20170307 lider w procesie transformacji

LIDER W PROCESIE TRANSFORMACJI

dr Piotr Wiśniewski www.db77.pl 7 marca 2017dr Piotr Wisniewski www.db77.eu 7 marzec 2017

Nissan Business Casedr. Piotr Wiśniewski

2

LIDER W PROCESIE TRANSFORMACJI

MODEL TRANSFORMACJI NA GLOBALNYM RYNKU AUTOMOTIVE

14 ZASAD UDANEJ TRANSFORMACJI FIRMY

10 PRZYKAZAŃ LIDERA

1

2

3

HISTORIA BRANŻY AUTOMOTIVE

4

HISTORIA BRANŻY AUTOMOTIVE

1

dr Piotr Wisniewski www.db77.eu 7 marzec 2017

4RYNEK AUTOMOTIVE

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 20150

10,000

20,000

30,000

40,000

50,000

60,000

70,000

80,000

90,000

100,000

Produkcja samochodów 2000 - 2015

Osobowe Ciężarowe

Wzrost 55%


RYNEK AUTOMOTIVE

5


6CO NAM DAŁ AUTOMOTIVE

Branża automotive jest prekursorem wielu przełomowych rozwiązań

technicznych, organizacyjnych i sprzedażowych, takich jak:

Linia produkcyjna – linia Forda Lean management – Toyota Zarządzanie łańcuchem dostaw Zarządzanie projektami Industry 4.0


MODEL TRANSFORMACJI NA GLOBALNYM RYNKU

AUTOMOTIVE

2


Przypadek Nissana


9RENAULT PRZED 1999

CECHY RENAULT PRZED 1999 ROKIEM

1. Silna pozycja na rynku europejskim.

2. Niska sprzedaż poza Europą.

3. Państwo jako udziałowiec firmy.

4. Poprawa wyników operacyjnych dzięki wdrożeniu udanego programu oszczędnościowego.

5. Nieudana próba przejęcia Volvo.

6. Względnie niska produkcja w stosunku do gwałtownie rosnącego udziału konkurencji na rynku.

Zysk netto Przychody


10NISSAN PRZED 1999

CECHY NISSANA PRZED 1999 ROKIEM

1. Negatywne wyniki finansowe osiągane na przestrzeni wielu lat.

2. Spadek udziału firmy w rynku.

3. Utrata lojalnych klientów.

4. Ogromne zadłużenie.

5. Ponad 1 300 spółek powiązanych.

6. Lider technologiczny i jakościowy.



11

27 marca 1999

KULISY POŁĄCZENIA RENAULT I NISSANA

Renault1. Wzrost udziału w rynku

światowym.2. Wejście na rynki NAFTA i Azji.3. Rozwój technologiczny.

Nissan4. Zyskanie silnego partnera, który

może pomoc w odbudowie wizerunku firmy.

5. Uzyskanie wsparcia w zakresie poprawy wyniku finansowego.

6. Wsparcie finansowe.7. Nowe koncepty samochodów.

Ostatecznie Renault był jedynym podmiotem zainteresowanym

objęciem akcji Nissana.dr Piotr Wisniewski www.db77.eu 7 marzec 2017

CEO w Japonii


13CEO W NISSAN

Do 1999 Nissan był organizacją monokulturową zarządzaną wyłącznie przez japońskich managerów.

Z wyjątkiem Katsuji Kawamata, CEO Nissana zazwyczaj przewodzili firmie przez stosunkowo krótki okres czasu.


