2019 –2023 dÖnemĠ stratejĠk planlamamalatyaarge.meb.gov.tr/meb_iys...planlama_sunum.pdf ·...

STRATEJĠK PLANLAMA

BĠLGĠLENDĠRME TOPLANTISI

2019 – 2023 DÖNEMĠ

TOPLANTI KONU BAġLIKLARI

Stratejik Planlamanın Önemi

Stratejik Plan Hazırlık Süreci

Durum Analizi

Geleceğe BakıĢ

Strateji GeliĢtirme

Ġzleme & Değerlendirme

Stratejik Planın Güncellenmesi

MALATYA MEM - STRATEJĠK PLAN 2019 -2023 2


Kamusal ihtiyaçlar ve mevcut kaynaklar dikkate alındığında

kamu idarelerinin faaliyetlerini planlı bir şekilde yerine

getirmeleri önem arz etmektedir. Kamu yönetimi ve kamu mali

yönetimi reformları çerçevesinde kamu idarelerinde

uygulanmakta olan stratejik yönetim süreci; kamunun orta ve

uzun vadede odaklanmak istediği önceliklerin belirlenmesi,

makro düzeyde bütçe hazırlama ve uygulama sürecinde mali

disiplinin sağlanması, kaynakların stratejik önceliklere göre

dağıtılması ve etkin kullanılıp kullanılmadığının izlenmesi ile

bunun üzerine kurulu bir hesap verme sorumluluğunun

geliştirilmesine temel teşkil etmektedir.



Planlı hizmet sunumu, politika geliştirme, belirlenen

politikaları eylem planları, programlar ve bütçelere

dayandırma ile uygulamayı etkili bir şekilde izleme ve

değerlendirmelerini sağlamaya yönelik temel bir araç

olarak benimsenen stratejik planlama; bir yandan

kamu mali yönetimine etkinlik kazandırırken,

diğer yandan kamu idarelerinin kurumsal kültür

ve kimliğinin gelişimi ile güçlendirilmesine destek

olmaktadır.



Stratejik planlamanın başarısı ancak idarenin tüm

çalışanlarının planı sahiplenmesiyle mümkündür.

Stratejik planlama idare içerisinde belirli bir

birimin ya da kişinin sorumluluğu olarak

görülmemelidir. Plan hazırlamak ve idareyi bu plan

doğrultusunda yönetmek idare yönetiminin temel

sorumluluğudur. Bu nedenle, üst yöneticinin desteği

ve yönlendirmesi, stratejik planlamanın vazgeçilmez

koşuludur. Üst yönetici, stratejik plan yaklaşımını

benimsediğini idare çalışanlarıyla paylaşmalı ve

kurumsal sahiplenmeyi sağlamalıdır.


STRATEJĠK PLAN HAZIRLIK SÜRECĠ

Planlama Sürecinin Organizasyonu

Hazırlık Programı



İlçe MEM düzeyinde:

Strateji Geliştirme Kurulu: İlçe Millî Eğitim Müdürü

başkanlığında, şube müdürleri ile en az iki okul

müdüründen oluşan strateji geliştirme kurulu kurulur.

Ekip: İlçenin büyüklüğü ve şartları doğrultusunda ilçe

millî eğitim müdürünün belirleyeceği ilçe mem personeli,

okul müdürü/müdür yardımcısı ve diğer personelden

oluşur.



Okul/Kurum Düzeyinde:

Strateji Geliştirme Kurulu: Okul Müdürünün

Başkanlığında, bir Okul Müdür Yardımcısı, bir öğretmen

ve Okul/Aile Birliği Başkanı ile bir yönetim kurulu üyesi

olmak üzere 5 kişiden oluşan üst kurul kurulur.

Ekip: Okul müdürü tarafından görevlendirilen ve üst

kurul üyesi olmayan müdür yardımcısı başkanlığında,

belirlenen öğretmenler ve gönüllü velilerden oluşur.


Planlama Sürecinin OrganizasyonuBir stratejik planlama ekibi üyesi;

• Görev yaptığı birimi temsil edebilmeli

• Çalışmalara katkıda bulunacak bilgi, birikim ve tecrübeye sahip

olmalı

• Uyumlu çalışabilmeli

• Stratejik planlama çalışmalarına yeterli zamanı ayırabilmelidir.

Stratejik planlama ekibinde;

• Ana hizmet birimleri ve SGB yeterince temsil edilmeli

• Farklı uzmanlık alanlarına sahip kişiler yer almalı

• Çalışma süresince üyelerin devamlılığı sağlanmalı

• Üye sayısı, birlikte karar almayı imkânsız hale getirecek kadar çok,

farklı fikir ve birimlerin temsiline izin vermeyecek kadar az

olmamalıdır.


