3me Partie - Chapitre.1 Les stratgies gnriquesPolitique gnrale de lentrepriseBruno M. WATTENBERGH B.M. Wattenbergh Politique gnrale de lentrepriseBAC 2007211 Stratgies de base . 1. Leadership par les cots (2)2. Diffrentiation 3. Focalisation - concentration (2)4. Pntration5. Lexpansion du march6. La diversification (lie & non lie)7. Linnovation8. Alliances stratgiques9. Coopration10. Acquisition11. FusionCroissance interneCroissance externeStratgies gnriques B.M. Wattenbergh Politique gnrale de lentrepriseBAC 20073+ . 6 stratgies complmentaires12. Forward integration - Intgration par le bas .13. Backward integration - Intgration par le haut .14. Horizontal integration - Intgration horizontale . 15. Retranchement sur CB16. Dsinvestissement sectoriel17. Liquidation par appartementOptimisation -> cotsFocalisation sur . B.M. Wattenbergh Politique gnrale de lentrepriseBAC 20074Les stratgies gnriquesLes stratgies gnriques ou concurrentielles ont pour but de positionner lentreprise pour lui offrirun avantage concurrentiel durable .Postulat : Selonlemodledel'AvantageConcurrentiel(CompetitiveAdvantage)dePorter,unestratgieconcurrentiellemetenplaceuneactionoffensiveoudfensivepourcrerunepositiondfendabledansuneindustrie,afindefairefaceavecsuccsauxforcesdelaconcurrenceetgnrerunniveausuprieurdeetoursur!nvestissement"Selon#ic$aelPorter,labasedelaperformancesuprieur%lamo&ennedansuneindustrieestunavantageconcurrentieldurable" ' B.M. Wattenbergh Politique gnrale de lentrepriseBAC 2007

Les stratgies gnriquesStratgies gnriques vs Stratgies bases sur les ressources ?Ressources peuvent sources davantages concurrentielImportance didentifier / dvelopper / dployer les ressourcesAvantages concurrentiels ssi ressources VRIN : Valeur RareIN-R/S B.M. Wattenbergh Politique gnrale de lentrepriseBAC 2007!Stratgies gnrique RBVComplmentarit ?ouOpposition ?ouRien voir ?. entre les 2 types de stratgies ? B.M. Wattenbergh Politique gnrale de lentrepriseBAC 20077Stratgies gnriquesLa thorie de Porter croise 2 aspects de lenvironnement concurrentiel pour identifier le meilleur positionnement . 1. Positionnement prix/produit - vosproduitssont(ilsdiffrencisd'unefa)onoud'uneautre,*tes(vousleproducteurlemeilleurmarc$devotresecteur,dlivre+(vouslameilleurevaleursurcemarc$,2. Cible - votreentreprisecible(t(elleunmarc$danssaglobalitouseconcentre(t(ellesurunepartieseulement,unenic$e, B.M. Wattenbergh Politique gnrale de lentrepriseBAC 2007"Stratgies gnriques2 grands types davantages concurrentiels, 2 grands types de stratgies gnriques : 1. Leadership par les cots (Low cost / Best value) 2. Diffrentiation (autrement)Ces deux approches peuvent tre abords plus ou moins largement ou troitement, ayant pourconsquence la troisime stratgie concurrentielle viable : 3.ocus ! cibla"e de niches -Focus - Low cost-Focus - Best value B.M. Wattenbergh Politique gnrale de lentrepriseBAC 2007#Les stratgies gnriquesPositionnementstratgi-ueCibleTout un secteur(front large)Volume(domination par les cots : prix le plus bas ou meilleur rapport Q/P)DiffrenciationProduits uniques ds lindustrie -> consommateurs sensibles au prixUn segment du secteur(front troit)Concentration FocalisationAvantage stratgique bas sur le prixAvantage stratgique bas sur le peru B.M. Wattenbergh Politique gnrale de lentrepriseBAC 2007$0Les stratgies gnriquesAvantagestratgi-ueCibleTout le secteurVolumeDAEWOODiffrenciationBMW -> MINIUn segment du secteurConcentrationRenault LOGANFocalisationLOTUSAvantage stratgique bas sur le prixAvantage stratgique bas sur le peru B.M. Wattenbergh Politique gnrale de lentrepriseBAC 2007$$Stratgies gnriques1. Domination "lobale par les cots ou # $est %alue &Battre les concurrents par le prix ou le cot / bnficeObjectifs : parts de march . volume . cot marginalSource = souvent intgration forward / backward, intgration horizontale (bnfice en cots ou valeurs).Idalement complt par diffrenciation sinon risque + grand dimitation.Des cots de production rduits ne mnent pas toujours de bas prix. Les producteurs peuvent fixer leur prix de pair avec la concurrence, exploitant les avantages d'une plus grande marge que celle de leurs concurrents.Si plus d'une entreprise s`y essaye cest habituellement dsastreux. B.M. Wattenbergh Politique gnrale de lentrepriseBAC 2007$2Stratgies gnriques1. Domination "lobale par les cots ou # $est %alue &Caractre attractif du positionnement affect par : Economies dchelle, Courbes dexpriences ou/et dapprentissage,%tage des capacits de production utilis,Usines construites et entretenues, main-d'uvreembauche et forme pour fournir des cots de production les plus bas possibles : les cots sont rduits sur tous les lments de la chane de