Experiências  Europeias  com  Políticas  de  Gerenciamento  de  Qualidade  e  Cartas  de  Serviços  

Salvador  Parrado  (Governança  Internacional  e  UNED  –  Universidade  Espanhola  de  Ensino  à  

Distância)  

Relatório  Versão  Rascunho  –  11  de  Fevereiro  de  2011  

 

Projeto  de  Estrutura  de  Trabalho:  

Prestação  de  Serviços  de  Assistência  Técnica  e  Logística  para  o  Projeto  «Apoio  aos  Diálogos  Setoriais  entre  a  União  Européia  e  o  Brasil»  dentro  do  programa:  Projeto  DCI/ALA/2008/018-­‐698  for  Brasil,  EUROPEAID/  Lote:  7  Assuntos  de  Governo  e  Pessoais,  Requisição:  2010/  256-­‐

152/1.  

   

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Tabela  de  Conteúdo  

Sumário  Executivo   3  

1) Introdução     8  

2) A  evolução  e  o  contexto  das  Cartas  em  cada  país   10  

3) Difusão  de  Cartas  de  Serviços   15  

4) Aplicação  das  Cartas  de  Serviços   18  

5) Implementação  das  Cartas  de  Serviços   19  

6) Publicação  de  resultados  e  uso  de  indicadores  de  desempenho   22  

7) Participação  de  cidadãos  na  preparação  de  cartas  de  serviços  e  uso  de  pesquisas  23  

8) Incentivos  às  organizações  que  seguem  as  políticas  de  satisfação  dos  cidadãos  27  

9) Avaliação  de  Cartas  de  Serviços   31  

10) Lições  das  Políticas  35  

11) Anexo   41  

12) Referências     43  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

SUMÁRIO  EXECUTIVO  

1. Este  relatório  foi  escrito  para  direcionar  as  exigências  dos  Termos  de  Referência  (ToRs)  

para  a  ação  1  (Ação  1:  Políticas  de  Atendimento  ao  Cidadão  -­‐  Carta  de  Serviços  –  MP/SEGES).  Nesta  ação  foi  solicitada  a  apresentação  de  experiências  Européias  de  satisfação  do  cidadão  com  a  qualidade  de  serviços  (políticas  de  atendimento  ao  cidadão)  e  

a  metodologia  usada  para  a  definição  de  cartas  de  serviços.  

2. Ambas  as  preocupações  foram  direcionadas  no  relatório  colocando  as  cartas  de  serviços  como  o  elemento  central.  As  cartas  de  serviços  são  pequenos  documentos  nos  quais  as  organizações  públicas  se  comprometem  a  atingir  certos  padrões  de  serviço  que  são  

significativos  aos  usuários.  Os  documentos  também  apresentam  os  direitos  e  deveres  dos  usuários  dos  serviços  para  algum  serviço  específico  e  em  uma  linguagem  acessível.  

3. A  carta  de  serviço  é  apenas  uma  ferramenta  usada  para  aumentar  a  satisfação  dos  usuários  e  para  melhorar  a  qualidade  dos  serviços  prestados  por  uma  organização.  

Qualidade  é  compreendida  como  “a  medida  referência  onde  a  prestação  de  um  serviço  e/ou  o  resultado  de  um  serviço  estão  de  acordo  com  as  expectativas  informadas  e  necessidades  definidas  do  cliente”  (Humphreys,  Butler  e  O'Donnell  2001).  Como  a  

qualidade  vai  além  das  cartas  de  serviços,  elas  serão  analisadas  no  contexto  de  políticas  mais  amplas  em  gerenciamento  de  qualidade  e  desempenho.  

4. Os  ToRs  também  solicitaram  a  comparação  das  políticas  acima  mencionadas  em  três  países  europeus.  Irlanda,  Espanha  e  Reino  Unido  foram  selecionados  para  este  relatório  

porque  todos  eles  obtiveram  experiência  com  o  uso  de  cartas  de  serviços  durante  10  a  20  anos.  Avaliações  independentes  analisaram  o  sistema  e  as  cartas  de  serviços  estão  inclusas  em  amplas  políticas  de  satisfação  do  cidadão  com  os  serviços.  

5. Além  disso,  cada  país  oferece  conhecimentos  distintos  e  valorosos  para  o  contexto  

Brasileiro.  A  Irlanda  identificou  diferentes  estratégias  para  um  documento  público  como  prova  do  comprometimento  com  os  usuários  (cartas  de  serviços)  e  um  documento  interno  (também  publicado)  para  atender  às  necessidades  do  consumidor  (Planos  de  Ação  para  o  

Consumidor).  Este  país  também  foi  capaz  de  alinhar  a  orientação  do  consumidor  com  demonstrações  estratégicas  e  objetivos  gerais  da  organização.  O  Reino  Unido  seguiu  uma  estrada  única  por  meio  de  certificações  de  excelência  de  serviços  que  possuíam  uma  

política  sólida  para  o  consumidor  e  por  meio  de  discussões  sobre  como  incluir  (universo  mínimo)  direitos  em  serviços  públicos.  A  Espanha  lançou  as  cartas  de  serviços  como  parte  

de  uma  estratégia  maior  e  gerenciamento  de  qualidade  e  criou  uma  comissão  inter-­‐

territorial  (entre  diferentes  níveis  do  governo)  para  disseminar  políticas  de  satisfação  do  

consumidor  por  todo  o  país.  Ademais,  algumas  cartas  espanholas  também  incluíram  mecanismos  de  compensação  em  caso  de  falha  para  atender  aos  padrões.  

6. O  relatório,  escrito  entre  11  de  Janeiro  e  11  de  Fevereiro  de  2011,  foi  beneficiado  com  documentos  oficiais,  trabalhos  acadêmicos,  entrevistas  com  oficiais  e  vários  outros  

projetos  de  autoria  européia  sobre  gerenciamento  de  qualidade  e  cartas  de  serviços.  

7. As  cartas  foram  incorporadas  na  Irlanda  e  no  Reino  Unido  em  amplas  estruturas  de  trabalho  de  desempenho.  Isto  facilitou  a  conexão  entre  os  objetivos  orientados  do  consumidor  e  os  objetivos  da  organização,  além  da  introdução  da  medição  de  

desempenho.  A  Espanha,  entretanto,  disseminou  o  uso  das  cartas  sem  apoiá-­‐la  com  um  sistema  de  gerenciamento  de  desempenho.  Isto  reduziu  o  sucesso  do  esquema.  

8. Após  esta  introdução,  as  questões  dos  ToRs  foram  direcionadas.  

9. Questões  dos  ToRs:  Como  as  organizações  públicas,  em  suas  diversas  esferas  (federal,  estadual  e  municipal),  são  mobilizadas  e  sensibilizadas?  

10. A  difusão  de  cartas  de  serviços  nos  três  países  depende  de  características  institucionais.  A  Irlanda  e  o  Reino  Unido  são  países  unitários  com  relacionamentos  locais  e  centrais  que  são  relativamente  altamente  centralizados.  Nestes  países,  as  políticas  foram  implementadas  através  do  envolvimento  do  governo  central.  O  Gabinete  do  Governo  Britânico  e  o  

Departamento  Irlandês  do  Primeiro  Ministro  têm  sido  ativos  na  promoção  do  esquema  e  no  convencimento  de  organizações  públicas  na  adoção  de  uma  orientação  centralização  no  consumidor.  Isto  foi  facilitado,  mais  adiante,  pelo  auxílio  de  oficiais  de  gerenciamento  

de  qualidade.  Neste  país,  a  difusão  de  cartas  até  o  nível  local  foi  iniciada  após  alguns  experimentos  no  nível  central.  