Hazırlık ProgramıStratejik plan hazırlıklarının etkin bir Ģekilde yürütülebilmesi

için planlama sürecinin de planlanması gerekmektedir. Buçerçevede stratejik planlama ekibince planlama süreciningerektirdiği ihtiyaçları ortaya koyan bir hazırlık programı hazırlanır.Stratejik planlama ekibi tarafından hazırlık programı çalıĢmalarıkapsamında Ģu hususlara iliĢkin değerlendirmeler yapılır:

Stratejik Plan Hazırlık Faaliyetleri: Stratejik planlama sürecinin aĢamaları, bu aĢamalarda gerçekleĢtirilecek faaliyetler ile bunlardan sorumlu olacak kiĢi ve birimlere yer verilir.


Hazırlık Programı

Zaman Çizelgesi: AĢama ve faaliyetlere iliĢkin baĢlangıç ve bitiĢ tarihleri belirlenir.

Eğitim İhtiyacı: Stratejik planlama ekibinin ve stratejik planlama çalıĢmalarına katkı verecek diğer çalıĢanların stratejik planlama konusundaki eğitim ihtiyacı tespit edilir. Bu çerçevede eğitimin içeriği, süresi ve katılacak personel belirlenir.


DURUM ANALĠZĠ (Neredeyiz?)

Kurumsal Tarihçe

Uygulanmakta olan Stratejik Planın Değerlendirilmesi

Mevzuat Analizi

Üst Politika Belgeleri Analizi

Faaliyet Alanları ile Ürün ve Hizmetlerin Belirlenmesi



PaydaĢ Analizi

Kurum Ġçi Analiz

PESTLE Analizi

GZFT Analizi

Tespitler ve Ġhtiyaçların Belirlenmesi


Kurumsal Tarihçe

İdarenin ne zaman ve hangi ihtiyaçları

karşılamak için kurulduğu, kurumsal yapıyı ve kültürü

etkileyen gelişmeler, misyon ve vizyon değişikliğine yol

açan yasal değişiklikler ve önemli yapısal dönüşümlerin

idarenin geleceğe bakışını nasıl etkilediği analitik bir

bakış açısıyla değerlendirilir.

Bu bölüme ilişkin detaylı çalışmalar idareler

tarafından yapılabilir. Ancak stratejik planda bu

çalışmanın ana hususlarına kısa ve öz bir biçimde yer

verilir. İdeal bir kurumsal tarihçe bir sayfayı geçmez.



Uygulanmakta olan stratejik planın

değerlendirilmesi, planın uygulanmış olan dönemine

ilişkin hedef ve göstergeler bazında gerçekleşme düzeyi

ile başarı ve başarısızlık nedenlerini içerir. Bu

çalışmanın amacı yeni stratejik planda yer alacak

amaç, hedef ve performans göstergelerinin doğru

bir çerçevede belirlenmesini temin etmektir.



Uygulanmakta olan stratejik planın değerlendirilmesisonucu hedef ve performans göstergelerinde hedeflenensonuçlara ulaşılması durumunda;

Mevcut çevre Ģartları, riskler ve üst politika belgelerinden gelen sorumluluklar dikkate alındığında söz konusu hedeflerin yeni planda yer alıp almaması hususu değerlendirilir.

Stratejik planda amacın farklı açılardan iyileĢtirilmesi ihtiyacı bulunması durumunda yeni hedef ve performans göstergeleri belirlenir.



Uygulanmakta olan stratejik planın değerlendirilmesi sonucu hedef ve performans göstergelerinde hedeflenen sonuçlara ulaşılamaması durumunda ise;

Hedef ve performans göstergesi ile bunlara iliĢkin değerlerin doğru belirlenip belirlenmediğine ve

Mevcut çevre Ģartları ve riskler dikkate alındığında söz konusu hedeflerin yeni planda yer alıp almaması gerektiğine karar verilir.



Bu bölüme, hazırlanan yeni stratejik planın kamuoyuna

duyurulan nihai halinde “20XX-20XX Dönemi Stratejik Planının

Değerlendirmesi” başlığı altında yer verilir. Bu bölümde her hedef

bazında ayrıntılı değerlendirmeler yapılmaz, yeni planın mevcut

plandan temel farklılıkları ve bu farklılıkların nedenleri açıklanır.

