2_upravljanje kontinualnim unapređejem_novo.ppt

Slide 1Istorija Lean-a
Pronalaenje malih poboljšanja u procesima i proizvodima sa ciljem poveanja kvaliteta i smanjenja gubitaka.
CI je stalni pokušaj poboljšanja proizvoda, usluga i procesa.
Lean predstavlja kontinualno traganje za izvrsnošu procesa i operacija i stalnu potrebu za novim idejama, aktivnostima i inicijativama
Project 511084-TEMPUS-1-2010-1-RS-TEMPUS-JPHES - LeanEA – Production and Profitability improvement in Serbia Enterprises by adopting Lean Thinking Philosophy and strengthening Enterprise – Academia connections
Istorija Lean-a
THE TOYOTA WAY
Istorija Lean-a
Upravljanje kontinualnim unapreenjem
Postoje tri osnovna gradivna bloka u TPS vezana za stub kontinalno unapreenje:
Izazovi. Postavlja se dugorona vizija, a izazovi se razmatraju sa stanovišta ostvarenja ideja;
Kaizen.Poboljašanje poslovnih procesa kontinualno, uvek voeno inovacijama i promenama;
Genchi Genbutsu. Uvek se odlazi na mesta dogaaja da se pronau injenice i izvrše korekcije, postigne kompromis i ostvare ciljevi.
Istorija Lean-a
Uvaavanje. Razumevanje i uvaavanje sa naporom da se izgradi meusobno poverenje i odgovornost;
Timski rad. Stimulisanje linog i profesionalnog napredovanja, deljenje znanja o mogunosti razvoja i maksimiziranje individualnih i timskih performansi.
Istorija Lean-a
Istorija Lean-a
1) Program predloga od strane zaposlenih
“Prvo treba pretpostaviti da svaki zaposleni na svom radnom mestu zna bolje od bilo koga drugog šta e poveati njegovu produktivnost....ak i kod rutinskog posla, jedini pravi ekspert je radnik koji taj posao obavlja”
Peter Drucker
Prihvatanje ideja i kreativnost zaposlenih je znaajno zbog njihovog ueša u stvaranju ideja, a posebno zbog njihovog ueša u implementaciji ideja, što u velikoj meri moe uticati na kontinualno unapreenje
Istorija Lean-a
Odakle dolaze inicijative za unapreenje?
U Lean konceptu se podravaju manje sloene ideje i inicijative za unapreenje procesa, pri emu postepeno i kontinualno unapreenje daje bolje rezultate od velikih i skokovitih promena.
Nagraivanje za velike ideje moe imati probleme u svojoj realizaciji, a esto i negativan uticaj na pronalaenje novih ideja i inicijativa
Efektivnost programa ideja
Istorija Lean-a
Sistem predloga (Teian) je kreiran tako da podstie i promoviše ueše što veeg broja zaposlenih na aktivnostima predlaganja ideja i inicijativa za unapreenje procesa.
U Teian sistemu veina predloga se iskoristi, predlozi se ocenjuju, a predlagaima pripada nagrada u vidu odreenih bonusa.
Posebna panja se posveuje malim predlozima i idejama, koje se prikupljaju i koje predstavljaju znaajan potencijal za unapreenje procesa.
Istorija Lean-a
U narednoj tabeli su date karakteristike i mogu se uoiti razlike izmeu kaizen Teian sistema i klasinog zapadnog sistema predloga
Karakteristika
-ekonomski benefiti
Fokus na
Nagrade
-vei novani iznosi -gotovina
Implementacija
-menadment -inenjersko voenje -sporo -zaposleni su manje ukljueni
Stepen adaptacije
-blizu 100%
-blizu 25%
-200.000$ i više
- novane nagrade
Istorija Lean-a
Efektivni sistem ideja ima sledee karakteristike, koje su sadrane u The Toyota Way i Kaizen principima:
Ideje su deo svakodnevnog posla;
Ideje se lako mogu prezentovati;
Ideje se predlau od onih koji su direktno povezani za poslom;
Donošenje odluka moe biti efikasno;
Povratne informacije predlagaima su brze i potpune;
Implementacija je brza;
Viši menadment treba da obezbedi vostvo za postizanje uspeha;
Inovacije i unapreenja treba da proimaju sve nivoe organizacije.
