0

CUPRINS

INTRODUCERE ...................................................................................................................................... 2

I. ORGANIZAŢIA ŞI MEDIUL ORGANIZAŢIONAL ......................................................................... 3

1. ANALIZA MEDIULUI .................................................................................................................... 3

2. ANALIZA SWOT ............................................................................................................................ 6

3. ANALIZA STAKEHOLDERILOR ................................................................................................. 7

II. SCHIMBAREA .................................................................................................................................... 9

1. NECESITATEA SCHIMBǍRII ....................................................................................................... 9

2. DEFINIREA SCHIMBǍRII ........................................................................................................... 11

3. CAUZELE CARE GENEREAZǍ SCHIMBAREA ....................................................................... 12

4. PRESIUNI INTERNE ŞI EXTERNE CARE FAVORIZEAZǍ SCHIMBAREA ......................... 14

5. DIAGRAMA CÂMPULUI DE FORŢE ......................................................................................... 16

6. MODELUL NADLER-TUCHAMN – DIAGNOSTICAREA NEVOII DE SCHIMBARE .......... 17

7. MANAGEMENTUL SCHIMBǍRII .............................................................................................. 18

8. ELEMENTE SPECIFICE MANAGEMENTULUI SCHIMBǍRII ............................................... 20

9. SCHIMBAREA CA PROCES DE PLANIFICARE....................................................................... 21

10. MODELUL SCHIMBǍRII ÎN TREI ETAPE – MODELUL LEWIN ....................................... 22

III. PERFORMANŢA IMPERATIV ORGANIZAŢIONALĂ ............................................................. 24

1. PERFORMANŢA LA NIVEL ORGANIZAŢIONAL ................................................................... 24

2. INDICATORI DE PERFORMANŢĂ ...................................................................................................... 25

IV. STUDIU DE CAZ ........................................................................................................................... 26

1

1. ANALIZA MEDIULUI .................................................................................................................. 26

1.1. MEDIUL INTERN ................................................................................................................. 26

1.2. MEDIUL EXTERN ................................................................................................................ 34

2. ANALIZA S.W.O.T. ...................................................................................................................... 44

3. ANALIZA STAKEHOLDERILOR ............................................................................................... 46

4. NECESITATEA SCHIMBARII ..................................................................................................... 48

5. DEFINIREA SCHIMBĂRII ........................................................................................................... 49

6. CAUZELE CARE GENEREAZA SCHIMBAREA ....................................................................... 49

7. PRESIUNI INTERNE ȘI EXTERNE CARE FAVORIZEAZĂ SCHIMBAREA ......................... 50

8. DIAGRAMA CÂMPULUI DE FORȚE ......................................................................................... 50

9. MODELUL NADLER-TUSHMAN ............................................................................................... 51

10. MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII ......................................................................................... 52

11. MODELUL SCHIMBĂRII ÎN TREI ETAPE ............................................................................ 53

V. CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI .................................................................................................... 54

ORGANIGRAMĂ – anexa 1 .................................................................................................................. 56

2

INTRODUCERE

Sub îndrumarea domnului Paul Marinescu am ales să descriu nevoia și procesul de schimbare în

cadrul unei organizații. Ideea de la care am pornit a fost de a stabilii o modalitate urgentă de a redresa o

companie aflată într-o situație critică. Modul ales de a clădii noi temeiuri și a produce schimbarea la nivel

de organizație este prin mobilizarea unei mici părți pentru a produce rezultate consistente și care, mai

departe să antreneze schimbarea și performanța la niveluri mai înalte.

Situația financiară dificlă cu care se confruntă Compania Tarom și experiența pe care am

acumulat-o pe parcursul a peste cinci ani de când lucrez în interiorul ei au reprezentat premizele de la care

am pornit în alegerea instituție ce urma să o analizez. Compania Tarom este o companie pe acțiuni,

acționarul majoritar fiind statul Român prin intermediul Ministerului Transporturilor (mai mult de 95%).

Drumul cel mai scurt spre redresarea, spre salvarea unei companii dintr-o situație de urgență vine

prin schimbare. Cum este știut că pentru a muta munți mai întâi este nevoie să ridicăm bolovani, lucrarea

de față este doar o mică piatră ce prezintă materialul din care este alcătuit bolovanul necesar pentru

producerea schimbării.

În capitolele de început voi prezenta, din punct de vedere teoretic, ce anume are în componență o

companie și cum influențează sau este influențată de fenomenele exterioare. De asemenea voi amintii de

metode de organizare a informațiilor culese pentru a putea înțelege mai ușor contextul în care se află

organizația și ulterior în care se va propune schimbarea. Analiza mediului, analiza SWOT și analiza

stakeholderilor sunt elementele componente ale acestui capitol.

În capitolul al doilea sunt prezentate informații despre procesul de schimbare, metode de

planificare a acesteia, factori care favorizează și care împiedică producerea ei. Modelele Nadler-Tushman

și Lewin (al schimbării în trei etape) sunt detaliate pentru a înțelege cu ușurință și pentru a depista

punctele și direcțiile în care se poate produce schimbarea. Aceste două modele reprezintă pasul ajutător în

punerea în practică a procesului de schimbare. Acest capitol prezintă cele mai multe informații teoretice,

lucrarea fiind elaborată cu precădere pe procesul de schimbare.

Deoarece orice schimbare urmărește o îmbunătățire este impetuos să vorbim despre performanță;

ca ideologie și ca metode de măsurare. Detalierea acestor aspecte teoretice este făcută în capitolul trei.

„Performanța imperativ organizațională”.

Aspectele teoretice sunt reluate în partea a patra a lucrării, „Studiu de caz”, și aplicate asupra

Companiei Tarom. Tehnicile folosite în realizarea pătții aplicative au fost interviurile deschise,

chestionare, documentare din diverse publicații de specialitate, manuale interne ale companiei și

legislațiile naționale și internaționale. Prezentarea mediului organizațional a reprezentat procesul cel mai

amplu și a avut ca rezultat delimitarea granițelor în care Compania Tarom își desfășoară activitatea.

Schimbarea propusă este de a îmbina cele patru birouri destinate pregătirii zborului (câte unul

pentru fiecare detașament) și a înfința unul singur, de dimensiuni mai mari. Sunt prezentate persoanele

(birourile, detașamentele) implicate și obiectivele propuse. Principalele obiective urmărite sunt

3

optimizarea condiţiilor de lucru pentru angajaţi și creșterea relațiilor dintre aceștia. Schimbarea aceasta

reprezintă doar primul pas din redresarea Companiei Tarom.

Ultima parte a lucrării prezintă conluziile și recomandările autorului. În aceasta parte se pot

observa direcțiile propuse pentru schimbare și rezultatele scontate.

Lucrarea de față prezintă cunoștințele acumulate pe parcursul a trei ani de studenție și are rolul de

a deschide noi oportunităti în studierea managementului. Lucrarea se întinde pe parcursul a aproximativ

60 de pagini de text și prezentări grafice.

I. ORGANIZAŢIA ŞI MEDIUL ORGANIZAŢIONAL

1. ANALIZA MEDIULUI

4

Pentru a putea analiza şi a trage concluzii asupra mediului este important, în primul rând, să

cunoaştem ce înseamnǎ mediul. Chiar definiţiile din dicţionare fac primele trimiteri cǎtre elucidarea

înţelesului acestui termen: „natura înconjurătoare alcătuită din totalitatea factorilor externi în care se află

ființele și lucrurile. Mediu intern = totalitatea umorilor care scaldă celulele organismului. Mediu de

cultură = soluție nutritivă sterilizată, utilizată pentru înmulțirea microbilor în laborator, în diverse

scopuri. 2. Societatea, lumea în mijlocul căreia trăiește cineva: ambianță. 3. Substanță solidă, lichidă sau

gazoasă, câmp electromagnetic sau gravitațional etc. în care se desfășoară fenomenele fizice. 4. „Care se

află la mijloc; situat între două părți extreme sau între două lucruri de același fel; de mijloc; mijlociu”1.

,,….Dacă ne gândim la om, nu este greu de observat că pentru el, principalul mediu ambiant este

societatea. Mediul social cuprinde două mari componente : un mediu tehnologic şi un mediu interuman.

…Prin mediu înconjurător pentru om întelegem şi societatea, în timp ce prin mediu înconjurător pentru

societate întelegem numai mediul înconjurător natural, deoarece tehnologicul este social”2

Dacǎ din perspectiva dezvoltǎrii durabile, mediul înconjurǎtor este caracterizat ca fiind

ecosistemul în care omul şi restul vieţuitoarelor (plante, animale şi resurse naturale) îşi desfǎşoara

activitatea cotidianǎ, rǎmâne sǎ descoperim care este piesa din acest ecosistem care completeazǎ peisajul,

persoana, omul, entitatea. Fie cǎ este vorba despre o persoanǎ fizicǎ sau una juridicǎ lucrul primordial în

elucidarea coordonatelor în care se aflǎ (analiza mediului) este descoperirea originii, adicǎ a propriei

persoane. Dimensiunile, caracteristicile sau obiceiurile sunt doar câteva direcţii dupǎ care o entitate se

poate ghida în descoperirea sistemului de coordonate3.

Existǎ o multitudine de cărţi de specialitate, beletristicǎ, reportaje, blog-uri, mesaje din reclame

care ne sugereazǎ cum sǎ ne definim personalitatea, sǎ ne descoperim vocaţia şi sǎ ne stabilim misiunea.

De exemplu, Stephen Covey, în lucrarea sa, “The seven habbits of highly effective people”, ne sugereazǎ

sǎ acordǎm timp suficient pentru a ne scrie o declaraţie de misiune, sǎ nu ne grǎbim şi sǎ nu tragem

concluzii pripite despre propria persoanǎ. Pentru aceastǎ declaraţie ne este sugerat sǎ avem în vedere

lucrurile care conteazǎ într-adevǎr pentru noi şi principiile dupǎ care ne ghidǎm în viaţǎ. Fiecare persoanǎ

îndeplineşte mai multe funcţii sau roluri pe parcursul vieţii, al sǎptǎmânii, al zilei şi poate chiar în fiecare

clipǎ şi în fiecare dintre aceste roluri are anumite dorinţe, anumite obiective de îndeplinit. Autorul ne

explicǎ cum aceastǎ etapǎ în dezvoltarea individualǎ este necesarǎ pentru a putea pe viitor sǎ ne aliniem

acţiunile cu credinţele şi dorinţele noastre.

În cadrul unui proiect, pentru a-l demara este nevoie de a identifica în primul rând dorinţele

solicitantului, clientului. Acest aspect este explicat de Richard Newton în cartea sa, “Management de

proiect pas cu pas”, ca fiind necesar înainte de orice altǎ activitate (nevoia se naşte ca urmare a

convergenţei mai multor experienţe trecute)4. Din dorinţele solicitantului se pot determina scopul,

indicatorii de performanţǎ ce trebuiesc satisfǎcuţi, misiunea şi mai departe putem stabilii obiectivele ce

urmeazǎ a fi indeplinite. Trioul format, dorinţe-misiune-obiective, reprezintǎ în mare parte analiza

1 www.dexonline.ro

2 M. Drăgăuescu, O posibilă definire a mediului Înconjurător, Revisa economică, nr 33/1985.

4 Richard Newton: ”Management de proiect pas cu pas”, Meteor Press 2008

5

mediului intern al proiectului. Pentru a-l concretiza mai bine putem aplica tehnica mǎsurǎtorilor şi stabilii

dimensiunile proiectului (fondurile disponibile, personalul implicat, încadrarea în spaţiu şi timp,

tehnologia necesarǎ etc.).

Delimitarea fondurilor alocate desfǎşurǎrii unui proiect sau a realizǎrii unei afaceri este o

activitate importantǎ deoarece ne ajutǎ sǎ înţelegem dimensiuniile acţiunilor ce urmeazǎ a fi întreprinse

pentru obţinerea rezultatelor dorite. În strânsǎ legǎturǎ cu actiunea apare determinarea fondurilor necesare

şi compararea celor douǎ sume obţinute pentru a putea elabora politica ce urmeazǎ sǎ guverneze

activitǎţile de achiziţie şi vânzare. Este variabila cea mai des adusǎ în discuţie şi ca urmare, prin prisma

ei, putem descoperii cu uşurinţǎ nivelul calitǎţii ce va fi obţinut, necesarul de timp pentru obţinerea

rezultatelor sau dimensiunea altor variabile. Am spus cǎ acest lucru se realizeazǎ cu uşurinţǎ deoarece

este metoda cea mai des utilizatǎ în societate şi ca urmare, lumea îi cunoaşte dimensiunile destul de bine.

Conform regulii triunghiurilor asemenea, se propagǎ analiza mediului intern şi pentru organizaţii.

De data aceasta înlocuim persoana fizicǎ cu cea juridicǎ şi proiectul cu domeniul de activitate. Cultura

organizaţionalǎ, standardizarea proceselor de execuţie şi politica interioarǎ de conduitǎ şi eticǎ sunt create

în urma experienţelor proprii sau ale altor companii ce desfǎşorǎ activitǎţi similare si reprezintǎ

caracteristici proprii ale personalitǎţii juridice. Aranjatul birourilor şi amplasamentul personalului în

acestea, gradul de ierarhizare, existenţa protocalelor specifice poate facilita sau îngreuna comunicarea.

Numǎrul, proprietǎţile tehncie şi gradul de uzură al utilajelor şi aparaturilor din dotare reprezintǎ o

caracteristicǎ tehnico-cantitativǎ şi exprimǎ în mod direct puterea de execuţie a instituţiei.

Într-un studiu comparativ între angajaţii corporatişti din Germania si Hong Kong s-a depistat cǎ

transferul de cunoştinţe prin comunicare este influenţat de cultura zonei şi anume: în zonele în care existǎ

un grad ridicat de ierarhizare, transferul de cunoştinţe are o singurǎ direcţie, de la superiori cǎtre inferiori

(lucru care poate fi observat prin reticenţa angajaţilor de a nu-şi jigni conducǎtorul, de a nu-i contrazice o

decizie sau o propunere nouǎ); în cazul societăţilor orientate spre performanţǎ vor exista simptome de

accelerare a fluxului de informaţii (indivizii acestor comunitǎţi fiind interesaţi în permanenţǎ de creşterea

performanţelor); de asemenea, în cazul societǎţilor colectiviste comunicarea este uşuratǎ, mai ales în

interiorul grupurilor (membrii ocupǎ poziţii aproximativ egale); evitarea incertitudinii prin conceperea de

formalitǎţi conduce la o încetinire a fluxului de informaţii dar, în acelaşi timp, la o creştere sustenabilǎ a

calitǎţii informaţiilor transmise.5

Analiza mediului în care îşi desfǎşoarǎ activitatea o companie cuprinde cel puţin douǎ dimensiuni

distincte: cea internǎ si cea externă; ele sunt prezentate în cadrul aceleaşi definiţii. Din multitudinea

textelor prezentate mai sus pot spune cǎ mediul ce urmeazǎ sǎ-l analizeze un manager, înainte de a începe

sǎ lucreze într-o organizaţie, porneşte de la cunoașterea proprie, şi continuǎ cu analiza interacţiunilor

acestuia cu angajaţii companiei, interacţiunilor dintre aceştia din urmǎ, modului în care este aranjat spaţiul

de lucru şi mai ales cum influenţeazǎ acesta randamentul personalului, descoperirea dimensiunilor

companiei (tehnic, economic, resurse umane), determinarea modului în care acestea sunt folosite în

prezent, cum au fost în trecut şi eventuale politici sau planificǎri viitoare, gradul de uzurǎ/vârsta medie a

angajaţilor pe fiecare sector în parte, delimitarea clientelei şi evoluţia acesteia de-a lungul timpului,

nevoile clientelei şi mǎsura în care acestea sunt satisfǎcute, inventarierea firmelor de aceleași dimensiuni.

5 Uwe Wilkesmann, Heike Frischer și Maximiliane Wilkesmann: Journal of Knowledge Manament, ”Cultural

characteristics of knowledge trasnfer” 2009

6

Deasemenea managerul va trebui să țină cont de: graficele ce vor evidenția gradul de acoperire al pieţei

(local, regional, naţional, global), gradul de diferenţiere între produsele/serviciile organizaţiei și ale

concurenţei, legislaţia aferentǎ domeniului de activitate al organizaţiei, ritmul schimbǎrii tehnologice şi,

nu în ultimul rând, persoanle implicate în luarea deciziilor.

Philip Kotler, lider de marketing, susţine cǎ primele întrebǎri pe care le ardeseazǎ când intrǎ într-

o firmǎ sunt: „Care sunt clienţii dumneavoastrǎ ţintǎ şi pe care din nevoile lor doriţi sǎ le satisfaceţi?”,

„Aţi pus la bǎtaie o ofertǎ cu adevǎrat superioarǎ celei a competitorilor dumneavoastrǎ? Dacǎ nu, ce veţi

face în legǎturǎ cu acest lucru?”. „Mintea de afaceri care a definit marketingul pentru epoca modernǎ”6

scoate în evidenţǎ importanţa rolului pe care clienţii îl joacǎ în ecuaţia succesului unei afaceri şi a ridicat

problema concurenţei acerbe ce existǎ la aceastǎ orǎ pe piaţǎ. În condiţiile în care exista o multitudine de

oferte, cetǎţenii sunt puşi sǎ aleagǎ între ce nevoi vor sǎ-şi satisfacǎ în momentul în care achiziţioneazǎ un

produs sau un serviciu. Sondajul de opinie sau condica de reclamaţii şi sesizǎri sunt tehnici ce pot fi

folosite pentru obţinerea de informaţii de la şi despre clienţi cu privire la nevoile şi gradul de satisfacere al

acestora.