Burada yer alan değerlendirmeler uygulanmakta olan planın

son altı aylık dönemini içeremeyeceğinden ilgili döneme ilişkin

gerçekleşme sonuçları tahmin edilerek bu bölüm sonlandırılır.

Stratejik plan gerçekleşme raporunun yayımlanmasını müteakip bu

bölüme ilişkin güncelleme ihtiyacı bulunması durumunda gerekli

değişiklikler güncellemeye dair Kılavuzda belirlenen kriterler

dikkate alınarak yapılabilir.


Mevzuat Analizi

Mevzuat analizinde idareye görev ve sorumluluk yükleyen,

idarenin faaliyet alanını düzenleyen mevzuat gözden geçirilerek

yasal yükümlülükler listesi oluşturulur. Mevzuat analizinin çıktıları

daha sonraki aşamada idarenin faaliyet alanlarının belirlenmesinde

ve geleceğe bakışının oluşturulmasında ve/veya gözden

geçirilmesinde kullanılır.

Mevzuat analiziyle amaç ve hedeflerin sınırları çizilir.

İdarenin, görevlerini yürütürken bu sınırların dışına çıkmaması

gerekir. İdareler mevzuatta tevdi edilen görevlerin her birine ilişkin

ayrı amaç ve hedef belirlemek zorunda değildir. Bu bölüme ilişkin

detaylı çalışmalar yapılması gerekmekle birlikte stratejik planda

ana hususlara kısa ve öz bir biçimde yer verilir.


Mevzuat Analizi


Mevzuat AnaliziMevzuat analizi yapılırken aşağıda yer alan Mevzuat Analizi

Tablosundan yararlanılır. Bu tabloda idarenin mevzuattan

kaynaklanan yükümlülükleri, bu yükümlülüklerin mevzuatın

hangi maddesine dayandığı ile bu yasal yükümlülüklere ilişkin

tespitler ve ihtiyaçlar mevzuat analizi sürecinde cevaplanması

gereken sorular çerçevesinde ortaya konulur.


Üst Politika Belgeleri AnaliziTemel olarak kalkınma planından baĢlamak üzere üst politikabelgeleri, belirli bir hiyerarĢi çerçevesinde birbirleriyle uyumluolarak hazırlanır. Bu belgeler farklı kullanım amaçlarına görekalkınma planı-orta vadeli program-yıllık program gibi dikey birhiyerarĢide ya da sektörel stratejiler-eylem planları gibi yatay birhiyerarĢide hazırlanabilir.


Faaliyet Alanları ile Ürün ve Hizmetlerin Belirlenmesi

Mevzuat analizinin çıktılarından yararlanılarak idarenin sunduğutemel ürün ve hizmetler belirlenir. Belirlenen ürün ve hizmetlertabloda gösterildiği gibi belirli faaliyet alanları altındatoplulaĢtırılır. Faaliyet alanları ile ürün ve hizmetlerin belirlenmesiamaç ve hedeflerin oluĢturulması ve kapsamının tasarlanmasıaçısından yönlendirici bir rol oynar.


PaydaĢ Analizi

Paydaş analizi katılımcılığı sağlamanın en önemli aracıdır.

İdarenin etkileşim içerisinde olduğu tarafların stratejik planla ilgili

görüşlerinin dikkate alınması, kamu hizmetlerinin yararlanıcı

ihtiyaçları doğrultusunda şekillendirilmesi ile stratejik planın

paydaşlar tarafından sahiplenilmesini ve başarı düzeyinin

artırılmasını sağlar.

Paydaşlar, idarenin ürün ve hizmetleriyle ilgisi olan,

idareden doğrudan veya dolaylı, olumlu ya da olumsuz yönde

etkilenen veya idareyi etkileyen kişi, grup veya kurumlardır.

Paydaşlar, iç ve dış paydaşlar olarak sınıflandırılır:


PaydaĢ Analizi

İç paydaşlar: Ġdareden etkilenen veya idareyi etkileyen idareiçerisindeki kiĢi ve gruplardır. Ġdarenin çalıĢanları ve yöneticileri içpaydaĢlara örnek olarak verilebilir.

Dış paydaşlar: Ġdarenin sunduğu ürün ve hizmetlerdenyararlananlar ile idareden etkilenen veya idareyi etkileyen idaredıĢındaki kiĢi, grup veya kurumlardır. Ġdarenin bağlı/ilgili/iliĢkilikuruluĢları ile idare faaliyetleriyle iliĢkisi olan diğer kamu idareleri,sivil toplum ve özel sektör kuruluĢları dıĢ paydaĢlara örnek olarakverilebilir.