11. A  Espanha,  entretanto,  possui  uma  política  federal  na  qual  as  autoridades  locais  possuem  um  grau  considerável  de  liberdade.  No  nível  central,  o  apoio  às  cartas  de  serviços  foi  

oferecido  ministro  da  administração  pública  (atualmente  é  a  agência  estadual  para  avaliação  de  políticas  e  serviços  públicos),  com  menos  poderes  que  seus  equivalentes  no  Reino  Unido  e  Irlanda.  Portanto,  muito  do  processo  de  difusão  veio  da  persuasão  e  do  uso  

da  rede  de  inspetores  de  serviços.  As  agências  de  inovação  desempenharam  um  papel  chave  auxiliando  o  ministro  da  administração  pública  a  disseminar  a  implementação  de  iniciativas  de  qualidade  em  outras  organizações.  Algumas  regiões  até  ultrapassaram  o  

centro,  enquanto  em  outras  ainda  falta  uma  estratégia  de  qualidade.  Por  fim,  a  difusão  de  cartas  no  nível  local,  ainda  em  baixa,  se  deve  a  empreendedorismos  locais  em  sua  maior  parte.  

12. Questões  dos  ToRs:  Qual  o  nível  de  obrigatoriedade  da  adoção  de  um  instrumento  

específico  (por  exemplo,  cartas  de  serviços)  para  órgãos  e  entidades  públicos?  Existem  atos  normativos  que  podem  constar  como  referências?  Como  se  dá  a  disseminação  de  

instrumentos  às  organizações  interessadas?  

13. A  obrigatoriedade  deve  ser  compreendida  por  pelo  menos  duas  formas.  Por  um  lado,  ela  se  refere  à  extensão  que  os  padrões  e  comprometimentos  dos  governos  produzem  direitos  

ou  mecanismos  de  compensação  automáticos  nos  usuários.  Nenhum  dos  países  em  

questão  possui  uma  política  através  da  qual  as  organizações  públicas  são  obrigadas  a  reparar  os  usuários  em  caso  de  falha  no  atendimento  aos  padrões.  Na  Espanha,  os  mecanismos  de  compensação  são  possíveis  desde  que  o  patrimônio  do  Estado  permaneça  

intacto.  Existem  alguns  exemplos  de  cartas  de  serviços  públicos  com  mecanismos  de  compensação.    

14. Por  outro  lado,  a  obrigatoriedade  também  se  refere  à  extensão  que  as  agências  públicas  devem  implementar  uma  estratégia  de  qualidade  ou  lançar  uma  carta  de  serviços  

específica.  A  resposta  a  esta  pergunta  varia  entre  os  países.  Na  Irlanda,  existem  certos  níveis  de  obrigatoriedade  em  algumas  das  medidas  juntamente  com  um  tipo  de  compromisso  voluntário  no  lado  dos  Departamentos.  De  qualquer  forma,  a  

obrigatoriedade  nos  papéis  do  governo  na  Irlanda  e  no  Reino  Unido  também  ajudou.  Embora  não  haja  aplicação  legal  das  políticas  de  governo,  os  ministros  e  as  agências  normalmente  serão  complacentes  com  o  regulamento.  Na  Espanha,  a  adoção  de  

estratégias  de  gerenciamento  de  qualidade  e  cartas  de  serviços  foi  voluntária  e  a  persuasão  foi  a  técnica  mais  utilizada  para  disseminar  estas  abordagens.  

15. Questões  dos  ToRs:  Como  se  dá  o  gerenciamento  da  implementação  e  dos  resultados  das  políticas  públicas?  Qual  o  órgão  responsável?  

16. Em  um  relatório  do  caso  Irlandês  (Fitzpatrick  Consultoria,  2007)  algumas  pré-­‐condições  

foram  destacadas  para  a  implementação  de  cartas  de  serviços.  Estas  condições  são  válidas  para  qualquer  uma  das  experiências  nacionais  em  análise  para  implementar  as  cartas  de  serviço.  

-­‐  Liderança  para  a  qualidade  geral  no  negócio  central;  

-­‐  Consulta  aos  usuários  e  seus  representantes;  

-­‐  Necessidade  de  desenvolver  uma  cultura  direcionada  por  resultados,  que  inclui  o  foco  no  

consumidor;  

-­‐  Clareza  no  mapeamento  de  serviços  e  consumidores;  

-­‐  Estabelecer  redes  públicas  e  oficiais  para  transferência  de  conhecimento  entre  os  departamentos.  

17. No  que  se  refere  aos  responsáveis,  a  Irlanda  oferece  uma  rede  bem  configurada  de  diferentes  oficiais  para  desenvolver  iniciativas  de  qualidade  de  serviço  ao  consumidor.  O  

sistema  é  divulgado  pelo  escritório  do  Primeiro  Ministro  e  direcionado  pelos  secretários  gerais  e  utilizado  no  nível  operacional  pelo  Grupo  de  Trabalho  QCS  (constituído  por  uma  grande  variedade  de  diferentes  colaboradores)  assim  como  a  rede  de  oficiais  da  QSC  

situados  em  todos  os  ministérios.  

18. No  Reino  Unido,  a  agenda  de  modernização,  incluindo  iniciativas  de  foco  no  consumidor,  é  direcionada  pelo  Gabinete  do  Governo,  que  está  no  centro  do  processo  de  tomada  de  

decisão.  O  Gabinete  do  Governo  também  é  auxiliado  por  uma  rede  de  gestores  da  

qualidade  assim  como  assessores  voluntários  para  o  esquema  Charter  Mark.  

19. Entretanto,  na  Espanha,  o  apoio  vem  da  AEVAL,  uma  agência  do  estado  que  não  está  no  centro  do  processo  de  tomada  de  decisões,  diferentemente  da  Irlanda  ou  do  Reino  Unido.  A  AEVAL  depende  de  uma  rede  de  inspetores  de  serviço,  mas  o  apoio  dos  subsecretários  

(equivalentes  aos  secretários-­‐gerais  na  Irlanda)  é  muito  fraco.  

20. Questões  dos  ToRs:  Como  se  dá  a  publicidade  dos  resultados?  Quais  os  indicadores  utilizados?  

21. Objetivos  e  resultados  são  publicados  na  Irlanda  nos  Relatórios  Anuais.  A  estratégia  desta  publicação  implica  no  risco  de  ocultar  os  resultados  importantes  aos  cidadãos  em  outros  

indicadores  mais  amplos  de  desempenho  organizacional.  Discussões  sobre  o  assunto  sugeriram  a  integração  de  resultados  relatados  por  consumidores  de  todos  os  departamentos  em  um  único  relatório.  Na  Espanha,  os  resultados  são  publicados  de  

acordo  com  a  vontade  dos  ministros.  Em  geral,  o  público  não  possui  informação  do  desempenho  de  órgãos  públicos  neste  assunto.  

22. Em  todos  os  países  a  maioria  dos  indicadores  de  desempenho  em  uso  são  aqueles  relacionados  ao  tempo  de  entrega  do  serviço.  

