3 sac cambiamento

Università Tor Vergata di Roma

Tivoli, 2011

Mario [email protected]

Project management (parte III)

Sistemi adattivi Complessiil cambiamento

Master Management Infermieristico per le Funzioni di Coordinamento


Aspetti cruciali del cambiamento

Ogni sistema è perfettamente disegnato per raggiungere i risultati che raggiunge

Ogni cambiamento ha sia aspetti tecnici che sociali

Cambiamenti tecnologicamente razionali possono fallire se gli aspetti sociali del cambiamento non sono gestiti correttamente

Università Tor Vergata di RomaCategorizzazione della popolazione nel recepire una

nuova idea

Innovatori

2,5% 13,5% 34% 34% 16%

Adattatori

precoci

Maggioranza

Precoce Tardiva Resistenti


“ E debbesi considerare come non è cosa più difficile a trattare, né più dubbia a riuscire, né più pericolosa a maneggiare, che farsi capo a introdurre nuovi ordini. Perché lo introductore ha per nimico tutti quegli che degli ordini vecchi fanno bene, et per tiepidi defensori tutti quelli che degli ordini vecchi fanno bene; la quale tiepidezza nasce parte per paura delli aversarii, che hanno la legge dal canto loro, parte dalla incredulità degli uomini, e quali non credono in verità le cose nuove, se non ne veggano nata una ferma sperienza”.

(Machiavelli - Il Principe- 1514)


Capire il diagramma

I dati sono basati su singoli individui che si esprimono su quando adottano una specifica innovazione

Tale categorizzazione non è necessariamente durevole

Ognuno di noi è resistente in qualcosa in qualche momento

Ognuno di noi ha le proprie ragioni (secondo la nostra razionalità)


esercizio

Identifica un’area della tua vita nella quale sei un “resistente”

Dai una motivazione razionale per questa tua scelta

Università Tor Vergata di RomaLa percezione del cambiamento in atto nella “sanità”

• Formazione• Comunicazione• Politica del personale• Innovazione

informatica

• Polifunzionalità

• Professionalità

• Crescita culturale

• Teste “giovani”

• Obiettivi ben definiti

• Sistema premiante

• Ruoli rivisitati

• Caos, emergenza• Crisi di identità e del

ruolo• Spostamento degli

equilibri• Non c’è percorso di

orientamento• Strada a metà• Paura, stress

• Condizionamenti legislativi

• Organigramma statico

• Comunicazione top-dpwn

• Decentramento apparente

• Cambiamento imposto

• Frustrazione, diffidenza

• Sfida ineluttabile per sopravvivere

• Apertura verso l’utente

• Azienda rete

• Organizzazione per processi

• Tecnologia• Integrazione

con altri settori della P.A.

• Sburocratizzazione

• Ricerca della qualità

• Nuova immagine

sanità

CAMBIAMENTO

Vincoli

Risposte da dare

Requisiti


Il cambiamento Non voglio (opposizione) Non posso (condizioni organizzative) Non so fare (apprendimento)Ci possono essere tutte e tre le ragioni, come

pesano?Il cambiamento per me può significare: Disordine Disarmonia Incoerenza


Rendere il cambiamento attrattivo

Il concetto di “resistenza al cambiamento” è negativa e sottrae risorse emotive

Ognuno di noi evolve naturalmente (con i nostri ritmi e con la nostra razionalità)

Non usare nel linguaggio i termini “noi” e “loro”: crea barriere

Come posso rendere la mia proposta di cambiamento attrattiva per gli altri?


Caratteristiche per il cambiamento

Deve portare un vantaggio relativo rispetto al presente

Deve essere compatibile con i sistemi correnti ed i loro valori

La semplicità deve caratterizzare il cambiamento e la transizione

Deve essere facilmente sperimentabile Deve essere osservabile il cambiamento

ed il suo impatto


Esempi di attrattori in sanità

L’impatto diretto sul mio paziente. Autonomia. Evidenza scientifica. La propria immagine di uomo di scienza. Il miglioramento dello stile di vita. L’evitare aspetti spiacevoli. L’essere opinion leader. Ecc.


Ogni sistema è perfettamente disegnato per raggiungere i risultati che raggiunge.

Se vogliamo risultati diversi dobbiamo modificare il sistema.

Per cambiare il sistema un aspetto fondamentale è cambiare il nostro modo di pensare.


Gestire il conflitto

Esistono diversi modi di gestire il conflitto:

Attribuzione di responsabilità Cambiamento della situazione



I Attribuiamo la responsabilità ad altri

II Il cambiamento desiderato sarà opera di qualcun altro

III Ci sentiamo responsabili

IV Siamo noi a prendere l’iniziativa

V Attribuiamo la responsabilità ad altri, garantendo loro l’assoluzione

VI Ci aspettiamo che il problema si risolva spontaneamente

Attribuzione di responsabilità

Cambiamento della situazione



Qualunque sia il tipo di conflitto nessuna delle parti dovrebbe essere considerata come avente “torto”.


Non c’è mai una sola fonte di conflitto

Ci può essere una causa a cui entrambe le parti danno più importanza che ad ogni altra e quella causa può essere o no il fattore determinante quando il conflitto sorge. Tuttavia, inevitabilmente e invariabilmente c’è sempre almeno una causa secondaria.


Non c’è mai una sola fonte di conflitto

Possibili cause secondarie:un atteggiamento nascosto,una risorsa limitata,un cambiamento,uno scontro di valori.

