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  • 2.1.7 Ressources humaines

    2.1 Administration du bureau2.1 Administration du bureau

    2.1.7 Ressources humaines

    2.1.7

    Manuel canadien de

    pratique de l’architecture

    Manuel canadien de

    pratique de l’architecture

  • 2. 1.

    7

    Introduction

    Recrutement du personnel

    Travailleurs autonomes

    Employés temporaires

    Employés permanents

    Recrutement

    Contrats employeur- employé

    Gestion des ressources humaines

    Comportement au bureau

    Avantages sociaux

    Congés

    Autres avantages

    Travaile à domicile

    Harcèlement

    Discrimination

    Motivation et satisfaction professionnelle

    Évaluation de performance

    Perfectionnement professionnel ou formation continue

    Cessation d’emploi

    Démission

    Licenciement

    Congédiement

    Procédure pour les congédiements et les licenciements

    Définitions

    Bibliographie

    Aide-mémoire pour la préparation d’un contrat employeur-employé

  • Ressources humaines Chapitre 2.1.7 Volume 2

    Manuel canadien de pratique de l'architecture janvier 2009 1

    Introduction

    Les ressources humaines — patrons et employés — constituent la ressource la plus précieuse d’un bureau d’architectes. Depuis plusieurs années, les facteurs de motivation au travail font l’objet d’études en gestion des ressources humaines. Les dernières théories laissent entendre que l’accomplissement personnel est la seule motivation réelle.

    Le regroupement de personnes douées engendre une culture d’une importance vitale pour une organisation, et tout particulièrement pour un bureau d’architectes. L’interaction des personnalités a une influence aussi déterminante sur l’avenir du bureau que le talent de chacun de ses membres. C’est pourquoi un bureau doit avoir de bonnes procédures de sélection du personnel s’il veut consolider sa culture.

    Les patrons doivent s’entendre sur la culture et les valeurs de leur firme et les intégrer à leur plan stratégique. Voir, au chapitre 2.1.1, Organisation du bureau d’architecte, le contenu d’un plan stratégique.

    Le présent chapitre traite des questions se rapportant aux ressources humaines dans un bureau d’architecte.

    Recrutement du personnel

    Quand les patrons d’un bureau ont besoin de personnel additionnel, ils doivent déterminer s’ils engageront de nouveaux employés ou s’ils retiendront les services de travailleurs autonomes. Les rentrées de fonds prévues ou les comptes clients à court et à moyen terme les aideront à déterminer le nombre d’employés que le cabinet peut compter. Les patrons doivent tenir compte des coûts suivants :

    le coût de base des salaires auquel s’ajoute le • coût des contributions de l’employeur au Régime de pensions du Canada ou au Régime de rentes du Québec, à l’Assurance-Emploi, à la Régie de l’assurance maladie et à la commission des

    accidents du travail, ainsi que les indemnités de vacances et autres avantages offerts par le bureau, plus le profit.

    [Note : un comptable connaît bien toutes ces questions.];

    les coûts indirects pour l’administration, la • direction et la formation professionnelle des employés.

    Voir aussi le chapitre 2.1.10, Services et honoraires.

    On peut combler les besoins en ressources humaines en ayant recours à :

    des travailleurs indépendants (parfois appelés • incorrectement « contractuels »); des employés temporaires;• des employés permanents (à temps plein ou à • temps partiel).

    L’architecte devrait consulter les renseignements pertinents publiés par l’Agence du revenu du Canada, de même que les lois provinciales applicables pour bien comprendre les incidences de chacune de ces trois options. Au besoin, il consultera un avocat.

    Travailleurs indépendants

    Les travailleurs indépendants ou travailleurs autonomes sont normalement engagés pour un temps limité et pour un projet en particulier. Ils peuvent être fournis par une autre firme ou par une agence; on peut aussi les engager directement. Ils sont rémunérés à taux horaire ou à forfait, sans déductions ni avantages sociaux. Comme ils doivent verser eux-mêmes leurs contributions à ces régimes, ils sont normalement rémunérés à un taux horaire plus élevé que celui d’un employé permanent ou ils sont engagés selon un montant forfaitaire pour des tâches particulières ou une période déterminée.

