20120114 innovationsmanagement
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TRANSCRIPT
© Friedag, Lauth, Pichler, Sulger, Techt, Witschel
AG Innovation: 2012
Arbeitsgruppe Innovation
1. Bericht: Innovationsfragebogen .
2. Stage-Gate-Prozess (mit Übung)
1
© Friedag, Lauth, Pichler, Sulger, Techt, Witschel 2
Arbeitsgruppe InnovationZusammenfassungaus Günthers Sicht: viel Arbeit – hat aber auch sehr viel gebracht – nur wer dabei war, weiß was da abgeht… gp
2
1. 16./17. Oktober 2010 in WienPichler, Friedag, Techt, Witschel(Zwischen den Zeilen gelesen: Herwig ist nicht immer leicht in der Gruppe, aber Uwe hat sich sehr gut geschlagen. Es menschelt halt auch bei uns, Kathrin und ich sind gleich einmal ausgestiegen und haben auch gleich Lago… gestrichen.)
2. 21./22. Februar 2011 in Berlin Friedag, Techt, Witschel. Lauth, Sulger
3. 8.-10. Juli 2011 in AsconaFriedag, Sulger
4. 14. Oktober 2011 in Berlin (Berlin ist immer eine Reise wert! Das Meeting war sehr akademisch & wenig umsetzungsorientiert!Der Aufbau von Innovation in Firmen, ist eben so vielschichtig, dass man fast die Finger davon lassen sollte… )
5. 19. Dezember 2011 in WienFriedag, Witschel, Pichler, (Diese Sitzung hat wirklich etwas weitergebracht, in allen Punkten…)
© Friedag, Lauth, Pichler, Sulger, Techt, Witschel 3
Diskussionsthemen der Arbeitsgruppen-Treffen
1. Wien 16.+17.12.2010Begriffsbestimmung: Invention, Erneuerung, InventionUrsachen mangelnder Innovationskraft
2. Berlin 21.+22.02.2011Mit Innovation von Alpha zu Beta ?
3. Ascona 08.-10.07.2011Markteinführung als Teil der Innovation
4. Berlin 14.10.2011Wissensbarrieren, motivationale Aspekte von Innovation
5. Wien 12.+13.12.2011Fragebogen, stage gate-Prozess
3
© Friedag, Lauth, Pichler, Sulger, Techt, Witschel 4
Agenda für das Netzwerk-Treffen am 14.01.2012
1 Erarbeitung und Test Innovations-Fragebogen
2 Prüf- und Entscheidungsprozesse (Stage-Gate-Prozess)inhaltliche Vertiefung und eine Übung
4
© Friedag, Lauth, Pichler, Sulger, Techt, Witschel 5
Fragen an Unternehmensführung & Management …bis zur 2. Ebene
5
Ziel ist es Entscheider zu motivieren, Innovationsmanagement zu implementieren bzw. zu betreiben…
Themenbereiche:
1. Management, Führungsverhalten
2. unsere "Fehlerkultur„
3. hierarchische Unternehmenskultur
4. Anerkennung für Mut zu Veränderungen / Innovationen
© Friedag, Lauth, Pichler, Sulger, Techt, Witschel 6
Vorgehensweise
6
Der gesamten Unternehmensführung und dem Management bis zur 2. Ebene werden via Internet Fragen zum Thema „Invention – Innovation – Strategie“ gestellt
© Friedag, Lauth, Pichler, Sulger, Techt, Witschel
Vorgehensweise der Befragung:
7
Warum nur 10 Fragen und 100 Teilnehmer?Weil dieser Umfang bei Surveymonkey kostenlos ist!
1. Fragen in Excel entwerfen2. Konto bei www.surveymonkey.com anlegen3. Auswahl der Art der Befragung4. Fragen erstellen und von Excel-Vorlage kopieren5. Email-Adressen einpflegen6. verschicken7. Auswertungen in Excel übernehmen8. Bericht in Power Point erstellen
© Friedag, Lauth, Pichler, Sulger, Techt, Witschel 8
Surveymonkey: Tool im Internet für recht einfache Fragebogenerstellung & Handhabe!
