20141icn346s100 1 costos satisfaccion cliente ic

USM

COSTOS DE (NO) CALIDAD

Prof. Cristian Carvallo G.

Friday, March 14, 2014 Gestión de Calidad Total - 2014 - CCG 1


NO EXISTE UN EFECTO SIN UN

A CAUSA PREVIA


Reproceso Rechazos Inspección

Reparación

Devoluciones Gastos de

Garantías

Ventas perdidas

Horas extras para

corregir errores

Retrasos

Mayores

inventarios

Embarques

Incorrectos

Costos de

flete

Concesiones a

clientes

Errores de

documentos

Capacidad adicional

del proceso

CO

ST

OS

OC

UL

TO

S

Dimensión de los costos de no calidad

Categoría de los Costos de Calidad y no Calidad


COSTOS DE FALLAS

INTERNAS

(Cliente interno)

COSTOS DE FALLAS

EXTERNAS

(Cliente externo)

COSTOS DE

EVALUACIÓN

COSTOS DE

PREVENCIÓN

Friday, March 14, 2014 Gestión de Calidad de Servicios - 2014 - CCG 6

I. Costos de Prevención

Costos de las medidas tendientes a prevenir No

Conformidades.

– Entrenamiento.

– Sistema de calidad.

– Programas motivacionales.

– Gestión y administración en materia de calidad.

– Análisis y control del desarrollo de la calidad de un

producto.


•No conformidad: incumplimiento de un requisito.

•Defecto: incumplimiento de un requisito asociado a un uso previsto o

especificado.


I. Costos de Prevención

Actividades de preproducción.

Análisis de la fabricación.

Planificación de la inspección.

Selección/Evaluación de proveedores.

Auditoría de los sistemas de calidad.


II. Costos de Evaluación

Debido a la Inspección y comprobación de las

especificaciones de calidad.

Inspección de entrada.

Inspección del proceso.

Auditoría de la calidad del producto.

Inspección final.

Pruebas especiales (ej : ensayos destructivos).

Friday, March 14, 2014 Gestión de Calidad Total - 2014 -

CCG 10

COSTOS DE NO CALIDAD

Gastos asociados a

las no conformidades

de los productos

(bienes y servicios)

que no cumplen los

requisitos acordados

con los clientes.


III. Costos de Fallas Internas

Detectados antes de que el producto llegue a

manos del cliente externo

Desechos

Reelaboración

Reinspección

Análisis de defectos

Selección

Degradación


IV. Costos de Fallas Externas

Se incurre en ellos aún si el cliente no los percibe.

Garantías

Reclamos

Descuentos

Retiradas

…

Caso CELCO – Chile: – La paralización de actividades de la planta de Valdivia no sólo afecta este sector,

sino también aquellos que dan servicio a la industria forestal. Su clausura temporal dejó inactivos a 3.150 empleados que trabajan directamente en su planta y en el aserradero y aproximadamente 3.500 personas que desarrollan trabajos indirectos, además de pérdidas de venta diarias de US$ 1 millón.

• …se han cursado multas por más de 1.400 UTM y se terminó por cerrar la planta durante tres semanas en enero de este año.

– Fuente: LyD, “Temas Públicos”, N°726, 10 de junio de 2005.


Efectos

REPROCESO / INCIDENTES / NO

CONFORMIDADES

EVALUACIÓN

PREVENCIÓN

REPROCESO / INCIDENTES / NO

CONFORMIDADES

EVALUACIÓN

PREVENCIÓN

Aplicación de mejoras sistematizadas a

los procesos


Evidencia


Modelo Clásico

CT $

0 % 100 %

Calidad de conformancia *

Evaluación + Prevención

Costos de

Costos Infinitos

(poesía)

Costo Fallas


Modelo Moderno

Costo Total $

0 % 100 %

Calidad de conformancia

Evaluación + Prevención

Costos de

Costos Finitos

Costo Fallas

EJEMPLO


ITEM $

Devolución de pasajes por cancelación de vuelos a los pasajeros 10.500.000

Pruebas de motores para su adecuado funcionamiento 3.450.000

Costo de mantención de la certificación ISO9001:2008 1.800.000

Reproceso en actividades de mantenimiento de línea 5.700.000

Pago de hoteles a pasajeros que perdieron conexión por falla en programación de mantenimiento de la Aerolínea