Istorija Lean-a
Ideje i predlozi se odnose na sve oblasti poslovanja unutar preduzea, kao i na veze sa okolinom bilo da se radi o poslovnim partnerima ili drugim zainteresovanim stranama. Naješi predlozi u okviru sistema predloga su vezani za:
Poboljšanja na radnom mestu predlagaa;
Uštedu energije, materijala i drugih resursa;
Poboljšanja uslova u radnoj okolini;
Poboljšanja radnih alata i pribora;
Poboljšanja kvaliteta proizvoda;
Poboljšanja u administrativnim poslovima.
Istorija Lean-a
Faze u razvoju sistemu ideja i predloga zaposlenih su:
Uspostaviti smernice za tipove predloga, npr. Smanjenje troškova, Kvalitet, Produktivnost, Unapreenje procesa, Generisanje prihoda i Poboljšanje morala;
Ideje treba da sadre (ukratko) nain kako se ideja moe primeniti i zašto i kako e to koristiti kompaniji;
Ideje tada razmatraju voe timova i supervizori;
Dobre ideje se tada unose u evidenciju, kako bi se napredak mogao pratiti, zaduuju se inenjeri/tehniari da izraunaju troškove projekta i implementacije rešenja.
Istorija Lean-a
b) Menaderi podravaju promenu ako doprinosi nekom od sledeih ciljeva:
Olakšava izvoenje procesa rada
Otklanja dosadu iz posla
Istorija Lean-a
Zaposleni zapisuje svoj predlog na obrascu na kome ima mesta za pet predloga.
Poslovoa razmatra sadraj i trenutno preduzima mere za sprovoenje.
Sutradan ili najdue za tri dana poslovoa potpisuje obrazac sa predlogom ocene i vraa zaposlenom predlagau.
Ocene predloga: A-200, B-80, C-40, D-20, E-8, F-4, G-2
Ako predlog bude odbijen predlaga dobija nagradu kupon od 150 jena. Sakupljeni kuponi se mogu upotrebiti za kupovinu u prodavnicama.
Rezltat:
Za jednu godinu – 390.000 predloga ija je vredost 84 miliona dolara.
1.08 miliona dolara troškovi sistema predloga
Istorija Lean-a
c) Menaderska podrška uešu radnika u sistemu predloga
Morate pozitivno reagovati na svaki predlog za poboljšanje.
Pomoi radnicima da lakše pišu predloge.
Potpuno razjasnite ciljeve. Npr. koliko predloga je potrebno za ovaj mesec i na kom polju.
Koristite takmienja i igre. Napravite tabele – rang liste pojedinanih uspeha.
Sprovodite prihvaene predloge u najkraem roku.
Uruite nagrade pre podele plata.
Istorija Lean-a
W. Edwards Deming
J. Edward Deming je postavio jednostavnu i efektivnu tehniku koja predstavlja praktino primenljiv alat za sprovoenje kontinualnog unapreenja na radnom mestu. Tehnika je nazvana PDCA ciklus, a predstavlja akronim od Plan(planirati), Do (uraditi), Check (proveriti) i Action (sprovesti.
Istorija Lean-a
Istorija Lean-a
3. Ueše korisnika i korektivne akcije
Pozitivno i negativno angaovanje korisnika
Pozitivno angaovanje
Otkriti i prezentovati promene u ponašanju korisnika
Negativno angaovanje
Naješe usled velikog broja internih neusaglašenosti ili lošeg/nestabilnog procesa
Istorija Lean-a
Eksperti i partneri
Istorija Lean-a
Istorija Lean-a
Preduzea rade sa ogranienim kapacitetima
Vreme, novac, resursi
Istorija Lean-a
Pet mernih veliina – inovacije, troškovi, kvalitet, brzina i fleksibilnost
Da bi smanjili rizik
Greške na proizvodima, promene u trendovima, zahtevi korisnika, zakonski zahtevi
......Ušteda novca!
Istorija Lean-a
Radnici – ideje koje posao ine lakšim ili bezbednijim
Inenjering - ideje koje unapreuju tokove
QC (Centar za kvalitet) – ideje koje poveavaju kvalitet ili smanjuju neusaglašenosti
Marketing - ideje koje zadovoljavaju korisnike
Rukovodstvo - ideje koje zarauju novac
Istorija Lean-a
Ponite od “plodova” na niskim granama!