© Friedag, Lauth, Pichler, Sulger, Techt, Witschel 9
1. Management & Führungsverhalten
9
1.1 Sie als Führungskraft kennen die Vision Ihres Unternehmens, Ziele und Visionen sollten vorhanden sein und kommuniziert werden
1.2 Alle Mitarbeiter unseres Unternehmens kennen die Vision unseres Unternehmens. Führungskonzept(e) erstellen
1.3 Ich war persönlich an der Erarbeitung der Vision meines Unternehmens beteiligt. authentische Identifizierung mit dem Unternehmen
1.4 Aus unserer Vision heraus ist gemeinsam eine Strategie abgeleitet worden. viele beteiligen
1.5 Unsere Strategie wird mit konkretem TUN gelebt Mitarbeiter mitnehmen, am Arbeitsplatz "besuchen"
1.6 Alle Mitarbeiter können ihren Beitrag zur Strategieumsetzung benennen. Vorleben
1.7 Die interne Kommunikation und Information funktioniert gut Management by Saufen
1.8 Ich besuche täglich/regelmässig meine Mitarbeiter an ihrem Arbeitsplatz. Mitarbeiterbefragung
1.9 Feed-back und Anerkennung finden regelmässig statt Übereinstimmung zwischen Verantwortung und Kompetenz herstellen
1.10 Ich bilde mich regelmässig fachlich und in Bezug auf Führungstechniken weiter (mind. 5 Tage pro Jahr)
Controlling statt Kontrolling
© Friedag, Lauth, Pichler, Sulger, Techt, Witschel 1010
trifft immer, voll zu
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K.A. keine Antwort
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2. Alle MA kennen die Vision
trifft immer, voll zu
trifft meist zu
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1. Sie als Führungskraft kennen die Vision Ihres Unternehmens
trifft immer, voll zu
trifft meist zu
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trifft selten zu
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K.A. keine Antwort
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3. Ich war persönlich an der Erarbeitung der Vision beteiligt.
trifft immer, voll zu
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K.A. keine Antwort
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4. Aus unserer Vision ist eine gemeinsam eine Strategie
abgeleitet worden
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5. Unsere Strategie wird mit konkretem TUN gelebt
trifft immer, voll zu
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4 4
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6. Alle Mitarbeiter können ihren Beitrag zur Strategieumsetzung
benennen
trifft immer, voll zu
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7. Die interne Kommunikation und Information funktioniert gut
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8. Ich besuche täglich/regelmässig meine Mitarbeiter an ihrem
Arbeitsplatz.
trifft immer, voll zu
trifft meist zu
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9. Feed-back und Anerkennung finden regelmässig statt
trifft immer, voll zu
trifft meist zu
trifft manchmal
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trifft selten zu
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K.A. keine Antwort
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10. Ich bilde mich regelmässig fachlich und in Bezug auf
Führungstechniken weiter (mind. 5 Tage pro Jahr)
Es sollten bei Befragungen immer > 50 Personen befragt werden. …wir hatten für den Versuch nur 14 Teilnehmer
keine relevanten Aussagen
© Friedag, Lauth, Pichler, Sulger, Techt, Witschel 12
2. unsere „Fehlerkultur“
12
2.1 Fehler machen wir täglich "Fehler" offen kommunizieren --> als Lernprozess auch für das Team verstehen
2.2 Fehler werden miteinander besprochen 0-Fehler-Denke abschaffen
2.3 Wenn ein Fehler vorkommt, ist es Aufgabe aller, dies zu korrigieren
Fehler-Workshops, auch bereichsübergrenzend
2.4 Wir lernen gemeinsam, die Auswirkung eines "Fehlers" auf das Unternehmen als Ganzes einzuschätzen
Sicherheit geben, dass Fehler "toleriert" werden
2.5 Die meisten Fehler haben wenig Auswirkungen auf das Unternehmensergebnis
Fehler vom Menschenbild trennen