PaydaĢ Analizi

Paydaş analiziyle;

• PaydaĢların görüş, öneri ve beklentilerinin stratejik planlama sürecine dâhil edilmesi

• Planın paydaĢlarca sahiplenilmesi ve uygulanabilirliğinin artması

• Ġdarenin hizmetlerinin etkin bir Ģekilde sunulmasına engel oluĢturabilecek unsurların saptanması ve bunların giderilmesi için önlemler alınması

• PaydaĢların birbirleriyle olan iliĢkilerinin ve olası çıkar çatıĢmalarının tespit edilmesi

• Ġdarenin güçlü ve zayıf yönleri ile fırsatları ve tehditleri hakkında fikir edinilmesi amaçlanır.


PaydaĢ Analizi

Paydaş analizi aşağıda yer alan aşamalardan oluşur:

• PaydaĢların tespiti

• PaydaĢların önceliklendirilmesi

• PaydaĢların değerlendirilmesi

• PaydaĢ görüĢ ve önerilerinin alınması ve değerlendirilmesi.


Paydaş Adı İç / Dış PaydaşÖnem Derecesi

Etki Derecesi

Önceliği

PaydaĢ Analizi

Paydaş Görüşlerinin Alınması ve Değerlendirilmesi

Öncelikli paydaĢların idare hakkındaki görüĢ ve önerilerinin alınması aĢamasında aĢağıdaki sorular cevaplandırılır:

• GörüĢ ve öneriler hangi yöntemle alınacak?

• Hangi kiĢi ya da birimlerin görüĢü alınacak?

• GörüĢlerin alınması aĢamasından kimler sorumlu olacak?

• GörüĢ ve önerilerin alınması ne zaman ve ne kadar sürede gerçekleĢtirilecek?

• Alınan görüĢ ve öneriler ne zaman, nasıl ve kimler tarafından raporlanacak ve değerlendirilecek?


PaydaĢ Analizi

Paydaş görüşleri alınırken aşağıda yer alan yöntem ve teknikler kullanılabilinir.

• Mülakat

• Anket uygulaması

• Atölye çalıĢması

• Toplantı

• Arama konferansı


PaydaĢ Analizi


Kurum Ġçi Analiz

KuruluĢ içi analiz; insan kaynaklarının yetkinlik

düzeyi, kurum kültürü, teknoloji ve bilişim altyapısı, fizikive mali kaynaklara ilişkin analizlerin yapılarak idarenin mevcutkapasitesinin değerlendirilmesidir. Ayrıca bu bölümde idareninteĢkilat Ģemasına da yer verilir.

Bu kapsamda gerçekleĢtirilecek çalıĢmalar stratejik planhazırlık dönemiyle sınırlı bir biçimde düĢünülmemelidir. Uzun zamangerektirecek bazı kuruluĢ içi analiz çalıĢmaları stratejik plan hazırlıkdöneminden bağımsız olarak kapsamlı bir biçimdegerçekleĢtirilebilir. Bu kapsamlı çalıĢmalardan elde edilecek sonuçlarstratejik planın güncellenmesi ve sonraki dönem stratejikplan çalıĢmalarında kullanılır.


PESTLE ANALĠZĠ


GZFT Analizi

Güçlü ve Zayıf Yönler

Güçlü yönler idare tarafından kontrol edilebilen, idareninamaç ve hedeflerine ulaĢırken yararlanabileceği, yüksek değerürettiği ya da baĢarılı performans gösterdiği ve paydaĢlarınidarenin olumlu içsel özellikleri olarak gördüğü hususlardır. Güçlüyönler yetenekli iĢgücü ve güçlü mali yapı gibi somut hususlarolabileceği gibi liderlik ya da destekleyici kurum kültürü gibisoyut hususlar da olabilir.

Zayıf yönler ise idarenin baĢarısını etkileyebilecekeksikliklerdir. BaĢka bir ifadeyle idarenin üstesinden gelmesigereken olumsuz yönleridir. Zayıf yönlerin belirlenmesinde“neleri iyileĢtirmeliyiz” sorusuna odaklanılması gerekir.


GZFT AnaliziFırsatlar ve Tehditler

Fırsatlar, idarenin kontrolü dıĢında ortaya çıkan ve idare içinavantaj sağlaması muhtemel olan etken ya da durumlardır.Tehditler ise idarenin kontrolü dıĢında gerçekleĢen ve olumsuzetkilerinin önlenmesi ya da sınırlandırılması gereken unsurlardır.Ġdareyi etkileyebilecek politik, ekonomik, sosyokültürel,teknolojik ya da siyasi etkenlerin bu kapsamda değerlendirilmesigerekir.