14CARLOS GHOSN – POSTAĆ LIDERA ZMIANY

1954 – narodziny Carlosa Ghosna – Brazylia 1960 – rozpoczęcie edukacji – Liban1974 – uzyskanie tytułu inżyniera chemii na Politechnice Paryskiej – Francja1978 – ukończenie zarządzania na uniwersytecie Ecole des Mines w Paryżu – rozpoczęcie pracy dla Michelin – Francja1981 – przyjęcie powołania na stanowisko szefa zakładu Michelin – Francja1985 – objęcie funkcji COO Michelin – Brazylia1989 – rozpoczęcie pracy na stanowisku Prezydenta Michelin – USA1996 – przejęcie posady Executive VP Renault – Francja1999 – objęcie urzędu COO Nissan Motor Co – Japonia2001 – zajęcie stanowiska CEO Nissan Motor Co2005 – przyjęcie funkcji CEO Renault Group

Carlos Ghosn


15TRUDNOŚCI W NOWYM ZADANIU

Przed objęciem urzędu: Renault nie był znanym producentem samochodów w Japonii. Nissan tracił swój udział w rynku, a Honda zajmowała drugą

pozycję. Gospodarka Japońska była w głębokiej stagnacji. Firma odnotowywała fatalne wyniki finansowe

akceptując taki stan rzeczy. Carlos Ghosn nie znał on ani języka,

ani kultury Japonii.


NISSAN REVIVAL PLAN 1999

14 ZASAD UDANEJ TRANSFORMACJI

FIRMYWG CARLOSA GHOSNA

3

Dr Piotr Wisniewski www.db77.eu 7 marzec 2017

„Jeżeli robisz dobrą robotę robiąc coś, co dla organizacji nie jest ważne, tracisz czas, talent,

energię oraz zasoby”.

1. KRÓTKA LISTA NAJWAŻNIEJSZYCH SPRAW

1. Wizja 2. Cele i przyrzeczenie dot. ich

realizacji 3. Polityka transparentności 4. Właściwy produkt i marketing 5. Zarządzanie zorientowane na

wyniki

52


„Konkurencja na globalnym rynku wymaga tego,

by w tym danym momencie i w danym projekcie

łączyć różne kompetencje, talenty i kultury”.

2. NIE BÓJ SIĘ DEFINIOWAĆ FUNDAMENTÓW

1. Nie ma uniwersalnego modelu zarządzania organizacją.

2. Decyzje należy podejmować na podstawie oceny wartości dodanej i wyznaczonych priorytetów.

3. Organizację należy oceniać od wewnątrz.

4. Należy powołać zespoły interdyscyplinarne (Cross Function Team).

5. Należy wypracować wewnętrzną gotowość na zmiany.

53


„W ostatecznym rozrachunku, bez względu na kulturę czy położenie geograficzne, to

zdolność do generowania wartości jest miarą efektywności”.

3. TWÓRZ WARTOŚĆ

Aby organizacja zabezpieczyła sobie możliwość stabilnego wzrostu wartości dla akcjonariuszy, musi ona stanowić wartość dla:

Klientów, Pracowników, Akcjonariuszy, Społeczności.

54


„Jeżeli jesteś odpowiedzialny za jakiś obszar działania organizacji, zacznij od analizy stanu obecnego, a nie wizji tego jaki stan chciałbyś,

aby zaistniał.”

4. USTAW PRIORYTETY

1. Chaos w organizacji oznacza błędy w zarzadzaniu.

2. Problem uwidacznia się najczęściej wtedy, gdy nie ma jasności co do priorytetów.

3. Balans rachunków i strat najlepiej definiuje priorytety.

4. Priorytety organizacji muszą być jasno komunikowane.

55


„Plan ma znaczenie tylko wtedy, gdy idą za nim działania.”

Drag / Drop / Send to Back

5. ZBUDUJ PLAN

1.Zbieraj opinie od wszystkich o tym co było dobre i złe.

2.Plany powinny być definiowane przez CFT.

3.Muszą być one precyzyjne i poparte faktami.

4.Plan działania pozostawia niewiele możliwości interpretacji.

5.Plany powinny być formą publicznego przyrzeczenia.

56

Nissan Revival Plan (NRP) 1999:Powrót do rentowności w 2000 roku.

