2a aula comportamento organizacional mba rh 2014-1

CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO

Área de Gestão e Negócios - MBA em Gestão de Recursos Humanos





Características pessoais — tais como idade, sexo e estado civil — que são objetivas e facilmente obtidas nos registros pessoais dos

colaboradores.

Características biográficas

A capacidade de um indivíduo para desempenhar as diversas tarefas de uma função.

Habilidades





Habilidades intelectuais

É aquela necessária para o desempenho de atividades mentais.

•Aptidão para números;

•Compreensão verbal;

•Rapidez de percepção;

Dimensões da habilidade intelectual

•Raciocínio indutivo;

•Raciocínio dedutivo;

•Visualização espacial;

•Memória.





É aquela necessária para a realização de tarefas que exigem resistência, destreza manual, força nas pernas ou talentos semelhantes.

Habilidades físicas

Outros fatores:

7. Coordenação motora;

8. Equilíbrio;

9. Resistência.

Fatores de força:

1. Força dinâmica;

2. Força no tronco;

3. Força estática;

4. Força explosiva. Fatores de flexibilidade:

5. Flexibilidade de extensão;

6. Flexibilidade dinâmica.

Fonte: Adaptado de HRMagazine, publicada pela Society for Human Resource Management,

Alexandria.

As

nove

hab

ilida

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físic

as

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cas:





Adequação entre o trabalho e a habilidade

Habilidades do colaborador (a)

Requisitos da tarefa

Adequação entre o trabalho e a habilidade





•Envolve mudança;

•É relativamente permanente;

•É adquirida por meio da experiência.

Qualquer mudança relativamente permanente no comportamento que ocorre como resultado de uma experiência.

Aprendizagem





Conceitos básicos:

•Estímulo não-condicionado;

•Resposta não-condicionada;

•Estímulo condicionado;

•Resposta condicionada.

Condicionamento clássico

Um tipo de condicionamento no qual um indivíduo responde a algum estímulo que originalmente não produziria tal resposta.

Teorias de aprendizagem





Conceitos básicos: •Comportamento reflexivo ou

não-aprendido; •Comportamento voluntário ou

aprendido; •Reforço.

Condicionamento operante Um tipo de condicionamento em

que um comportamento voluntário desejável conduz a

uma recompensa ou evita uma punição.

Conceitos básicos: •Processos de atenção; •Processos de retenção;

•Processos de reprodução motora;

•Processos de reforço.

Aprendizagem social As pessoas podem

aprender tanto pela observação como pela

experiência.





Conceitos básicos:

•É necessário algum tipo de reforço para mudar o comportamento;

•Alguns tipos de recompensa são mais efetivos;

•A rapidez do aprendizado e a permanência de seus efeitos serão determinados pelo momento do reforço.

Modelagem do comportamento

Reforço sistemático de cada um dos passos que conduzem o indivíduo para a resposta desejada.

Modelagem: uma ferramenta gerencial





Reforço positivo • Recompensa pelo comportamento desejado.

Reforço negativo • Eliminação de uma consequência desagradável quando ocorre o

comportamento desejado.

Punição • Consiste em causar uma condição desagradável na tentativa de eliminar um

comportamento indesejado.

Extinção • Suspensão de um reforço para extinguir um comportamento.

Tipos de reforço





Reforço contínuo Um comportamento desejável é reforçado todas as vezes em que se

manifesta.

Reforço intermitente Um comportamento desejável recebe reforço para que continue a se

repetir, mas não o recebe todas as vezes em que ocorre.

Esquemas de reforço

Intervalo-fixo As recompensas são espaçadas em intervalos de tempo uniformes.





Proporcional-fixo As recompensas são dadas após um número fixo ou constante de

respostas.

Proporcional-variável As recompensas variam de acordo com o comportamento do

indivíduo.

Intervalo-variável As recompensas são espaçadas no tempo de maneira imprevisível.