6.300.000

Costos de inspección previa al vuelo 800.000

Capacitación en metodologías de mejora continua 600.000

Función de pérdida de Taguchi


𝐿(𝑥) =𝑐

𝑑2𝑋 − 𝑇 2

LEI LES T

Donde: X: Valor de la característica de calidad. T: Valor meta. C: Pérdida de una unidad producida en el límite de especificación. d: LES-T

USM

COSTOS DE (NO) CALIDAD


USM

SATISFACCIÓN DEL CLIENTE HERRAMIENTAS PARA CONOCER SUS REQUERIMIENTOS

Kano

ServQual

Matriz Causa Efecto

QFD


GESTIÓN DE CALIDAD TOTAL

PERSONAS, COMO RECURSO ESTRATÉGICO.

INVOLUCRAMIENTO EN SUS PROCESOS.

•SON “DUEÑOS DEL PROCESO”.

SI LAS PERSONAS HACEN BIEN SU TRABAJO (EL PROCESO).

LOS PROCESOS FUNCIONAN.

•SI LOS PROCESOS FUNCIONAN

•EL RESULTADO ES BUENO.

•ES RESULTADO DE UN PROCESO ES UN PRODUCTO/SERVICIO

EL CLIENTE QUEDA CONFORME.

EL CLIENTE NOS COMPRA, NOS RECOMIENDA…

LA ORGANIZACIÓN GANA.

CALIDAD EN TODA LA ORGANIZACIÓN.

Del portero al GG…

Centrado en el cliente (interno/externo).

CLIENTES Y PARTES INTERESADAS

(STAKEHOLDERS)

¿Quién es nuestro cliente?


Mapa de ruta

Identificación del cliente.

Segmentación de clientes.

Captura de requerimientos.

Clasificar los requerimientos

del cliente (Kano).

Organizar los requerimientos

claves del cliente.

Entender los requerimientos

claves.

Definir CTQs (QFD).


USM

MODELO DE KANO

Permite obtener necesidades que no son obvias al momento de

introducir un producto/servicio al mercado


Kano enunció que no todas las características de un producto o servicio producen la misma

satisfacción en el cliente, sino que hay algunas que contribuyen de forma más decisiva a

fortalecer su fidelidad con el producto.

Para distinguir unas características de otras, propuso los siguientes grupos: – Requisitos básicos (Insatisfactores*): son características del

producto que el cliente considera obligatorias. • No aumentan la satisfacción del cliente, pero causan una

insatisfacción muy grande si no se aportan.

– Requisitos de desempeño (Satisfactores*): estas características del producto aumentan proporcionalmente la satisfacción del cliente. Requisitos que los clientes dicen querer.

• Cuantas más se añaden o más funcionalidades ofrecen, más satisfecho está el cliente.

– Requisitos de deleite (Emocionantes/Deleitables*): son características no esperadas por el cliente y que causan una gran satisfacción.

• Como no son esperadas, no provocan insatisfacción si no se aportan.


*Evans, J., Linsay, W. “Administración y control de la calidad”, 6ª Ed., p.164.

http://www.youtube.com/user/disenoycreatividad3#p/u/3/VQKv_tt8K9c

http://www.youtube.com/user/disenoycreatividad3

Ne

cesi

dad

(re

qu

eri

mie

nto

)

Encantador

No dicho

No esperado

Desconocido

Funcional

Dicho

Medible

Básico

No dicho

Dado por hecho

Obvio



Incumplimiento

de requerimientos

Cumplimiento de

requerimientos Necesidades

esperadas

Necesidades

normales

Necesidades

emocionantes

Ejemplo de un cuestionario “Kano”.

Fuente: http://www.ucema.edu.ar/publicaciones/documentos/224.pdf “Aplicación del método de Kano en el Diseño de un Producto Farmacéutico”, Yacuzzi, E., Martín F.


http://www.ucema.edu.ar/publicaciones/documentos/224.pdf

http://www.ucema.edu.ar/publicaciones/documentos/224.pdf

SERVQUAL Service Quality, Valarie Zeithmal, A. Parasuraman y Leonard L. Berry

Identifica elementos que generan valor para el cliente. – Se revisan los procesos para encontrar oportunidades de

mejora.

Calidad del Servicio: diferencia o discrepancia que existe entre las expectativas y las percepciones de los usuarios.