Rentowność operacyjna powyżej 4,5%.Do 2002 roku zmniejszenie długu o połowę.


„Wdrożenie to 95% sukcesu”


6. WDROŻENIE JEST WSZYSTKIM

1.O jakości pomysłu decyduje sposób jego wdrożenia.2. Aby dokonać zmian w organizacji trzeba stworzyć do tego celu kulturę organizacyjną i przekonać pracowników do założonych zmian.3.Zmiany wymagają odpowiedniego tempa wdrażania.4. Plan jest wiarygodny jeżeli przynosi znaczące rezultaty.5. W procesie zmian bardzo istotny jest kluczowy trzon zespołu oraz przekonanie o słuszności zmian.

57


„Nie ma szczegółu, którego w czasie kryzysu szef nie powinien wiedzieć o swojej firmie. Z

największą starannością należy koncentrować się na tych obszarach, które mogą przyspieszyć

wyjście z kryzysu.”

7. MIERZ PRECYZYJNIE

1.W biznesie kluczową rzeczą jest dostarczanie rzetelnych informacji na temat głównych obszarów działalności.

2. Pomiary kluczowe dla wyników firmy należy nieustannie monitorować.

58


„Zysk jest nagrodą, którą otrzymasz, jeżeli dobrze wykonasz

swoją pracę”.

8. SKONCENTRUJ SIĘ NA RENTOWNOŚCI

1. Strata jest dla organizacji jak gorączka.

2. Zysk daje wolność.3. Każda decyzja musi uwzględniać

wpływ danego działania na wynik finansowy.

4. Udział w rynku nie może być celem samym w sobie.

5. Udział w rynku jest pochodną: atrakcyjności produktu, doskonałości technicznej, wysokiej jakości, konkurencyjności kosztowej zdolności firmy do dalszego

rozwoju.

59


„Nie ma żadnego tajnego wzoru na uzdrowienie firmy. Jest za to jeden wspólny warunek –

motywacja zespołu”.Drag / Drop / Send to Back

9. MOTYWUJ I PORUSZAJ DO DZIAŁANIA

1. Kluczem do sukcesu jest entuzjazm zespołu.

2. Motywacja wynika z autentycznego przykładu lidera.

3. Motywacja, podobnie jak zaufanie, nie jest czymś, co możesz zarządzić.

4. Ludzie muszą czuć i widzieć sens udziału w działaniach.

60


„Przyjdź z problemami i przedstaw je bez owijania w bawełnę – przepracujemy je i znajdziemy dla

nich rozwiązanie”.Drag / Drop / Send to Back

10. ZAANGAŻUJ MANAGEMENT

1. Manager, który nie jest zaangażowany w proces nie ma pełnego obrazu rzeczywistości.

2. Manager musi być możliwie blisko pola bitwy.

3. Pracownik powinien chcieć działać w pracy efektywnie.

4. Manager odpowiada za efektywność pracownika i jego przygotowanie do pracy.

61


„Zaangażowanie i odważne cele muszą wypływać od osób z najwyższych szczebli

organizacji”.Drag / Drop / Send to Back

11. UTRZYMUJ ZAANGAZOWANIE

1.W czasie kryzysu ludzie pracują intensywnie nad osiąganiem priorytetów.

2.Kryzys nie jest potrzebny. Zaangażowanie można podtrzymywać także poprzez podnoszenie poprzeczki oczekiwań.

62


2002 rok - Nissan 180 Cel – 1 mln aut więcej, 8% marża operacyjna, 0 długu

2008 roku – Zero emission car.

„Budowa globalnej firmy zaczyna się od stworzenia wspólnego języka komunikacji”.


12. DOCEŃ RÓŻNORODNOŚĆ

1. Uczciwość to początek zaufania.2. Współpraca pomiędzy różnymi

kulturami opiera się na wzajemnej akceptacji różnic.