Delimitarea juridcǎ, legalǎ, oferǎ o nouǎ idee asupra aspectelor în care se desfǎşoară organizaţia.

Art.3 alin. 3 din Codul Civil ne spune cǎ „constituie exploatarea unei întreprinderi executarea sistematicǎ

de cǎtre una sau mai multe persoane, a unei activitǎţi organizate ce constǎ în producerea, administrarea ori

înstrǎinarea de bunuri sau în prestarea de servicii, indiferent dacǎ are sau nu un scop lucrativ”. Normele

juridice emise de autoritatea publicǎ sunt regulile de urmat pentru menţinerea activitǎţilor în cadrul legal

de desfǎşurare al acţiunilor.

Dat fiind caracterul lor obligatoriu, legile interne ale unei ţǎri reprezintǎ un factor ce

reglementează desfǎşurarea activitǎţii în fiecare firmă sau companie. De la înfinţare şi pânǎ în momentul

în care pǎrǎseşte piaţa, o frimă este obligată să respecte legislația chiar dacă acest lucru îi poate îngreuna

sau încetinii procesul de produţie sau o pot favoriza în eventuale conflicte cu terţii. Taxe, impozite,

birocraţie, subvenţii și amenzi sunt aruncate în joc de toţi competitorii. O bunǎ cunoaştere a cadrului

legilativ poate poziţiona compania în avantaj faţǎ de competitorii ce nu-şi cunosc drepturile şi obligaţiile.

Deoarece legile diferǎ de la o ţarǎ la alta şi de la un obiect de activitate la altul, devine necesară

examinarea lor. În practicǎ se apeleazǎ la servicii juridice practicate de firme specializate in acest

domeniu sau se înfinţeazǎ departamente juridice în cadrul companiilor.

2. ANALIZA SWOT

Cu o imagine de ansablu creionatǎ în urma analizei de mediu, un manager poate trece la

urmǎtoarea etapǎ, cea a analizei S.W.O.T. La aceastǎ etapǎ este nevoie sǎ facem diferenţa între bine şi

rǎu, între folositor şi nefolositor sau intre propice şi defavorabil. S.W.O.T. Patru cuvinte englezeşti

alǎturate au condus la formarea acronimului:

6 Tom Brown, Stuart Crainer, Des Dearlove, Jorhe N. Rodrigues : ”Business minds”, Editura Publica, 2002

7

S-ul vine de la Strenghts şi în traducere liberǎ reprezintǎ putere, tǎrie, forţǎ, vigoare iar în cadrul

conceptului de management este reprezentat de punctele tari ale unei întreprinderi. Acele aspecte cu care

o companie „iese în faţǎ” şi pe baza cǎrora duce la bun sfârşit o activitate. Caracteristici pe care dacǎ şi le

foloseşte învinge în lupta cu competiţia. Poate fi reprezentat de un plus de calitate, cantitate sau ambele în

raport cu restul participanţilor pe piaţǎ.

W-ul reprezintǎ Weacknesses, în traducere liberǎ, (stare de) slǎbiciune, debilitate, neputinţǎ,

infirmitate, moliciune, slǎbiciune, punct slab acesta din urmǎ reprezentând şi întelesul dat de aceastǎ

disciplinǎ. Aici sunt incluse laturile care necesitǎ îmbunǎtǎţiri pentru alinierea cu anumite standarde.

O vine de la Opportunities, adicǎ prilej favorabil, ocazie favorabilǎ, moment potrivit şi este

cunoscut în lumea managementului ca oportunitate. Este un eveniment definit în timp ce favorizeazǎ o a

companie.

Partea cea mai neplǎcutǎ rǎmane la sfârşit şi este denumitǎ Threats (T), ameninţare in românǎ.

Evenimentele de care orice companie sau om se fereşte şi pe care le percepe ca neplǎcute. Acestea pot fi

provocate de naturǎ sau de alţi oameni. Existǎ asigurǎri pentru diminuarea pierderilor provocate în urma

producerii riscului.

Prin aceastǎ analizǎ se determinǎ strategiile pe care o companie le adoptǎ şi prin repetarea acestei

analize se determinǎ nevoia de schimbare atât la nivelul procedurilor sau procedeelor, cât şi la nivelul

strategiilor. Construirea matricii S.W.O.T. la anumite intervale de timp ne permite sǎ observǎm uşor

direcţiile spre care se îndreaptǎ compania şi care sunt strategiile ce se potrivesc în fiecare moment.

Patru strategii dominante se pot contura pe baza analizei S.W.O.T. şi a intersecţiilor dintre

elementele analizate: acord: folosirea punctelor tari pentru a profita de oportunitǎţile oferite de piaţǎ,

constrângere: înfrângerea punctelor slabe prin profitarea de ocaziile favorabile (de obiecei organizaţia are

nevoie de resurse suplimentare), vulnerabilitate: înfrângerea ameninţarilor cu ajutorul forţei existente în

organizaţie, probleme: reducerea la minim a punctelor slabe şi evitarea ameninţǎrilor. Prima dintre

acestea este consideratǎ o strategie ofensivǎ iar cea din urmǎ, una defensivǎ.

3. ANALIZA STAKEHOLDERILOR

Stakeholder = depozitar, mandatar/împuternicit temporar, participant direct interesat, o persoanǎ

interesatǎ de sau în legǎturǎ cu ceva, în special afaceri.

Stakeholderii reprezintă persoane şi grupuri de persoane care pot influenţa şi la rândul lor sunt

influenţaţi de rezultatele activitǎţii unei organizaţii, emiţând pretenţii legate de materializarea proiectului.

Toate persoanele implicate într-o organizaţie şi toate acelea cu care organizaţia intrǎ în contact

pot fi numite stakeholderi. Fiecare, în funcţie de raportul pe care îl are cu organizaţia, are anumite

aşteptǎri sau pretenţii. În fond, toţi urmǎresc câştigul. De aceea, managerul unei firme/companii,

reprezentǎ interesul suprem al persoanei juridice; caută varianta cea mai avantajoasǎ care la rândul ei,

atrage câştigul, este nevoit sǎ determine care dintre persoanele juridice (firme) sau persoanele fizice sunt

8

mai importante şi din ce punct de vedere. De la premisa aceasta, probabil, s-a plecat şi în momentul în

care s-a conceput sistemul de analizare a stakeholderilor.

Stakeholderii se împart în trei mari categorii, in funcţie de domeniul de acţiune (interesul

acestora) şi anume: cei de pe piaţa de capital (acele persoane care îşi aduc aportul bǎnesc în desfǎsurarea

activitǎţilor: finanţatorii, acţionarii, creditorii etc.); de pe piaţa produselor (consumatorii sau furnizorii);

de la nivelul firmei – inteni (angajaţii din toate sectoarele de activitate).

Analiza este compusǎ din douǎ dimensiuni. În prima (logical framework approach), este

determinatǎ relaţia pe care stakeholderii o au cu organizaţia sau conexiunile dintre aceştia, felul în care o

decizie internǎ îi afecteazǎ, şi aşteptǎrile acestora în raport cu organizaţia. Aceste aspecte sunt elaborate în

tabele, matrici pentru a putea observa mai uşor corelaţiile şi consecinţele. A doua dimensiune, specificǎ

activitǎţilor complexe şi de lungǎ duratǎ, contopeşte cele trei matrici din prima dimensiune şi le prezintǎ

într-o manierǎ simplificatǎ.

Pentru exemplificare am sǎ folosesc matricile prezentate de Paul Marinesc în suportul de curs

aferent disciplinei „Management de proiect”.7

Tabel 1: Matricea de analizǎ a stakeholderilor

STAKEHOLDER Cum se

manifestǎ

problema

pentru

fiecare în

parte (ur-

mǎrile ei )

Care este

interesul

lor?

Evaluarea

interesului

*

Care este

influenţa pe

care o au în

mediile

organizaţiei?

Evaluarea

influenţei *

Relaţia cu

alt

stakeholder

Prioritizarea

stakeholder-

ilor

1 2 3 4 5 6 7 8 = 4 + 6

*se folosesc notǎri de la 1 la 5, unde 1 reprezintǎ interes minim iar 5 interes maxim

Tabel 2: Matricea de evaluare a impactului soluţiei asupra stakeholderilor

Cum vor fi outcome-urile şi impactul soluţiei propuse pentru rezolvarea problemei asupra stakeholderilor?

STAKEHOLDER Obiective stakeholderi Beneficiile soluţiei Costurile soluţiei Impactul propriu-zis

Tabel 3: matricea de evaluare a impactului problemei asupra stakeholderilor

7 Marinescu Paul: ”Management de proiect”: suport de curs, București 2007

9

Cât de afectaţi sunt stakeholderii de problema „x” ?

STAKEHOLDER Cum se manifestǎ problema

pentru fiecare în parte

(urmǎrile ei)?

Capacitatea/Motivaţia

stakeholderului de a participa

la redresarea situaţiei*

Relaţia cu alt stakeholder

* se folosesc notǎri de la 1 la 5, unde 1 reprezintǎ capacitate/motivaţie minim iar 5 capacitate/motivaţie maxim

Autorii lucrǎrii precizeazǎ ca adesea existǎ o tendinţǎ de confuzie între termeni precum output, outcome şi

impact. „Aceste trei concepte trebuie privite ca migrare de la rezultate foarte concrete şi imediate

(output), la rezultate generale (outcome) şi schimbǎri în profunzime (impact).”

Tabel 4: Schema logicǎ a proiectului

Descrierea

impac-tului

outcome-urilor,

output-urilor /

Listarea

activitǎţilor

Indicatori ai

înde-plinirii

imactului,

outcome-urilor,

output-urilor / ai

finalizǎrii

adecvate a

fiecǎrei activitǎţi

Surse din care

sunt culese date

despre indicatorii

anteriori definiţi /

modalitǎţi de

dise-minare a

informaţiei

Condiţii care tre-

buie îndeplinite

pentru a fi atinse

imapctul, out-

comeurile,

output-urile /

pentru a fi finali-

zate adecvat

activitǎţile

Riscuri care pot

împiedica atinge-

rea impactului,

outcome-urilor,

output-urilo,

output-urilor /

finalizarea adec-

vatǎ a

activitǎţilor

IMPACT

OUTCOME

OUTPUTURI

ACTIVITǍŢI

II. SCHIMBAREA

1. NECESITATEA SCHIMBǍRII

În acest prim subcapitol al ”Schimbării” voi prezenta evenimentele din viața de zi cu zi care

produc și care susțin schimbarea. Voi explica diferența dintre mișcare și schimbare.

10

Principalele elemente ce solicitǎ schimbarea sunt: evoluţia în domeniul tehnologiei, explozia

cunoştinţelor (o datǎ la 15 ani se dubleazǎ numǎrul publicaţiilor şi articolelor ştiinţifice), învechirea

rapidǎ a produselor, condiţiile de muncǎ (pentru eficientizare dar şi pentru a reduce riscul apariţiilor de

accidente), schimbǎri în natura forţei de muncǎ (femeile şi intelectualitatea), cadrul legislativ etc.

Pentru a explica de ce avem nevoie de schimbare am să detaliez câteva dintre elemente mai sus

menţionate.

Evoluţia ramurei industriale a produs tehnologii din ce în ce mai sofisticate şi capabile sǎ producǎ

mai eficient şi mai rapid ca fiinţa umanǎ, ele nefiind programate sǎ cunoascǎ sentimente apǎsǎtoare. Ca

urmare, din ce în ce mai multe companii au apelat la astfel de aparaturi pentru a-şi sporii capacitǎţile de

muncă. Acest lucru a provocat la rândul sǎu o migrare a atenţiei umane asupra cunoaşterii şi a modului de

utilizare al aparaturii, lucrul vital într-o organizaţie ce utilizeazǎ resurse tehnice şi tehnologice.

În urma libertǎţii de comunicare, implicit a accesului la informare, s-a produs o explozie a

publicaţilor, indiferent de consistenţa acestora (pe suport de hârtie sau electronic), fapt ce a condus la

schimbǎri de mentalitate. Obiceiurile şi tradiţiile combinându-se din ce în ce mai mult, vechile cunoștințe

se uită. Se pune accentul pe moment şi pe timpul prezent. Dupǎ cum ar spune Ford, sa privim cu

admiraţie faţǎ de trecut şi sa avem viziune viitoare. Managerii actuali au misiunea de a colecta

informaţiile folositoare din ambele sectoare, cele reprezentate de generaţiile trecute în a doua jumǎtate a

maturitǎţii (înţelepciunea) şi cele reprezentate de tineri care sunt dornici sǎ culeaga informaţii din cât mai

multe domenii şi sǎ le punǎ în aplicare cu prima ocazie. Acesta consider cǎ este motivul principal pentru

care, majoritatea managerilor de succes, au vârste cuprinse între 35 şi 45 de ani. Aceastǎ colectare nu este

eficienta( nu înseamnǎ nimic) dacă nu este prezentata colectivului şi nu da naştere unor noi idei pe care

mai apoi sǎ le transforme în produse sau servicii şi la rândul lor sǎ fie protagoniştii schimbǎrii.

Dacă existǎ informaţii, aparaturǎ performantǎ şi comunicare eficientǎ, se obține creşterea

productivitǎţii şi a rulajului de mǎrfuri (cantitativ, nu raportat la unitatea de timp). Apar din ce în ce mai

multe produse noi cu caracteristici specifice pentru fiecare utilizator dar şi care îndeplinesc nevoile

generale ale consumatorului. Ca şi cunoştinţele vechi, aparaturile sau produsele ce depǎşesc doar câţiva

ani sunt date uitǎrii. Spre exemplu în domenii ca IT-ul, o componentǎ a calculatorului cumpǎratǎ la

începutul anului comparativ cu o alta de la mijlocul anului poate îndeplinii doar 50% din potenţialul celei

din urmǎ. Pe de altǎ parte, Philip Kotler are „o vedere darwianǎ cu privire la acest aspect, considerând cǎ

ideile bune vor supravieţui pentru cǎ au valoare funcţionalǎ, iar cele rele se vor pierde” (într-un interviu

acordat realizatorilor publicaţiei „Business minds”).

Este important ca un salariat să-și desfășoare activitatea într-un mediu agreabil, care să-i

favorizeze productivitatea și să-i diminueze probabilitate apariției de accidente. Pe mǎsurǎ ce managerii

sunt tot mai conştienţi de importanța condiţiilor de muncǎ oferite angajaţilor în realizarea obiectivelor

propuse, aceştia vor aloca mai mult timp și resurse pentru a asigura un mediu de muncă agreat de tot

personalul firmei. Spaţii de odihnǎ, pauze de masǎ sau simpa decorare a biroului sunt tehnici uzitate de tot

mai mulţi administratori. Aceste servicii suplimentare sunt apreciate de angajaţi astfel cǎ îşi fac loc cu

uşurinţǎ în normalitatea lucrurilor şi ca urmare ajung sǎ se propage de la o companie la alta. Mai întâi prin

intermediul comunicǎrii dintre angajaţii din diferite organizaţii (plan orizontal) şi mai apoi de la aceştia

cǎtre şefii lor ierarhici sub formǎ de nevoi (plan vertical). Pentru pǎstrarea personalului specializat,

instituţiile sunt nevoite sǎ ţinǎ pasul cu cerinţele angajaţilor.

11

Apariţia ONG-urilor sau campaniilor de motivare a populaţiei spre egalitatea în şanse dintre sexe,

spre promovarea performanţei, prin intermediul reglementǎrilor şi recomandǎrilor locale, naţionale,

europene şi chiar globale, impun modificǎri de structurǎ la nivel de organizaţie. Schimbările produse de

noua legislație atrage după sine noi schimbări în managementul recrutării, pregătirii sau motivării

resurselor umane.

2. DEFINIREA SCHIMBǍRII

Termenul ”schimbare” este cel mai des folosit în domeniul sportiv. În fotbal de exemplu, un jucǎtor intrǎ

în teren în locul altuia (atacantul este schimbat de un fundaş sau un mijlocaş ia locul portarului

accidentat). Antrenorii echipelor fac aceste schimbǎri pentru a modifica aşezarea echipei în teren şi a

centrului de greutate. Centru de greutate este punctul în care acţioneazǎ toate forţele. Acesta se poate afla

în interiorul echipei sau se poate muta în dimensiunea psihologicǎ. De exemplu când o echipǎ conduce cu

un avantaj considerabil şi înlocuieşte un fundaş cu un atacant dǎ dovadǎ cǎ nu e sǎtulǎ de joc şi cǎ îi

transmite echipei adverse cǎ nu îi va permite sǎ micşoreze diferenţa, ba mai mult, va continua sǎ atace şi

sǎ creascǎ diferenţa. De asemenea, membrii echipei vor înţelege cǎ antrenorul lor este decis să doboare un

record.

Am amintit mai sus de centrul de greutate. Acest punct din care pleacǎ toate forţele antrenate în

menţinerea în starea de echilibru (relativ) a unui obiect. Forţele sunt definite cu ajutorul masei şi

acceleraţiei. Masa în contextul schimbǎrii este variabilǎ şi ca atare forţa generatǎ este schimbǎtoare. Forţa

care mǎ face sǎ ma gândesc la rezistenţa la schimbare ce îşi gaseşte utilitate în ştiinţa fenomenelor

naturale este forţa de frecare (Ff). Ea acţioneazǎ în sens invers faţǎ de direcţia de deplasare. Pe langǎ

aceasta mai aduc în discuţie greutatea, masa corporalǎ înmulţitǎ cu acceleraţia gravitaţionalǎ. Aceasta este

o forţǎ ce acţioneazǎ în mod automant asupra organsimelor, indiferent de momentul sau locul în care se

aflǎ obiectul. O a treia forţǎ pe care vreau sǎ o amintesc este forţa de tracţiune, ea are rolul de a pune în

mişcare masa corporalǎ şi condiţia primarǎ pentru ca aceasta sa-şi faca simţitǎ prezenţa este de a fi mai

mare decât forţa de frecare şi greutatea.