Modelo de resolução de problemas em cinco passos:

1. Identificação dos comportamentos críticos;

2. Desenvolvimento dos dados básicos;

3. Identificação das consequências dos comportamentos;

4. Desenvolvimento e implementação de uma estratégia de intervenção;

5. Avaliação da melhoria do comportamento.

OB Mod

A aplicação dos conceitos de reforço para os indivíduos dentro do ambiente de trabalho.

Modificação de comportamento





Substituição da remuneração da ausência por doença por um plano de recompensa por frequência:

•Reduz o absenteísmo recompensando a presença, e não a ausência.

Enquadramento de colaboradores: •O uso de punições pode ser contraprodutivo.

Desenvolvimento de programas de treinamento: •Os métodos de modificação de comportamento aumentam a eficácia desses

programas.

Autogestão: Reduz a necessidade de controle externo.

Aplicações específicas na empresa



O que é um Grupo?

É mais do que um simples ajuntamento de pessoas.

É definido como dois ou mais indivíduos, interdependentes e interativos, que se reúnem visando à

obtenção de um determinado objetivo.

Por que as pessoas se reúnem em grupos?

Segurança, status, autoestima, associação, poder e alcance de metas.





Grupos Formais e Informais

Formais = definidos pela estrutura da organização, com atribuições de trabalho que estabelecem tarefas.

Informais = grupo que não é estruturado formalmente nem

determinado pela organização; ele surge em resposta à necessidade de contato social.

Origens da Organização Informal: 1. Interesses comuns;

2. Interação provocada pela própria organização formal; 3. Períodos de lazer.





As cinco etapas:

Estágios de desenvolvimento do grupo





Estruturas do Grupo

1 – Papéis: Conjunto de padrões comportamentais esperados atribuído a alguém que ocupa uma determinada posição em uma unidade

social. - identidade do papel = é criado a partir de comportamentos efetivos

consistentes com um papel; - percepção do papel = visão que temos como devemos agir em

determinada situação; - expectativa do papel = forma como os outros acreditam que devemos agir

em determinada situação. -Conflito de papéis = Uma situação em que um indivíduo se confronta

com diferentes expectativas associadas aos papéis que desempenha.





2 – Normas: padrões aceitáveis de comportamento que são compartilhados por todos os membros do grupo.

Desvios de comportamentos no ambiente de trabalho:

Atitudes anti-sociais praticadas por membros de organizações que violam intencionalmente as regras estabelecidas e resultam em consequências

negativas para as empresas, para seus membros ou para ambos.

Classes comuns de normas:

• Normas de desempenho.

• Normas de aparência.

• Normas de organização social.

• Normas de alocação de recursos.





Fonte: Adaptado de S. L. Robinson e R. J. Bennett, “A typology of deviant workplace behaviors: a multidimensional scaling study”, Academy of Management Journal, abr. 1995, p. 565.

Tipologia de desvios de comportamentos no ambiente de trabalho





Normas do grupo

Equidade do status

Cultura

Status do membro

do grupo

3– Status: Uma posição social definida ou atribuída pelas pessoas a um grupo ou a membros de um grupo.





Outras conclusões:

• Grupos com número ímpar de membros tendem a ser melhores do

que aqueles com número par.

• Grupos com cinco ou sete membros conseguem obter o melhor das

características dos grupos pequenos e grandes.

4– Tamanho: "Folga" social : Tendência que as pessoas têm de se esforçarem menos ao trabalhar em grupo do que o fariam se

estivessem trabalhando sozinhas.

Desempenho

Tamanho do grupo





Medidas para estimular a coesão do grupo: • Reduzir o tamanho do grupo;

• Estimular a concordância sobre os objetivos do grupo;

• Aumentar o tempo que os membros do grupo passam juntos;

• Aumentar o status do grupo e a dificuldade percebida para a admissão nele;

• Estimular a competição com outros grupos;

• Dar recompensas ao grupo, em vez de recompensar seus membros individualmente;

• Isolar fisicamente o grupo.