3. Dobrze jest korzystać z różnorodności.

4. Nie należy zmieniać kultury organizacyjnej firmy, o ile nie jest to konieczne.

63


„Gdy ludzie realizują zadania, muszą być dostrzeżeni, zachęcani i wynagradzani bez

względu na wiek, wykształcenie, czy pochodzenie”.


13. WYNAGRADZAJ ZA WYNIKI 1.System premiowania wyniku

wprowadza samokontrolę. 2.Każdy pracownik ma prawo

wiedzieć w jaki sposób mierzona jest jego efektywność.

3.System motywacyjny musi być jak najbardziej przejrzysty.

4.Świadomość tego, za co się odpowiada sprawia, że ludzie stają się bardziej odpowiedzialni.

5.Postawa odpowiedzialności buduje autorytet.

64


„Stawianie czoła kolejnym trudnościom pozwala zapobiec wpadnięciu w arogancję i

samouwielbienie”.

14. UNIKAJ SAMOUWIELBIENIA1.Po sukcesie bardzo łatwo wpaść w

zachwyt nad samym sobą. 2.Zagrożeniem jest sytuacja, kiedy

organizacja nie czuje na sobie oddechu konkurencji.

3.Uczucie zagrożenia pozwala utrzymać zespół w całkowitej gotowości i pełnym zaangażowaniu.

65


9 PRZYKAZAŃ LIDERA UDANEJ TRANSFORMACJIWG CARLOSA GHOSNA

4


“

”

There are no secrets to success.

It is the result of

preparation, hard work,

and learning from failure.Colin Powell„Jeżeli twoja wizja osiągnieć będzie mała, to rezultaty,

których należy się spodziewać także będą małe."

1. NAMALUJ WIZJĘ 67

1.Wizja jest motorem zmian organizacji.

2.Organizacje zmieniają ludzi. Dobrze, jeżeli robią to w kierunku realizacji swojej wizji.

3.Główny obszar działania CEO to motywowanie innych do działania.

4.Gdy firma wpada w problemy to zwykle wiadomo dlaczego tak się dzieje. Jedynym sposobem na wyjście z nich jest umiejętność patrzenia poza horyzontem aktualnych problemów.

5.Aby osiągnąć cel warto pokazywać fakty i publicznie deklarować ich słuszność i przedstawiać plan działania.


“

”


It is the result of


and learning from failure.Colin Powell

Carlos Ghosn:„Każda organizacja ma jakieś problemy. Najłatwiej jest obwiniać otoczenie za przyczyny niepowodzeń.”

2. ZAGLĄDAJ WEWNĄTRZ ORGANIZACJI 68

1. Problemy najczęściej mają swoje podłoże gdzieś wewnątrz organizacji.

2. Zmiany trzeba zacząć od samego

siebie.


“

”


It is the result of


and learning from failure.Colin Powell

Carlos Ghosn:„Szanse są wszędzie, nawet jeżeli ludzie postanowili ich nie dostrzegać”.

3. SIĘGAJ PO SZANSE 69

1. Bądź odważny w wyznaczaniu celów.

2. Współpracuj z konkurencją wtedy, gdy tobie może to pomóc rozwijać się szybciej niż robi to rynek.

3. Dowiedz się jak daleko znajdują się cele, które są zbyt daleko twoich możliwości.

4. Nie przyspieszaj naturalnego tempa procesów.


“

”


It is the result of


and learning from failure.Colin Powell„Amatorzy usiłują komplikować proste sprawy, profesjonaliści

dążą do prostoty.”

4. SPRAW SPRAWY ŁATWYMI 70

1. Najpierw słuchaj, później myśl.2. Zanim zaczniesz mówić, zbierz

odpowiednie dane.3.Nie zakładaj, że znasz rozwiązanie

zanim zaczniesz zbierać dane.4.Przedstawiaj pomysły w sposób

zrozumiały.5.Zamień kulturę bycia na kulturę

realizacji.