23. Questões  dos  ToRs:  Como  se  dá  a  participação  da  sociedade?  

24. Na  maioria  dos  casos,  a  técnica  de  participação  é  a  consulta.  O  uso  de  mecanismos  de  co-­‐

decisão  raramente  é  relatado.  As  consultas  tomam  várias  formas  como  pesquisas,  painéis  dos  cidadãos  ou  grupos  de  foco.  Avaliações  iniciais  das  cartas  se  preocuparam  com  o  fato  de  que  o  uso  de  consultas  foi  baixo.  Mais  à  frente,  as  consultas  parecem  ser  mais  utilizadas  

em  todos  os  três  países.  Entretanto,  outra  preocupação  com  as  consultas  é  que  elas  geralmente  focam  em  perguntas  de  satisfação  com  serviços.  Aparentemente,  a  satisfação  com  o  serviço  como  o  único  fator  de  previsão  não  ajuda  muito  na  identificação  da  

complexidade  de  vários  serviços  públicos  como  saúde  ou  serviços  sociais.  Outros  aspectos  como  experiência  do  consumidor,  reclamações  e  qualidade  de  vida  foram  considerados  como  complementos.  

25. Questões  dos  ToRs:  Existem  pesquisas  regulares  para  aferir  e  dar  publicidade  aos  

resultados  da  qualidade  dos  serviços  prestados?    

26. Pesquisas  Nacionais  de  satisfação  do  usuário  com  os  serviços  públicos  estão  se  tornando  comuns  nos  três  países.  Existem  ondas  de  pesquisas  uma  ou  duas  vezes  por  ano.  Ainda  não  está  claro  como  as  pesquisas  auxiliam  no  desenvolvimento  das  cartas  ou  outras  

estratégias  de  qualidade  no  nível  de  agências  únicas.  

27.  Questões  dos  ToRs:  Quais  os  meios  de  incentivo  às  organizações  públicas  que  cumprem  as  políticas  de  atendimento  ao  cidadão?  

28. Esquemas  para  incentivar  o  uso  de  estratégias  de  qualidade  variam  de  exercícios  de  

certificação  do  processo  inicial  de  cartas  de  serviços  através  de  selos  ou  marcas  de  

excelência  até  premiação  dos  melhores  serviços.  Enquanto  todos  estes  instrumentos  

parecem  ser  válidos,  as  Marcas  de  Cartas  (ou  outros  esquemas  similares)  parecem  ser  mais  bem  utilizadas  como  um  incentivo  para  a  introdução  de  cartas.  As  Marcas  de  Cartas  constituem  um  padrão  de  fornecimento  de  serviço,  de  forma  que  qualquer  organização  

que  esteja  de  acordo  com  os  critérios  possa  ganhar  a  Marca  de  Carta.  Isto  auxilia  as  organizações  a  se  concentrarem  no  cliente,  porque  o  exercício  de  avaliação  externa  foca  nos  dez  critérios  que  são  relevantes  ao  usuário.  

29. Após  uma  avaliação  das  cartas,  existem  alguns  problemas  comuns  aos  três  países:  baixo  

uso  das  pesquisas  nos  estágios  iniciais  dos  programas  de  cartas,  distribuição  de  cartas  desigual  nos  departamentos  (embora  o  caso  Irlandês  tenha  mostrado  mais  uniformidade  neste  quesito),  adoção  desigual  de  padrões  ou  padrões  mensuráveis  muito  focados  no  

tempo  de  entrega.  Além  disso,  na  Espanha  as  cartas  de  serviços  ainda  não  foram  bem  implantadas  no  negócio  central  da  organização.  Apesar  da  relativa  alta  proliferação  das  cartas  e  de  alguns  exercícios  de  auto-­‐avaliação,  o  foco  no  cliente  está  na  periferia  das  

preocupações  do  governo.  A  qualidade  ainda  é  a  maior  preocupação  dos  gestores  de  qualidade.  

30. Na  Irlanda  e  no  Reino  Unido  as  cartas  de  serviços  têm  sido  bem  implantadas  no  negócio  central  das  organizações,  apesar  da  crítica  de  várias  avaliações.  Qualidade  e  foco  no  cliente  

não  estão  na  periferia  das  preocupações  do  governo.  

31. A  última  seção  do  relatório  oferece  algumas  lições  de  políticas  de  um  ou  mais  dos  países  em  questão.  Estas  lições  refletem  alguns  dos  pontos  levantados  anteriormente  no  sumário  e  não  são  considerados  para  uso  pelo  governo  Brasileiro.  Eles  constituem  apenas  um  

ponto  de  partida  da  discussão.  

32. Cada  pré-­‐condição  das  cartas  de  serviços  mencionadas  acima  relacionadas  a  lideranças  em  organizações  uso  de  consulta  ao  usuário  através  de  limites  de  relatórios  de  satisfação,  implementação  de  um  sistema  de  gerenciamento  de  desempenho  prévio  para  iniciativas  

de  qualidade  e  disseminação  das  cartas  através  de  redes  de  oficiais  públicos,  são  pontos  válidos  para  lançar  qualquer  estratégia  de  satisfação  do  cliente  ou  qualquer  programa  de  cartas.  Os  esforços  devem  ser  direcionados  a  disseminação  das  pré-­‐condições  acima  

mencionadas,  algumas  das  quais  serão  detalhadas  mais  adiante.  

33. É  altamente  recomendado  que  as  cartas  de  serviços  ou  qualquer  iniciativa  de  medida  da  qualidade  direcionada  a  aumentar  a  satisfação  do  usuário  com  o  serviço  sejam  integradas  a  sistemas  de  gerenciamento  nos  quais  exista  a  proposta  de  uma  estrutura  orientada  a  

resultados,  onde  indicadores  de  desempenho  são  usados  para  monitorar  os  resultados  obtidos,  e  os  objetivos  orientados  a  resultados  estejam  incorporados  ao  processo  orçamentário.  A  experiência  Irlandesa,  com  todas  as  potenciais  armadilhas  identificadas  

por  observadores  e  avaliadores,  é  um  bom  exemplo  neste  quesito.  

34. É  recomendado  também,  caso  ainda  não  tenha  sido  implementado  em  um  país  que  aplique  estratégias  de  qualidade,  que  o  governo  se  dedique  a  identificar  quais  são  as  

dimensões  direcionadoras  da  satisfação  com  o  serviço  no  país  em  questão.  Os  fatores  direcionadores  variam  de  país  a  país.  Na  Irlanda,  por  exemplo,  os  seguintes  fatores  foram  

identificados:  linhas  de  tempo,  conhecimento  e  competência  da  equipe,  equidade,  polidez  

e  conforto  e  resultados.  Talvez  em  alguns  casos  haja  a  necessidade  de  se  diferenciar  entre  ambientes  rurais  e  urbanos,  regiões  geográficas  e  tipos  de  serviços.  A  identificação  dos  direcionadores  da  satisfação  do  cliente  podem  ajudar  a  definir  os  principais  padrões  do  

serviço  nas  iniciativas  de  qualidade.  

35. Recomenda-­‐se  que  as  orientações  considerem  os  seguintes  aspectos:  

-­‐  Definir  a  diversidade  do  serviço  em  termos  de  usuários  e  serviços  fornecidos;  

-­‐  As  orientações  podem  direcionar  as  cartas  de  serviços,  como  documentos  curtos  e  visíveis  para  uso  externo  principalmente,  e  Planos  de  Ação  do  Cliente  (ou  outro  documento  similar),  para  uso  interno  com  foco  na  integração  dos  Planos  de  Negócio  e  no  foco  no  

cliente.  