valeurs. Comptence marketing pour vendre du premium price (Toyota). Liens avec les fournisseurs et les distributeurs. Autres opportunits de partages de cots : Partage des cots de R&D, de dveloppement de nouveaux produits, des cots salariaux, cots dnergie, cots de transports, . B.M. Wattenbergh Politique gnrale de lentrepriseBAC 2007$3Stratgies gnriques1. Domination "lobale par les cots ou # $est %alue &Cest une stratgie particulirement efficace si : Le march est compos de beaucoup clients qui sont sensibles aux variations de prix ;Il n y a pas bcp de manires dobtenir une diffrenciation du produit ;Les acheteurs ne sont pas vraiment fidles une marque ;Lorsquil y a bcp dacheteurs avec du pouvoir de ngociation. B.M. Wattenbergh Politique gnrale de lentrepriseBAC 2007$4Stratgies gnriques1. Domination "lobale par les cots ou # $est %alue &Deux manire daboutir cette situation : 1. Optimiser sa chane dactivits - valeurs de manire + efficace que ses rivaux et contrler les facteurs qui impactent sur les cots de la chane dactivits : adaptation des lignes de production, matriser de nouvelles technologies et les adapter efficacement, utiliser des pices communes des produits diffrents, simplifier le design de produits, travailler proche de la capacit maximale, .2. Revamper sa chane de valeurs pour liminer ou by-passer certaines activits coteuses, ce qui peut concerner de nouveaux distributeurs, fournisseurs, vendre des produits on-line, . voir de loutsourcing . B.M. Wattenbergh Politique gnrale de lentrepriseBAC 2007$Stratgies gnriques1. Domination "lobale par les cots ou # $est %alue &Quand opter pour cette stratgie ? 1. Quand la concurrence sur les prix est intense .2. Quand les produits concurrents sont relativement similaires et que loffre est disponible facilement .3. Quand il y a peu/pas de moyens darriver une diffrenciation des produits qui cre de la valeur .4. Quand la plupart des acheteurs utilisent le produit de la mme faon .5. Quand les acheteurs switchent de vendeurs pour profiter des prix bas .6. Quand les acheteurs sont gros et ont du pouvoir de ngociation .7. Quand de nouveaux arrivants utilisent des prix casss pour entrer dans un march et se construire une clientle. B.M. Wattenbergh Politique gnrale de lentrepriseBAC 2007$!Stratgies gnriques 2. Diffrentiation 'Devenir unique sur son march en gnral grce des dveloppements lis au produit : Plus grande flexibilit du produit, plus grande compatibilit, des cots plus bas, service amlior, moins de maintenance, plus grande facilit - convenience, ou plus de caractristiques utiles, .mettre la disposition du consommateur une offre dont le caractre spcifique est reconnu par celui-ci, tout en sadressant au march dans son ensemble, et pas seulement une frange de clientle. Source de lavantage concurrentiel = la satisfaction du client par des biens et services diffrencis. B.M. Wattenbergh Politique gnrale de lentrepriseBAC 2007$7Stratgies gnriques 2. Diffrentiation et prix 'En concentrant lintrt du client sur la valeur du produit, cela permet aux entreprises de dsensibiliser les prix et de gnrer des marges comparativement plus leves. Mais un diffrentiateur ne peut pas ignorer sa position sur les cots. Dans tous les domaines qui n'affectent pas sa diffrentiation il doit essayer de diminuer ses cots ; dans le domaine de la diffrentiation les cots devraient au moins tre infrieurs la prime de prix qu'il reoit des acheteurs. Exemple : En suivant cette stratgie, la marque Bonne Maman a domin le march des confitures franaises. B.M. Wattenbergh Politique gnrale de lentrepriseBAC 2007$"Diffrentiation .Conditions de mise en uvre : Connatre (trs bien) le client. Crer de la valeur (durable - unique) pour le client : amliorations des fonctionnalits ou des services fournis.Un bon positionnement du produit par rapport la cible : crer un besoin chez le consommateur pour y rpondre de faon singulire (intuition et crativit) ;Ncessit dun ple de recherche et dveloppement trs important pour obtenir un avantage concurrentiel en terme de procd technologique ;Dvelopper une image pour faire en sorte que le prix ne soit pas le critre dominant de lachat.Exige normalement des fabricants de segmenter les marchs afin de cibler des segments spcifiques, gnrant un prix plus lev qu'en moyenne. Par exemple, Air France diffrencie son service. B.M. Wattenbergh Politique gnrale de lentrepriseBAC 2007$#Diffrentiation .Risques : Gnre des cots additionnels pour crer cet avantage concurrentiel. Ces cots doivent tre compenss par l'augmentation des revenus de ventes. Risques :Pour n'importe quelle diffrentiation, d'tre copie par des concurrents Perptuelle incitation innover et amliorer les produits et services. Le