Dicţionarul explicativ al limbrii române, precizează că verbul „a schimba” reprezintǎ acţiunea de

„a înlocui un lucru cu altul sau pe cineva cu altcineva (de aceeaşi naturǎ) [...] a ceda un lucru, un bun,

pentru a lua în locul lui altul (echivalent ca valoare), a ceda un obiect pentru altul, a face schimb”.

Referindu-ne la valoarea unui bun sau a unui lucru, putem spune ca, aceasta este un concept

relativ, care ţine cont de variabile cum ar fi, sentimentele prezente sau timpul disponibil efectuǎrii

tranzacţiei. Fiecare individ conferǎ o valoare specificǎ unui obiect în funcţie de propriile percepţii. Spre

exemplu, un inel de logodnǎ din aur care cântǎreşte 3gr. ar putea fi interpretat de cǎtre un negustor ca,

greutate ori preţul zilei aferent gramului de aur iar pentru persoana ce îl deţine ar putea valora şi de zece

ori mai mult, ținând cont de semnificația afectivă. Utilitatea unui produs ţine seamǎ de moment. În deșert

un pahar plin cu apǎ este mult mai preţios decât un pahar din aur dar fără apă. Din cele două exemple se

poate obseva rolul pe care îl joacǎ schimbarea de sitație în aprecierea valorii unui bun.

12

„Schimbarea reprezintǎ înlocuirea, modificarea sau transformarea în formǎ şi/sau conţinut a unui obiect,

proces sau fenomen.” („Managementul schimbǎrii organizaţionale” – Eugen Burduş, Gheorghiţa

Cǎprǎrescu, Armenia Androniceanu – Bucureşti: Editura Economicǎ, 2008)

3. CAUZELE CARE GENEREAZǍ SCHIMBAREA

Conform lui Paul Marinescu8, forţele care solicitǎ schimbarea pot fi clasificate dupǎ criterii

politice, economice, socio-culturale sau tehnologice. Ținând cont de evoluția tehnicilor industriale de

exploatare și efectele nocive asupra mediului am introdus un nou criteriu de analizare a cauzelor care

generează schimbare.

Factorii politici generatori de schimare:

• legislaţia naţionalǎ si internaţionalǎ

• ideologia politicǎ prezentǎ

• evenimentele semnificative (exemplu: rǎzboaie)

• sistemul de impozitare şi taxare

• sindicatele

• cerințele patronatului

Factorii economici:

• competiţia

• furnizorii si colaboratorii

• reţelele de schimb valutar

• rata şomajului

• grilele de salarizare

• politica economică naţionalǎ şi internaţionalǎ

• politicile de acordare a împrumuturilor şi posibilitǎţile de asigurare

• epuizarea resurselor

8 http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/marinescu/16.htm

13

Factori tehnologici:

• tehnologiile informaţionale (TV, radio, internet)

• apariţia proceselor noi de producţie

• computerizarea proceselor

• schimbǎri în tehnologia de transport

Factori socio-culturali:

• tendinţele demografice (migrarea de la rural cǎtre urban a tinerilor şi invers a oamenilor

avansţi în vârstǎ, schimbul de forţe de muncǎ dintre state)

• schimbǎri ale stilului de viaţǎ

• atitudinea faţǎ de muncǎ

• atitudinea faţǎ de grupurile minoritare

• probleme legate de sex

• etica în afaceri

• normele sociale

• cerinţele clienţilor

• cerințele angajaților

• observarea unui nivel de trai mai bun la alţii

• dorinţa de evoluţie

Factori de mediu:

• preocuparea faţǎ de mediu

• schimbǎrile climatice

• apariţia calamitǎţilor

• propagarea schimbării

În percepţia lui Kurt Lewin schimbarea apare ca un echilibru dinamic al forțelor de rezistență la

schimbare şi a forţelor ce fac presiune asupra schimbării9. Psihlogul germano-american consideră că

9 https://en.wikipedia.org/wiki/Kurt_Lewin

14

elemente generatoare de schimbare, apariţia tehnologiilor moderne (schimbarea care produce schimbare),

explozia cunoaşterii, învechirea produselor și îmbunǎtǎţirea condiţiilor de muncǎ. De asemenea, Lewin, a

creat un model al schimbǎrii format din trei etape:

• prima datǎ considerǎ cǎ este nevoie ca inerţia sǎ fie întreruptǎ şi sǎ se producǎ ieşirea dintr-o

ipostazǎ de prejudecatǎ (fixaţii, eng.: mind set), etapǎ numitǎ sugestiv dezgheţ (eng.:

unfreezing; termen pe care eu l-aş traduce în românǎ ca luminare sau deschiderea minţii). La

nivel de organizţie este necesarǎ reducerea forţelor ce menţin un anumit comportament şi

crearea unei stǎri de disconfort. Astfel se evidenţiazǎ diferenţa dintre comportamentul prezent

şi cel dorit; membrii organizaţiei sunt motivaţi sǎ producǎ schimbarea.

• a doua etapǎ este reprezentatǎ de schimbarea în sine. Este numitǎ mişcarea ,deoarece se

produce trecerea spre noi valori şi atitudini specifice.

• ultima etapǎ reprezintǎ restabilirea echilibrului în organizaţie prin conservarea noilor

obiceiuri. Acestea se sedimenteazǎ prin repetarea anumitor activitǎţi. Este denumitǎ

îngheţarea.

Dorinţa unei pǎrţi participante este principala cauzǎ care genereazǎ schimbarea. Când am analizat

mediul organizaţional, am descoperit cǎ existǎ cel puţin douǎ perspective din care poate fi privitǎ

problema, înspre interior şi cǎtre exterior. Aşa se manifestǎ şi schimbarea, ea provine atât din mediul

intern organizaţiei, ca nevoie cât şi din mediul exterior, ca cerinţǎ, necesitate. În timp ce prima îmbracǎ o

formǎ agreatǎ şi se desfǎşuarǎ natural şi lin, cea de a doua are un impact imediat şi solicitǎ un rǎspuns

rapid şi exact, incapacitatea de reacţie fiind sancţionatǎ de mediu concurenţial prin respingere. Aceste

medii genereazǎ forţe care actioneaza asupra stǎrii de echilibru a organizaţiei şi ca urmare, se produce

schimbarea.

În momentul în care volumul muncii se modificǎ şi gradul de încarcare cu sarcini al fiecǎrui

angajat se modificǎ. În cazul expansiunii, se impun angajǎri sau perfecţionǎri de procese şi echipamente.

Toate aceste lucruri, raportate la perioada de dinaintea efectuǎrii lor, reprezintǎ schimbǎri ale desfǎşurǎrii

activitǎţilor, adicǎ ale organizaţiei, reprezinta forţa generatǎ din interiorul companiei ca rǎspuns la

oboseala acumulatǎ din creşterea acţiunilor efectuare.

În cazul proiectelor, solicitanţii acestora sau clienţii, îşi pot manifesta pe parcursul desfǎşurǎrii

activitǎţii dorinţa de modificare a rezultatelor şi a obiectivelor, fie din cauzǎ cǎ, acestea nu au fost bine

definite de la început, fie cǎ îşi doresc sǎ modifice mǎrimea sau orice alt indicator. În asemenea cazuri

trebuie sǎ avem un grad de atenţie sporit fiindcǎ modificarea de conţinut a proiectului implicǎ fluctuaţi ale

termenelor limitǎ de încheiere, ale resurselor alocate, a volummului de personalului implicat; lucruri care

modificǎ planul conceput iniţial şi care, dacǎ nu este actualizat şi ulterior rediscutat, atât cu echipa cât şi

cu solicitantul sau clientul pot produce neplǎceri şi situaţii de disconfort.

4. PRESIUNI INTERNE ŞI EXTERNE CARE FAVORIZEAZǍ

SCHIMBAREA

15

Presiuni interne: tehnici: învechirea şi casarea aparaturii, neconcordanţa dintre aparaturǎ şi

personalul ce o utilizeazǎ (ajustǎri de aparaturǎ sau înlocuirea acesteia); operaţionali: productivitatea

scǎzutǎ (induce nesiguranţǎ în cadrul intern al firmei); socio-culturali (resurse umane): oboseala

(utilizarea excesivǎ a unor persoane conduce la scǎderea calitǎţii muncii şi a randamentului – de nedorit),

îmbǎtrânirea personalului (impune atragerea de forţǎ de muncǎ din timp, pentru a-i acorda timp de

instruire şi acomodare în cadrul organizaţiei, de preferat alǎturi de membrii experimentaţi), neînţelegerile

dintre angajaţi (reorganizǎri sau chiar demiteri), nevoile (solicitǎrile) angajaţilor; protecţia şi siguranţa

muncii: apariţia incidentelor şi accidentelor (implicǎ mǎsuri corective şi programe de instruire),

nerespectarea procedurilor şi protocoalelor (acest aspect trebuie privit din ambele direcţii, cea a persoanei

ce nu respectǎ procedura şi cea a persoanei care a creat procedura ce nu a fost respectatǎ, acţiunea

corectivǎ având nevoie de ambele pǎreri), învechirea echipamentelor; administrativi: lipsa de activitate

(poate fi suplinitǎ de grija asupra detaliilor sau chiar de deschiderea cǎtre alte pieţe), nemulţumirile

personalului (faţǎ de modul de administrare), neatingerea obiectivelor (revizuirea lor într-un mod mai

realist), lipsa transparenţei şi a comunicǎrii (implementarea unor politici de stimulare a personalului,

daca-şi prezinta propria opinie şi transmiterea informatiilor în timp util); economici: discrepanţe salariale

între angajaţi (prestatori de munci similare), contracte învechite (ce nu mai deservesc compania),

incapacitatea de platǎ a obligaţiilor etc.

Presiuni externe: politice: apariţia de moţiuni sau legi, modificarea legislaţiei, birocraţia,

influenţe politice, obligaţii contractuale si protocolare, evenimente politice unice (ex: summitul NATO)

sau repetitive (ex: o datǎ la patru ani sunt alegeri); natural: calamitǎţi, schimbǎri climatice (mai ales în

agriculturǎ); socio-cultural: gradul de siguranţǎ al populaţiei, accesul la transportul în comun (în special

pentru ajustǎri de orar), rata şomajului, reţelele de socializare (provoacǎ creşterea fluxului de informaţii),

TV, radio, opinia publicǎ (tendinţe), nepotismul, evenimente culturale (ex: finala Champions League

impune o creştere a stocului de bere din zona stationului şi o diminuare a programului de muncǎ a altor

instituţii din zonǎ); tehnici şi tehnologici: industrializarea, internetul, automatizarea, numǎrul ridicat de

produse nou apǎrute (pentru a putea rǎmane competitiv); economice: corupţia, inflaţia, fluctuaţiile de

schimb valutar, impozitarea etc.

16

5. DIAGRAMA CÂMPULUI DE FORŢE

Forţa ce se opune schimbǎrii poate fi diminuatǎ prin abordarea sistematicǎ şi progresivǎ a

factorilor ce îi favorizeazǎ existenţa. În funcţie de poziţia pe care o abordǎm faţǎ de aceşti factori

perturbatori vom putea mǎsura proporţiile succesului. Pentru început este nevoie de analizǎ pentru a

înţelege ce anume ne împiedicǎ sa ne schimbăm atitudinea sau obieciurile faţǎ de o cauzǎ, situaţie sau

organizaţie. Dupa ce am depistat factorii ne documentam : cum şi-au fǎcut apariţia, cum poti fi combǎtuţi,

ce probleme pot apǎrea pe parcurs şi ce variante alternative avem în cazul în care ne împotmolim. La

nivel de organizaţie, pentru a favoriza schimbarea, aceste informaţii trebuie sǎ fie cunoscute de toate

persoanele implicate. Cunoaşterea presupune şi înţelegere. Urmeazǎ procesul de planificare şi de punere

Schimbarea în tehnologie

Explozia cunoştinţelor

Învechirea produselor

Condiţiile de muncǎ

Modificarea naturii forţei de muncǎ

Mass media

Atenţie şi memorie selectivǎ – interesul personal

Obiceiuri

Dependenţa de anumite persoane sau organizaţii

Înţelegerea eronatǎ şi lipsa de încredere

Frica de necunoscut

Securitate

Raţiuni economice, resurse limitate, imobilizǎri de capital

Experienţe negative legate de tentative de schimbǎri anterioare

Împotrivirea persoanelor care au de câştigat prin pǎstrarea formei prezente

Frica de a pierde puterea

Acordurile organizaţiei cu terţii

Îmbunǎtǎţirile temporare din mediul de afaceri

17

în practicǎ. Pentru a se produce o schimbare este nevoie sa avem toate lucrurile necesare obţinerii

rezultatelor (ex: nu putem face pâine fǎrǎ a avea fǎinǎ sau cuptor; ca urmare, dacǎ vrem sǎ schimbăm

domeniul de activitate este necesar sǎ dotǎm în prealabil cu aparaturǎ, sǎ facem stocuri de mǎrfuri etc.)

pentru a nu ne descuraja şi pierde interesul pe parcurs. S-a împǎmântenit ideea cǎ nu ne-am nǎscut

învǎţaţi şi ca urmare va fi nevoie sǎ negociem cu puterea noastrǎ pentru a realiza o anumitǎ sarcinǎ şi sǎ

acceptǎm un standard de calitate plauzibil.

Nu este motivant sǎ ne propunem nişte obiective prea ridicate încǎ de la început. De asemenea

pentru a ne uşura munca şi a scurta perioada de tranzit între cele douǎ etape putem apela la alte persoane,

organizaţii care fac deja lucrul pe care noi vrem sǎ-l realizǎm. Cooptând alte persoane sau organizații în

procesul de învățare și adaptare la noile condiții sporim șansele de reușită și grăbim procesul de adaptare.

Dacǎ schimbarea doritǎ nu se produce, în ultimǎ instanţǎ, se poate apela la acţiuni de corectare a

comportamentului (constrângeri). Acest tip de stimulare trebuie folosit cu atenție deoarece poate produce

efecte nedorite; angajații pot lucra doar cât să facă impresie bună și după ce nu se vor mai simții

supravegheați vor uita de rolul lor important și vor abate de la bunele practici.

Pera Novacovici în lucrarea „Personalitatea Alfa – Descoperǎ-ţi vocaţia” ne explicǎ cum se

formeazǎ un obicei şi cât de greu ne este sǎ scǎpǎm de obiceiurile pe care nu ni le dorim. El aseamǎnǎ

obiceiul cu o sfoarǎ groasǎ formatǎ din înfǎşurarea mai multor aţe. Fiecare aţa reprezentând repetiţia unui

eveniment, unei lucrǎri. Cu cât repetǎm mai mult un tip de comportament cu atât sfoara va devenii mai

groasǎ şi mai greu de rupt.10

6. MODELUL NADLER-TUCHAMN – DIAGNOSTICAREA NEVOII DE

SCHIMBARE

În elaborarea modelului lor, Nadler și Tuchman, pornesc de la mai multe variabile ce trebuiesc

analizate, la cele trei niveluri reprezentate de intrări, procese de transformare și ieșiri.

Mult mai complex, prin prisma numărului de variabile luate în considerare, modelul Nadler-

Tushman are la bază aceași concepeție despre organizație ca sistem deschis, având legături strânse cu

mediul prin intrările din mediu, care, prin procese de transformare, devin ieșiri către mediu.

Variabilele de intrare, care trebuie să facă obiectul diagnosticului, în opinia celor doi autori, sunt

reprezentate de caracteristicile mediului (piața, competiția, legăturile cu guvernul, cu furnizorii etc.), de

resursele disponibile (capital, tehnologii, fabrici, oameni etc.), un anumit istoric reprezentat de norme și

valori specifice, dar și de o strategie, ca o opțiune a managementului pentru folosirea resurselor pentru

obținere avantajului concurențial.

Transformările evidențiate de autorii modelului se concretizează la nivelul organizării formale și

informale, a sarcinilor și calităților personale ale individului.

10

Pera Novacovici : „Personalitatea Alfa – Descoperǎ-ţi vocaţia” 2010

18

Ieșirea se etalează la trei niveluri: al organizației, sub forma realizării obiectivelor, utilizării

resurselor și capacității de adaptare, al grupurilor, sub forma colaborării și comunicării, și la nivelul

individului, prin performanțele înregistrate, comportamentul afișat și prin capacitatea de afiliere la

interesele grupului și organizației.

7. MANAGEMENTUL SCHIMBǍRII

intrări

•mediul - toți factorii incluzând isntituții, grupuri, persoane, evenimente etc. care se regăsesc în afara organizației analizate dar care au un impact potențial asupra organizației respective

•resurse - active diferite de care organizația dispune: resurse umane, capital, informație etc. precum și resurse intangibile (reputație, cotație etc.)

•istorie - cronologia comportamentului, activității și eficienței

•strategie - misiune, obiective, opțiuni

transformare

•sarcina - munca pe care organizația o are de îndeplinit

•individual - caracteristicile personalului implicat în organizație

•organizarea formală - structuri, procese, metode, organigramă, competențe necesare, relații dintre sectoare etc.

•organizare informală - aranjamente, convenții, relații formate etc.

ieșiri

•la nivel individual - absenteism, întârzieri, performanțe, activități extra-culiculare

•la nivel de grup - colaborăi sau conflicte din interiorul grupului, calitatea comunicării interne, productivitate etc.