-­‐  O  comprometimento  deve  ser  claro  e  deve  estar  inserido  na  dimensão  de  “tempo  de  entrega”.  

-­‐  As  cartas  de  serviços  devem  ser  mantidas  curtas,  de  leitura  fácil  e  acessível  ao  público.  

-­‐  Compromissos  específicos  do  serviço  devem  ser  avaliados  e  compartilhados  com  o  público.  Isto  inclui  não  somente  os  resultados  de  indicadores  de  desempenho,  mas  

também  a  informação  contida  em  mecanismos  de  queixas.  Sempre  que  possível,  a  avaliação  deve  ser  sujeita  a  alguma  validação  profissional  independente.  

-­‐  O  uso  de  Relatórios  Anuais  para  incluir  relatórios  nas  cartas  de  serviços  pode  ser  uma  opção.  Talvez  resultados  voltados  aos  usuários  de  diferentes  organizações  devam  ser  

publicados  em  um  relatório  unificado,  para  que  a  real  entrega  de  serviços  seja  melhorada  convenientemente.  Páginas  da  web  também  podem  ser  usadas  de  forma  mais  criativa  para  mostrar  os  resultados  de  padrões  de  serviços,  como  no  conselho  da  cidade  de  Madrid  

(veja  a  página).  

-­‐  Enquanto  relatórios  de  usuários  constituem  um  instrumento  válido  para  medir  as  necessidades  e  expectativas  dos  usuários,  outros  instrumentos  podem  oferecer  informações  complementares  como  experiência  do  usuário,  medida  de  resultados,  análise  

de  reclamações,  painéis  do  cliente,  grupos  de  foco  com  representantes  de  organizações  legais,  entre  outros  similares.  

36. O  princípio  de  Marca  de  Carta,  alinhado  com  os  princípios  de  satisfação  do  cliente  e  melhoramento  dos  resultados  pode  ser  considerado  como  um  instrumento  válido  para  

conquistar  uma  melhor  qualidade  de  serviço.  O  instrumento  deve  operar  primeiramente  através  de  auto-­‐avaliações  e  mais  adiante  possa  ser  validado  externamente  por  uma  organização  confiável,  de  forma  que  os  resultados  sejam  dignos  de  confiança  para  

terceiros.  Finalmente,  a  ferramenta  deve  se  beneficiar  o  máximo  possível  de  referências  e  melhores  práticas  compartilhadas.  

37. Padrões  nacionais  mínimos  (ou  estaduais)  podem  ser  estabelecidos  para  certos  serviços  

nos  quais  já  exista  um  costume  de  medidas  tradicional.  A  definição  de  um  nível  mínimo  de  

aceitação  de  qualidade  não  deve  impedir  a  inovação  ou  melhoria  para  aquelas  

organizações  que  possam  avançar  além  do  mínimo.  

1) INTRODUÇÃO 38. Este  relatório  foi  escrito  para  endereçar  os  requisitos  dos  Termos  de  Referência  (ToRs)  

para  a  ação  1  (Ação  1:  Políticas  de  Atendimento  ao  Cidadão  -­‐  Carta  de  Serviços  –  MP/SEGES).  Nesta  ação,  solicitou-­‐se  a  apresentação  de  experiências  Européias  

relacionadas  às  políticas  de  satisfação  do  cliente  com  a  qualidade  de  serviços  públicos  (políticas  de  atendimento  ao  cidadão)  e  a  metodologia  usada  para  a  definição  das  cartas  de  serviços.  

39. Ambas  as  preocupações  foram  direcionadas  no  relatório  tomando  as  cartas  de  serviços  

como  o  elemento  central.  As  cartas  de  serviços  são  documentos  nos  quais  os  órgãos  públicos  se  comprometem  a  atingir  certos  padrões  de  serviço.  Normalmente,  elas  são  documentos  pequenos  nos  quais  os  clientes  sabem  o  que  podem  esperar  dos  serviços.  Os  

documentos  também  revelam  os  direitos  e  deveres  dos  usuários  de  um  serviço  específico  em  uma  linguagem  acessível.  Uma  característica  distinta  das  cartas  de  serviço  é  o  compromisso  dos  órgãos  públicos  com  o  cumprimento  de  certos  padrões  que  são  

significativos  aos  usuários.  

40. A  carta  de  serviço  é  somente  uma  ferramenta  utilizada  para  aumentar  a  satisfação  do  usuário  e  para  melhorar  a  qualidade  dos  serviços  prestados  por  qualquer  organização.  A  

qualidade  é  compreendida  como  “a  extensão  que  a  entrega  ou  prestação  de  um  serviço  deve  atingir  de  acordo  com  as  expectativas  e  necessidades  do  cliente”  .  Como  a  qualidade  vai  além  das  cartas  de  serviços,  estas  iniciativas  são  analisadas  no  contexto  de  políticas  

mais  amplas  em  gestão  de  qualidade  e  desempenho.  

41. Um  conjunto  de  questões  detalhadas  foi  incluído  nos  ToRs  referentes  às  cartas  de  serviços  e  políticas  de  gerenciamento  da  qualidade.  Estas  questões  foram  incluídas  também  nas  seções  relevantes  deste  relatório.  Para  prezar  pela  simplicidade,  o  vocabulário  Português  

no  parágrafo  inicial  da  seção.  Para  configurar  o  contexto  das  questões  feitas  pelos  ToRs  este  relatório  acrescentou  algumas  seções  relacionadas  à  evolução  das  cartas  de  serviços  no  contexto  mais  amplo  do  gerenciamento  da  qualidade  nos  três  países  selecionados.  

42. Os  ToRs  também  solicitaram  a  comparação  das  políticas  mencionadas  acima  nos  três  

países  Europeus.  Os  ToRs  forneceram  uma  lista  de  países  como  exemplos  para  comparação.  Enquanto  os  exemplos  sugeridos  foram  relevantes  para  este  relatório,  a  seção  final  da  Irlanda,  Espanha  e  Reino  Unido  se  referem  às  políticas  compreensivas  de  

gerenciamento  da  qualidade,  suas  experiências  com  o  uso  de  cartas  de  serviço  e  o  uso  de  análises  independentes  para  avaliar  os  aspectos  positivos  e  negativos  de  ambas  as  políticas.  

43. As  cartas  de  serviços  são  comuns  em  vários  países  da  Europa.  Desde  o  lançamento  das  

cartas  dos  cidadãos  no  Reino  Unido  em  1991,  vários  países  da  Europa  introduziram  as  cartas  de  serviços  em  um  ou  mais  níveis  do  governo.  Em  2011,  22  países  de  um  total  de  27  lançaram  as  cartas  de  serviços  em  alguns  ou  todos  os  níveis  territoriais  do  governo.  Em  11  

países,  as  cartas  foram  utilizadas  em  um  determinado  momento  em  seu  contexto  

completo.  Isto  implica  que  uma  ampla  proporção  de  órgãos  públicos  publicou  algum  tipo  

de  cartas  de  serviços  nestes  11  países.  Deste  número,  5  países  possuíam  em  suas  cartas  os  seguintes  elementos:  Padrões  claros  e  concretos  de  qualidade  baseados  no  envolvimento  do  cidadão;  mecanismos  de  comunicação  adequados  para  divulgar  os  padrões;  e  fácil  

acesso  à  procedimentos  de  queixas;  e  há  uma  evolução  contínua  baseada  na  avaliação  de  resultados.  Estes  cinco  países  são  Irlanda,  Malta,  Holanda,  Espanha  e  o  Reino  Unido.  