Güçlü ve zayıf yönler ile fırsatlar ve tehditler arasındaduruma göre geçiĢkenlik olabilir. Örneğin personel sayısının azolması zayıf bir yön olabileceği gibi personelin idarenin kontrolüdıĢında bütçe imkânları çerçevesinde idareye tahsis edildiği içinbir tehdit olarak da değerlendirilebilir.


GZFT AnaliziGZFT analizinde aşağıdaki faktörlerin dikkate alınması gerekir:

• PESTLE analizi bulguları

• Üst politika belgelerinde yer alan amaçlar ve politikalar ile kurumsal sorumluklar

• Diğer idarelerin stratejik planlarında yer alan ilgili amaç ve hedefleri

• PaydaĢ analizi sonuçları


GZFT AnaliziGZFT analizinin yalnızca güçlü ve zayıf yönler ile fırsatlar ve tehditlerin tespiti olarak algılanmaması gerekir. GZFT analizinin amacı güçlü ve zayıf yönler ile fırsatlar ve tehditler arasındaki iliĢkileri analiz ederek strateji geliĢtirme sürecine yön vermektir.


Tespitler ve Ġhtiyaçların Belirlenmesi


GELECEĞE BAKIġ

Misyon

Vizyon

Temel Değerler


Misyon

Misyon bir idarenin var oluĢ sebebidir. Ġdarenin neyaptığını, nasıl yaptığını ve kimin için yaptığını açıkçaifade eder. Stratejik plana temel teĢkil eden misyonbildirimi, idarenin sunduğu tüm hizmetler ilegerçekleĢtirdiği tüm faaliyetleri kapsayan bir Ģemsiyekavramdır.


Misyon


Misyon (MEB)DüĢünme, anlama, araĢtırma ve sorun çözme yetkinliği

geliĢmiĢ;bilgi toplumunun gerektirdiği bilgi ve becerilerle donanmıĢ;millî kültür ile insanlığın ve demokrasinin evrensel değerleriniiçselleĢtirmiĢ; iletiĢime ve paylaĢıma açık, sanat duyarlılığı vebecerisi geliĢmiĢ;öz güveni, öz saygısı, hak, adalet ve sorumlulukbilinci yüksek; gayretli, giriĢimci, yaratıcı, yenilikçi, barıĢçı, sağlıklıve mutlu bireylerin yetiĢmesine ortam ve imkân sağlamaktır.


Vizyon

Vizyon idarenin geleceğini sembolize eden genelamacıdır. Vizyon bildirimi, stratejik planın kapsadığızaman diliminin de ötesinde, uzun vadede idareningerçekleĢtirmek istediklerini ve ulaĢmak istediği yeriyansıtacak bir Ģekilde belirlenir.


Vizyon


Vizyon

Hayata hazır, sağlıklı ve mutlu bireyler yetiĢtiren bir eğitim sistemi.


Misyon ve Vizyon Arasındaki Fark

Mevzuat, idarenin görev sınırlarını ve dolayısıyla misyonsınırlarını çizer. Vizyon bu sınırlar içerisinde baĢarı düzeyinin nasılyükseltileceğini belirler. Mevzuat, sunulacak hizmetin düzeyihususunda genellikle bir bildirimde bulunmaz. Hizmetin düzeyivizyon ile belirlenir. Bu bağlamda vizyon liderlik ve yönetimişidir. İyi belirlenmiş bir misyon bildirimi “ne” ve “niçin”sorularına cevap oluştururken, vizyon bunun “hangidüzeyde” gerçekleştirileceğini ifade eder.


Temel Değerler

Temel değerler, karar alıcıların idareyi yönetirken bağlıkalacakları inançları ve çalıĢma felsefesini yansıtır.

Temel değerler, uzun vadede yönlendiricilik rolüylekurumsal kültürün oluĢmasını sağlar. ÇalıĢanlardan nasıldavranmalarının beklendiğine ve hangi ilkelere göre iĢ yapmaları,nelere özen göstererek hizmet sunmaları gerektiğine iĢaret ederekonları yönlendirir. Böylece temel değerler, farklı birey ve birimlerdenoluĢan idare içerisinde hizmet sunumunda tutarlılık sağlar vebaĢarıya giden yolda sapmayı önler.