•organizatorice - realizarea obiectivelor, rezultatele investițiilor, utilizarea resurselor disponibile

19

Voi începe prin a definii termenul de management ca activitate de organizare şi coordonare a unui

proces, indiferent de natura lui. A menegeria reprezintǎ a ţine în frâu, a menţine controlul şi a stabilii şi

restabilii direcţia necesarǎ. Managementul, ca ştiinţǎ şi mai ales ca practicǎ, este acea soluţie ce îmbinǎ

toate elementele componente (resurse umane, juridice, economice, tehnice etc.) dintr-o organizaţie şi care

are menirea de a le pǎstra unite în forma cea mai bunǎ, eficientǎ, productivǎ, economicǎ etc.

Deoarece este o activitate complexǎ, managementul este împǎrţit în mai multe subramuri, în

funcţie de direcţia în care acţioneazǎ. Dat fiind contextul actual în care tehnologia a intrat pe piaţǎ şi a

impus reguli şi norme noi de funcţionare, schimbarea este aproape o obligaţie în cadrul organizaţiilor.

Pentru ca aceast proces sǎ nu proucǎ dezordine şi pentru a putea fi implementat într-o manierǎ organizatǎ

şi agreatǎ este nevoie de o planificare prealabilǎ a acesteia. Cum am adus în context planificarea şi

organizarea schimbǎrii este clar cǎ ne referim la managementul schimbǎrii. Management care presupune

depistarea punctelor ce necesitǎ transformǎri, conceperea cǎilor prin care acestea sǎ producǎ favorizarea

schimbǎrii, planificarea şi organizarea procesului de schimbare, dirijarea activitǎţilor în direcţiile dorite,

mǎsurarea rezultatelor atinse şi instaurarea noilor activitǎţi.

Deşi am precizat caracterul de actualitate al domeniului, acesta nu este un mister ci a mai fost

analizat şi pus în practicǎ de reprezentanţi ai managementului, cum ar fi John Kotter, L. Schlesinger, E.

Burduş, McCalman, Paton, Gouldner sau chiar Lucius Cornelius Sulla.

Michael Hammer, un revoluţionar şi un susţinǎtor al reconstrcuţiei, considerǎ cǎ managementul

schimbǎrii, dacǎ nu a fost întreprins pânǎ acum, trebuie sǎ înceapǎ în cel mai scurt timp („Trebuie sǎ ne

luptǎm cu inamicul. Azi!”). Hammer mai face precizǎri referitore la timpul de implementare al

schimbǎrii, care poate fi între şase luni şi cinci ani, în funcţie de dimensiunile corporaţiei şi numǎrul

elementelor ce reprezintǎ obiectul schimbǎrii11

.

J. Kotter şi L. Schlesinger despre managementul schimbarii: se concentreazǎ pe „identificarea

surselor de rezistenţǎ la schimbare şi furnizarea unor cǎi de depǎşire a acestora”12

.

Primul dintre aceştia defalcheazǎ schimbarea în sistem de urgenţǎ în şapte etape:

• formarea unei coaliţii îndrumǎtoare puternicǎ

• dezvoltarea unei viziuni şi a unei strategii

• comunicarea viziunii schimbǎrii

• extinderea acţiunilor la scarǎ largǎ

• celebrarea victoriilor pe termen scurt

• revigorarea continuǎ a iniţiativei cu proiecte şi practici noi

11

Tom Brown, Stuart Crainer, Des Dearlove, Jorhe N. Rodrigues : ”Business minds”, Editura Publica, 2002 12 Eugen Burudș, Gheorghe Căprărescu, Armenia Androniceanu: ”Managementul schimbării organizaționale”,

Editura Economică, 2008, ediția a treia

20

• ancorarea schimbarii în cultura corporaţiei

E. Burduş defineşte managementul schimbǎrii organizaţionale ca „ansamblul proceselor de prevedere,

organizare, coordonare, antrenare şi control a unor mǎsuri de înlocuire, modificare, transformare sau

prefacere în formǎ şi conţinut a organizaţiei, cu scopul creşterii eficienţei şi competitivitǎţii acesteia”.

8. ELEMENTE SPECIFICE MANAGEMENTULUI SCHIMBǍRII

Orice drum începe cu un prim pas. În zilele noastre îmi amintesc din ce în ce mai des douǎ idei

contradictorii şi care merg totuşi împreunǎ, ca o necesitate a omenirii. Dupǎ pǎrerea mea ele instigǎ cǎtre

performanţǎ. Eterna nemulţumire a omului. Când are ceva isi doreste altceva. Bǎnuiesc cǎ din dorinţa de a

avea un trai cât mai bun, cetǎţeanul zilelor noastre îşi planificǎ activitǎţile şi acordǎ, pe cât posibil atenţie

prezentului (ex: reclamǎ Pepsi: „Leave for now”). Dorinţa individualǎ se transmite automat şi la niveluri

superioare, mai complexe, în care sunt implicate mai multe persoane.

Viziunea de viitor ne prezintǎ rezultatele dorite. Pe baza acestei viziunii se construiesc

obiectivele strategice, de obicei pentru o cât mai bunǎ integrare pe piaţa în care îşi desfǎşoarǎ activitatea

organizaţia.

Politicile manageriale reprezintǎ rezolvǎrile proprii conducerii unei organizaţii. Țin cont de

obiective, resurse materiale și umane, de modul de recuperare a investițiilor și de încadrarea acestora în

timp.

Leadershipul privit din perspectiva schimbării reprezintă activitatea de îndrumare a angajaţilor

spre direcţiile dorite. Un leader bun va ştii să comunice personalului nevoia de schimbare şi-i va motiva

îndeajuns de mult încât aceştia să depăşească rezistenţa indusă de obiceiuri, comodităţi, temeri(frici) sau

dependenţe.

Pentru a putea aborda sistematic şi organizat o cauză, este nevoie de o planificare riguroasă a

acţiunilor. Pentru a putea realiza un obiectiv măreţ este nevoie de o iniţiere şi de un proces de învăţare,

cunoaştere, iar dacă acestea nu sunt efectuate în ordinea firească rezultatelor vor întârzia să apară sau nu

vor apărea de loc.

Formarea obiceiurilor prin repetarea în mod sistematic şi organizat a activităţilor ce sunt

propuse pentru schimbare constituie etapa de aplicare a schimbării. Prin demararea unei acţiuni nu

înseamnă neapărat şi obţinerea rezultatului dorit, însă, pentru a produce schimbarea propusă se poate

repeta acţiunea de câte ori este necesar.

21

9. SCHIMBAREA CA PROCES DE PLANIFICARE

Planificarea este definită în Dicționarul Enciclopedic ca ”activitate de programare, organizare,

coordonare a unei activități pe bază de plan”13

.

Enunțarea obiectivelor necesare în vederea producerii schimbării propuse. Se va urmării

enunțarea conform criteriilor SMART. Schimbarea propusă trebuie să fie specifică (exact, la obiect),

măsurabilă (să fie cunatificabil; exemplu: trei calculatoare), abordabilă (de atins), relevantă (să fie în

concordanță cu rezultatele așteptate) și să fie încadrată în timp (să aibe un început și un sfârșit).

Pasul următor enunțării obiectivelor este defalcarea acestora în sarcini și activități mai mici ce vor

fi transpuse într-un program de lucru. Una din tehnicile de lucru într-o asemenea fază este notarea tuturor

activităților necesare pe câte un bilețel numerotat. Clasificarea bilețelelor (sarcinilor de îndeplinit) în

funcție de gradul de dependență dintre acestea și eșalonarea în timp. Cu aceste două activități încheiate se

poate prezenta desfășurarea proiectului, în cazul nostru, schimbării propuse, pe unități de timp. Ca

element suplimentar, numele persoanelor responsabile de o activitate vor fi trecute în dreptul acesteia.

Prezentarea sistematică cu ajutorul graficelor se numește diagramă GANT iar analiza drumului

critic cu ajutorul diagramei matricilor cu precedență permite o vizualizare de ansamblu a tuturor

activitătilor și a relațiilor posibile create între participanții la desfășurarea proiectului.

13

Marcel D. Popa (Coordonare Generală): ”Dicționar Enciclopedic O-Q” Vol. V, Editura Enciclopedică, București,

2004

schimbare

viziune de viitor

obiceiuri noi

leadership

22

10. MODELUL SCHIMBǍRII ÎN TREI ETAPE – MODELUL LEWIN

Kurt Lewin a fost un psiholog germano-american ce s-a născut în 1890 și a devenit un pionier

modern al socialismului organizațional și al psihologiei aplicate. În anul 1947 Lewin a elaborat un model

de management ce îi poarta numele în prezent14

. Acest model cuprinde trei etape distincte:

Prima etapa considerǎ cǎ este nevoie ca inerţia sǎ fie întreruptǎ şi sǎ se producǎ ieşirea dintr-o

ipostazǎ de prejudecatǎ (fixaţii, engleză: mind set), este numitǎ sugestiv dezgheţ sau destructurare

(engleză: unfreezing; termen pe care eu l-aş traduce în românǎ ca luminare sau deschiderea minţii). La

nivel de organizţie este necesarǎ reducerea forţelor ce menţin un anumit comportament şi crearea unei

stǎri de disconfort. Astfel se evidenţiazǎ diferenţa dintre comportamentul prezent şi cel dorit. Membrii

organizaţiei sunt motivaţi sǎ producǎ schimbarea, leaderul joacă un rol important.

Pentru a putea demara procesul schimbării este necesar să se facă referire la credințe , valori,

atitudini sau comportamente proprii și a le cuprinde într-un singur text (mesaj) ce va avea rolul motivării

personalului.

Partea practică a aceastei etape este abordată prin prisma determinării domeniului în care este

nevoie de schimbare (cercetarea companiei pentru a întelege situația prezentă și a nevoii de schimbare),

obținerii suportului din partea superiorilor (o analiză a stakeholderilor facuta inainte de cererea

ajutorului ne va propulsa in pozitia in care vom stii ce anume ii motiveaza pe fiecare si vom putea

prezenta schimbarea ca un proces important pentru ei si pentru organizatie), dezvoltarii sentimentului de

necesitate a schimbarii la nivel individual (aceasta reprezinta comunicarea unui mesaj ce ii va lumina pe

toti participantii de ce anume este nevoie de schimbare) si gestionarii nemultumirilor, ingrijorarilor sau

indoielilor exprimate de cei implicati sau afectati de procesul de schimbare.

A doua etapǎ este reprezentatǎ de schimbarea în sine. Este numitǎ mişcarea deoarece se produce

trecerea spre noi valori şi atitudini specifice. După incertitudinea creată în prima etapă oamenii încep să

reacționeze, să caute rezolvări noi. Noile soluții sunt influențate în mod direct de modul în care leaderul a

expus obiectivele schimbării propuse și mai ales de utilitatea pe care o percep angajații.

În realitate există situații în care oamenii se opun schimbării propuse, mai ales aceea care

beneficiază de avantaje în configurația de la care se pornește sau situații în care personalul (sau o parte

din acesta) nu înțelege nevoia de schimbare sau pași pe care trebuie să-i urmeze în noua formă. Leaderii

nu trebuie să uite că în cazul relațiilor interumane ce pare puțin reprezintă mult și ce pare mult reprezintă

puțin. Cu alte cuvinte nu trebuie să grăbească procesul artificial ci trebuie să acorde timpul necesar

fiecaărui în a putea implementa schimbarea.

Ultima etapǎ reprezintǎ restabilirea echilibrului în organizaţie prin conservarea noilor obiceiuri.

Acestea se sedimenteazǎ prin repetarea anumitor activitǎţi; este denumitǎ îngheţare sau restructurare.

Într-o lume aflată în permanență mișcare o sedimentare a unei acțiuni pare o idee eronată însă atunci când

14

https://en.wikipedia.org/wiki/Kurt_Lewin

23

schimbarea s-a produs la dimensiuni mari și mai ales când, noile obiceiuri s-au dovedit să confere un

beneficiu sporit este de dorit ca acestea să fie păstrate în detrimentul celor mai puțin folositoare.

Perseverența ne conferă un grad ridicat de speranță că schimbarea propusă, ce s-a dovedit a fi

benefică, va devenii un obicei.

Acestui model îi mai este ascoiată imaginea unui cub de gheață ce trebuie inntrodus într-un suport

triunghiular. Pentru a realiza schimbarea este nevoie de a-l dezgheța.

24

III. PERFORMANŢA IMPERATIV ORGANIZAŢIONALĂ

1. PERFORMANŢA LA NIVEL ORGANIZAŢIONAL

Performanţa, conform Dicţionarului Enciclopedic15

, reprezintă „rezultat prestigios obţinut de un

sportiv sau de o echipă; realizare deosebită dintr-un domeniu de activitate practică. Rezultatul cel mai bun

dat de un sistem tehnic, de o maşină, de un aparat etc.”

Scopul principal al managementului performanţei este acela de a asigura existeţa performanţei

individuale, colective sau organizaţionale, ca prim proces, urmat mai apoi de conceperea unor strategii de

performanţă menite să crească gradul anual de creştere al acesteia. La nivel organizaţional se vorbeşte de

managementul performanţei în colaborare cu domenii manageriale precum HR, cunoaşterii (knowledge

management), enterprise arhitecture, gândire sistematică.

„Nivelul traditional la care managementul performantei este folosit in organizatii este cel individual,

performanta individuala fiind privita in contextul organizational. Este probabil, nivelul cu cea mai lunga

evolutie in istorie, reflectand maturitatea nivelului organizational”16

(Brudan, 2009). Pentru asigurarea

unui management de performanţă individual se urmăreşte atingerea unor obiective specifice prin

intermediul standardelor precise, raportate la toate nivelurile organizaţiei.

În literatura de specialitate este prezentată performanţa ca un raport între obiectivele propuse şi

gradul de îndeplinire al acestora sau ca posibilitate a organizaţie de a-şi îndeplinii obiectivele viitoare

(creşterea obiectivelor îndeplinite).

Cheia spre atingerea perfomanţelor manageriale ale unei organizaţii este reprezentată de

măsurătorile multiple şi analiza acetsora. Rezultatele acestor acţiuni se finalizează în evaluări, statistici

comparative, control, auto-evaluare şi îmbunătăţirea continuă.

Managementul performanţei cuprinde mai multe arii de acţiune:

• nivel strategic, cadrul general al unei companii. Trei etape ce definesc abordarea

performanţei din prisma strategică: „proiectarea unui sistem de management strategic,

dezvoltarea unui sistem de raportare strategică şi elaborarea unui model de performanţă

bazate pe comportament” (de Waal 2007);

15

Marcel D. Popa (Coordonare Generală): ”Dicționar Enciclopedic O-Q” Vol. V, Editura Enciclopedică, București,

2004 16

www.managementulperformantei.ro/pages/integrare/introducere/niveluri-in-managementul-performantei4.html

25

• nivel operaţional, urmăreşte atingerea obiectivelor şi se află în strânsă legătură cu ramura

contabilă (prin ajutorul căreia primeşte informaţii concrete, acestea poartă denumirea de

indici de performanţă);

• nivel individual, deşi face referire la individ este cel mai reuconscut model de management al

performanţei. Activităţile managementului se bazează pe facilitarea accesului la o pregătire

propice

2. INDICATORI DE PERFORMANŢĂ

Un indicator de performanță poate fi definit ca ”un eveniment observat, prelevat, măsurat,

determinat prin calcul, care permite identificarea calitativă sau cantitativă a unei schimbări

pozitive sau negative a comportamentului unui procedeu”.

Indicatorii reprezinta entitatea care arata starea dorita (caracteristici/parametrii), calea de

urmat pentru a-i imprima calitatile, parametrii unui produs. Pentru explicarea indicatorilor se

recurge la text scris, tabele, scheme logice, desene, unitati cunatificabile (numere) sau chiar

culoare, miros, gust etc.

Indicatorul de performanta contureaza limitele asteptate.

Exemple de indicatori de performanta (manageriala):

- Numarul de pagini ce vor explica o naumita procedura

- Numarul procedurilor enuntate pentru desfasurarea unei activitati

- Numarul de persoane imiplicate in realizarea proiectului x

- Timp total alocat sedintelor cu stakeholderii

- Ponderea resurselor alocate cercetarii din totalul veniturilor lunare

- Timpul zilnic locat aprovizionarii (ore/zi)

- Productivitatea: numarul calculatoarelor reparate intr-o zi

- Gradul de ocupare al locurilor dintr-un cinematograf în intervalul orar 16-22

- Numărul mașinilor ce au depășit cu mai mult de 30km/h viteza legală, în dreptul

radarului din localitatea Căciulata

Indicatorii de performanta sunt elemente specificate in standardul de calitate ISO 9001 si

sunt instrumente folosite in cadrul Managementului Calitatii Totale pentru a determina situatia

actuala in raport cu precedenta sau cu standardul propus si, ulterior, a emite directii de urmat

pentru atingerea obiectivelor.

26

IV. STUDIU DE CAZ

1. ANALIZA MEDIULUI

1.1. MEDIUL INTERN

Acestea sunt o parte din elementele componente ale Companiei Tarom. Ele sunt prezentate

separarat dar în realitate se întrepătrund și formează acest tot unitar. Prin prezentarea elementelor voi

contura profilul companiei din punctul ei de vedere.

27

Istoric17

:

1920 a fost creată Compania Franco-Română pentru Navigaţie Aeriana (CFRNA).

1925 prima destinaţie internă românească: Galaţi.

1926 îşi schimbă numele în Compania Internaţională de Navigaţie Aeriană (CIDNA) .

1930 o nouă schimbare de nume LARES (Liniile Aeriene Române Exploatate de Stat).

1937 fuziune LARES cu principalul său adversar, SARTA (Societatea Română de Transporturi Aeriene).

8 august 1945, după cel de al doilea război mondial a luat naştere compania aeriană TARS –

Transporturile Aeriene Româno-Sovietice (în acea perioadă compania s-a aflat în subordinea ambelor

guverne).

La 1 februarie 1946 TARS a deschis rute interne de pe Aeroportul București-Băneasa.