“

”


It is the result of


and learning from failure.Colin Powell„Tak jak w przypadku produkcji gumy, tak w biznesie,

jest czas na inwestycje, oczekiwania i czas na produkcję.”

5. BĄDŹ CIERPLIWY 71

1. Nie przyspieszaj naturalnego tempa procesów.

2. Pozwalaj ludziom pokazać ich wartość.

3. Pozwalaj innym i sobie popełniać błędy.


“

”


It is the result of


and learning from failure.Colin Powell„Dobry lider kreuje kolejnych liderów,

a nie dobrych naśladowców.”

6. ROZWIJAJ NASTĘPCÓW 72

1. Liderzy nie powstają z dnia na dzień.

2. Liderzy rodzą się w ogniu doświadczeń.

3. Ludzie wzrastają poprzez realizowanie różnorodnych zadań.

4. Ludzie rozwijają się poprzez odnoszenie sukcesów i ponoszenie porażek.

5. Aby być dobrym liderem trzeba łączyć doświadczenie managera z doświadczeniem życiowym.


“

”


It is the result of


and learning from failure.Colin Powell„Wiem, że możesz to naprawić. Idź i to napraw. Jeśli potrzebujesz

mojej rady, jestem tutaj, ale ty wiesz co masz robić”.

9. DELEGUJ ZADANIA 73

1. To doświadczenie, a nie wiek ma znaczenie.

2. Deleguj obowiązki i dawaj szanse popełniania błędów.

3. Bez błędów nie ma prawdziwego procesu uczenia się.

4. Ustal budżet i osobę za niego odpowiedzialną. Unikaj mikromanagementu.


“

”


It is the result of


and learning from failure.Colin Powell„Trzeba znaleźć czas na wszystko. Głęboko wierzę w racjonalne myślenie.

Z doświadczenia jednak wiem, że czasem warto zaufać emocjom.”

8. UTRZYMAJ BALANS 74

1.Praca managera to ciągłe poszukiwanie równowagi pomiędzy sprzecznymi wartościami.

2.Patrz ponad wynik finansowy bieżącego okresu rozliczeniowego.


“

”


It is the result of


and learning from failure.Colin Powell„Carlosa można spotkać tam gdzie są problemy. Gdziekolwiek

ten problem jest. To jest to miejsce gdzie powinien być szef”.

9. DBAJ O DROBIAZGI 75

1.Bez względu na to jakim zadaniom musisz stawiać czoła dbaj o drobiazgi.

2.Musisz być uczciwy przed samym sobą i przed organizacją.


Epilog


77NASTĘPNY KROK

2008 – Renault Nissan przejmuje kontrolę nad 74,5% AVTOVAZ

2010 – Umowa o rozpoczęciu wieloletniej współpracy pomiędzy Daimler a Renault Nissan

2013 – Unia pomiędzy Mitsubishi a Renault Nissan

2013 – 50/50 join venture z DongFeng


78DALSZA HISTORIA NISSANA


79

Dalsza historia Nissana


82DALSZA HISTORIA RENAULT



83NAJLEPSZY CEO NA ŚWIECIE

2003 – „Człowiek roku” mag. Fortune wyd. azjatyckiego2004 – Automotive Hall of Fame – USA2004 – Automotive Hall of Fame – Japonia 2010 – Kwartalnik CEO "Most Respected CEOs”2011 – CNBC ”Asia Business Leader of the Year”2013 – International Fellow Royal Academy of Engineering


Takeaway


85Authentic Empowerment Cycle AEC®

AEC®

Gracious Transparen

cy

Engineering Trust

Interactive Values

Mission-Driven

Delegation

Magnetic Mentorship


dr Piotr Wiśniewski

[email protected]+48 668 009 544

KONTAKT

Inspiruje nas doświadczenie

https://www.linkedin.com/company/10661049

https://www.facebook.com/db77.eu/

http://blog.db77.pl/

https://twitter.com/db77_consulting