Hizmetin nasıl ve hangi değerler çerçevesinde sunulduğu,en az ne düzeyde sunulduğu kadar önemlidir. Temel değerler,sonuçlara ulaĢmada kurumsallığı, meĢruluğu ve devamlılığı sağlar.


Temel Değerler

Temel değerler üç grupta toplanabilir:

• Kişiler: Ġdare çalıĢanlarına ve paydaĢlarla iliĢkilere yönelik değerler

• Süreçler: Ġdarenin yönetim, karar alma ve hizmet sunumu sürecine iliĢkin değerler

• Performans: Politika oluĢturma sürecinin ve idare tarafından sunulan ürün ve/veya hizmetlerin kalitesiyle ilgili değerler


Temel Değerler

Temel Değerler Belirlenirken Dikkat Edilmesi Gereken Hususlar :

• ÇalıĢanların görevlerini en iyi Ģekilde ifa edecekleri bir çerçeve sağlamalıdır.

• Karar alma süreçlerine rehberlik etmelidir.

• Vizyonun gerçekleĢtirilmesine yönelik kurumsal dönüĢümü desteklemelidir.


STARTEJĠ GELĠġTĠRME

Amaç

Hedefler

Performans Göstergeleri

Stratejiler

Hedefe ĠliĢkin Risk ve Kontrol Faaliyetleri

Maliyetlendirme


Amaç

Amaçlar, idarenin hizmetlerine iliĢkin politikaların uygulanmasıyla elde edilecek sonuçların kavramsal ifadesidir. Söz konusu sonuçlar, genellikle sosyoekonomik sorunların çözümü ya da vatandaĢların ve idarenin ihtiyaçlarının karĢılanmasıyla ilgilidir.


Amaç


Amaç

2015 – 2019 MEB Stratejik Planı “EĞĠTĠM VE ÖĞRETĠMDE

KALĠTE” teması örnek amaç:


Hedef Hedefler, amaçların gerçekleĢtirilmesine yönelik öngörülen çıktı ve sonuçların tanımlanmıĢ bir zaman dilimi içerisinde nitelik ve nicelik olarak ifadesidir. Hedeflerin miktar ve zaman cinsinden ifade edilebilir olması gerekmektedir.

Hedeflerin;

Ġdarenin misyon, vizyon, temel değerler ve amaçlarıyla tutarlı

Durum analizinde ulaĢılan tespitler ve ihtiyaçlarla uyumlu

Açık ve anlaĢılabilir

Somut, ölçülebilir

Ġddialı, gerçekçi ve sonuç odaklı

Zaman çerçevesi belirli

bir Ģekilde oluĢturulması gerekir.


Hedef



Performans göstergeleri, belirlenen hedeflere ne ölçüdeulaĢıldığının ortaya konulmasında kullanılır. Performans göstergeleri,ölçülebilirliğin sağlanması için miktar ve zaman boyutunu içerecekĢekilde ifade edilir. Bu çerçevede performans göstergeleri girdi,çıktı, sonuç, kalite ve verimlilik göstergeleri olaraksınıflandırılır.



1. Girdi göstergeleri bir politika, ürün ya da hizmetin üretimi veya sunulması için gerekli olan beĢeri, mali ve fiziki kaynaklardır.

Örnek:

ÇalıĢan personel (Öğretmen) sayısı



2. Çıktı göstergeleri üretilen ürün veya sunulan hizmetlerin miktarıdır. Çıktılar genellikle somuttur ve ne üretildi ya da sunuldu sorusuna cevap verir. Çıktı göstergeleri çoğu zaman idarenin doğrudan kontrolü altındadır. Ancak her zaman eriĢilen sonuçların düzeyiyle ilgili bilgi vermez.

Örnek:

Mezun olan öğrenci sayısı



3. Sonuç göstergeleri üretilen ürün veya sunulan hizmetlerin sonucunda ortaya çıkan etkilerle ilgilidir. Faaliyetlerin ve üretilen çıktıların, amaca ulaĢmada ne derece ve nasıl baĢarılı olduklarını gösterir. Sonuç göstergeleri “nasıl bir sonuç bekliyoruz” ve “nasıl bir etki yaratmak” istiyoruz sorularına cevap verir.