18 septembrie 1954, este data la care guvernul României a achiziţionat acţiunile sovietice şi din acel

moment s-a înfinţat Compania TAROM (Transporturile Aeriene Române, denumire pe care o păstrează şi

în zilele noastre).

În perioada 1950-1960 România se afla sub dominaţie sovietică, fapt ce a condus la obligaţia de

achiziţionare de aeronave de tip sovietic. După anii 1970 acest lucru s-a modificat iar TAROM, la

momentul respectiv, a fost prima companie estică ce a achiziţionat avioane de provenienta occidentală (B

707 şi BAC 1-11). În anii 1980 a urmat achiziţia de aeronave ROMBAC, avioane produse sub licenţă

britanică în România.

Anii 90, post-comunism, TAROM a putut să achiziţioneze mai multe avioane produse în occident şi să-şi

îmbogǎţeascǎ flota, pe lângă aeronavele de tip B707au mai fost introduse în flotă trei avioane de tip

Airbus A 310, fapt ce a favorizat dezvoltarea Companiei prin deschiderea unor noi curse long-courrier

(tipurile de zbor efectuate de companiile aeriene sunt împărțite în trei categorii, în funcție de durata și

distanța pe care un avion o petrece în aer: sub trei, între trei și șase, peste șase ore)18

.

În anul 2006 TAROM a ocupat prima poziţie în topul punctualităţii realizat de Asociaţia Companiilor

Europene de Aviaţie – ACEA

25 iunie 2010 reprezintă data la care TAROM a aderat la alianţa SkyTeam şi a devenit membru cu

drepturi depline.

17

www.taron.ro/despre-noi/compania-tarom/istoric/; https://en.wkipedia.org/wiki/TAROM/ 18

https://en.wikipedia.org/wiki/flight-lenght

28

Misiunea Tarom

Misunea principalǎ a companiei TAROM, dupǎ cum ne spune si numele, este de a transporta

pasagerii din şi înspre România. Compania a luat naştere ca necesitate a oamenilor de a ajunge rapid într-

o altǎ localitate şi pentru a deservii poşta în distribuirea corespondenţei.

Compania TAROM îşi clădeşte existenţa şi imaginea pe baza profesionalismului şi respectului

faţă de clienţi. Aceste valori sunt consolidate de atenţia sporită acordată siguranţei şi securităţii la

bordul aeronavelor şi de eforturile colective de asigurare a confortului şi respectării programului de

operare.

Performanţa asigurată de „marea familie” este orchestrată de un management competitiv al flotei

moderne şi personalului special calificat în centrele TAROM şi cele de prestigiu din întreaga lume.

Expresia „o mare familie” este un termen uzitat în rândul personalului navigant al companiei, probabil

datorită timpului petrecut împreună care, în unele cazuri, depășea timpul petrecut cu familiile.

Viziunea TAROM este redată de o lume construită pe baza experienţelor dobândite în urma

călătoriilor şi de tendinţele globale care permit accesul la informaţii.

Obiectivele TAROM fac trimiteri la aportul adus de companie în dezvoltarea domeniului aviatic

şi la gradul de implicaare în procesul de protejare a mediului înconjurător.

Flota TAROM

• 2 Airbus A 310 (unul dintre acestea este special arnjat pentru a deservii transportul şefilor de

stat): 209 pasageri (20 busines, 189 economy); achiziţionate în 1992

• 4 Airbus A 318: 113 pasageri (14 busines, 99 economy)/107 pasageri (26b, 81e);

achiziţionate în 2006

• 4 Boeing 737 saeria 300: 124 pasageri (10b, 114e)/118 pasageri (16b, 102e); 2 dintre acestea

au fost achiziţionate în 1993 şi alte 3 în 1994

• 4 Boeing 737 seria 700: 116 pasageri (14b, 102e); achiziţionate în 2001

• 1 Boeing 737 seria 800: 186pasageri (186e), achiziţionat în 2008

• 7 ATR 42-500: 68 pasageri (68e); achiziţionate în 1998

• 2 ATR 72-500: 48 pasageri (48e); achiziţionate în 2009

Din datele prezentate se observǎ o vârstǎ medie de 11 ani pentru aeronavele aflate în exploatare.

Airbus-urile A 310 au o uzurǎ scǎzutǎ datoritǎ modului de utilizare a aeronavei, o perioadǎ destul de

lungǎ acestea nu au fost folosite din cauza costurilor ridicate pe rutele operate de TAROM.

29

Activitate în teritoriu

Sediul companiei se afla pe Calea Bucurestilor nr. 224F, Otopeni, Judetul Ilfov, Romania.

Spațiile de care compania se folosește pentru desfășurarea activității de la adresa mai sus menționată sunt:

• Hangar și platformă hangar

• Clădire de birouri cu două parcări

• Birouri închiriate de la Aeroportul Internațional Henry Coandă

Compania are puncte de lucru (agentii, biroui, filiale, subunitati, sucursale, reprezentante) atat in

tara (Arad, Bacau, Bistrita, Baia Mare, Botosani, Bucuresti, Caranseves, Cluj-Napoca, Constanta,

Craiova, Iasi, Oradea, Piatra Neamt, Ploiesti, Resita, Satu Mare, Sibiu, Suceava, Timisoara, Targu Mures,

Tulcea) cat si in strainatate (Atena, Barcelona, Bruxelles, Budapesta, Chisinau, Frankfurt, Istambul,

Larnaca, Londra, Lyon, Madrid, Milano, Munchen, Paris, Roma, Tel-Aviv, Viena, Zurich). Statutul

companiei Tarom, Articolul 4.

Structură organizatorică

TAROM este compania naţională a României iar acţionarul majoritar este Ministerul

Transporturilor şi Locuinţelor, acesta deţine 96,97% din acţiunile companiei.

Compania Tarom este condusǎ de Christian Edouard Heinzman, director general executiv

(Chief Executiv Officer), Michael Moriaty (Chief Financial Officer) şi Consiliul deAdministraţie

format din şase persoane ( preşedintele, vicepreşedintele şi membrii activi).

Activitatea din interiorul companiei este structurată, conform organigramei (Anexa 1), în 19 secții și

birouri:

• Direcţia Operaţiuni Zbor (DOZ) are ca obiect de activitate asigurarea suportului necesar

îndeplinirii unei misiuni de zbor prin alocarea personalului aeronavigant, alocarea

aeronavelor, îndeplinirea formalităţilor scriptice etc. pentru fiecare cursă derulată.

• Direcţia Operaţiuni Sol asigură asistenţă aeronavelor şi echipajelor în timpul în care acestea

se află la sol. Asigură încărcare bagaje, centrajul aeronavei, alimentare cu combustibil,

îmbarcarea pasagerilor, asistenţă pasagerilor etc; personalul de sol face legătura între diverşii

furnizori implicaţi şi aeronavă sau echipaj şi se află în relaţii de comunicare cu Centrul de

Coordonare şi Control din cadrul Direcţia Operaţiuni Zbor. Este reprezentantul companiei in

relatiile cu tertii.

30

• Personalul Direcţiei Tehnice asigură asistenţă de specialitate în remedierea defectelor sau

reviziile necesare exploatării (verificări zilnice, săptămânale, după un anumit număr de ore

zburate, revizii generale etc.)

• Directia Comerciala – politici comerciale

• Directia Financiara – politici si strategii financiar-contabile, bugetul annual, plata salariilor,

plata impozitelor si taxelor, analiza financiar-contabila si alte operatiuni financiar-contabile

• Serviciul Tehnologii Informatice – sisteme de date si comunicatii interne

• Departamentul Siguranta Zborului si Calitate –alinierea procedurilor si politicilor interne cu

reglementarile internationale

• Departamentul Cargo

• Departamentul Juridic si Resurse Umane – departament obtinut prin contopire; structura

organizationala, recrutare si selectie, promovari, arhivarea si distrugerea documentelor

• Serviciul Secretariat General – coordoneaza activitatea Registraturii, organizeaza sedintele

Consiliului de Administratie, AGA, Cosniliul Director Executiv

• Serviciul de Contracte si Proceduri Achizitii – negociere, semnare si arhivare contracte

• Compartimentul Control Financiar de Gestiune

• Compartimentul Audit Intern – evaluarea managementului, administrarii fondurilor si

patrimoniului

• Compartimentul Actiuni Speciale – aparare si securitate civila sau nationala, gestionarea

situatiilor de urgenta

• Serviciul Intern de Securitate si Sanatatea in Munca – prevenirea riscurilor profesionale,

informare si instruire

• Centrul de Pregatire a Personalului – propriu sau a altor companii/persoane interesate

• Biroul Administrare Patrimoniu

• Directia Relatii Internationale si Alianta Sky Team – coreleaza politica comerciala a

companiei cu normele internationale si favorizeaza mentinerea relatiilor de colaborare cu

aliatii Sky Team

• Compartiment Comunicare – relatiile cu mass-media si cu publicul; promoveaza imaginea

Companiei Tarom.

31

Condiții de muncă și Resurse umane

Buna funcţionare este asigurată prin intermediul mai multor tipuri de programe de muncă, printre

acestea se pot distinge următoarele:

• Program variabil (specific personalului navigant şi reprezentanţilor de escalǎ)

• Ture ce asigurǎ prezenţa în permanenţǎ a unei persoane în departamentul respectiv (12h lucru –

24h liber + 12h lucru – 48h liber)

• Luni – Vineri: 8 ore/zi, Sâmbǎtǎ, Duminicǎ: Liber (specific personalului administrativ şi

executant, altul decât cel prezentat anterior)

• Ture care asigurǎ o prezenţǎ scǎzutǎ a personalului în afarara orelor prezentate anterior (7AM-

7PM, o zi da, una nu)

• Transportul persoanelor este asigurat de companie prin autobuze sau microbuze care pleacǎ din

diverse zone ale Bucureştiului la anumite ore sau prin acordarea de Bonuri Valorice. Accesul la

mijloacele de transport este garantat în temeiul codului muncii; obligativitatea angajatorului de a

asigura transportul personalului din afara localităţii.

• În cadrul DOZ, personalul executiv beneficiază de spații de relaxare și de aparatură de păstrare a

mâncării la rece

Tabelul următor prezintă evoluția pe o perioadă de șapte ani a numărului total de persoane ce își

desfășoară activitatea în cadrul companiei Tarom.

AN NUMĂR ANGAJAŢI TAROM

2005 2289

2006 2333

2007 2338

2008 2471

2009 2517

2010 2353

2011 2200

32

Comunicarea din interiorul companiei este facilitatǎ prin intermediul unei reţele fixe de telefonie

şi a INTRANET-ului. Comunicarea cu echipajele aflate în misiune este realizatǎ prin intermediul

telefoniei mobile, pentru acest lucru este oferit un telefon de serviciu pentru fiecare echipaj care are de

îndeplinit misiuni de zbor în afara teritoriului României. Tot în cadrul comunicǎri, de data aceasta dintre

diferitele nivele ale companiei, existǎ proceduri şi manuale de operare publicate, atât în englezǎ cât şi în

românǎ.

Prin publicarea manualelor companiei se asigurǎ calitatea în muncǎ şi creşterea continuǎ a

nivelului de cunoştinţe.

La nivel de companie se urmǎreşte implementarea unui sistem de cooperare între angajaţi.

Acesta poartǎ denumirea de Company Resource Management şi este varianta avansatǎ a conceptului de

Cockpit Resource Management. Aceast sistem propune folosirea tuturor resurselor existente într-un

moment cu ajutorul comunicǎrii şi a colaborǎrii dintre diferitele sectoare şi comunicarea reprezintă

factorul cheie în determinarea resurselor existente şi, mai apoi, în distribuirea sarcinilor. Desfǎşurarea

cursurilor de prezentare s-a desfǎşurat pe o perioadǎ de trei ani, anul curent fiind ultimul.

Repere tehnice și tehnologice

Datorită exploziei de cunștințe și a evoluției tehnologiei Compania Tarom și-a dotat spațiile cu

aparatură și aplicații menite să îmbunătațească procesele. Aproape toate birourile beneficiază de

calculatoare performante și programe de operare licențiate. Soft-urile cumpărate nu sunt utilizate la

potențialul maxim deoarece acestea nu îndeplinesc în totalitate necesitățile companiei sau cerințele

angajaților.

Aeronavele din flota companiei întrunesc condițiile de funcționare în spațiul aerian al Uniunii

Europene. Aparatura de la bordul aeeronavelor permite operarea acestora în condiții de siguranță și

confort sporit al pasagerilor și membrilor de echipaj.

La bordul avioanelor există o listă ce inventariază toare sistemele disponibile și necesare pentru

buna funcționare. În cazul apariției de defecte echipajele consultă această listă și împreună cu echipa

tehnică decid dacă defectul permite operarea în condițiile prezente. De cele mai multe ori, în cazurile în

care este permisă operarea, în listă sunt indicate anumite manevre (proceduri, acțiuni) ce trebuiesc făcute

înainte ca aeronava să părăsească suprafața solului. Acestea au rolul de a crește gradul de conștientizare al

echipajelor despre lipsa unui sistem funcțional. De asemenea, există situații în care indicațiile prevăzute

limitează operațional aeronava (distanța maximă pe care o poate parcurge, nivelul maxim la care poate

urca sau numărul maxim de curse pe care le poate efectua până la remedierea defectului etc.).

33

Servicii și destinații oferite de companie:

1. Zboruri interne:

Baia Mare

Cluj Napoca

Iaşi

Oradea

Satu Mare

Sibiu

Suceava

Târgu Mureş

Timişoara

2. Zboruri Europa:

Amsterdam

Atena

Barcelona

Belgrad

Bruxel

Budapesta

Chişiunǎu

Dublin

Dubrovnic

Frankfurt

Istambul

Larnaca

Londra

Madrid

Miunhen

Nisa

Paris

Roma

Salonic

Sofia

Viena

3. Zboruri internaţionale:

Aman

Beirut

Cairo

Dubai

Tel Aviv

4. Zboruri charter şi cargo în toată lumea

5. Asistenţă tehnică proprie şi pentru alte companii

6. Programe de şcolarizare

Cluj – Viena

Sibiu – Miunhen

Iaşi – Londra

Iaşi – Roma

Iaşi – Bolonia

Iaşi – Torino

Iaşi – Dublin

34

Situație financiară

Compania Tarom a înregistrat pierderi în ultimii 10 ani; în primul trimestru al anului curent, în

urma negocierilor purtate de conducere cu frunizorii și a politicilor de scădere a costurilor si majorare a

veniturilor s-a înregistrat o diminuare a pierderilor, comparativ cu aceași perioadă a anului anterior (2012)

de aproximativ 25%. Obiectivele financiare ale Companiei sunt reducerea pierderilor și obținerea de

profit pana la finele anului 2015.

Reglementările interne, naţionale şi internaţionale obligă operatrul aerian să îşi desfăşoare

activitatea după anumite directive, pe care să le consemneze în diferite manuale. Ca urmare Compania

TAROM a emis un număr de manuale de proceduri şi politici de funcţionare. Manualele de operaţiuni se

împart în patru volume: Generalităţi (General Basic), Aeronave (Aircraft Operating Matters), Manual de

Rută şi Performanţe (Route and Performance Manual), Pregătire (Training Manual). Alte manuale din

cadrul companiei: Degivrare (De-Icing Manual), Manualul Însoţitorului de Bord (Cabin Crew Manual),

Lista minimă de echipamente funcţionale (Minimum Equipment List) etc.

1.2. MEDIUL EXTERN

Imaginea prezintă modul în care Compania Tarom este conectată cu mediul extern.

Clienții:

• persoane fizice

Pasagerii companiei TAROM sunt alcǎtuiţi în mare parte de cetǎţeni români ce aleg un mod de a

cǎlǎtorii în condiţii de siguranţǎ şi confort peste medie, ba chiar superioare. Aceste condiţii nu reprezintǎ

totuşi singurele principii în alegerea biletului, preţul fiind un factor adesea adus în discuţie de potenţialii

clienţi.

MEDIU EXTERN TAROM

FURNIZORI

JURIDIC

POLITIC

CONCURENȚA

SINDICATE

EUROCONTROL CLIENTI

SKY TEAM

NATURA

AEROPORTURI

MODERNIZAREA

35

Profilul pasagerului care agreaza seviciile oferite de TAROM este acea persoanǎ care cǎlǎtoreşte

de cel puţin douǎ ori pe an prin intermediul avionului şi care îşi rezervǎ biletul cu 15-20 zile înainte de

cursǎ. Persoanǎ cu vârsta de 18 ani sau mai mult. Motivele cele mai întâlnite pentru care pasagerii

companiei aleg sǎ cǎlǎtoreascǎ sunt, nu neapǎrat în ordinea preferinţelor: participarea la

conferinţe/târguri/expoziţii, interes de serviciu/afaceri, vacanţǎ, vizitǎ la rude/prieteni, la muncǎ în

strǎinǎtate sau studii.

În urma sondajelor de opinie efectuate la bordul aeronavelor a reieşit cǎ majoritatea pasagerilor

îşi achiziţioneazǎ bilete prin intermediul agenţiilor de turism iar perioada de timp dintre momentul

achiziţiei şi data zborului diferǎ în funcţie de tipul de cǎlǎtorie efectuat.

Pasagerii sunt în general mulţumiţi de serviciile companiei iar ca dorinţe de îmbunǎtǎţire fac

referire la confortul oferit (scaune confortabile sau elemente de divertisment).

Persoane juridice:

Corporatii, echipe de sportive, operatori turism (exemple: Paralela 45, Prestige Tours, TezTour),

companii de aviatie (exemple: asistenta tehnica avioane, instruire de personal).