    Idéalement, les conditions de travail sont confirmées par écrit avant le début de l’emploi. Le travailleur est rémunéré sur présentation de factures. Il y a également lieu que l’entente aborde les questions suivantes :

    Ressources humaines

  • Volume 2 Chapitre 2.1.7 Ressources humaines

    2 janvier 2009 Manuel canadien de pratique de l'architecture

    la confidentialité;• le droit d’auteur;• l’attribution du mérite à la personne qui y a • droit; l’utilisation de documents dans le portfolio • personnel; etc.

    L’engagement de travailleurs indépendants (ou la sous-traitance) est une technique utilisée couramment pour établir les coûts de production d’un projet et limiter le coût des charges sociales. L’architecte doit s’assurer que le travail prévu a été fourni (par exemple un certain nombre de feuilles de dessins). Le travail peut être accompli dans le bureau de l’architecte, mais seulement avec une supervision minimale par l’architecte. Selon les règlements de l’Agence du revenu du Canada, l’employeur ne peut pas, en règle générale, donner un statut de travailleur indépendant à une personne qui est en réalité dans une situation d’employé.

    Employés temporaires

    Les employés temporaires sont souvent engagés pour une période de temps fixe, dont la durée a été déterminée au moment de leur engagement. Leurs conditions de travail sont sensiblement les mêmes que celles des employés permanents, à l’exception toutefois de certains avantages : par exemple, l’employeur investit moins dans leur formation professionnelle.

    Habituellement, les employés temporaires occupent des postes laissés vacants par l’absence provisoire d’employés permanents. Ils peuvent aussi aider le bureau à traverser de courtes périodes de pointe, évitant ainsi d’imposer des heures supplémentaires au personnel permanent. Le moral des employés permanents est meilleur si l’on conserve un noyau de personnel auquel on fournit au besoin de l’aide temporaire. Le personnel temporaire (administratif ou technique) peut exécuter des tâches pour lesquelles les compétences des employés permanents ne sont pas requises; ceux-ci peuvent alors se concentrer sur des activités plus importantes.

    Les employés temporaires peuvent également compenser les lacunes du personnel en place : par exemple, un professionnel à la retraite ou spécialisé dans un domaine peut mettre son expérience au service du responsable d’un projet en particulier.

    Employés permanents

    Les employés permanents sont essentiels à la

    stabilité d’un bureau. Une combinaison de professionnels, de techniciens et d’employés administratifs est nécessaire pour réaliser les objectifs d’affaires et la mission que les patrons se sont donnée. Certains bureaux qui se concentrent sur le design engagent exclusivement des architectes et des diplômés en architecture, assistés seulement par du personnel de soutien. D’autres firmes, qui mettent l’accent sur la fourniture d’une gamme de services, comptent beaucoup sur leur personnel technique d’expérience pour gérer et réaliser les projets. Lorsqu’il embauche de nouveaux employés, il est souhaitable que l’architecte évalue si leurs ambitions et leurs objectifs personnels concordent avec les exigences et la culture du bureau.

    Recrutement

    Lorsqu’il recrute du nouveau personnel, l’architecte désire peut-être décrire adéquatement le poste, chercher des candidats qualifiés et procéder à des entrevues. Certains formulaires du chapitre 2.2, Formulaires d’administration du bureau, peuvent être utiles lors du processus de recrutement. Ce sont :

    le formulaire de description de poste; • le formulaire de demande d’emploi; • le formulaire d’évaluation d’entrevue;• le modèle de contrat employeur-employé.•

    Contrats employeur-employé Une offre d’emploi constitue une amorce de contrat et a des implications juridiques. Une offre verbale est souvent acceptée au cours d’une entrevue. Pour éviter les malentendus, il y a lieu de confirmer par écrit toute offre verbale, en précisant les conditions de l’engagement. Voir l’« Aide-mémoire : Préparation d’un contrat employeur-employé » (basé sur le Practice Bulletin C.3a de l’OAA) placé à la fin du présent chapitre. On trouve également un exemple de contrat, accompagné d’un guide détaillé, dans le chapitre 2.2, Formulaires d’administration du bureau.

    Gestion des ressources humaines

    Diriger des professionnels présente des défis particuliers, car ils attachent normalement beaucoup d’importance à leur carrière et cherchent à obtenir de l’avancement.

    Comportement au bureau

    Le succès d’un bureau dépend du comportement, des attitudes et de la performance du personnel (de