Örnek:

Mezunların aktif iĢgücüne katılım oranı



4. Kalite göstergeleri ürün veya hizmetlerden yararlananların beklentilerinin karĢılanma düzeyini gösterir.

Örnek:

Eğitim hizmetlerinden memnuniyet oranı



5. Verimlilik göstergeleri çıktı ile bu çıktıyı elde etmek için kullanılan girdi arasındaki iliĢkiyi ifade eder.

Örnek:

Mevcut kaliteyi koruyarak öğrenci baĢına düĢen maliyet (maliyet/çıktı)


Performans Göstergeleri MEB örneği


Stratejiler

Stratejiler, idarenin hedeflerine nasıl ulaşılacağınıgösteren kararlar bütünüdür. Ġyi belirlenmiĢ stratejilerolmaksızın hedefleri etkili bir biçimde uygulamaya geçirmekmümkün değildir.

Stratejiler hedeflere yönelik belirlenir. Bir hedef içinalternatif stratejiler değerlendirilerek bunlar arasından en fazla üçtanesine planda yer verilir. Stratejiler oluĢturulurken idareninkaynakları ve farklı alanlardaki yetkinliği göz önünde bulundurulur.Stratejiler hedeflerin hangi faaliyetlerle uygulamaya geçirileceğininçerçevesini çizer.


Stratejiler

Stratejilerin Oluşturulurken Cevaplandırılması GerekenSorular :

Hedeflere ulaĢmada karĢılaĢılabilecek sorunlar nelerdir?

Hedeflere ulaĢmak için izlenebilecek alternatif yol ve yöntemler nelerdir?

Alternatiflerin maliyetleri ile olumlu ve olumsuz yönleri nelerdir?


Stratejiler

Stratejilerin Oluşturulurken Cevaplandırılması GerekenSorular :

Hedeflere ulaĢmada karĢılaĢılabilecek sorunlar nelerdir?

Hedeflere ulaĢmak için izlenebilecek alternatif yol ve yöntemler nelerdir?

Alternatiflerin maliyetleri ile olumlu ve olumsuz yönleri nelerdir?

GZFT analizinde tespit edilen idarenin güçlü (G) ve zayıf yönleri (Z) ile dıĢ çevreden kaynaklanan fırsatlar (F) ve tehditler (T) strateji belirlemede kullanılabilir. Bu yöntemle bir sonraki sayfada belirtilen alternatif stratejiler geliĢtirilebilir.


Stratejiler


Stratejiler MEB Örneği


Hedef Riskleri ve Kontrol Faaliyetleri

Hedeflerin belirlenmesi ve detaylandırılması aĢamalarında her birhedefe iliĢkin risklerin tespit edilerek analiz edilmesi ve burisklere iliĢkin önlemlerin belirlenmesi gerekir. Hedefe ulaĢmadakarĢılaĢılabilecek riskler, açıklamaları ve kontrol faaliyetleriylebirlikte tanımlanır.

Risk analizine iliĢkin detaylı çalıĢmaların Kamu Ġç KontrolRehberine göre gerçekleĢtirilmesi gerekmekle birlikte stratejikplan kapsamında idarelerin asgari seviyede hedefe iliĢkin riskifadesi ile riskin açıklamasını ve kontrol faaliyetlerini belirlemesigerekir. Bu çalıĢma ne kadar detaylı yapılırsa alternatif stratejilerde o kadar sağlıklı belirlenir, hedeflerin gerçekleĢmesininönündeki engeller baĢtan tespit edilerek önlem alınır ve stratejikplanın uygulama etkinliği artar.


Hedef Riskleri ve Kontrol Faaliyetleri


Örnek:

Maliyetlendirme

Kamu idareleri, kamu hizmetlerinin istenilen düzeyde ve kalitedesunulabilmesi için bütçeleri ile program ve proje bazında kaynaktahsislerini stratejik planlarına dayandırmak zorundadır. Bunedenle, idarenin bütçesi stratejik plandaki amaç ve hedeflerleiliĢkilendirilir.

Ġdareler, stratejik planlarında belirledikleri hedeflerin plandönemi için tahmini maliyetini tespit eder. Hedeflere plandöneminden önce eriĢilmesi öngörülüyorsa, maliyetler daha kısabir zaman dilimini kapsayabilir. Bir hedefin maliyetinin stratejikplan kapsamında tahmin edilmesi, detaylı maliyetlendirmenin iseperformans programı kapsamında yapılması gerekir.


Maliyetlendirme


Maliyetlendirme MEB Örneği


ĠZLEME & DEĞERLENDĠRME

Ġzleme, amaç ve hedeflere göre kaydedilen ilerlemeyi takip etmek amacıyla uygulama öncesi ve uygulama sırasında sürekli ve sistematik olarak nicel ve nitel verilerin toplandığı ve analiz edildiği tekrarlı bir süreçtir. Performans göstergeleri aracılığıyla amaç ve hedeflerin gerçekleĢme sonuçlarının belirli bir sıklıkla izlenmesi ve belirlenen dönemler itibarıyla raporlanarak yöneticilerin değerlendirmesine sunulması izleme faaliyetlerini oluĢturur.