Guvernul si presdentia Romaniei – zboruri oficiale

Furnizori

• Handling: diverse agentii existente pe fiecare aeroport (exemplu: Landmark Aviation)

• Servicii catering (la Otopeni Alpha Rocas)

• Survol: Eurocontrol

• Cazare: Grup Continental, Hotel Traian Iasi

• Servicii de navigatie: Jeppesen

• Asigurari: Omniasig, Astra

• Servicii bancare: BRD Groupe Societe Generale

• Combustibil de aviatie: Petrom, AirBP, Shell Aviation, OMV

• Inchiriere si achizfitii piese: ATR, Airbus, Boeing

• Comunicatii: Orange Romania, Romtelecom, RDS

• Publicatii: Adevarul, Forbes

• Apa: Cumpana

36

• Papetarie si consumabile: Xerox

• Curatenie: Romprest

• Uniforme: Cătălin Botezatu etc.

În primul trimestru al acestui an, conform unui comunicat de presă prezentat pe paginal oficială a

Companiei, operatorul aerian a renegociat un număr de 12 contracte, negociere în urma cărora pierderile

s-au diminuat.

Petrolul de aviatie este unul din principalele elemente consumatoare de resurse în cadrul

companiei. În anul 2012 în topul celor mai profitabile 10 companii din lume se aflau 5 companii cu

doemniul de activitate în exploatarea zăcămintelor peroliere. Printre acestea se numără și Gazprom,

ocupanta primei poziții. Din acest top este lesne de înteles gradul de importanță pe care îl joacă petrolul

pe toate piețele lumii; din punct de vedere economic. Acesta este un exemplu clasic al cererii si ofertei:

companiile aeriene prin lupta de reducere a consumului de carburanți oferă un surplus cantitativ, fapt care

conduce la diminuarea prețului, prin scăderea utilității acestuia.

Confederațiile sindicale

Numărul mare de angajaţi a condus la asocierea acestora în grupuri sindicale pentru apărarea

drepturilor diferitelor categorii de salariaţi.

• Sindicatul Pilotilor de Linie din Romania

• Sindicatul Personalului Navigant TAROM

• Sindicatul National Tehnic TAROM

• Sindicatul de Exploatare Tehnica Aeronave

• Sindicatul Insotitorilor de Bord din Romania

• Sindicatul Independent Operational TAROM

• Sindicatul ETOS

• Sindicatul Democratic Siguranta Zborului

• Sindicatul National al Agentiilor TAROM

• Sindicatul Liber Independent al Personalului Economic si Functional

Tratatul care guvernează juridic înțelegerile dintre confederațiile sindicale și conducerea

companiei este numit Contract Colectiv de Muncă și prezintă detaliat obligații și îndatoriri ale ambelor

părți semnatare. Se conduc operațiuni de negociere și adaptare a contractului la noile nevoi ale părților în

fiecare an.

37

Factorul Politic

Legislație natională si internațională

În prezent, activitățile aeronautice civile pe teritoriul și în spațiul aerian național sunt

reglementate prin Codul Aerian al Romaniei, consolidat cu Legea nr.399/2005 și prin alte acte normative

în materie, prin Convenția privind aviația civilă internațională, semnată la Chicago la 7 decembrie 1944,

precum și prin tratatele bi-și multilaterale, la care Romania este parte.

Conform art.2(2) din Codul Aerian, prin activitățile exercitate de Compania TAROM nu se

aduce atingere suveranității depline și exclusive asupra spațiului aerian național (coloana de aer situată

deasupra teritoriului de suveranitate al Romaniei, pâna la limita inferioară a spațiului extraatmosferic) și

se respectă reglementările referitoare la aparare, ordine si sigurantă natională.

În spațiul aerian nțtional se desfașoară atât trafic aerian general, cât și trafic aerian operațional.

Clasificarea spațiului aerian național din punct de vedere al asigurării serviciilor de trafic aerian se

stabileste în conformitate cu standardele elaborate de organizațiile internaționale de aviație civilă la care

Romania este parte contractantă.

„În timp de pace, Ministerul Transporturilor împreună cu Ministerul Apărarii Naționale,

organizează spațiul aerian național și stabilește principiile și regulile de folosire a acestuia pentru

activitățile aeronautice civile sau militare, după caz.”19

Acestea pot restrictiona sau interzice temporar

desfăsurarea traficului aerian într-o poțiune ori în întreg spațiul aerian național din motive privind

apărarea, ordinea publică și siguranța natională, conform atribuțiilor ce le revin.

Conform art.80 din Codul Aerian, Ministerul Transporturilor este autoritatea de stat responsabilă

pentru protecția aviaței civile împotriva actelor de intervenție ilicită conform Programului Național de

Securitate Aeronautică, aprobat prin hotarare de Guvern.

În 1991, România s-a alăturat statelor membre ale Conferinţei Europene de Aviaţie Civilă

(ECAC), organizaţie interguvernamentală care are ca obiectiv promovarea dezvoltării continue a

siguranţei zborului, precum şi a unui sistem de transport aerian european eficient, întreaga activitate a

Autorităţii Aeronautice Civile Române având ca scop armonizarea politicii şi practicilor sale cu cele ale

statelor membre. .

Regia autonomă Autoritatea Aeronautică Civilă Română, în forma în care îşi desfăsoară

activitatea în prezent, a fost înfiinţată prin Hotărârea de Guvern Nr. 405/12.08.1993. Art.2 al acestei

hotărâri stipulează următoarele: „Autoritatea Aeronautică Civilă Română are ca obiect de activitate

asigurarea aplicării reglementărilor aeronautice naţionale şi supravegherea respectării lor de către

persoanele juridice şi fizice, române sau străine, care desfăşoară activităţi aeronautice civile ori

proiectează sau execută produse pentru aviaţia civilă pe teritoriul României, precum şi executarea

prevederilor înţelegerilor şi acordurilor aeronautice internaţionale, la care statul român este parte”.

Autoritatea Aeronautică Civilă Română, persoană juridică română, cu sediul în Bucureşti, Şos.

Bucureşti-Ploieşti nr. 38-40, funcţionează ca regie autonomă de interes public naţional, pe bază de

19

www.mt.ro/transparenta/2009/OMTI_infiintare_TMA%20Cta.pdf

38

gestiune economică şi autonomie financiară, desfăşurându-şi activitatea conform prevederilor Legii

Transporturilor, Codului Aerian, hotărârilor şi ordonanţelor guvernamentale, ordinelor ministrului de

resort, deciziilor directorului general şi ale altor reglementări specifice aplicabile, în vigoare.

În anul 1993, autoritatea aeronautică naţională alături de autorităţile aeronautice din Cehia,

Slovacia şi Ungaria, a semnat, în numele României, un Memorandum de Înţelegere pentru alegerea prin

rotaţie în Consiliul ICAO a ţărilor pe care acestea le reprezintă şi, ca urmare, în perioada 1996-1998,

România a fost aleasă în Consiliul ICAO. .

Începând din 1996, România devine membru EUROCONTROL. Aderarea ţării noastre la

„Convenţia Internaţională Eurocontrol privind cooperarea pentru siguranţa navigaţiei aeriene”

(încheiată la 13 decembrie 1960) şi la „Acordul multilateral privind tarifele de rută aeriană” (semnat

la Bruxelles, la 12.02.1981) a fost ratificată de către Parlamentul României prin Decretul Nr.

353/13.11.1995 (publicat în „Monitorul Oficial” al României nr. 112/27.05.1996).

În decembrie 2000, datorită eforturilor susţinute întreprinse de către Autoritatea Aeronautică

Civilă Română, România a obţinut statutul de membru JAA (Joint Aviation Authorities) cu drepturi

depline, ceea ce a condus la transpunerea în legislaţia aeronautică naţională şi, totodată implementarea,

reglementărilor europene specifice activităţilor de aviaţie civilă privind certificarea de tip, proiectarea,

fabricaţia şi întreţinerea aeronavelor, operaţiunile de zbor şi licenţierea personalului navigant.

Statutul de membru JAA cu drepturi depline conferă premizele primei integrări sectoriale a

României în structurile europene şi asigură: implementarea standardelor şi reglementărilor europene în

domeniul aviaţiei civile ca parte a Acquis-ului Comunitar, în legislaţia naţională specifică; facilitarea

accesului produselor şi serviciilor de aviaţie româneşti pe piaţa europeană; relansarea operatorilor aerieni

români în condiţiile concurenţiale din Europa. .

Autoritatea Aeronautică Civilă Română a contribuit decisiv la semnarea Acordului BASA

(Bilateral Aviation Safety Agreement). Acordul BASA desemnează Autoritatea Aeronautică Civilă

Română – Agent Executiv pentru aplicarea, în numele României, a prevederilor Acordului BASA

încheiat, în septembrie 2002, între Guvernul României şi Guvernul Statelor Unite ale Americii pentru

promovarea siguranţei în aviaţia civilă. .

Domeniul de activitate al Autorităţii Aeronautice Civile Române acoperă aspectele regulatorii

pentru punerea în aplicare şi respectarea cerinţelor standardelor, reglementărilor, procedurilor, normelor

etc. Privind administrarea spaţiului aerian român, licenţierea personalului aeronautic, efectuarea

operaţiunilor aeriene, asigurarea şi menţinerea continuităţii navigabilităţii, desfăşurarea operaţiunilor de

navigaţie aeriană şi a celor aeroportuare. .

Autoritatea Aeronautică Civilă Română, prin delegare de competenţă acordată de către ministerul

de resort, în prezent Ministerului Transporturilor, Construcţiilor şi Turismului, este organismul tehnic

specializat al acestuia, având următoarele atribuţii principalele: elaborarea proiectelor de reglementări,

punerea în aplicare şi asigurarea respectării reglementărilor aeronautice civile naţionale; licenţierea

personalului aeronautic civil; certificarea aeronavelor, produselor şi pieselor asociate destinate

aeronauticii civile; înmatricularea aeronavelor civile, inspecţia şi controlul acestora; evaluarea,

autorizarea şi supravegherea organizaţiilor care desfăşoară activităţi aeronautice civile în România;

reglementarea şi supravegherea siguranţei operaţiunilor în domeniul managementului traficului aerian;

analizarea şi avizarea documentaţiei tehnice în cazul proiectelor sau programelor de

dezvoltare/modernizare pentru aeroporturile naţionale, ale proiectelor de standarde şi reglementări în

domeniile aerodromurilor/aeroporturilor şi conexe, precum şi a condiţiilor de aplicare ale acestora

39

Influența factorilor politici asupra companiei Tarom20

Evaluarea obiectivă a realității economice și sociale din țara releva că Romania se află în acest

moment pe drumul cel bun al dezvoltării sustenabile, deși se confruntă în continuare cu efectele unei crize

economice gestionate deficitar până in 2012. In prezent programul de guvernare trebuie să asigure

întărirea instituțiilor statului în scopul relansării economiei si sprijinirii cetățenilor români afectați de

criză. În acest sens guvernul îsi propune să realizeze un echilibru corect între economic și social, între

consolidarea fiscală sustenabilă și relansarea economică. Se va promova un set de politici

macroeconomice menite să susțina mediul de afaceri, să refaca atractivitatea investitională a Romaniei, să

conducă la noi locuri de muncă.

Referitor la transportul aerian, obiectivul general al guvernului este asigurarea unui transport

performant si accesibil, respectând standardele, reglementările aplicabile si cerințele de siguranța și

securitate.O atenție deosebită va fi acordată celor șase aeroporturi de interes național strategic care vor

funcționa la nivel european și mondial pentru a putea fi transformate în hub-uri pentru Europa și țarile ex-

sovietice:

- Aeroportul Înternational „Henri Coanda” București

- Aeroportul Înternational București-Băneasa-Aurel Vlaicu- aeroport de oraș destinat zborurilor private,

utilitare

- Aeroportul „Traian Vuia” Timișoara –legatură cu zona vestică

- Aeroportul Iasi-asigură deschiderea în zona estică a țarii

- Aeroportul Constanța –scop militar și turistic

-Aeroportul Cluj- zboruri regionale și domestice.

În perspectivă, guvernul va lua măsuri pentru:

- dezvoltarea centrelor logistice

- stimularea intrarii pe piață a operatorilor din domeniu și a autonomiei aeroportuare

- dezvoltarea și modernizarea rețelei aeroportuare regionale și stimularea zborurilor point-to point locale

si regionale

- impulsionarea mediului de afaceri regional prin creșterea traficului de pasageri business

- accesarea de fonduri structurale europene pentru reducerea impactului angajarii de credite pentru

investiții în infrastructură

20

www.gov.ro/upload/articles/117322/program-de-guvernare-2013-2016.pdf

40

- eficientizarea activității companiei Tarom și pregătirea ei în vederea privatiză-rii etc.

Analiza economică

În toată Europa, companiile aeriene de dimensiuni medii se confruntă cu probleme serioase de

supraviețuire. Doar giganții ca Lufthansa sau companiile mici, low-cost ,care practică tarife scăzute și

politici de management flexibile, ca Wizz Air sau Rayan Air, reușesc să facă față concurenței. Companiile

naționale nu pot fi menținute pe o linie de plutire deși fiecare guvern încearca să facă față pieței

concurente. Și toate aceste greutați apar datorită faptului că: cele mai multe țări membre ale UE își

tolerează ineficiența propriilor companii cu capital majoritar de stat(ex. Compania maghiara Malev,sau

compania italiana Alitalia), sau a celor care au fost privatizate(CSA sau LOT). Naționalismul economic și

protejarea cu orice preț a companiilor proprii a dus la decizii ineficiente, care au atras după ele pierderi.

Aceste pierderi sunt acoperite în cele mai multe cazuri prin subvenții care duc la dezorganizarea piețelor

și la concurență între companii. Companiile naționale aeriene fac deseori achiziții de avioane prea

scumpe, oferă confort sporit călătorilor prinn cheltuieli care nu pot fi recuperate prin prețul biletelor.

Păstrează în grila de zbor trasee „de imagine”, pe care se înregistrează pierderi (exemplu, zborul

București-New York, întrerupt in 2003 din cauza pierderilor).

Ineficiența companiilor naționale în domeniul transporturilor aeriene a început să devină vizibilă

și să fie sancționată odata cu integrarea în UE si cu apariția pieței unice a transportului aerian. Companii

care funcționau pe baza de acorduri bilaterale pe termen lung și aveau monopoluri garantate de stat, s-au

confruntat pentru prima dată cu concurența companiilor din alte state europene si cu micile companii low-

cost care, pot oferii servicii la prețuri mai mici.

Compania aeriana Tarom nu a fost scutită de problemele cu care s-au confruntat mai toate

companiile naționale din UE. În perioada de criză din 2009-2011 aceasta a înregistrat pierderi

semnificative. Deși dintre toate cursele Tarom, numai ruta București-Bruxelles merge pe profit ar putea fi

și alte cauze care au dus la obținerea de pierderi, ca de exemplu: cheltuieli nejustificative pentru dotarea

cu două avioane costisitoare, cheltuieli nejustificative cu salarii, angajări clienterare, numiri la vârf pe

criterii politice etc.

Datorită managementului deficitar , Tarom a ajuns o urgentă pe lista companiilor la care urma ca

menegementul să fie înlocuit cu unul profesionist, selectat după criterii de competență.(Ex.fostul manager

pentru Romania al Austrian Airlines este ales director general executiv al companiei Tarom iar după

numai o săptămână Consiliul de Administrație al Tarom numește o nouă echipă managerială formată

dintr-un expert belgian și unul britanic) Cât de mari sunt șansele de reușita rămane de văzut mai ales că

Guvernul a promis FMI că va vinde 20% din acțiunile companiei.

Conform analistei Otilia Nuțu, „nici managementul actual, nici alţi specialişti nu cred că TAROM

poate ajunge pe profit, înainte de 2015-2016, deoarece compania porneşte de la costuri foarte mari şi

contracte existente care trebuie respectate. Apoi, piaţa nu este în creştere, deocamdată. Un avantaj ar fi,

însă, că unii concurenţi locali (Carpatair, Blue Air) au, la rîndul lor, probleme şi sînt practic scoşi din joc:

Blue Air a avut un management defectuos şi ineficient, bazat doar pe relaţiile preferenţiale ale patronului

41

cu statul, iar patronul e, în prezent, trimis în judecată, şi companiile sale au intrat în insolvenţă; iar

Carpatair a avut ghinion, luînd cîteva decizii proaste, pentru că nu a intuit corect tendinţele pieţei şi a fost

dezavantajat în trecut de facilităţile primite de Wizz Air de la aeroportul din Timişoara.

TAROM măcar pare singura companie de stat de pînă acum la care selecţia managementului

„profesionist“ nu a încălcat Ordonanţa 109. Redresarea companiei şi succesul vînzării celor 20% vor

depinde atît de planul noilor manageri – care presupune restructurarea unor agenţii, concedieri de

personal în exces, restructurarea flotei şi orientarea către rute mai eficiente –, cît şi de cum evoluează

piaţa în UE. Dar acest succes posibil poate fi şi pus în pericol, dacă statul decide să intervină direct peste

capul managerilor – un risc care nu e de neglijat la companiile de stat din România.”21

Alianţa SkyTeam

A luat naștere în ultimul an al mileniului doi. Alianţa aerianǎ SkyTeam este alcǎtuitǎ din 19

companii din întreaga lume ce oferă oportunitatea de a accesa o rețea de 1000 de destinații din 187 de

țăriCompania TAROM a aderat la aceastǎ alianţǎ la începutul lui 2010.Prin colaborarea dintre companii

se faciliteazǎ accesul pasagerilor pe o varietate de curse mult mai mare (926 destinaţii). Orarul curselor

este ales de aşa naturǎ încât sǎ se creeze conexiuni (tranzite) între ele. Respectarea programului de

operare devine astfel, impetuoasă în păstrarea unor relații serioase între companiile aliate.