44. Irlanda,  Espanha  e  Reino  Unido  foram  selecionados  para  este  relatório  porque  todos  eles  utilizaram  cartas  de  serviços  entre  10  a  20  anos,  avaliações  independentes  analisaram  o  

sistema  e  as  cartas  de  serviços  estão  incluídas  em  políticas  mais  amplas  de  satisfação  dos  cidadãos  com  os  serviços.  Ademais,  cada  país  oferece  análises  diferentes  e  valorosas  para  o  contexto  Brasileiro.  A  Irlanda  identificou  diferentes  estratégias  para  um  documento  

público  como  prova  do  comprometimento  com  os  usuários  (cartas  de  serviços)  e  um  documento  interno  (também  tornado  público)  para  atender  às  necessidades  do  cliente  (Planos  de  Ação  do  Cliente).  O  Reino  Unido  seguiu  um  único  caminho  certificando  a  

excelência  daqueles  serviços  que  possuíam  uma  boa  política  do  cliente  (expandindo  os  princípios  incluídos  na  carta)  através  de  esquemas  como  Marca  de  Carta  e  a  Excelência  de  Serviço  ao  Consumidor  e  por  meio  de  discussões  sobre  como  incluir  (universo  mínimo)  

direitos  em  serviços  públicos.  A  Espanha  lançou  a  carta  de  serviço  como  parte  de  uma  estratégia  mais  ampla  de  gerenciamento  da  qualidade  e  criou  uma  comissão  inter-­‐territorial  (entre  diferentes  níveis  do  governo)  para  disseminar  as  políticas  de  satisfação  do  

cliente  por  todo  o  país.  Além  disso,  algumas  cartas  Espanholas  também  incluíram  mecanismos  de  compensação  no  caso  de  falha  no  cumprimento  dos  padrões.  

45. O  relatório  se  beneficiou  de  documentos  oficiais,  trabalhos  acadêmicos,  entrevistas  com  oficiais  e  vários  outros  projetos  de  autoria  Européia  sobre  gerenciamento  da  qualidade  e  

cartas  de  serviços.  O  texto  foi  escrito  entre  11  de  Janeiro  e  11  de  Fevereiro  de  2011.  

46. O  texto  é  dividido  mais  adiante  em  dez  seções.  A  terceira  seção  trata  da  evolução  das  cartas  e  suas  políticas  mais  amplas  de  satisfação  do  cliente  (políticas  de  atendimento  ao  cidadão  como  um  conceito  dos  ToRs).  Esta  seção  destaca  algumas  das  pré-­‐condições  para  

as  cartas  de  serviços  e  políticas  de  qualidade  de  acordo  com  a  experiência  dos  três  países  analisados.  Embora  a  seção  três  não  seja  tratada  especificamente  nos  ToRs,  ela  fornece  algumas  respostas  às  principais  preocupações  do  governo  Brasileiro  ao  mesmo  tempo  em  

que  introduz  outros  tópicos.  A  seção  quatro  trata  de  como  disseminar  e  fornecer  apoio  à  implementação  das  cartas  e  iniciativas  de  qualidade  do  centro  (ministro  da  economia,  planejamento  ou  o  escritório  do  primeiro  ministro).  A  seção  cinco  diz  respeito  ao  grau  de  

obrigatoriedade  para  implementar  cartas  de  serviços  a  incluir  padrões  mínimos  nestas  cartas.  A  seção  seis  explica  com  os  três  países  organizaram  a  implementação  das  cartas  e,  especialmente,  quem  é  responsável  por  isso.  A  seção  sete  trata  de  como  os  resultados  de  

desempenho  relacionados  ao  cliente  são  publicados  e  qual  indicador  de  desempenho  deve  ser  utilizado.  A  seção  oito  é  dedicada  a  dissipar  o  papel  dos  usuários  na  preparação  ou  nas  

estratégias  de  qualidade  em  geral  e  cartas  de  serviço  e  seu  comprometimento.  A  seção  nove  foca  nas  iniciativas  que  foram  usadas  nestes  países  para  fazer  com  que  órgãos  públicos  implementem  políticas  direcionadas  ao  cliente.  A  seção  dez  oferece  uma  

avaliação  geral  das  cartas  de  serviços  nos  três  países.  Esta  avaliação  é  feita  por  terceiros;  

na  maioria  das  ocasiões  a  pedido  do  governo.  Uma  seção  final  oferece  lições  das  políticas  

dos  três  casos.  Estas  recomendações  não  estão  diretamente  relacionadas  ao  governo  Brasileiro,  mas  ajudam  a  entender  os  principais  pontos  na  evolução  de  iniciativas  de  qualidade.  

2) A EVOLUÇÃO E CONTEXTO DAS CARTAS EM CADA PAÍS 47. Esta  seção  oferece  uma  breve  descrição  de  como  as  cartas  de  serviços  foram  

implementadas  em  cada  um  dos  três  países  desde  sua  divulgação  oficial  em  2002  (Irlanda),  1999  (Espanha)  e  1991  (Reino  Unido).  A  evolução  das  cartas  de  serviços  é  examinada  em  comparação  com  o  cenário  de  políticas  de  gerenciamento  da  qualidade  mais  amplas.  

48. A  estrutura  das  cartas  é  bem  similar  nos  três  países  em  estudo.  Normal  mente,  uma  carta  

possui  estas  três  partes:  informações  gerais  e  legais  referentes  à  agência  fornecedora  do  serviço,  compromissos  de  qualidade  e  outras  informações  que  incluem  procedimentos  sobre  mecanismos  de  queixas  ou  reparações,  nos  casos  em  que  os  usuários  têm  direito  a  

mecanismos  de  compensação.  

49. Entretanto,  os  mesmos  conteúdos  são  incorporados  em  diferentes  trajetórias  de  reforma.  Portanto,  a  integração  do  foco  no  cliente  da  carta  e  o  negócio  central  da  organização  parecem  ser  bem  diferentes  nos  três  países.  

a. Irlanda: de objetivos estratégicos ao foco no cliente

50. O  programa  de  modernização  que  engloba  as  cartas  de  serviços  foi  a  Iniciativa  Estratégica  

de  Gerenciamento  (SMI)  lançada  em  1994  com  três  objetivos  definidos:  (a)  o  fornecimento  de  um  serviço  com  excelência  aos  cidadãos,  (b)  o  uso  eficiente  e  eficaz  de  recursos  e  (c)  a  contribuição  ao  desenvolvimento  nacional.  A  iniciativa  de  qualidade  de  serviço  ao  

consumidor  foi  apenas  um  dos  pilares  do  SMI.  O  documento  Entregando  um  Relatório  Melhor  ao  Governo  (1996)  logo  configurou  como  objetivo  a  necessidade  de  entregar  serviços  com  excelência  aos  cidadãos.  Este  relatório  foi  a  semente  para  a  Iniciativa  de  

Qualidade  do  Serviço  ao  Consumidor  (QCS)  de  1997,  e  será  mais  bem  explicada  abaixo.  