client ne peroit pas (assez) la diffrenciation pour accepter le surprix (costleadership peut alors battre facilement la stratgie de diffrenciation). B.M. Wattenbergh Politique gnrale de lentrepriseBAC 200720Stratgies gnriques3. ocalisation ! Concentration lo()cost ou best)%alueLorsque le leadership par les cots ou diffrentiation pas possible .Concentration efforts et ressources sur un segment troit et dfini . soit avec concentration sur les cots ou avec une focalisation sur une niche.Concentration : Concentrer ses ressources pour tre le producteur plus bas prix sur une niche ou un segment dtermin. Attention aux indispensables conomies d'chelle (p/ex : Tlcommunication). Focalisation : Concentrer ses ressources pour offrir un produit / service trs particulier dans une niche trs particulire. Stratgie souvent employe par les PME. B.M. Wattenbergh Politique gnrale de lentrepriseBAC 20072$Concentration - Focalisation sur une nicheLes risques : Les niches, petites et spcialises, peuvent disparatre long terme.La sur-segmentation : voir partir les clients pour un autre produit ; Li la curiosit du segment : va permettre moyen terme larrive de nouveaux concurrents ;Risque li au ciblage de la clientle : il faut bien dfinir la stratgie adopter une fois la segmentation du march effectue. On doit tre capable didentifier les besoins et deffectuer un choix pertinent en terme de technologie.Lavantage : on obtient les marges les plus leves : on fait payer au client le cot de cette concentration et le degr de raret du produit. B.M. Wattenbergh Politique gnrale de lentrepriseBAC 200722Stratgie gnrique1. Volume ou Domination par les cots - travail sur toute la chane de valeur.2. Diffrentiation - biens et services diffrentis = avantage comptitif durable -> avantage de dsensibiliser les prix et se concentrer sur la valeur. Souvent alors indispensable de segmenter le march et de tabler sur laugmentation des ventes (-> focalisation).3. Concentration - quand lentreprise ne peut prendre le leadership ni par les cots, ni par la diffrenciation, elle se concentre sur un segment troit, bien dtermin du march en jouant sur les prix. 4. Focalisation - quand lentreprise ne peut prendre le leadership ni par les cots, ni par la diffrenciation, elle peut aussi se concentrer sur un segment troit ou une niche, bien dtermin du march en jouant sur la perception diffrentie de son produit. Danger du centre B.M. Wattenbergh Politique gnrale de lentrepriseBAC 200723La courbe en U VolumeAvantage concurrentielDomination par les cotsDiffrentiation Stuck in the middle Ou Market squeeze B.M. Wattenbergh Politique gnrale de lentrepriseBAC 200724Stratgies gnriques .ansuncontextedeglobalisationdelaconcurrenceetd/acclrationdesc$angementstec$nologi-ues,leslmentsconstitutifsdumodledePorternepermettraientplusderendrecomptedelacomplexitdel/environnementdesentreprises (Mintzberg, 1988).Modles alternatifs comportant un plus grand nombre de stratgies gnriques (Miller, 1986 ; Mintzberg, 1988). Six facteurs permettant de dcrire les stratgies concurrentielles utilises avec plus dhomognit :1. Diffrenciation par la qualit, 2. Diffrenciation par limage,3. Diffrenciation par le design , 4. Diffrenciation par le prix,5. Diffrenciation par le support , 6. Non-diffrenciation . B.M. Wattenbergh Politique gnrale de lentrepriseBAC 20072Les stratgies gnriques .Stratgies gnriquesTaille de MarchCost leadership Diffrenciation FocusLarge Cost leadershipLo( cost ! $est %alueDiffrenciation)Small )Diffrenciation ocus Lo( Costocus $est *alue B.M. Wattenbergh Politique gnrale de lentrepriseBAC 20072!Les stratgies gnriques0esstratgiesgnri-uesillustreparl/$orlogestratgi-ue : Larrive des vhicules japonais sur le march europen . La stratgie dattaque : lpuration.La stratgie de prix.La stratgie hybride.La sophistication sans surprix.La sophistication avec surprix.Les stratgies voues lchec : Surcrot de prix valeur standard.Surcrot de prix baisse de valeur.Baisse de valeur prix standard. B.M. Wattenbergh Politique gnrale de lentrepriseBAC 200727Les stratgies gnriques - lhorloge stratgiques+ffre concurrente,. -urcro.t de prix / baisse de %aleurPossible uni/uement en cas de monopole2. Prix0is/ue de coteuse "uerre de prix et de faibles mar"es 1 ncessit de disposer des cots les 2 bas 3. 34bride-trat"ie de prix %oluant %ers la diffrenciation1. 5puration 0is/ue de se limiter 6 un se"ment spcifi/ue7. $aisse de %aleur / prix standardPerte de parts de march8. -ophistication sans surprix-urcro.t de %aleur per9ue par le client permettant de con/urir des parts de march:. -urcro.t de prix / %aleur standard ;ar"e suprieure si les concurrents ne sui%ent pas mais ris/ue de perte de parts de march