5– Coesão: O grau em que os membros são atraídos entre si e motivados a permanecer como grupo.





Relação Coesão, Normas de Desempenho e Produtividade do Grupo

Produtividade moderada

Alta produtividade

Baixa produtividade

Produtividade de moderada a baixa

Coesão

Baixa Alta

Nível elevado

Nível fraco

No

rmas

de

de

sem

pe

nh

o





Fonte: S. Adams, Build a better life by stealing office supplies. Kansas City: Andrews & McMeal, 1991. p. 31. Reproduzido com autorização da United Feature Syndicate, Inc.





Tomada de decisões em grupo

Pontos fortes: informações e conhecimentos mais complexos;

maior diversidade de pontos de vista; qualidade mais elevada;

aumentam a aceitação de uma solução.

Pontos fracos: consomem muito tempo; pressões para a

conformidade dentro do grupo; domínio por um indivíduo ou

subgrupo; ambiguidade da responsabilidade.





Pensamento grupal : Fenômeno no qual as normas para o consenso passam por cima da avaliação realista das alternativas de

ação.

Mudança de posição grupal: Situação em que, ao discutir um conjunto de alternativas e escolher uma solução, os membros do

grupo tendem a exagerar suas posições iniciais; pode tender para o

conservadorismo ou para a postura de risco.





Os membros do grupo racionalizam qualquer resistência às suas premissas.

Os membros exercem pressões diretas sobre aqueles que momentaneamente expressam dúvidas a respeito de qualquer

visão compartilhada pelo grupo ou sobre quem questiona a validade dos argumentos que apoiam a alternativa favorita do

grupo.

Os membros que têm dúvidas ou pontos de vista diferentes procuram não se desviar do que parece ser o consenso do grupo, seja calando-se sobre suas apreensões, seja minimizando para si

mesmos a importância de suas dúvidas.

Parece haver uma ilusão de unanimidade.

Sintomas do fenômeno do pensamento grupal





Grupos de interação : Grupos nos quais os membros interagem face a face,

usando a interação verbal e a não verbal para se comunicarem.

Técnica de grupo nominal : Método por meio do qual os membros se reúnem

para escolher uma solução de maneira sistemática porém independente.

Técnicas de tomada de decisões em grupos

Reunião eletrônica: Reunião na qual os participantes interagem com

computadores, o que permite o anonimato dos comentários e dos votos de cada um.

Brainstorming: Processo de geração de idéias que estimula especificamente toda

e qualquer alternativa, ao mesmo tempo que impede críticas a essas alternativas.



Grupo de trabalho

Grupo que interage basicamente para compartilhar informações e tomar decisões a fim de ajudar cada membro em seu desempenho na sua área de

responsabilidade.

Equipe de trabalho

Grupo em que os esforços individuais resultam em um nível de desempenho maior do que a soma das contribuições individuais.

Diferenças entre grupos e equipes



Comparação entre grupos de trabalho e equipes de trabalho





Tipos de equipes:

Equipes de soluções de problemas:

Grupos de 5 a 12 colaboradores do mesmo departamento que se reúnem durante algumas

horas por semana para discutir formas de melhorar a qualidade, a eficiência e o ambiente de trabalho.

Equipes de trabalho autogerenciadas :

Grupos de 10 a 15 pessoas que assumem muitas das responsabilidades de seus antigos chefes.





• Força-tarefa.

• Comitês.

Equipes multifuncionais:

Colaboradores do mesmo nível hierárquico, mas de diferentes setores da empresa, que se juntam para cumprir uma tarefa.





Características da equipe virtual:

1. Ausência de gestos não verbais ou para verbais;

2. Contexto social limitado;

3. Capacidade de superar limitações de tempo e espaço.

Equipes virtuais

Equipes que usam a tecnologia da informática para reunir seus membros, fisicamente

dispersos, e permitir que eles atinjam um objetivo comum.