Dirijare trafic aerian – Air Traffic Flow Management

Air Traffic Flow Management (ATFM) este un proces prin care este asigurată corelarea zborurile

dintr-o anumită zonă. Fiecare stat deține aparatura și personal calificat pentru dirijarea traficului aerian pe

diferite sectoare de spațiu. Spațiile aeriene sunt impărțite după criterii de altitudine sau zonă de acțiune

(trafic de sol - Ground, spațiu din apropierea aeroportului – Approach sau Tower, altitudini joase – Lower

Airspace, altitudini înalte – Uper Airspace). Comunicațiile între controlori și piloți se desfășoară prin

intermediul stațiilor de emisie-recepție.

La nivelul Uniunii Europene eșalonarea este asigurată de Eurocontrol. Această instituție primește

(colectează) cereri sub forma planurilor de zbor, le proceseaza cu ajutorul unui sistem automat de

verificare a respectării cerințelor de eșalonare dintre aeronave, iar în cazul în care distanțele minime nu

sunt păstrate, dispecerul delegat emite indicații specifice pentru ora decolării. Această timp obligatoriu

pentru decolare este specificat la nivel de minute. Echipajul poate să initțieze manevrele decolării într-un

interval de timp ce începe cu 5 minute înaintea momentului specificat și ia final la 10 minute după acesta;

dispunând în total de 15 minute.

Printre serviciile oferite de organele de trafic aerian se număra asistența în caz de urgență,

asigurarea distanței minime față de sol sau oferirea de informații meteorologice.

Detalierea companiilor concurente:

21

https://dilemaveche.ro/sectiune/tema-saptamanii/articole/ce-sanse-are-tarom

42

Companii care îşi desfǎşoarǎ activitatea pe Aeroportul Internaţional Henry Coandǎ:

• Din România: Air Bucharest, Blue Air, Romavia

• Din afara României: Aer Lingus, Aeroflot, Air Berlin, Air France, Air Moldova, Alitalia,

Austrian Airlines, British Airways, CSA Czech Airlines, EL AL, Farnair, FlyDubai, KLM –

Royal Dutch Airlines, LOT – Polish Airlines, Lufthansa, Olympic Air, Onur, Pegasus Airlines,

Qatar Airways, SAS Scandinavian Airlines, Sky Airlines, Swiss International Air Lines, TNT

Airways, Turkish Airlines, Vueling, Wizz Air.

Companii naţionale: Aer Lingus, Aeroflot, Air France, Air Moldova, Alitalia, Austrian Airlines, British

Airlines, CSA Czech Airlines, EL AL, KLM – Royal Dutch Airlines, LOT – Polish Airlines, Lufthansa,

Olympic Air, Qatar Airways, SAS Scandinavian Airlines, Swiss International Air Lines, Turkish Airlines.

Flote comparativ egale cu ale companiei TAROM:

• AER Lingus (48 aeronave: 4 x A 319-100, 34 X A 320 – 200, 3 X A 321 – 200, 3 X A 330 –

200, 4 X A 330 – 300)

• Blue Air (6 aeronave: 1 x B737 – 300, 4 x B737 – 400, 1 x B737 -500)

• CSA Czech Airlines (27 aeronave: 9 x A 319 – 100, 8 x A 320 – 200, 1 x A 330 – 300, 4 x

ATR 42 – 500, 4 x ATR 72 – 500)

• EL AL (39 aeronave: 2 x B737 – 700, 17 X B 737 – 800, 6 X B747 – 400, 1 X B747 – 400F

cargo, 1 X B767 – 200ER, 6 X B767 – 300ER, 6 X B777 – 200ER)

• FlyDubai (30 aeronave B737 – 800)

• LOT – Polish Airlines (39 aeronave: 3 x B 737 – 400, 3 X B767 – 300ER, 3 X B787 – 8,10 x

Embraer E – 170, 14 x Embraer E – 175, 6 x Embraer E – 195)

• Olympic Air (16 aeronave: 2 x A319 – 100, 4 X Bombardier Dash 8-100, 10 x Bombardier

Dash 8 Q400)

• Onur (27 aeronave: 4 x A 330-300, 2 x A321 – 100, 9 x A321 – 200, 12 x A320 – 200),

Pegasus Airlines(39 aeronave: 38 B737 – 800, 1 x b737 – 400)

• Sky Europe (15 aeronave: 3 x A 320, 1 x A 321, 6 X B737 – 400, 4 X B737 – 800, 2 X B 737

– 900ER)

• WizzAir (43 aeronave A 320 – 232)

Se disting două categorii de companii ce intră în competiție cu Taromul, companiile low cost și

transportatorii naționali. Prima dintre ele oferă clineților prețuri și servicii mai joase iar cea de a doua

43

prezintă oferte asemănătoare ca preț sau calitate a serviciilor. Companii low cost, ca Wizz Air sau Blue

Air, nu se confruntă cu costuri ascunse precum deteriorarea relațiilor dintre state ca urmare a închiderii

unei curse și, ca urmare, prezintă un grad de flexibilitate mai ridicat; aspecte care facilitează obținerea

unor rezultate financiare favorabile. Deoarece companiile naționale investesc mult în imagine și prestigiu

se confruntă cu dificultăți financiare, indiferent de țara din care provin.

Poluarea și Încălzirea globală

Contextul actual impune o conduitǎ şi un respect desǎvârşit în raport cu mediul înconjurǎtor.

Direcţia cea mai importantǎ în care trebuie şi chiar se produce mişcarea este de a permite dezvoltarea

speciei în condiţiile în care nu se pericliteazǎ posibilitǎţile genereaţiilor viitoare de a beneficia de aceleaşi

bunuri.22

În lupta de supravieţuire pe aceastǎ planetǎ s-au format o serie de agenţii care susţin dezvoltarea

durabilǎ şi care aplicǎ politici de împiedicare a accelerǎri încǎlzirii globale. Una dintre acestea este UK

Envoirenment Agency care şi percepe o taxǎ între 3000 şi 5000 euro pentru fiecare companie care

opereazǎ pe teritoriul Regatului Unit, taxe solicitate pentru susţinerea activitǎţii. Asemenea taxe sunt

preconizate spre colectare şi în alte state, spre exemplu Franţa.

Dat fiind domeniul de activitate şi consecinţele pe care le are asupra mediului, la nivel

internaţional se alocǎ resurse financiare, umane şi de timp în vederea reducerii impactului pe care îl are

asupra acestuia. Deoarece în urma arederilor de combustibili se emanǎ în atmosferǎ o concentraţie

ridicatǎ de dioxid de carbon a devenit necesar înlocuirea combustibililor actualii cu biocombustibilii.

Principalele tipuri de poluare sunt cea rezultatǎ în urma arderilor de combustibili şi cea fonicǎ.

Pentru ambele cazuri compania TAROM a implementat sisteme de reducere a impactului asupra

mediului. Continuous Descent Approach (CDA ) este o variantǎ ce combate ambele probleme existente;

prin aceastǎ tehnicǎ aeronavele îşi pǎstreazǎ nivelul de croazierǎ un timp cât mai îndelungat (acest lucru

favorizeazǎ un cosnum/km scǎzut) şi coborârea cu motoarele reduse la relanti pânǎ în apropierea solului.

La nivel internaţional ICAO a emis un al doilea raport de mediu în 2010 în care a sugerat

necesitatea unei cooperǎri din toate pǎrţile pentru realizarea unui concept de utilizare raţionalǎ a

materiilor şi materialelor folosite în aceastǎ industrie ce a deservit cu brio unirea persoanelor din diverse

puncte ale globului. Semnalul de alarmǎ care este tras face referire la nevoia imediatǎ de a realiza o

fuziune între omenire şi restul planetei şi de a concepe tehnici şi practici ce sǎ aducǎ câştiguri şi planetei

ci nu doar omenirii. BAN Ki-moon, în cuvintele de început ale raportului din 2010 ne spune despre

industria aviaţiei „Air travel has brought many benefits to modern life. Let us ensure that, from now on, it

benefits both people and the planet”23

.

Dezvoltarea sectorului aviatic

22

Raportul Brundtlad 23

ICAO Envoirenmental Report 2010 – pagina 5

44

Aviația a cunoscut în ultimul secol o evoluție accelerată și susținută. Avioanele au reușit, treptat,

treptat să învingă atât barierele distanței cât și cele ale vitezei. Dacă la începutul secolului XX aparatele

de zbor parcurgeau mai puțin de 100 de metrii, în prezent se pot unii oricare două puncte de pe glob

(conform prezentării Boeing pentru modelul DreamLiner). Avioanele militare zboară cu viteze ce sunt

indicate ca multiplu de viteza sunetului și se ridică la altitudini ce solicită echiparea piloților cu costume

speciale.

În cadrul proceselor de modernizare s-a inventat avionul care să zboare fără pilot; în domeniul

aviației civile însă, a reprezentat un eșec datorită temerilor pasagerilor. În aviația civilă, ca măsură de

creștere a siguranței se folosesc piloții automați pentru a efectua aterizării 100% automate, mai ales în

condiții de vizibilitate redusă (mai mică de 300m). Deși s-a realizat primul zbor cu avioan neutilizator de

combustibil, acesta este încă în stadiul de proiect. Cu alte cuvinte, industria aviației este în deplină

ascensiune și, ca urmare, aparatele și aparaturile se modernizează de la an la an.

La saloanele internaționale de specialitate sunt prezentate din ce în ce mai multe avioanele de

dimensiuni medii deidcate transportului unui număr redus de persoane. Direcțiile sugerate de marii

fabricanți sunt de a trece la transportul personalizat.

2. ANALIZA S.W.O.T.

Competențele personalului navigant sunt asigurate prin programele de recrutare, selectare,

pregătire și control fizic și psihic la intervale periodice. Aceste sesiuni de instruire și examinare reprezintă

cerințe legale la nivel național și internațional. Aceste practici conduc la creșterea calitatății serviciilor

oferite de companie. Personalului navigant îi este asigurant un climat de muncă propice prin contribuția

directă a sindicatelor în cadrul negocierilor. Aceste servicii sunt asigurate pentru creșterea confortului

psihic al personalului.

Servicii oferite la bordul aeronavei cuprind oferirea unor mese calde și a aparaturii audio-video

conduc la creșterea prestigiului și implicit la creșterea cifrei de afaceri.

Programele dezvoltate la nivel de companie pentru integrarea orizontală a personalului conduc la

implemetarea conceptului de echipă. Programul CRM (Company Resource Management) prezentat pe

parcursul a trei ani promovează comunicarea și scoate la iveală sinergia dintre angajați. Acest lucru

contribuie la soluționarea rapidă și eficientă a situațiilor normale de muncă dar și a situațiilor ce implică

un grad de efort mai ridicat.

Înfințată acum aproape un secol, Compania Tarom, a dobândit un număr de clienți ridicat, fapt ce

o menține competitivă pe piața internă și externă a transportului de pasageri.

Sectorul transportului de pasageri pe piața internă se află la început iar Compania Tarom

beneficiază de poziția de monopol. Acest lucru îi permite să practice prețuri ridicate.

45

O flotă diversificată implică o creștere a stocurilor de produse (imobilizări). Acest aspect implică

cheltuieli suplimentare pentru calificarea personalului navigant și tehnic și, implicit, a diminuării

profitabilității.

Structura organizatorică dezvoltată cu precădere pe axa verticală conduce la dezorganizare și la

diminuarea personalului de exacuție. Această structură îngreunează fluxul de informații ceea ce conduce

la o flexibilitate de adaptare scăzută.

Evenimentele socio-culturale precum finala Europa League din vara lui 2012 produc oportunități

de promovare a imaginii Companiei Tarom și, în același timp, favorizează ocuparea cât mai multor locuri

pentru destinațiile direct interesate.

Existența mai multor furnizori de servicii permite o negociere mai lejeră din partea Companiei

Tarom. Managementul privat reprezintă o șansă nouă pentru revitalizarea companiei, prin cadrul acestuia

se urmărește reducerea costurilor prin restructurarea rutelor (optimizare) și renegociere de contracte.

Aderarea în cadrul Alianței Sky Team oferă posibilitatea pasagerilor Tarom să acceseze o rețea

bogată a destinațiilor. În modul acesta Compania Tarom poate oferii clienților săi acces către aceste

destinații. Tipul de convenție folosit permite companiei ce vinde biletul să primească o cotă specifică din

preț; contribuind astfel la obiectivul principal al Tarom, oferirea celor mai bune servicii.

Evoluția tehnologiei aduce în față posibilitatea de a accesa informația sau serviciul într-un mod

rapid și comod. Platforma On-line de care dispune compania poate produce încasări ridicate din întreaga

lume contra unor costuri de administrare scăzute.

Accidentele și catastrofele aviatice conduc într-un ritm accelerat al declinului către faliment. Pata

de imagine, costul deînlocuire a aeronavei și plata despăgubirilor însumează o valoare greu de amortizat.

Apariția companiilor low-cost ce operează pe aceleași destinații destabilizează nivelul de

echilibru al prețurilor practicate și conduc la scăderea încasărilor. Dezvoltarea acestor companii sau

ascoierea reprezintă o amenințare în drumul Companiei Tarom de restabilizare economică.

Calamitățile ca erupția unor vulcani produc pierderi însemnate ale companiilor de aviație. simpla

staționare la sol produce costuri de întreținere ce sunt accentuate prin lipsa productivității.

Deoarece sectorul intern este abordat doar de Compania Tarom, deschiderea unor rute de către

alți operatori ar impune costuri suălimentare de cercetare și reducerea veniturilor din vânzările de bilete.

46

3. ANALIZA STAKEHOLDERILOR

Analiza stakeholderilor cu privire la: Eficientizarea și simplificarea pregătirii zborului.

Obiectiv: comasarea detașamentelor ATR, A318, A310 și B737 într-o sală de briefing unică, ușor

acce/sibilă și cu aparatură performantă.

Sala de briefing reprezintă locul în care se întâlnesc toți membrii unui echipaj înainte de a începe

misiunea de zbor. Întâlnirea are ca rol identificarea condițiilor în care se va desfășura misiunea și

stabilirea unui prim contact între membrii. Timpul disponibil pregătirii este de scurtă durată, mai puțin de

zece minute, ceea ce îi și conferă titlul de brief.

STAKEHOLDE

R – A)

Cum se

manifestǎ

problema

pentru

fiecare în

parte (ur-

mǎrile ei )

Care este

interesul

lor?

Evaluarea

interesulu

i *

Care este

influenţa pe

care o au în

mediile

organizaţiei

?

Evaluare

a

influenţei

*

Relaţia cu alt

stakeholder

Prioritizare

a

stakeholder

-ilor

1 2 3 4 5 6 7 8 = 4 + 6

Piloții Depun un

efort

ridicat

pentru

Să

eficienti-

zeze pre-

gătirea

5 Reprezintă

o forță

prin

sindicat și

4 Colabora-

tori cu IB,

OCC, NAV

și planificare

9

PUNCTE TARI

SERVICII CLIENȚI

PRESTIGIU

CLIENTELĂ

PERSONAL CALIFICAT

SPIRIT DE ECHIPĂ

MONOPOL PIAȚĂ INTERNĂ

PUNCTE SLABE

COMUNICARE DEFICITARĂ

SOFTWEAR NECORESPUNZĂTOR

STRUCTURA ORGANIZATORICĂ

SITUAȚIA FINANCIARĂ

FLOTĂ DIVERSIFICATĂ

DEZORGANIZARE

OPORTUNITĂȚI

EVENIMENTE SOCIOCULTURALE

ÎNGLOBARE COMPANII MICI

CONCURENȚĂ ÎNTRE FURNIZORI

MANAGEMENT PRIVAT

PLATFORMA ON-LINE

SKY TEAM

AMENINȚĂRI

CONCURENȚĂ INTERNĂ

INTRAREA PE PIAȚĂ A COMPANIILOR LOW

COST

ATENTATE TERORISTE

ACCIDENTE AVIATICE

CALAMITĂȚI

ASOCIERI ÎNTRE CONCURENȚI

47

pregătirea

cursei

zborului adesea au

influențat

conducere

a

Însoțitorii de

bord

De fiecare

dată

trebue să

meargă în

alt birou

Să se

simplifice

procesul

3 Scăzută 2 Colabora-

tori cu

piloții, OCC

și

planificarea

5

OCC În caz de

schimări

trebuie să

meargă la

detașa-

mente

să fie

pozițio-

nați în

apropierea

briefing-

ului

4 scăzută 2 Colabora-

tori cu IB,

planificare,

piloți și

navigație

6

Navigația Dispariția

hărților și

drumurile

la avioane

pentru

remedieri

Implemen

-tarea

unui

sistem de

monitori-

zare

4 scăzută 1 Colabora-

tori cu piloții

si OCC-ul

5

Planificarea Insuficenț

a persona-

lului

Alocarea

personalu-

lui într-un

mod

eficient

5 Scăzută 1 Colabora-

tori OCC și

piloți

6

Director zbor Ineficiență

depar-

tament

Personal

desinte-

grat

Eficientiz-

area

procese-

lor și

integrarea

ATR-ului

5 Decizional 5 Colabora-tor

cu

financiarul

Conducă-tor

departament

E pilot

10

Financiar Inexistenț

a unor

spații

personale

pentru

corsepon-

dență

Păstrarea

confidenți

-alității

2 Decizional 4 Colaborator

Director

Zbor

6

Cum vor fi outcome-urile şi impactul soluţiei propuse pentru rezolvarea problemei asupra stakeholderilor?