2.6 Für Fehler wird bei uns keiner bestraft Klarheit verschaffen, dass die meisten Fehler keine oder nur wenig Auswirkungen auf das Unternehmensergebnis, den U.-zweck haben
2.7 Innovatives Verhalten ist immer fehlerbasiert Lernen, die Auswirkung eines "Fehlers" auf das Unternehmen als Ganzes einzuschätzen
2.8 Aus Fehlern lernen wir am meisten
2.9 Nur wer nichts tut, macht keine Fehler
2.10 Keine Fehler ist der größte Fehler
© Friedag, Lauth, Pichler, Sulger, Techt, Witschel 1313
trifft immer, voll zu
trifft meist zu
trifft manchmal
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trifft selten zu
trifft nie, nicht zu
K.A. keine Antwort
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1. Fehler machen wir täglich
trifft immer, voll zu
trifft meist zu
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3. Wenn ein Fehler vorkommt, ist es Aufgabe aller, dies zu korrigieren
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4. Wir lernen gemeinsam, die Auswirkung eines "Fehlers" auf das
Unternehmen als Ganzes einzuschätzen
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6. Für Fehler wird bei uns keiner bestraft
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trifft meist zu
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7. Innovatives Verhalten ist immer fehlerbasiert
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trifft meist zu
trifft manchmal
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8. Aus Fehlern lernen wir am meisten
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trifft meist zu
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9. Nur wer nichts tut, macht keine Fehler
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trifft meist zu
trifft manchmal
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10. Keine Fehler ist der größte Fehler
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trifft meist zu
trifft manchmal
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trifft nie, nicht zu
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0 0
2. Fehler werden miteinander besprochen
trifft immer, voll zu
trifft meist zu
trifft manchmal
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trifft selten zu
trifft nie, nicht zu
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5. Die meisten Fehler haben wenig Auswirkungen auf das
Unternehmensergebnis
die Werte mit den „red spots" stellen durchaus ein Potential für ein Projekt dar…
© Friedag, Lauth, Pichler, Sulger, Techt, Witschel 14
2. unsere „Fehlerkultur“Ratingmittelwert & Gewichtung 5 - 1
14
Fehler machen
wir täglich
Fehler werden
miteinander be-
sprochen
Wenn ein Fehler
vorkommt, ist es Auf-gabe aller,
dies zu korrigieren
Wir lernen gemein-sam, die
Auswirkung eines
"Fehlers" auf das
Un-ternehmen als Ganzes einzuschät
zen
Die meis-ten Fehler
haben wenig
Auswirkungen auf das Un-
ternehmensergebnis
Für Fehler wird bei
uns keiner bestraft
Innova-tives
Verhalten ist immer
fehler-basiert
Aus Fehlern
lernen wir am meis-
ten
Nur wer nichts tut,
macht keine Fehler
Keine Fehler ist der größte
Fehler
1.9
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2.2
2.5
22.2
Gewichtung jeweils von: 5 trifft immer, voll zu4 trifft meist zu3 trifft manchmal zu2 trifft selten zu1 trifft nie, nicht zu
Gewichtung wird direkt vom Programm SurveyMonkey erstellt
Fehler machen
wir täglich
Fehler werden
miteinander be-
sprochen
Wenn ein Fehler
vorkommt, ist es Auf-gabe aller,
dies zu korrigieren
Wir lernen gemein-sam, die
Auswirkung eines
"Fehlers" auf das
Un-ternehmen als Ganzes einzuschät
zen
Die meis-ten Fehler
haben wenig
Auswirkungen auf das Un-
ternehmensergebnis
Für Fehler wird bei
uns keiner bestraft
Innova-tives
Verhalten ist immer
fehler-basiert
Aus Fehlern
lernen wir am meis-
ten
Nur wer nichts tut,
macht keine Fehler
Keine Fehler ist der größte
Fehler
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Für Fehler wird bei uns keiner bestraft
Wir lernen gemeinsam, die Auswirkung eines "Fehlers" auf das Unternehmen als Ganzes einzuschätzen