51. Outro  elemento  importante  que  construiu  o  caminho  para  a  introdução  das  cartas  foi  o  Ato  de  Gerenciamento  de  Serviços  Públicos  (1997),  uma  continuação  lógica  do  SMI.  Este  Ato  solicitou  a  publicação  de  Declarações  de  Estratégias  de  três  anos  por  todos  os  

departamentos  e  gabinetes  de  serviços  civis.  Estas  declarações  incluíam  objetivos,  indicadores  de  desempenho  e  compromissos  específicos  para  melhorar  a  qualidade  de  serviço.  As  Declarações  de  Estratégias  foram  acompanhadas  pelos  Relatórios  Anuais  de  

Progresso,  Planos  de  Negócio  que  conectaram  as  Declarações  de  Estratégias  ao  monitoramento  e  aos  Planos  de  Ação  dos  Clientes.  Portanto,  a  introdução  do  gerenciamento  da  qualidade  foi  precedida  pelo  lançamento  de  uma  estratégia  de  

gerenciamento  de  desempenho.  

52. As  Declarações  de  Estratégias  construíram  o  caminho  em  direção  ao  uso  de  cartas  de  serviços.  Desde  1997  as  secretarias  em  geral  e  chefes  de  gabinete  são  requisitados  a  enviar  Declarações  de  Estratégias  aos  Ministros  em  um  prazo  de  seis  meses  após  a  chegada  do  

Ministro  e  a  cada  3  anos  (veja  as  orientações  revisadas  para  submeter  Declarações  de  

Estratégias).  Mais  tarde,  todos  os  departamentos  foram  sujeitos  a  uma  escala  de  tempo  

única  (e  não  a  uma  escala  de  tempo  para  cada  ministério  relacionado  ao  compromisso  de  uma  nova  incumbência).  Por  exemplo,  as  Declarações  de  Estratégias  mais  recentes  cobrem  o  período  de  2011  a  2013.  As  Orientações  declaram  que  as  Declarações  de  Estratégias  

devem  estar  “cientes  dos  compromissos  existentes  em  outras  áreas  de  planejamento  corporativo  e  relatórios,  incluindo,  por  exemplo,  ICT,  Declarações  de  Estratégias,  Cartas  dos  Clientes  e  Planos  de  Ação”.  Portanto,  as  cartas  dos  clientes  são  incorporadas  em  uma  

estrutura  de  trabalho  mais  ampla  que  direciona  a  preocupação  central  do  negócio  da  organização  para  o  mesmo  propósito  da  carta.  

53. Outro  bloco  importante  é  o  Plano  de  Negócio,  que  traduz  os  objetivos  de  alto  nível  e  os  objetivos  das  Declarações  de  Estratégias  em  objetivos  mais  detalhados  e  específicos  na  de  

acordo  com  a  hierarquia  do  Departamento.  O  Plano  de  Negócio  permite  que  diferentes  organizações  possam  priorizar  e  alocar  as  tarefas  para  atingir  os  objetivos.  Existem  vários  Planos  de  Negócio  em  cada  ministério.  Cada  um  deles  é  preparado  por  uma  seção  dentro  

do  Departamento.  

54. Em  1997,  uma  Iniciativa  de  Qualidade  de  Serviço  ao  Consumidor  foi  desenvolvida  como  parte  do  SMI.  Esta  iniciativa  tentou  melhorar  os  padrões  de  serviço  ao  consumidor  dos  serviços  entregues  por  departamentos  do  governo.  Cada  departamento  tinha  que  produzir  

um  Plano  de  Ação  do  Cliente  de  três  anos  no  qual  eles  deveriam  definir  como  a  entrega  do  serviço  seria  melhorada.  Em  2001,  o  governo  introduziu  algumas  mudanças  no  Plano  de  Ação  do  Cliente  e  demandou  uma  maior  homogeneidade  destes  planos  dos  

departamentos  de  serviços  civis.  

55. Logo  após,  em  2002,  todos  os  Departamentos  tinham  que  publicar  Carta  de  Declaração  de  Padrões  de  Serviço.  A  Iniciativa  da  Carta  do  Cliente  foi  incorporada  na  trajetória  iniciada  com  a  Iniciativa  QSC.  Entre  2003  e  2006,  30  departamentos  governamentais  centrais  e  

gabinetes  prepararam  cartas  do  cliente,  seguindo  as  orientações  do  governo  e  o  ciclo  de  quatro  passos  de  consultas  com  clientes  e  colaboradores,  compromissos  aos  padrões  de  serviços,  avaliação  de  desempenho  contra  estes  padrões  e  relatórios  dos  resultados.  As  

cartas  foram  obrigatórias  para  o  serviço  civil  e  também  deveriam  reportar  seu  desempenho  e  compará-­‐lo  com  os  padrões  de  serviços  em  seus  Relatórios  Anuais.  

56. As  orientações  não  prescritivas  para  as  cartas  de  serviços  preparadas  pelo  Departamento  do  Primeiro  Ministro  em  2003  foram  apoiadas  pelo  CMOD  (Centro  para  Gerenciamento  e  

Desenvolvimento  da  Organização)  com  a  organização  dos  programas  de  treinamento  adaptados.  Seguindo  a  publicação  do  relatório  Fitzpatrick  na  avaliação  das  Cartas  de  Serviços,  as  orientações  para  as  cartas  do  cliente  foram  revisadas  em  2008.  As  novas  

orientações  foram  direcionadas  não  apenas  às  cartas  do  cliente,  mas  também  aos  Planos  de  Ação  do  Cliente.  O  documento  resultante  “Orientações  Revisadas  para  a  Preparação  de  

Cartas  de  Serviços  e  Planos  de  Ação  do  Cliente”  (2008)  é  agora  utilizado  por  órgãos  públicos.  

57. As  Cartas  de  Serviços  e  os  Planos  de  Ação  do  Cliente  representam  uma  moeda  de  duas  faces  e  possuem  diferentes  papéis  dentro  da  Iniciativa  de  Qualidade  do  Serviço  ao  

Consumidor.  A  Carta  é  um  documento  público  (externo)  que  foca  nas  transações  e  

compromissos  da  organização  com  os  usuários.  Entretanto,  os  Planos  de  Ação  do  Cliente  

são  documentos  internos  com  mais  detalhes  sobre  como  os  compromissos  descritos  nas  Cartas  serão  atingidos  e  avaliados  pela  organização  proponente.  Apesar  do  caráter  interno  dos  planos,  eles  também  são  publicados.  

58. Tipicamente,  um  Plano  de  Ação  do  Cliente  deve  destacar  mecanismos  de  consulta,  

responsabilidades  dentro  da  organização  para  atingir  os  compromissos  e  indicadores  de  desempenho  a  serem  utilizados  para  avaliar  o  plano.  Desde  2003  os  Planos  de  Ação  do  Cliente  tem  se  relacionado  mais  com  as  cartas  de  serviços  descrevendo  como  os  

compromissos  da  Carta  do  Cliente  devem  ser  entregues  e  avaliados.  Embora  na  prática  a  distinção  não  seja  tão  interessante  como  esperado,  existem  diferenças  claras  entre  estes  dois  documentos  (Fitzpatrick  Consultoria,  2007).  No  exemplo  a  seguir,  o  Plano  de  Ação  do  

Cliente  (2004-­‐2007)  do  Departamento  Social  e  de  Assuntos  Familiares  do  Governo  Irlandês  possui  ambos  os  tipos  de  documentos  incluídos.  Os  Planos  de  Ação  do  Cliente  estão  normalmente  disponíveis  em  cópia  impressa  ou  nas  páginas  da  internet  da  agência.  