STAKEHOLDER Obiective

stakeholderi

Beneficiile soluţiei Costurile soluţiei Impactul propriu-zis

Piloții Simplificarea pregătirii

curselor

Obținerea unui spațiu

modern de lucru

Intimitatea

detașamentelor

Creșterea relațiilor cu

restul angajaților

Însoțitorii de Bord Simplificarea pregătirii

curselor

Obținerea unui spațiu

modern de lucru

0 Creșterea relațiilor cu

restul angajaților

OCC Micșorarea drumului

către echipaj

Colaborarea cu

echipajele

0 Creșterea legăturii

dintre servicii și o mai

bună înțelegere a

proceselor derulate

48

Navigație Trecerea documentației

în format electronic

Volum de muncă redus

Diminurea costurilor

de întreținere

Achiziția a 2

tablete/avion +

instalarea acestora

Reducere

iregularităților

Planificare Aciziție soft

planificare

Utilizarea ecipajelor în

mod optim

Licența soft-ului Transparența

planificării

Director Zbor Realizarea proiectului Eficientizarea modului

de lucru la nivel de

subramura

Management proiect

Televizoare LCD

Soft planificare

Tablete avioane

Creșterea respectului

primit

Financiar Efectuarea acizițiilor Nu sunt legate de

sectorul său

Două televizoare LCD Reducerea cheltuielilor

curente

Cât de afectaţi sunt stakeholderii de problema „x” ?

STAKEHOLDER Cum se manifestǎ problema

pentru fiecare în parte

(urmǎrile ei)?

Capacitatea/Motivaţia

stakeholderului de a participa

la redresarea situaţiei*

Relaţia cu alt stakeholder

Piloți Vor împărții același

birou, mai puțină

intimitate

5 Colabora-tori cu IB,

OCC, NAV și

planificare

Însoțitori de Bord De fiecare dată trebue să

meargă în alt birou

3

Colabora-tori cu piloții,

OCC și planificarea OCC În caz de schimări

trebuie să meargă la

detașamente

2 Colabora-tori cu IB,

planificare, piloți și

navigație Navigație Dispariția hărților și

drumurile la avioane

pentru remedieri

2

Colabora-tori cu piloții

si OCC-ul

Planificare Insuficența persona-

lului

4 Colabora-tori OCC și

piloți Director Zbor Ineficiență departament

Personal dezintegrat

5 Colabora-tor cu

financiarul

Conducă-tor

departamentE pilot Financiar Inexistența unor spații

personale pentru

corsepondență

1 Colaborator Director

Zbor

4. NECESITATEA SCHIMBARII

La începutul anului 2010 s-au constat următoarele:

- Un flux ridicat de circulație pe culoarele companiei

- Marginalizarea detașamentului ATR

- Actele necesare pregătirii unei curse trebuia colectate din diverse birouri

Pentru a eficientiza și simplifica pregătirea zborului, în contextul în care timpul alocat acestei

activități este de o oră se impun modificări organizatorice ale spațiilor. Schimbarea propusă este necesară

49

în vederea integrării detașamentului ATR în colectivul Direcției Operațiuni Zbor ca prim pas în creșterea

realțiilor de muncă dintre salariații direcției.

Alianța Sky Team a insuflă dorința de eficientizare, de unire a forțelor și obștinerii unui rezultat

mai bun.

5. DEFINIREA SCHIMBĂRII

Schimbarea propune modificarea aranjării birourilor pentru ca un pilot să poată parcurge un drum

cât mai scurt din care să culeagă actele și informațiile necesare desfășurării zborului, îndeplinirii misiunii.

Compartimentele implicate:

- Navigație

- Detașamentele ATR, A318, B737, A310, Însoțitori Bord

- OCC (Centrul ce Control al Operațiunilor)

- Serviciul Planificare

- Performanța zborului

Schimbările propuse:

Planificarea în locul detașamentului ATR

Performanța zborului în locul detașamentului B737

OCC-ul în locul Planificării

Navigația în locul OCC-ului

Desfințarea conceptului de detașament și abordarea celui de sală de pregătire a curselor comună

Înfințarea sălii de pregătire în locul Navigației

Dotarea sălii de pregătire a cureslor cu TV care să prezinte radarul meteo și pozițiile aeronavelor

Tarom

Înfințarea căsuțelor de corespondență pentru piloți și a spațiilor de stocare pentru stewardese

Dotarea cu o bibliotecă a sălii de pregătire a cursei, care să conțină manualele cu hărți de

navigație etc.

6. CAUZELE CARE GENEREAZA SCHIMBAREA

Dintre factorii generatori de schimbare, în cadrul acestui proiect, se pot amintii:

- Eficientizarea condițiilor de muncă prin asigurarea unui curs fluent al personalului în cadrul

pregătirii zborului.

50

- Nevoia de reducere a riscului de apariție a erorii umane datorate procedurii greoaie de pus în

aplicare de către mai multe categorii de angajați

- Dispersia colectivului de muncă accentuată prin natura detașamentului ATR (preponderent

personal nou intrat în companie)

- Evoluția tehnologiei a permis înglobarea mai multor procese de calcul sub o singură interfață.

- Dorința de cunoaștere: ecrane ce prezintă informații în timp real etc.

7. PRESIUNI INTERNE ȘI EXTERNE CARE FAVORIZEAZĂ

SCHIMBAREA

Presiunea cea mai important în producerea schimbării, este pusă de conducerea Direcției

Operațiuni Zbor, prin Directorul de Zbor. Factorul economic a condus la o reorganizare a muncii care a

produs eliberarea unor birouri subînchiriate de Companie.

Varietatea relațiilor dintre compartimentele implicate în desfășurarea unei misiuni, după cum se

vede în cadrul analizei stakeholderilor, transpusă în planul de schimbare a așezărilor birourilor într-un

mod cât mai logic este un element favorizant pentru realizarea proiectului.

Presiunile produse de serviciul de sigurață și securitate al zborului pentru reducere anumitor

evenimente (indicatori monitorizaț de aceștia fac referire la configurațiile avionului din anumite faze ale

zborului).

8. DIAGRAMA CÂMPULUI DE FORȚE

Fiecare persoană implicată în acțiune dezvoltă anumite teorii despre utilitatea schimbării. Acestea

sunt subiective și țin cont de rezultatele pe care ei le aștepată de la companie.

Persoanele care nu sunt influențate în mod direct de schimbare și care vor fi nevoite să depună un

efort pentru realizarea proiectului vor emite teorii caare să susțină ineficiența schimbării. Teama de a nu

CONDIȚIILE DE MUNCĂ;

MODIFICAREA NATURII FORȚEI DE MUNCĂ

FRICA DE NECUNOSCUT;

RAȚIUNI ECONOMICE

51

ocupa un birou cel puțin la fel de bine dotat sau de a-l împărții cu alte persoane este un element generator

de rezistență la schimbare.

Departamentul financiar, orientat spre reducere costurilor cu orice preț, va pleda pentru păstrarea

actualei configurații, fără să aloce fondurile necesare achizițiilor. Pentru implementarea cu succes a

proiectului este nevoie de ridicare a standardului de tehnologie disponibilă. Incertitudinea neaprobării

bugetului crează o stare de neliniște care se poate propaga asupra întregii echipe și mai târziu prin

scăderea încrederii în șansele de reușită.

Un element ce ar putea încetinii producerea schimbării este faptul că spațiul ales pentru

amenajarea sălii de briefing este împărțit în două de un perete de sticlă. Acest separator ar putea fi folosit

ca paravan de către detașamentul ATR.

Tot acest perete din sticlă ar putea delimita spațiul între fumători și nefumători. Lucru de nedorit

conform politicii Tarom și a cerințelor impuse de Aeroport.

Personalul navigant, care va și beneficia de cele mai multe câștiguri în urma rearanjării spațiului,

va susține implementarea proiectului și vor colabora pentru atingerea indicatorilor de performanță.

9. MODELUL NADLER-TUSHMAN

intrări

•Mediu: Romatsa, aeroport, departamentul charter&cargo, alte companii aeriene etc.

•Resurse: capital scăzut, resurse umane specializate, calculatoare, softuri specializate

•Misiune: asigurarea calității și performanțelor

transformări

•sarcini: operarea aeronavelor

•organizare formală: structurată pe detașamente și servicii auxiliare

•individual: în general oameni bine voitori și adaptabili

•organizarea informală: există convenții între angajați și practici nescrise

ieșiri

•individual: oamenii își fac treaba în cadrul indicatorilor solicitați și al bunelor maniere

•de grup: majoritatea acțiunilor sunt întreprinse în echipă, comunicarea la nivelul grupuui executant este deschisă

•organizațional: compania își îndeplinește misiunile de zbor cu propriile resurse pe diverse piețe ale lumii, în funcție de sezon (denotă flexibilitatea)

52

10. MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII

Conform modelului Nadler-Tushman se observă că schimbarea propusă este la nivelul

transofrmărilor (celei mai dificile etape) și că rezultatul acesteia este dependent de acțiunile și strategiile

manageriale. De asemenea, diagrama câmpurilor de forțe, ne prezintă două elemente principale ce stau în

calea procesul de schimbare, frica de necunoscut (nemăsurabilă) și raționamentele economice.

J. Kotter și L. Schelesinger ne sugerează pentru momentul acesta, în care cunoaștem sursele

generatoare de rezistență la schimbare, să descoperim noi ”căi de depășire a acestora”. Frica de

necunoscut poate fi combătută prin documentați și comparare. Pentru a depășii barierele economice, în

condițiile în care Compania Tarom a înregistrat pierderi in ultimii zece ani, este nevoie de a enunța nevoia

de schimbare într-un mod clar și convingător, care să permită o viziune de ansamblu.

În momentul de față s-au descoperit o serie de elemente teoretice și evenimente reale.

Organizarea informațiilor prelucrate și valorificarea lor.

Denumire proiect: Sală de briefing

Descrierea succintă a proiectului: comasarea detașamentelor ATR, A318, A310 și B737 într-o sală de

briefing unică, ușor accesibilă și cu aparatură performantă. Sala va vi dotată cu 10 mese și 50 scaune,

bibliotecă manuale, căsuță de corespondență, două calculatoare conectate la internet și două monitoare cu

informații utile.

Motivul schimbării: eficientizarea condițiilor de muncă, reducerea risculurilor apariției de incidente și/sau

accidente, dezvoltarea relațiilor interumane.

Perioada de implementare a proiectului: desfășurarea acțiunilor va dura 2 zile iar prognoza pentru

integrarea detașamentului ATR este de 3 ani.

Se vor organiza ședințe cu Comandanții detașamentelor vizate, li se va prezenta situația actuală și

propune schimbarea descrisă mai sus. În cazul în care aceștia nu vor dorii schimbarea vor urma negocieri

axate pe explicarea importanței procesului de implementare a proiectului. Acesta reprezentând primul pas

în derularea negocierilor.

După ce se va ajunge la o variantă acceptată de toți stakeholderii se va numii o echipă care să

efectueze cercetare, implementarea și care să stabilească rezultatele exacte ale proiectului.

53

11. MODELUL SCHIMBĂRII ÎN TREI ETAPE

În prima parte se observă mișcarea neordonată și irațională pe culoarele companiei. Acest

lucru se produce prin așezarea defectuoasă a diferitelor birouri; departamentele și oamenii ce

sunt nevoiți să interacționeze nu se află unul în apropierea altuia.

Deoarece persoana cea mai interesată de a produce schimbarea este chiar conducătorul

diepartamentului, schimbarea este cu un pas mai aproape să se producă; în această situație nu

mai este nevoie ca propunerea să fie prezentată unei persoane în măsură să ia decizia de execuție.

Totuși este necesară o analiză a reacțiilor din partea departamentului financiar. Cel mai probabil

acesta va respinge cererea de ofinanțare pentru dotarea cu aparatură.

Prin promovarea schimbării la nivelul fiecărui detașament se pot opține beneficii în

cadrul schimbării pe măsură ce aceștia conștientizează progresul făcut.

O parte importantă în procesul de manageriere a schimbării este de anticipare și

respingere a eventualilor nemulțumiri. Aranjarea în spațiu a fiecărui birou în așa fel încât fiecare

persoană implicată să beneficieze de pe urma schimbării este un atuu în gestionarea rezistențelor

la schimbare.

A doua etapă, în care se și constituie schimbarea fizică este una de scurtă durată și poate

ridica probleme doar de ordin al siguranței în muncă. O dată demarat procesul de schimbare el va

fi foarte greu de oprit în cadrul instituției. Deciziile administratorului fiind greu de demontat.

Deși modelul cataloghează această etapă ca fiind cea mai dificilă, în cazul nostru este cea mai

ușoară. Cea mai dificilă fiind elaborarea planului și obținerea autorizațiilor și a finanțării.

Ultima etapă, de consolidare a schimbării presupune observarea în de aproape a

proceselor de briefing. Cum reacționează personalul detașamentului vizat.

12. INDICATORI DE PERFORMANȚĂ

În cazul proiectului de schimbare propus se vor urmării cu precădere modificările statistice cu

referire la:

- Durata medie a întârzierilor cu care se prezintă echipajele la avion

- Prezentarea cu întârziere la avion a echipajelor (numărul întârzierilor dintr-o zi)

- Numărul hârtiilor utilizate de serviciul OCC (bucăți/zi)

- Cuantumul amenzilor primite de Companie în urma controalelor SAFA, amenzi survenite în

urma neconformităților cu referire la: manuale navigație, planuri de zbor, timpi de muncă

- Timpii petrecuți pe un aeroport de rezervă în condițiile unei devieri de la plan

- Numărul tractărilor dintr-o zi

- Ponderea echipajelor care vor derula activități de debriefing

54

V. CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI

Compania TAROM reprezintă mai mult de o companie aeriană, prin intermediul ei

imaginea României este purtată în întreaga lume.

Conform rezultatelor analizei se disting probleme de ordin interior, dintre care, cele mai

acutizate sunt cele de ordin financiar. Comunicarea din interiorul companiei și cea cu mediul

extern sunt locurile în care Compania Tarom poate crește din punct de vedere al calității.

Desfășurarea cercetării evidențiază, prin metoda Nadler-Tushman, nevoia de acțiune

asupra structurii organizaționale a Direcției Operațiuni Zbor, din cadrul companiei Tarom.

Schimbarea propusă se dovedește a avea costuri mici de implementare, rezultate cunatificabile

imediate și un impact asupra spiritului de echipă pe termen lung. Piloții și Directorul de zbor sunt

persoanele cele mai interesate de apariția schimbării, fie din motive de economie a energiei

depuse, fie prin prisma înțelegerii în profunzime a consecințelor unei simple greșeli nedepistate.

Faptul că Directorul de zbor este, de asemenea, pilot contribuie la motivația acestuia de a

produce schimbarea.

Cunatificarea rezultatelor este dificila, mai ales al integrarii detasamdentului ATR în

colectiv. Creșterea relațiilor interumane este un proces de lungă durată și necesită perseverență.

Indicatorii de performanță utilizați nu exprimă in mod direct rezultatele ci analizează impactul pe

termen lung. Relațiile multiple dintre diversele compartimente implicate în buna desfășurare a

unui zbor susțin necesitatea schimbării.

Aderarea la Alianța Sky Team reprezintă o oportunitate inedită pentru a beneficia de

schimb de experiențe.

Recomandările viitoare sunt de a continua procesul de reorganizare a compartimentelor și

de a încuraja schimbul de informații pe axa orizontală pentru a facilita dezvoltarea

performanțelor. Pornind de la acest model și de la exemplele date de alte companii de aviație se

poate construii un centru integrat de coordonare (IOCC) care să aducă un procent de plus valoare

operațiunilor de zbor. Această schimbare va cuprinde personal din două sectoare ale companiei:

Direcția Operațiuni Zbor și Direcția Operațiuni la Sol. Fapt ce va contribuii la dezvoltarea

relațiilor la nivelul companiei, nu doar la nivelul DOZ.

Direcția Operațiuni Zbor reprezintă axa în jurul căreia Compania își desfășoară

activitatea.

Consolidarea companiei Tarom trebuie să pornească de la constatarea că pe plan mondial

există o concurență din partea companiilor tradiționale, dar și a companiilor low-cost.

Din această perspectivă echipa de management a Tarom trebuie să aibă în vedere:

minimizarea cheltuielilor, mărirea confortului de zbor, crearea unor facilități în cadrul

55

aeroportului dar și în timpul zborului, trecerea la flotă unică optimizată pe transportul unui

număr mai mic de persoane, deschiderea de noi destinații în Orientul Mijlociu și pe piața internă,

parteneriate cu operatori importanți din domeniu, eficientizarea rutelor de zbor și orientarea spre

oferirea de servicii de pregătire în domeniul aviației.

Recomand infiintarea de urgenta a unui birou specializat in comunicare care sa

deserveasca compania prin: ușurarea fluxului de informații, stabilirea conexiunilor dintre diverse

secții si persoane, instruirea personalului referitor la importanța comunicării în dezvoltarea

personală, a companiei, a națiunii și de ce nu, chiar a speciei.

Pentru dezvoltarea sinergie recomand schimbări de structură ale organigramei și ale

relațiilor dintre conducerea companiei, consiliul de administrație și patronat, după cum urmează:

- Relații de egalitate între administratorul executiv, consiliul de administrație și

patronat

- Reducerea numărului de sectoare, subsectoare, birouri și/sau direcții la 10

departamente (DOZ, Resurse Umane, Finanțe și Contabilitate, Dezvoltare-Cercetare,

Întreținere, Marketing, Strategie, Comunicare, Juridic, Contracte)

- Interconectarea diferitelor sectoare prezentate mai sus

Prin implicarea susținută a tuturor persoanelor implicate, de la management la executanți,

și dăruirea acestora pentru buna funcționare a companiei se poate revizuii situația deficitară în

care se găsețe. Contribuția personalului reprezintă cea mai importantă latură a performanței.

56

ORGANIGRAMĂ – anexa 1

COMPANIA NATIONALA DE TRANSPORTURI AERIENE ROMANE

ORGANIGRAMA