© Friedag, Lauth, Pichler, Sulger, Techt, Witschel 15
3. hierarchische Unternehmenskultur
15
3.1 Bei uns wird offen und über Hierarchieebenen hinweg diskutiert und entschieden Management auswechseln
3.2 Jeder ist für seinen Bereich verantwortlich - und keiner redet ihm rein offene Diskussionskultur über mehrere
Hierarchieebenen leben3.3 Als Teil eines Teams kümmere ich mich auch um das
Gesamtergebnis Verantwortung delegieren3.4 Wir arbeiten Bereichsgrenzen übergreifend3.5 Mit Problemen kann jeder zu seinem Vorgesetzten gehen Organisation Richtung Teams umbauen -->
"Abteilungs"-Grenzen abbauen3.6 Der Chef ist eher Kümmerer, Unterstützer und
Ideenlieferant, also Coach3.7 Ideen und innovative Vorschläge kann jeder einbringen -
und wir alle bewerten diese3.8 gemeinsam schauen wir, was an unserer täglichen Arbeit
überflüssig ist3.9 Der Kunde kann bei uns alle ansprechen - nicht nur den
Boss3.10 unser "Boss" kann jederzeit Golf spielen gehen oder in
Urlaub fahren
© Friedag, Lauth, Pichler, Sulger, Techt, Witschel 1616
trifft immer, voll zu
trifft meist zu
trifft manchmal
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1. Bei uns wird offen und über Hierarchieebenen hinweg diskutiert
und entschieden
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2. Jeder ist für seinen Bereich verantwortlich - und keiner redet
ihm rein
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3. Als Teil eines Teams kümmere ich mich auch um das Gesamtergebnis
trifft immer, voll zu
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4. Wir arbeiten Bereichsgrenzen übergreifend
trifft immer, voll zu
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0 0 01
5. Mit Problemen kann jeder zu seinem Vorgesetzten gehen
trifft immer, voll zu
trifft meist zu
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trifft selten zu
trifft nie, nicht zu
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6. Der Chef ist eher Kümmerer, Unterstützer und Ideenlieferant,
also Coach
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trifft meist zu
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8. gemeinsam schauen wir, was an unserer täglichen Arbeit überflüssig
ist
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trifft meist zu
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9. Der Kunde kann bei uns alle ansprechen - nicht nur den Boss
trifft immer, voll zu
trifft meist zu
trifft manchmal
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trifft nie, nicht zu
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10. unser "Boss" kann jederzeit Golf spielen gehen oder in Urlaub fahren
trifft immer, voll zu
trifft meist zu
trifft manchmal
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trifft selten zu
trifft nie, nicht zu
K.A. keine Antwort
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7. Ideen und innovative Vorschläge kann jeder einbringen - und wir alle
bewerten diese
© Friedag, Lauth, Pichler, Sulger, Techt, Witschel 17
3. hierarchische UnternehmenskulturRatingmittelwert & Gewichtung 5 - 1
17
Gewichtung jeweils von: 5 trifft immer, voll zu4 trifft meist zu3 trifft manchmal zu2 trifft selten zu1 trifft nie, nicht zu
Gewichtung wird direkt vom Programm SurveyMonkey erstellt
Bei uns wird offen und über Hierar-
chieebenen hinweg
diskutiert und
entschieden
Jeder ist für seinen
Bereich ve-rant-
wortlich - und keiner redet ihm
rein
Als Teil eines
Teams kümmere ich mich auch um
das Gesamterg
ebnis
Wir ar-beiten Bere-ichs-
grenzen über-
greifend
Mit Prob-lemen
kann jeder zu seinem Vorgeset-
zten gehen
Der Chef ist eher
Kümmerer, Unter-
stützer und Ideen-
lieferant, also Coach
Ideen und innovative Vorschläge kann jeder einbringen - und wir alle bew-
erten diese
gemein-sam
schauen wir, was
an unserer täglichen
Arbeit überflüssig
ist
Der Kunde kann bei uns alle
ansprechen - nicht nur den
Boss
unser "Boss"
kann jed-erzeit Golf
spielen gehen oder in Urlaub