Krenite od jednostavnijih projekata kako bi ste izgradili poverenje i kulturu
ALI
I
Istorija Lean-a
Istorija Lean-a
Istorija Lean-a
Stalnost i rast promena – potreba neprekidnog poboljšanja poslovanja !!!
Razvoj i izrada lista provere za 5S, provera i analiza jednom meseno
Standardizovane radne procedure – poboljšanje dva puta godišnje
Merenje performansi pogona – timovi radnih jedinica auriraju dnevno
Tabla za upisivanje problema se aurira na kraju dana
Tim radne jedinice analizira probleme i poboljšanja dnevno
Matrica treninga se aurira kvartalno
Oprema se proverava i isti dnevno
Tim radne jedinice poseuje dobavljae i potrošae kvartalno
Faza 1. Analiza i dokumentovanje promena:
Istorija Lean-a
Istorija Lean-a
Faza 2. Poboljšanje poslovanja – novi proizvodi, trišta, unapreenje proizvodnje. Tim radne jedinice ima zadatke da :
Istraiti mogunost poboljšanja karakteristika postojeih proizvoda
Odrediti koliko je trenutni dizajn proizvoda u skladu sa LEAN. Eleminisati nepotrebne aktivnosti u projektovanju proizvoda.
Koristiti FMEA u poboljšanju proizvodnih procesa, smanjiti mogunost pojave lošeg kvaliteta
Istraiti mogunost razvoja novih proizvodnih tehnologija.
Traiti nove mogunosti poboljšanja na osnovama saradnje sa dobavljaima.
Razumeti probleme vezane za troškove, kvalitet i rokove
Istorija Lean-a
*
1.Po prijemu porudbine za vozilo, neophodno je što je mogue pre dati instrukcije za proizvodnju na poetku linije za proizvodnju vozila.
2.Montana linija mora da ima zalihe malog broja svih vrsta delova, tako da se bilo koje porueno vozilo moe montirati. 3. Montana linija mora da nadoknadi utrošene delove povlaenjem istog broja delova iz procesa u kome se proizvode delovi (prethodni proces). 4.Pretnodni proces mora imati zalihe malog broja svih vrsta delova i proizvoditi samo onaj broj delova koji su povukli operateri iz narednog proces.
Kanban su obino ‘’karte’’ ali mogu biti jednostavni vizuelni signali, kao što je nalaenje ili nenalaenje nekog dela na polici. Kada se pravilno primeni, JIT moe dati ogromna poboljšanja u povraaju investicija, kvalitetu i efikasnosti jedne proizvodne organizacije. Neki su sugerisali da bi ‘’Tano u trenutku’’ bio bolji naziv, pošto istie da proizvodnja treba da stvara pozicije koje stiu kada su potrebne, a ne ni pre ni kasnije.
Istorija Lean-a
Performansa se, u ovom kontekstu, jednostavno moe shvatiti kao sposobnost organizacije da postigne svoje ciljeve.
Performansa postaje osnovni uslov takmienja u globalnoj okolini, svaka organizacija treba da se usredsredi na kritine oblasti svojih procesa
KPI – pokazatelj merenja kritine performanse (operacionalni, taktiki, strateški proces) organizacije
Predstavljaju kritine faktore uspešnosti organizacije
Razlike zasnovane na vrstama industrije i organizacionim funkcijama
*
*
Jidoka znai da mašina bezbedno stane pošto se završi uobiajeni proces. To takodje znai da, ukoliko dodje do problema sa kvalitetom ili opremom, mašina sama otkriva problem i staje, spreavajui proizvodnju defektnih delova. Kao rezultat toga, samo proizvodi koji zadovoljavaju standarde kvaliteta idu u naredne procese proizvodne linije. Pošto mašina automatski staje kada se završi obrada ili kada nastane problem o kome obaveštava putem the "andon (displej problema)," operatori mogu s puno poverenja da nastave da rade na nekoj drugoj mašini, kao i da lako identifikuju uzrok problema i spree njegovo ponavljanje. To znai da svaki operater moe da bude zaduen za mnogo mašina, što dovodi do vee produktivnosti, dok neprekidna poboljšanja vode ka veem kapacitetu obrade.