Criando Equipes eficazes

Premissas – equipes diferem quanto a sua forma e estrutura e as

equipes são sempre preferíveis do que o trabalho individual.

Contexto

Composição

Projeto do trabalho

Processo

Eficácia da Equipe





Contexto

1- Recursos adequados: informações em tempo hábil, tecnologia apropriada, pessoal adequado, incentivo e apoio administrativo.

2 – Liderança e estrutura: executivos ou membros da equipe.

3 – Clima de confiança: os membros confiam uns nos outros e em seus líderes.

4 – Sistemas de avaliação de desempenho e recompensas: participação nos lucros e resultados e incentivos de pequenos

grupos.





Composição

1- Capacidade dos membros: conhecimentos técnicos, habilidades para solução de problemas e tomada de decisões e habilidades

interpessoais;

2 – Personalidade

3 – Diversidade: habilidades e conhecimentos, além da diversidade cultural;

4 – Tamanho das equipes: não devem ser grandes;

5 – Flexibilidade dos membros

6 – Preferências dos membros: em trabalhar individualmente ou em equipe;




Área de Gestão e Negócios - MBA em Gestão de Recursos Humanos 7

– A

loca

ção

de

pap

éis





Projeto do trabalho

Assumir responsabilidades coletivas pela realização das tarefas;

-Mais que “equipes só no nome”

Liberdade e autonomia;

Variedade de habilidades (utilização de diferentes habilidades e talentos);

Identidade das tarefas (realização completa da tarefa);

Significância das tarefas (impacto da tarefa).

ESTIMULAM A MOTIVAÇÃO DOS MEMBROS E AUMENTAM A EFICÁCIA DA EQUIPE.





Processo

1- Propósito comum: visão, sendo mais amplo do que os objetivos específicos;

2 - Metas específicas: equipes devem traduzir seus propósitos em metas;

3 – Eficácia da equipe: sucesso gera sucesso;

4 – Níveis de conflitos: não é necessariamente algo negativo;

5 – “Folga” social.





Criando Equipes eficazes

Contexto

Composição

Projeto do trabalho

Processo

Eficácia da Equipe





O desempenho das equipes é melhor que o dos indivíduos.

As equipes exploram melhor o talento dos colaboradores.

As equipes são mais flexíveis e reagem melhor às mudanças do ambiente.

As equipes facilitam o envolvimento dos colaboradores.

As equipes são uma boa maneira de democratizar a organização e aumentar a motivação.

Por que as equipes se tornaram tão populares?





O desafio: •Superar as resistências individuais;

•Levar em conta as influências da cultura de cada um; •Introduzir o trabalho em equipe em organizações que sempre valorizaram as

conquistas individuais.

Modelando os membros da equipe: •Selecionar colaboradores que possam desempenhar seus papéis no grupo;

•Treinar os colaboradores para que se tornem membros de equipes; •Reformular o sistema de recompenses para estimular os esforços cooperativos, ao

mesmo tempo em que se reconhece as contribuições individuais.

Como transformar indivíduos em membros de equipe?





A eficácia das equipes e a gestão da qualidade requerem que as equipes:

• Sejam suficientemente pequenas para serem eficientes e eficazes; • Sejam adequadamente treinadas nas habilidades de que seus membros

necessitarão; • Tenham tempo suficiente para tratar dos problemas focados;

• Tenham autoridade para solucionar os problemas e implementar as ações corretivas adequadas;

• Tenham um “campeão” designado para ajudá-la a superar as dificuldades que surgirem.

As equipes e a gestão da qualidade





Três testes para determinar a adequação das equipes ao trabalho:

• O trabalho pode ser mais bem realizado por mais de uma pessoa?

• A tarefa cria um propósito comum ou um conjunto de metas para os membros da equipe maior do que a soma de seus objetivos individuais?

• Os membros do grupo são interdependentes?

Cuidado! Nem sempre as equipes são a solução!!!

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