fahren
2.88
2.56
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1.88
2.33
1.89
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2.44
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Bei uns wird offen und über Hierar-
chieebenen hinweg
diskutiert und
entschieden
Jeder ist für seinen
Bereich ve-rant-
wortlich - und keiner redet ihm
rein
Als Teil eines
Teams kümmere ich mich auch um
das Gesamterg
ebnis
Wir ar-beiten Bere-ichs-
grenzen über-
greifend
Mit Prob-lemen
kann jeder zu seinem Vorgeset-
zten gehen
Der Chef ist eher
Kümmerer, Unter-
stützer und Ideen-
lieferant, also Coach
Ideen und innovative Vorschläge kann jeder einbringen - und wir alle bew-
erten diese
gemein-sam
schauen wir, was
an unserer täglichen
Arbeit überflüssig
ist
Der Kunde kann bei uns alle
ansprechen - nicht nur den
Boss
unser "Boss"
kann jed-erzeit Golf
spielen gehen oder in Urlaub
fahren
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© Friedag, Lauth, Pichler, Sulger, Techt, Witschel 18
4. Anerkennung für Mut zu Veränderungen / Innovationen
18
4.1 Ideen kann jeder einbringenIdeenbörsen (Bewertungsverfahren für Ideen)
4.2 Ideen und Anregungen für Verbesserungen werden gemeinsam besprochen
4.3 Für jede eingebrachte, auch "verrückte" Idee erhält man ein Lob4.4 Innovative Mitarbeiter werden bei uns sehr wertgeschätzt4.5 Innovationen werden im Team weiter bearbeitet4.6 Vorschläge / Ideen werden in angemessenem Zeitrahmen
diskutiert und ggf. umgesetzt
4.7 Der Ideenlieferant, das Ideen-Team wird am erreichten Mehrwert beteiligt
4.8 Alle Mitarbeiter erhalten ausreichend Zeit zum "Spinnen" (KVP)4.9 Erfolge werden bei uns groß gefeiert
4.10 Abgelehnte Ideen werden in einem Themenspeicher gesammelt
© Friedag, Lauth, Pichler, Sulger, Techt, Witschel 1919
trifft immer, voll zu
trifft meist zu
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K.A. keine Antwort
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1. Ideen kann jeder einbringen
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2. Ideen und Anregungen für Verbesserungen werden gemeinsam
besprochen
trifft immer, voll zu
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3. Für jede eingebrachte, auch "verrückte" Idee erhält man ein Lob
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4. Innovative Mitarbeiter werden bei uns sehr wertgeschätzt
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6. Vorschläge / Ideen werden in angemessenem Zeitrahmen
diskutiert und ggf. umgesetzt
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7. Ideen und innovative Vorschläge kann jeder einbringen - und wir alle
bewerten diese
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trifft meist zu
trifft manchmal
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K.A. keine Antwort
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8. Alle Mitarbeiter erhalten ausreichend Zeit zum "Spinnen"
(KVP)
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9. Erfolge werden bei uns groß gefeiert
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trifft meist zu
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10. Abgelehnte Ideen werden in einem Themenspeicher gesammelt
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trifft meist zu
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K.A. keine Antwort
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5. Innovationen werden im Team weiter bearbeitet
© Friedag, Lauth, Pichler, Sulger, Techt, Witschel 20
4. Anerkennung für Mut zu Veränderungen / InnovationenRatingmittelwert
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Ideen kann jeder ein-bringen
Ideen und Anregun-gen für
Verbesserungen wer-
den gemein-sam be-sprochen
Für jede einge-
brachte, auch "ver-
rückte" Idee erhält
man ein Lob
Innovative Mitarbeiter werden bei uns sehr
wert-geschätzt
Innova-tionen
werden im Team
weiter bearbeitet
Vorschläge / Ideen
werden in angemess
enem Zeitrahmen diskutiert und ggf.