Değerlendirme ise devam eden ya da tamamlanmıĢ faaliyetlerin amaç ve hedeflere ulaĢmayı ne ölçüde sağladığı ve karar alma sürecine ne ölçüde katkıda bulunduğunu belirlemek amacıyla yapılan ayrıntılı bir incelemedir. Değerlendirme ile stratejik planda yer alan amaç, hedef ve performans göstergelerinin ilgililik, etkililik, etkinlik ve sürdürülebilirliği analiz edilir.



Ġzleme ve değerlendirmenin etkin yapılabilmesi için;

Hedeflere iliĢkin sorumlulukların netleĢtirilmesi

Hedeflerin nesnel ve ölçülebilir göstergelerle iliĢkilendirilmesi

Performans göstergesi değerlerinin belirlenmesi

Uygun, doğru ve tutarlı veri ve istatistiklerin temin edilmesi

Ġhtiyaç duyulan verilerin nasıl, hangi sıklıkta ve kim tarafından temin edileceğinin tespit edilmesi ve bu kapsamdaki kısıtların belirlenmesi gerekir.



Ġzleme ve değerlendirme sürecinde temel sorumluluk üst yöneticidedir. Hedeflerin ve ilgili performans göstergeleri ile risklerin takibi, hedeften sorumlu birimin harcama yetkilisinin; hedeflerin gerçekleĢme sonuçlarının harcama birimlerinden alınarak toplulaĢtırılması ve üst yöneticiye sunulması ise SGB’ninsorumluluğundadır.

İzleme Raporları altı aylık süreçte, Değerlendirme Raporları plan döneminin yıllık dönemlerinde yapılır.


STRATEJĠK PLANIN GÜNCELLENMESĠ

Stratejik planlar, plan döneminin kalan yılları için güncellenebilir.Güncelleme; misyon, vizyon ve amaçlar değiĢtirilmeden stratejikplan döneminin kalan yılları için hedeflerde yapılandeğiĢikliklerdir. Ġlave kaynak temininin mümkün olmadığıdurumlarda yapılacak değiĢikliklerin uygulanmakta olan planıntoplam kaynak gereksinimini değiĢtirmeyecek nitelikte olmasıgerekir.

Güncelleme ihtiyacının tespiti için stratejik plan izleme raporu ilestratejik plan değerlendirme raporundan yararlanılır.Güncelleme, bir stratejik plan döneminde en fazla iki kezyapılabilir. Güncellenen hususlar ikinci güncellemenin konusuolamaz. Güncellemenin kapsamına giren hususlara iliĢkinçalıĢmalar SGB’nin koordinasyonunda sorumlu ve ilgili birimlerinkatılımıyla gerçekleĢtirilir.


STRATEJĠK PLANIN GÜNCELLENMESĠGüncellemenin kapsamı;

Mevcut hedef ifadesinin değiĢtirilmesi, çıkarılması ya da yeni bir hedef eklenmesi

Mevcut performans göstergelerinin değiĢtirilmesi, çıkarılması ya da yeni bir performans göstergesi eklenmesi

Mevcut performans göstergelerinin değerlerinin değiĢtirilmesi

Performans göstergelerinin hedefe etkisinin değiĢtirilmesi

Sorumlu ve iĢbirliği yapılacak birimlerin değiĢtirilmesi

Mevcut risklerin değiĢtirilmesi, çıkarılması ya da yeni bir risk eklenmesi

Mevcut stratejilerin değiĢtirilmesi, çıkarılması ya da yeni bir strateji eklenmesi

Hedefe iliĢkin toplam maliyet tahmininin değiĢtirilmesi

Hedefe iliĢkin tespitler ve ihtiyaçların değiĢtirilmesi, çıkarılması ya da yeni bir tespit ve ihtiyaç eklenmesidir.


ĠLETĠġĠM

MALATYA ĠL MĠLLĠ EĞĠTĠM MÜDÜRLÜĞÜ

Strateji GeliĢtirme ġube Müdürlüğü

Ar-Ge Birimi

E-mail: [email protected]

Telefon: 0422 3246421 Dahili: 331 ve 337


mailto:[email protected]



2019 –2023 dÖnemĠ stratejĠk planlamamalatyaarge.meb.gov.tr/meb_iys...planlama_sunum.pdf ·...

Documents