E’ necessario identificare tutte le cause di un particolare conflitto e convincere le parti ad un compromesso su qualcuna di esse per ottenere delle concessioni su altre

“Se ti trovi in una buca, smetti di scavare”

(Oded Cohen)


L’escalation -1-

Ogni conflitto all’inizio è in realtà di piccole dimensioni. Perché diventi un “grande” conflitto sono necessarie quattro condizioni:-Immagine speculare: ognuno guarda alla posizione dell’altro come se fosse del tutto ostile alla sua.-Interpretazioni diverse degli stessi avvenimenti o comportamenti: le parti vedono solo ciò che vogliono vedere.-


L’escalation -2-

- Diverso metro di valutazione: le parti giudicano i loro atti con un criterio diverso da quello con cui giudicano gli atti dei loro avversari.- Posizione arroccata su un unico sbocco:le parti si considerano come se non avessero alcuna altra scelta se non quella di obbligare un avversario ad arrendersi senza condizioni.


Conseguenze negative di un conflitto

Stress e riflessi negativi a livello fisico e psicologico nelle persone coinvolte.

Cattivo uso del personale e/o delle risorse organizzative dedicando tempo, attenzione e mezzi al conflitto invece che al lavoro.

Diminuzione della performance nella organizzazione, perché le parti lasciano che il conflitto logori la loro energia, la loro determinazione e il loro impegno.


Le possibili soluzioni di un conflitto

Noi vinciamo e loro perdono.

Loro vincono e noi perdiamo.

Non accade né l’una né l’altra di queste situazioni. Il risultato finale non è necessariamente “e tutti vissero felici e contenti”, né tanto meno un compromesso che accontenti tutti e nessuno, ma è sicuramente una condizione di stabilità.


Il problema non è mettere in comunicazione le parti: il problema è fare in modo che le parti effettivamente comunichino sulle questioni nelle quali è possibile l’accordo.

Le parti in conflitto non devono considerarsi avversari in un gioco a somma zero (in cui quanto guadagna l’uno

perde l’altro) ma come potenziali alleati in un’impresa in cui entrambi possono risultare vincitori.


La negoziazione Negoziare è essere in conflitto: la

negoziazione si fonda su identificazioni diverse/divergenze, presuppone un minimo di conflitto tra partecipanti/avversari

Negoziare è avere un progetto in comune: un pezzo di strada da fare assieme, è “lavorare assieme”, è riconoscere l’altro (esistenza/potere)


La negoziazione Negoziare significa giocare il conflitto

nella cooperazione. Il mix conflitto/cooperazione fa parte della negoziazione durante il faccia a faccia:- nessuna delle parti può scegliere definitivamente la cooperazione;- nessuna può rinunciare definitivamente al conflitto

Negoziare è cooperare utilizzando il conflitto


La negoziazione E’ una dinamica complessa che

accomuna processi conflittuali e cooperativi.

E’ una dinamica momentaneamente e fragilmente dominata dalla cooperazione, tendente a regolare in modo pacifico un conflitto passato, attuale o potenziale, escludendo, almeno provvisoriamente la forza, la violenza, l’autorità.

E’ implicante il riconoscimento dei partecipanti/avversari, come diversi e dotati di un certo potere


Perché negoziare?

Perché si deve vivere assieme. Perché i rapporti di potere sono

fluttuanti. Perché è una norma sociale. Perché esiste interdipendenza. Perché il costo della lotta è proibitivo.


Tipi di negoziazione

Negoziazione per posizioni: le parti gonfiano le richieste iniziali per poter cedere sui punti meno importanti.

Negoziazione di merito: si basa sulla distinzione tra persone e problemi, sull’attenzione agli interessi e non alle posizioni di partenza, sulla valutazione delle diverse alternative, sul riferimento a standard esistenti


Il lavoro per progetti

La negoziazione è parte del lavoro per progetti. Infatti in un progetto è sempre necessario negoziare:

la definizione degli obiettivi e la loro eventuale modifica

la distribuzione delle risorse la gestione delle informazioni e le

modalità di controllo l’inserimento di attività correttive.


Da non dimenticare!!!

Le organizzazioni evolvono in funzione di:

creatività motivazione miglioramento continuo


Creatività (Plsek 2002)

E’ il connettere e riarrangiare le conoscenze – da parte di persone che vogliono pensare in modo flessibile – per generare nuove, spesso sorprendenti idee che altri giudicano utili.


Creatività

“Perché nessuno mai ha fatto richiesta per brevettare un nuovo spremilimoni?La risposta a questa domanda è semplice e precisa: perché non abbiamo mai riflettuto su come si possa mai spremere diversamente un limone a prescindere dai metodi finora conosciuti.”

(B. Joshke, P. Stemman Trainers di management)


Motivazione (Loiudice 2001)

“Nessuno lava una macchina noleggiata!”


Motivazione “Potete comprare il tempo di un uomo; potete comprare la sua presenza in un determinato luogo; potete persino comperare un certo numero di prestazioni; da svolgersi a un ritmo prestabilito. Non potete comperare l’iniziativa, né la fedeltà, e neppure la devozione del cuore, della mente e dell’anima dell’uomo. Perché sono cose che vi dovete guadagnare!”

(C.Francis, Presidente General Foods)


Miglioramento continuo

“Prenditi tutto il tempo necessario per osservare prima di agire…Tutti i cambiamenti dovrebbero essere rivolti al miglioramento: non cambiare solo per lasciare il segno”.

(E. Shackleton)


Miglioramento continuo

“Mettere in pratica i nostri discorsi è un viaggio che non ha mai fine!”

(K. Blanchard; M. O’Connor)

3 sac cambiamento

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