umgesetzt
Der Ideen-lieferant,
das Ideen-Team wird am erre-
ichten Mehrwert beteiligt
Alle Mitar-beiter er-
halten aus-reichend Zeit zum "Spinnen"
(KVP)
Erfolge werden bei uns groß gefeiert
Abgelehnte Ideen wer-
den in einem
Themen-speicher
gesammelt
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27
Ideen kann jeder ein-bringen
Ideen und Anregun-gen für
Verbesserungen wer-
den gemein-sam be-sprochen
Für jede einge-
brachte, auch "ver-
rückte" Idee erhält
man ein Lob
Innovative Mitarbeiter werden bei uns sehr
wert-geschätzt
Innova-tionen
werden im Team
weiter bearbeitet
Vorschläge / Ideen
werden in angemess
enem Zeitrahmen diskutiert und ggf.
umgesetzt
Der Ideen-lieferant,
das Ideen-Team wird am erre-
ichten Mehrwert beteiligt
Alle Mitar-beiter er-
halten aus-reichend Zeit zum "Spinnen"
(KVP)
Erfolge werden bei uns groß gefeiert
Abgelehnte Ideen wer-
den in einem
Themen-speicher
gesammelt
1.64
2.27
3 2.912.73 2.82 2.91
3.18
2.45
3.55
Gewichtung jeweils von: 5 trifft immer, voll zu4 trifft meist zu3 trifft manchmal zu2 trifft selten zu1 trifft nie, nicht zu
Gewichtung wird direkt vom Programm SurveyMonkey erstellt
© Friedag, Lauth, Pichler, Sulger, Techt, Witschel 21
Fazit
21
Wir haben ein faszinierendes Tool (surveymonkey) kennengelernt, mit dem es unkompliziert möglich ist, kleinere Umfragen durchzuführen. So können vorab im Unternehmen Stimmungen aufgenommen und das Projekt „Innovations-Management“ kann zielgerichteter angegangen werden.
Leider brachte die Umfrage im Netzwerk keine relevanten Ergebnisse:
Zu wenige Teilnehmer für signifikante Aussagen
Unsere Unternehmen sind für diese Fragestellung zu klein wir hätten vorab kommunizieren sollen, dass man sich das Unternehmen eines Kunden vorstellen soll...
© Friedag, Lauth, Pichler, Sulger, Techt, Witschel
Liebe Grüße von Günther aus Italien, freue mich schon auf August auf Euch…
22
© Friedag, Lauth, Pichler, Sulger, Techt, Witschel 23
Agenda für das Netzwerk-Treffen am 14.01.2012
1 Erarbeitung und Test Innovations-Fragebogen
2 Prüf- und Entscheidungsprozesse (Stage-Gate-Prozess)inhaltliche Vertiefung und eine Übung
23
© Friedag, Lauth, Pichler, Sulger, Techt, Witschel
Stage-gate-Prozess
24
Das Stage-Gate-Modell ist ein Prozessmodell für die Innovations- und Produktentwicklung. Es wurde von Robert G. Cooper entwickelt, um Innovations- und Entwicklungsprozesse maßgeblich zu optimieren:
Qualitätsverbesserung der Prozessdurchführung Fokussierung und Prioritätssetzung Parallele Prozessabwicklung Bereichsübergreifenden Teams Einbezug von Marktorientierung und Marktbeurteilung Detaillierte Informationsgewinnung und Prognosen im
Entwicklungsvorfeld Kreieren von Produkten mit Wettbewerbsvorteilen
Aus: http://de.wikipedia.org/wiki/Stage-Gate-Modell
© Friedag, Lauth, Pichler, Sulger, Techt, Witschel
Stage-gate-Prozess:
25
Die Anzahl der „Gates“ variiert in Abhängigkeit von den Bedürfnissen der einzelnen Unternehmung; Zentraler Bestandteil sind „Gates“, welche zwischen den einzelnen Abschnitten als Meilenstein fungieren.