Istorija Lean-a
Razlike zasnovane na vrstama industrije i organizacionim funkcijama
*
*
Istorija Lean-a
Morate biti sposobni da:
perspektiva na upravljanje kontinualnim poboljšanjem.
Angaujete ljude u vašoj organizaciji i druge kljune aktere na upravljanju kontinualnim poboljšanjem.
Uspostavite validne i odgovarajue mere za evaluaciju
performanse vaše organizacije.
Uspostavite kulture u itavoj vašoj organizaciji, gde ljudi slobodno iznose potencijalne i stvarne probleme i predloge kao mogunosti za poboljšanje.
Menaderi
*
Istorija Lean-a
Podstaknite kupce, dobavljae i druge kljune aktere da daju povratne informacije o performansama vaše organizacije i predloite poboljšanja.
Uporedite performanse vaše organizacije sa drugim
uporedivim organizacijama i preduzmete mere na osnovu rezultata
Obezbedite da znanje i razumevanje kako poboljšanja
mogu da budu sprovedena, bude dostupno u celoj organizaciji.
Obezbedite da su sva poboljšanja napravljena u skladu sa vizijom i ciljevima organizacije.
Pokaete da su poboljšanja smanjila jaz izmeu onoga što Vaši klijenti i drugi kljuni akteri ele i onoga što vaša organizacije i procesi zapravo mogu
Menaderi
*
Istorija Lean-a
ARIS metodologija
*
Heijunka je koncepcija koja je tesno povezana sa ekonominom proizvodnjom i proizvodnjom tano na vreme.
Istorija Lean-a
Faze ivotnog ciklusa su sline za više vrsta projekata
ALI, model “vodopad” nije od koristi za sve tipove projekata (pokazao se katastrofalnim kod projektovanja softvera)
Ostali upravljaki alati
*
Heijunka je koncepcija koja je tesno povezana sa ekonominom proizvodnjom i proizvodnjom tano na vreme.
Istorija Lean-a
Vreme potrebno da rezultati projekta isplate poetnu investiciju
Ako je investicija koštala $10,000, a isplauje (uštedi) $500 meseno, PP bi bio 20 meseci
Metoda 2: Sadašnja neto vrednost (NPV)
Uzmite u obzir vreme potrebno da bi se zapoelo ostvarivanje dobiti
Mogu se usvojiti razliite projekcije novanih tokova, t.j. “start up” efekti
Ostali upravljaki alati
Poboljšavanjem standardizovanih aktivnosti i procesa, Kaizen cilja ka eliminisanju neiskorišenosti (vidi ekonominu proizvodnju). Kaizen je prvo primenjen u nekoliko japanskih kompanija tokom oporavka ove zemlje posle II Svetskog rata, ukljuujui i Tojotu, i od tada se proširio na kompanije širom sveta.
Istorija Lean-a
Poboljšavanjem standardizovanih aktivnosti i procesa, Kaizen cilja ka eliminisanju neiskorišenosti (vidi ekonominu proizvodnju). Kaizen je prvo primenjen u nekoliko japanskih kompanija tokom oporavka ove zemlje posle II Svetskog rata, ukljuujui i Tojotu, i od tada se proširio na kompanije širom sveta.
Istorija Lean-a
Vizija i ciljevi nisu dobro definisani
Problemi i izazovi
Istorija Lean-a
Postignuti rezulatati u implementaciji kontinualnog unapreenja se publikuju preko razliitih sredstava informisanja da bi se obezbedilo poverenje u program kontinualnog unapreenja i uticalo na ukljuivanje što veeg broja zaposlenih u budue projekte unapreenja.
Prikazati detalje projekta u biltenima preduzea;
Objaviti uspeh na sastancima i skupovima u kompaniji;
Objaviti lanke u novinama preduzea;
Publikovati uspeh procesa unapreenja na internim i eksternim konferencijama i seminarima;
Website organizacije se moe iskoristiti za prikaz projekta unapreenja.
Uspeh treba da bude osnova unapreenja koje e motivisati zaposlene da identifikuju šanse za budue projekte unapreenja, za kvantifikovanje i eleminisanje gubitaka.
THE TOYOTA WAY
Uvaavanje zaposlenihKontinualno unapreenje

2_upravljanje kontinualnim unapređejem_novo.ppt

Documents