Cinco dimensiones totales del funcionamiento del servicio son: – elementos tangibles,

– la fiabilidad,

– la responsabilidad

– la seguridad y

– la empatía


5 Gap, entre expectativas (+) y servicio percibido


MODELO SERVQUAL

Mide la calidad en los servicios

Dimensión Significado

Elementos tangibles (T) Apariencia de las instalaciones físicas, equipos, empleados y materiales de comunicación

Fiabilidad (RY) Habilidad de prestar el servicio prometido de forma precisa

Capacidad de respuesta (R) Deseo de ayudar a los clientes y de servirles de forma rápida

Seguridad (A) Conocimiento del servicio prestado y cortesía de los empleados así como su habilidad para transmitir confianza al cliente

Empatía (E) Atención individualizada al cliente


MATRIZ CAUSA EFECTO

Usa como input:

– Diagrama de flujo del proceso.

– Brainstorming.

– Manuales de Operación / Especificaciones de proceso.

– Experiencia del personal.

– 6 M’s (Diagrama de causa – efecto)

– CTQs según la importancia que le otorga el cliente.

– Inputs claves para el proceso • (KPOV: Key Process OUTPUT Variable, Variable clave de resultado del proceso. Afecta significativamente al CTQ del cliente).

RESULTADOS:

– Pareto para planes de control o futuro FMEA.

– Para estudios de capacidad de CTQs críticos.

– Evaluación del plan de control del proceso.



Nivel de importancia

para el cliente

1 2 3 4 5 6 …

KPOV

Req

uerim

ien

to

Req

uerim

ien

to

Req

uerim

ien

to

Req

uerim

ien

to

Req

uerim

ien

to

Req

uerim

ien

to

Req

uerim

ien

to

To

tal

Lista de KPIV 1

2

3

4

5

6

7

8

9

Puntuación de correlación: no mas de 4 niveles: 0,1,3 y 9

0 = sin correlación

1 = entrada del proceso sólo afecta de forma remota en el requisito del cliente

3 = entrada del proceso tiene un efecto moderado en el requisito del cliente

9 = entrada del proceso tiene un efecto directo y fuerte en el requisito del cliente

MATRIZ CAUSA EFECTO

KPIV: KeyProcess IINPUT Variable.

Variable de entrada clave en el

proceso. Puede ser es un material

o elemento

independiente, con características

descriptivas y que tiene un efecto

significativo

(Clave) en el resultado del proceso.

Pueden ser las etapas críticas del

FLUJOGRAMA

El total es el resultado del nivel de importancia para el cliente y su correlación.

MATRIZ CAUSA EFECTO


1 2 3 4

Sa

lid

a d

el

pro

ce

so

Du

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Cu

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Ca

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Se

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Op

era

cio

na

l

Importancia 10 6 8 8

Input Variables (X's)Association Table Rank % Rank

1 Fallas imprevistas 0 8 0 10 128 9,58%

2 Instructores no estandarizados 10 8 10 6 276 20,66%

3 Día de la semana 4 8 2 4 136 10,18%

4 Meteorología 2 8 2 8 148 11,08%

5 Avión (disponibilidad) 2 6 2 2 88 6,59%

6 Tiempo de briefing 4 2 4 6 132 9,88%

7 Tiempo de debriefing 4 2 4 6 132 9,88%

8 Planificación de horarios 0 4 2 2 56 4,19%

9 Coordinación de transporte 0 2 2 2 44 3,29%

10 Tipo de Vuelo 8 6 4 6 196 14,67%

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DEMO

USM

QFD

FUNCIÓN DESPLIEGUE DE LA CALIDAD

Quality Function Deployment



Fuente: Schroeder, R., Administración de Operaciones, 2da. Edición,

Edit. McGrawHill, 2004 QFD, BICICLETA

Voz del Cliente "Lo que el cliente quiere"

Cliente

VoC y VoP

39 39

Materiales

Voz del proceso “Lo que el proceso puede

producir"

Máquinas

Medición

Mano de obra (personal)

Madre naturaleza (ambiente)

Método

Cantidad de devoluciones por cada 1.000 entregas

0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22

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SATISFACCIÓN DEL CLIENTE HERRAMIENTAS PARA CONOCER SUS REQUERIMIENTOS

Kano

ServQual

Matriz Causa Efecto

QFD


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