Bevor ein Projektteam die Aufgaben des nächsten Abschnitts in Angriff nehmen kann, wird im Rahmen der Gates eine Entscheidung getroffen, ob das Projekt fortgeführt oder abgebrochen wird[.
Dabei wird das Projekt an vorab definierten Resultaten und Kriterien bemessen.
Aufgaben und Entscheidungen werden von allen partizipierenden Bereiche übernommen. Die einzelnen Abschnitte sind idealtypisch so zu gestalten, dass eine Vielzahl von Aktivitäten von den Mitarbeitern aus den verschie-denen Funktionsbereichen parallel abgearbeitet werden kann.
Aus: http://de.wikipedia.org/wiki/Stage-Gate-Modell
© Friedag, Lauth, Pichler, Sulger, Techt, Witschel
Stage-gate-Prozess:
26
Für ein mittelständisches Unternehmen könnten folgende „gates“ oder auch Meilensteine definiert werden:
I. Ideenbewertung (Beobachtung der ersten Denkansätze zu einer Idee)II. Konkretisierung (theoretische Bewertung / Bearbeitung durch
Experten) III. Forschung, Entwicklung IV. Test V. Produktionsaufnahme und Markteinführung
Jedes „gate“ wird durch vier Schritte beschrieben:
(1) Voraussetzungen(2) Prüfinhalte (3) Kriterien (4) Messgrößen
© Friedag, Lauth, Pichler, Sulger, Techt, Witschel
Beispiel für Gate I Ideenbewertung:
27
(1) Voraussetzungen Strategie ist vorhanden Ideen-Sammel und -Generierungskonzept ist vorhanden ergänzend: Führungsverhalten, Fehlerkultur, nicht hierarchische
Führungskultur, Anerkennung
(2) Prüfinhalte erste Markteinschätzung für die Idee techn. Machbarkeit der Idee erste wirtschaftliche Machbarkeitsprüfung
© Friedag, Lauth, Pichler, Sulger, Techt, Witschel
Beispiel für Gate I Ideenbewertung:
28
(1) Voraussetzungen
(2) Prüfinhalte
(3) Kriterien passt die Idee zur Strategie Einzigartigkeit erste Umsatzerwartung, -auswirkungen potenzielle Kunden, Kundennutzen Produktionsansätze Alternativkonzepte Wettbewerber Öko-Check (was bringt die Idee uns, was anderen?)
© Friedag, Lauth, Pichler, Sulger, Techt, Witschel
Beispiel für Gate I Ideenbewertung:
29
(1) Voraussetzungen
(2) Prüfinhalte
(3) Kriterien
(4) Messgrößen Umsatzgrößenordnung (Menge * möglicher Abgabepreis) Anzahl potenzieller Kunden / Absätze angedachte Zielkosten Aufzählung Wettbewerber Öko-Bilanz
Entscheidung: ja - nein
© Friedag, Lauth, Pichler, Sulger, Techt, Witschel
Übung zum Stage-gate-Prozess:
30
Bitte beschreibt die „gates“ II bis V für ein mittelständisches Unternehmen der Papierindustrie
Gruppe II: Konkretisierung (theoretische Bewertung / Bearbeitung durch Experten)
Gruppe III: Forschung, Entwicklung Gruppe IV: Test Gruppe V: Produktionsaufnahme und Markteinführung
nach diesen vier Schritten:
(1) Voraussetzungen(2) Prüfinhalte (3) Kriterien (4) Messgrößen
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Übung zum Stage-gate-Prozess:
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Und nun viel Spaß an der Arbeit
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Beispiel für Gate II Konkretisierung:
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(1) Voraussetzungen Interdisziplinäres Team für Konkretisierung ist definiert Rahmenbedingungen sind geklärt (Auftraggeber, stakeholder,
wer kennt sich geografisch / kulturell aus)
(2) Prüfinhalte Technische Machbarkeit Markteinschätzung konkretisieren (z.B. Preise für bestimmte
Kasten) Kfm. Machbarkeit (Kostenschätzung, EK-Bedingungen) Zielmärkte Zielpreise Wettbewerber Stolpersteine identifizieren und bewerten Unternehmensform
