Các khả

năng tiềm tàng Nhóm của

nguồn lực

Nguồn của lợi thế

cạnh tranh

Các năng lực

cốt lõi

Cạnh tranh

chiến lược

Lợi nhuận trên mức

trung bình

Lợi thế cạnh tranh

Đạt được thông qua

các năng lực cốt lõi

Khám phá

Các năng lực

cốt lõi

Tiêu chuẩn

của các lợi thế

Quan trọng

Hiếm

Chi phí đắt để bắt chước

Không có khả năng thay

thế

* * * Sử dụng

nguồn bên

ngoài

Phân tích

chuỗi giá trị

Chiến lược thuê ngoài

• Công ty đang lựa chọn để tập trung vào một vài hoạt động tạo giá trị Để gia tăng sức mạnh mô hình kinh doanh

• Công ty đặc biệt tập trung vào hoạt động không cốt lõi hoặc không chiến lược Để xác định liệu họ có thể thực hiện một cách hiệu quả và

hiệu năng cao hơn bởi những công ty chuyên môn hóa độc lập

Chiến lược thuê ngoài cho phép một hoặc một số hoạt động tạo

giá trị hoặc chức năng của công ty được thực hiện bởi công ty chuyên

biệt độc lập bên ngoài mà tập trung tất cả kỹ năng và kiến thức của họ

vào chỉ một loại hoạt động.

Chiến lược thuê ngoài của những chức năng tạo giá trị sơ cấp

Lợi ích của việc thuê ngoài 1. Giảm cấu trúc chi phí

– Chi phí của công ty chuyên môn hóa thấp hơn chi phí mà công ty tự làm.

2. Nâng cao sự khác biệt hóa – Chất lượng công việc được thực hiện bởi các công ty chuyên môn hóa

cao hơn chất lượng mà công ty tự làm.

3. Tập trung vào lĩnh vực kinh doanh cốt lõi – Sự mất tập trung bị loại bỏ.

– Công ty có thể tập trung sự quan tâm và nguồn lực vào những hoạt động quan trọng cho việc tạo giá trị và lợi thế cạnh tranh.

Chiến lược thuê ngoài có thể có bất lợi khi: • Tắc nghẽn – công ty trở nên quá phụ thuộc vào nhà cung cấp chuyên môn hóa • Mất thông tin – công ty mất những khách hàng quan trọng hoặc thông tin cạnh tranh

3.2.2.2. Chuỗi giá trị của doanh nghiệp

là tập hợp các hoạt động cơ bản của doanh nghiệp

hiệu quả của từng yếu tố & mối quan hệ giữa các yếu tố trong chuỗi giá trị tạo ra sức mạnh của doanh nghiệp.

->Nhận dạng các nguồn lực và năng lực tiềm tàng có khả năng làm tăng

giá trị

-> Sự lựa chọn có tính chiến lược để mua một vài hoạt động từ các nhà

cung cấp bên ngoài

Chia thành 2 nhóm:

•Các hoạt động chủ yếu

•Các hoạt động bổ trợ

Các hoạt động

hỗ trợ

Các hoạt động chủ yếu

Phát triển công nghệ

Quản trị nguồn nhân lực

Cấu trúc hạ tầng của DN

Thu mua

Các

hoạt

động

đầu vào

Vận hành

Marketing

và

bán hàng

Dịch vụ

3.2.2.2. Chuỗi giá trị của doanh nghiệp

Các

hoạt

động

đầu ra

3.2.3. Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ

Bước 1. Liệt kê các điểm mạnh/ điểm yếu cơ bản của DN

Bước 2. Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Tổng cộng của các mức độ quan trọng phải bằng 1,0.

Bước 3. Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu lớn nhất (phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất (phân loại bằng3), hay điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4).

Bước 4. Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác định số điểm quan trọng cho mỗi biến số.

Bước 5. Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số điểm quan trọng tổng cộng của đơn vị.

-Số điểm quan trọng tổng cộng có thể được phân loại từ thấp nhất là 1,0 cho đến cao nhất là 4,0, số điểm trung bình là 2,5

<2,5: DN yếu về nội bộ; >2,5: DN mạnh về nội bộ.

-Một ma trận nội bộ nên có tối thiểu 5 yếu tố chủ yếu.

Ví dụ: Moulinex

Câu hỏi ôn tập

Thế nào là năng lực và năng lực lõi của doanh nghiệp? Có thể nhận dạng năng lực lõi của doanh nghiệp bằng công cụ nào? Phân tích có liên hệ thực tiễn năng lực của một công ty kinh doanh mà anh/chị biết?

Khái niệm và vai trò chuỗi giá trị của doanh nghiệp? Phân tích có liên hệ thực tiễn nhóm các hoạt động cơ bản và nhóm các hoạt động bổ trợ trong chuỗi giá trị tại một công ty kinh doanh mà anh/chị biết?