Embora  eles  sejam  adaptados  às  condições  locais,  estes  documentos  são  lançados  a  cada  3  anos  e  ao  mesmo  tempo.  Ondas  subseqüentes  dos  Planos  de  Ação  do  Cliente  foram  publicadas  em  1997-­‐2000;  2001-­‐2004;  2004-­‐2007  e  2007-­‐2010.  

59. As  políticas  de  satisfação  do  cliente  do  governo  Irlandês  tiveram  apoio  considerável  do  

centro  em  uma  perspectiva  comparativa.  Não  houve  uma  abordagem  de  cima  para  baixo  na  qual  “um  tamanho  serve  a  todos”  (Humphreys,  2007).  O  Departamento  do  Taoiseach  (Primeiro  Ministro  em  Irlandês)  foi  consideravelmente  envolvido  na  iniciativa  e  guiou,  

encorajou  e  apoiou  as  reformas.  Houve  certo  nível  de  obrigatoriedade  em  algumas  medidas  juntamente  com  um  tipo  de  compromisso  voluntário  no  lado  dos  Departamentos.  Serviços  públicos  individuais  desenvolveram  abordagens  que  foram  mais  bem  adaptadas  

às  condições  locais.  

60. De  acordo  com  Fitzpatrick  Consultoria  (2007)  a  Iniciativa  de  Cartas  do  Cliente  foi  acionada  por  vários  fatores.  Primeiramente,  a  Iniciativa  QCS  estressou  vários  princípios,  que  foram  trabalhados  nos  Planos  de  Ação  do  Cliente.  Estes  planos  logo  foram  solicitados  a  dar  mais  

ênfase  a  objetivos  mais  concretos  e  indicadores  de  desempenho,  embora  não  em  uma  tendência  de  cima  para  baixo  selecionando  os  indicadores  de  desempenho  à  escolha  de  uma  organização  particular.  Serviços  individuais  puderam  escolher  suas  próprias  métricas.  

Finalmente,  as  cartas  de  serviços  foram  adotadas  porque  se  pensava  que  compromissos  externos  teriam  impacto  no  gerenciamento  interno  da  organização  e  ao  mesmo  tempo  disseminaria  uma  visão  positiva  do  serviço  pelos  usuários.  A  introdução  das  cartas  

enfatizou  algumas  dimensões  que  não  estavam  presentes  no  esquema  QCS  como  consulta  ao  cliente,  alvos  quantitativos  e  suas  medidas  e  procedimentos  de  queixas.  

61. A  lista  de  Ações  e  Papéis  do  Governo  conectadas  à  qualidade  é  considerável  e  não  somente  restrita  à  Iniciativa  QCS  e  os  documentos  já  mencionados.  Esta  lista  inclui  o  Ato  Ombudsman  (1980),  o  Ato  do  Tesoureiro  e  Auditor  Geral  –  Emenda  (1993),  O  Ato  de  Liberdade  de  Informação  (1997),  o  lançamento  do  Ato  de  Gerenciamento  de  Desempenho  

e  Desenvolvimento  do  Sistema  de  Informação  (PMDS)  e  a  Declaração  do  Governo  sobre  

“Transformação  de  Serviços  Públicos”.  Cada  um  destes  Atos  afeta  a  Estratégia  de  

Qualidade  em  geral  e,  em  alguns  casos,  a  abordagem  da  carta  de  serviços.  

62. O  Guia  Ombudsman  para  Padrões  de  Melhores  Práticas  para  Servidores  Públicos  (publicado  primeiro  em  1997  e  revisado  em  2003)  ajuda  a  definir  um  bom  comportamento  administrativo,  por  exemplo:  como  os  servidores  públicos  vão  interagir  com  o  público  ao  

realizar  suas  obrigações,  como  tratar  de  forma  adequada,  justa,  aberta  e  imparcial  com  o  público.  Estes  conceitos  foram  mais  elaborados  em  2004  pelas  “Normas  na  Comissão  de  Administração  Pública  do  Código  Civil  de  Serviço  de  Padrões  e  Comportamentos”  e,  

subseqüentemente  o  “Código  de  Conduta  para  Empregados  de  Autoridade  Local”.  

63. Outro  exemplo  é  o  “Sistema  de  Desenvolvimento  e  Gerenciamento  de  Desempenho  (PMDS)”.  Este  sistema  é  um  processo  no  estabelecimento  de  uma  compreensão  compartilhada  sobre  o  que  deve  ser  atingido  e  como  se  deve  dar  a  abordagem  para  

gerenciar  e  desenvolver  as  pessoas  em  direção  a  estas  conquistas.  O  sistema  tenta  estabelecer  uma  conexão  entre  o  desempenho  de  indivíduos  e  o  desempenho  da  agência  (Departamentos)  estabelecido  na  Declaração  de  Estratégia  e  Plano  de  Negócio.  

64. Outro  passo  na  busca  de  qualidade  dentro  da  Iniciativa  QCS  é  a  implementação  das  

recomendações  do  documento  do  Governo  “Transformando  Serviços  Públicos”  (TPS).  O  programa  associado  a  este  documento  foi  uma  resposta  do  governo  Irlandês  à  “Análise  do  Serviço  Público  Irlandês”  da  OECD.  Um  Gabinete  de  Programa  foi  estabelecido  para  

encorajar  a  implementação  do  programa  TPS  (veja  as  declarações  de  4  a  6  relacionadas  à  serviços  de  qualidade  do  documento  do  Governo).  

 

b. Espanha: foco no cliente sem objetivos organizacionais estratégicos

65. O  início  das  cartas  de  serviços  na  Espanha  tomou  uma  diferente  rota  da  Irlanda.  As  cartas  foram  promovidas  como  parte  de  uma  iniciativa  de  gerenciamento  de  qualidade  mais  ampla,  mas  sem  o  apoio  de  uma  estrutura  de  trabalho  de  gerenciamento  de  desempenho.  

A  carta  de  serviço  foi  a  iniciativa  de  oficiais  públicos  dentro  do  Ministério  Público  de  Administração,  comprometidos  com  os  princípios  de  gerenciamento  da  qualidade.  Eles  

disseminaram  a  idéia  da  carta  com  o  objetivo  de  contra  balancear  a  má  imagem  dos  serviços  públicos,  que  os  cidadãos  classificaram  como  ineficiente.  Então,  a  iniciativa  de  cartas  de  serviços  tentou  melhorar  a  imagem  da  administração  pública  ao  invés  de  

melhorar  sua  eficiência  e  eficácia,  também  provado  com  a  falta  de  envolvimento  do  ministério  de  Economia  e  do  Tesouro.  

66. Mesmo  assim,  existem  diferenças  entre  as  agências  públicas  no  nível  central.  Algumas  agências,  como  a  administração  de  taxas,  ou  o  instituto  de  seguro  social,  haviam  

introduzido  previamente  um  sistema  de  gerenciamento  de  desempenho.  Isto  facilitou  consideravelmente  a  integração  das  cartas  no  negócio  central  das  agências.  