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Beispiel für Gate II Konkretisierung:
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(1) Voraussetzungen
(2) Prüfinhalte
(3) Kriterien passt die Idee zur Strategie, Einzigartigkeit erste Umsatzerwartung, -auswirkungen potenzielle Kunden, Kundennutzen Produktionsansätze, Alternativkonzepte Wettbewerber Öko-Check (was bringt die Idee uns, was anderen?) ABC-Analyse für Kunden / Wettbewerber Drei Szenarien für Produkteinführung inkl. Risikobetrachtung und
Stolpersteine Kulturuntersuchung (feiern Inder Geburtstag, Postgepflogenheiten,
Kinderarbeit)
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Beispiel für Gate II Konkretisierung:
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(1) Voraussetzungen
(2) Prüfinhalte
(3) Kriterien
(4) Messgrößen Auswertung der Szenarien ABC-Analysen Subjektive Betrachtung aller Kriterien mit +, 0 und -
Entscheidung: ja - nein
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Beispiel für Gate III + IV Forschung / Test:
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(1) Voraussetzungen Marktstudie durchgeführt Partner für Design & Vertrieb kennengelernt Erste Testverkäufe Alternativen zu Fertigung und Logistik überlegt Definition Kernkompetenzen
(2) Prüfinhalte Machbarkeitsstudie Testergebnisse Bonitätsprüfungen Juristischer / Politischer / Kultureller Check Eignungsprüfung Basic Design des Gesamtprozesses
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Beispiel für Gate III + IV Forschung / Test :
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(1) Voraussetzungen
(2) Prüfinhalte
(3) Kriterien Umsatzpotenzial / Wirtschaftlichkeit Investitionsvolumen Finanzierungsstruktur Rückfluss-Struktur Strategische Abhängigkeiten auf das Gesamtunternehmen
(zus. zu finanziellen Risiken) Geschäftsabwicklungssicherheit
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Beispiel für Gate III + IV Forschung / Test :
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(1) Voraussetzungen
(2) Prüfinhalte
(3) Kriterien
(4) Messgrößen Umsatzerwartung Umsatzrendite-Erwartung ROI-Erwartung Rohertrag / Personalkosten Kapitalstruktur Fertigungstiefe in Kernkompetenzen (Stammwerk) Risikofaktoren
Entscheidung: ja - nein
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Beispiel für Gate V Produktionsaufnahme und Markteinführung:
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(1) Voraussetzungen Import aus China / D Eigene Produktion in Indien Soziale Verantwortung Marketingkonzept Vertriebsnetze
(2) Prüfinhalte Kapazitätsbewertung Standortprüfung Bekanntheitsgrad Marketingkonzept Kundenbefragung / Käuferverhalten Trendermittlung Warenfluss (just-in-time)
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(1) Voraussetzungen
(2) Prüfinhalte
(3) Kriterien Marktanteil je Region Servicequalität Flexibilität bei Nachbestellungen / Lieferzeiten
Beispiel für Gate V Produktionsaufnahme und Markteinführung :
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(1) Voraussetzungen
(2) Prüfinhalte
(3) Kriterien
(4) Messgrößen Umsatz / Vertriebskanal Sparten-DB Kundengruppen-DB Product Carbon Footprint
Entscheidung: ja - nein
Beispiel für Gate V Produktionsaufnahme und Markteinführung :
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Danke für die gute Mitarbeit !
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