67. As  cartas  de  serviços  foram  lançadas  como  ordens  executivas  em  1999  e  emendadas  em  2005  (veja  documentos  de  legislação  relacionados).  A  ordem  executiva  de  2005  tinha  o  

propósito  de  estabelecer  uma  estrutura  de  trabalho  de  gerenciamento  de  qualidade  na  

qual  ministérios  centrais  e  agências  poderiam  operar.  Cada  instrumento  de  qualidade  que  

havia  sido  tratado  em  ambas  as  ordens  executivas  também  foi  refinado.  As  cartas  passaram  pelas  seguintes  inovações.  Primeiramente,  medidas  de  compensação  foram  incluídas  caso  os  padrões  não  pudessem  ser  atingidos  para  determinados  cidadãos.  Nestes  

casos,  a  compensação  poderia  não  gerar  nenhuma  conseqüência  ao  patrimônio  público.  Em  segundo  lugar,  uma  certificação  do  processo  inicial  de  cartas  de  serviços  seria  estabelecida.  A  certificação  tinha  o  propósito  de  assegurar  certa  homogeneidade  na  forma  

que  os  padrões  e  compromissos  eram  concebidos  (veja  mais  sobre  isto  abaixo).  Finalmente,  a  ordem  executiva  abriu  a  opção  para  esboçar  cartas  de  serviços  inter-­‐organizacionais  ou  ainda  intergovernamentais.  Esta  opção  ainda  não  se  materializou.  

68. As  cartas  de  serviços  são  parte  de  outras  iniciativas  de  gerenciamento  da  qualidade  como  

esquemas  de  certificações  (ISOs),  abordagens  de  auto  avaliações  para  o  setor  público  e  privado  (EFQM-­‐  Modelo  de  Excelência  da  Fundação  Européia  de  Gerenciamento  da  Qualidade,  equivalente  ao  modelo  de  Excelência  Americana  de  Malcom  Baldrige),  auto  

avaliações  promovidas  pela  União  Européia    para  o  setor  público  (CAF  –  Estrutura  de  Trabalho  de  Avaliação  Comum)  ou  um  esquema  Espanhol  caseiro  de  auto  avaliação  (EVAM  -­‐  Modelo  de  Evaluación,  Aprendizaje  y  Mejora).  

69. Uma  trajetória  similar  está  em  operação  em  diferentes  autoridades  locais.    A  extensão  do  

gerenciamento  da  qualidade  no  governo  local  é  baixa,  como  mostram  os  números  de  grandes  municípios  a  seguir:  a  constituição  de  times  de  melhoramento  da  qualidade  (37%),  cartas  de  serviços  (36%),  auto  avaliação  (35%),  guias  de  serviços  (34%)  e  sistemas  de  

qualidade  como  o  EFQM  (34%)  (Torres,  2005).  Estas  figuras  podem  ter  mudado  nos  anos  recentes  com  o  apoio  considerável  dado  pela  associação  de  autoridades  locais  (FEMP  -­‐  Federación  Española  de  Municipios  y  Provincias)  à  adoção  de  estratégias  de  

gerenciamento  da  qualidade.  

c. Reino Unido: cartas dentro de uma estrutura de trabalho de gestão de desempenho

70. O  programa  de  cartas  do  cidadão  foi  originalmente  lançado  em  1991.  Em  meio  a  uma  onda  de  privatização  e  a  busca  de  uma  alternativa,  a  iniciativa  de  cartas  buscou  melhorar  os  serviços  para  os  quais  os  usuários  não  tinham  opção.  Portanto,  o  governo  Conservador  

tentou  colocar  o  setor  público  sob  pressão,  para  melhorar  seus  serviços  através  de  cartas,  com  a  idéia  de  dar  voz  aos  usuários.  A  ênfase  da  Carta  do  Cidadão  no  Reino  Unido  foi  nos  usuários  como  clientes  dos  serviços  públicos.  O  seu  maior  foco  foram  os  níveis  de  

fornecimento  de  serviço  esperado  pelos  usuários.  Todo  o  esquema  foi  lançado  novamente  sob  um  novo  rótulo  com  o  novo  governo  de  Trabalho  eleito  em  1997.  Em  1998,  a  Unidade  de  Cartas  do  Gabinete  Oficial  lançou  a  iniciativa  “Serviço  Primeiro  –  A  Nova  Carta  do  

Cidadão”  como  parte  de  uma  nova  iniciativa  para  um  Governo  Melhor.  

71. O  esquema  de  Carta  do  Cidadão  foi  uma  ferramenta  que  permitiu  a  ascensão  de  padrões  da  forma  mais  apropriada  para  cada  serviço.  Não  se  previu  um  padrão  universal  para  todos  os  serviços,  mas  sim  um  propósito  comum  para  todos  eles.  Este  esquema  é  composto  de  

vários  elementos:  a  Marca  de  Carta,  uma  premiação  para  reconhecer  excelência  no  setor  público,  as  cartas  de  serviços  individuais  para  cada  organização  e  o  esquema  de  Excelência  ao  Consumidor  que  substituiu  a  Marca  de  Carta.  

72. As  cartas  de  serviços  individuais  foram  concebidas  como  um  contrato  entre  os  

fornecedores  de  serviço  (compromissos)  e  usuários  (direitos).  Estes  compromissos  significam  que  o  fornecedor  deve  melhorar  os  padrões  de  serviço  e  suas  respostas  aos  usuários.  Em  1997,  42  cartas  nacionais  cobriam  os  principais  serviços  públicos  e  mais  de  

10.000  cartas  locais  foram  lançadas  (PASC  –  Comitê  Seleto  de  Administração  Pública,  2008).  As  cartas  foram  rotuladas  para  um  determinado  grupo  de  usuários  para  os  quais  elas  serviriam,  não  tanto  para  a  organização,  como  as  seguintes:  a  “Carta  de  Pagadores  de  

Impostos”,  a  “Carta  do  Conselho  de  Inquilinos”,  a  “Carta  de  Pacientes”  e  a  “Carta  dos  Viajantes”.  

73. As  Cartas  continham  uma  junção  de  quatro  objetivos  (melhorar  a  qualidade,  aumentar  as  escolhas,  assegurar  um  melhor  valor  e  estender  as  responsabilidades),  sete  princípios  

(padrões,  abertura,  informação,  escolhas,  não  discriminação,  acessibilidade  e  reparação)  e  nove  mecanismos.  Entretanto,  a  conexão  entre  estes  elementos  não  foi  especificada  e  foi  difícil  de  enxergar  algum  rigor  no  documento  (Game  e  Vuong,  2003).  Os  sete  princípios  do  

esquema  das  Cartas  do  Cidadão  foram  expandidos  para  nove  no  novo  esquema  (Serviço  Primeiro:  O  Novo  Programa  de  Cartas)  (veja  Anexo).  

74. O  esquema  nacional  de  cartas  (em  sua  forma  de  Serviços  Primeiros)  desapareceu  das  políticas  nacionais  no  Reino  Unido.  Entretanto,  existem  vários  sucessores,  já  que  muitas  

autoridades  locais  abraçaram  a  idéia  de  cartas  de  serviços  como  meio  de  melhorar  a  entrega  de  serviços,  devido  ao  potencial  oferecido  (Dewry,  2003).  Além  disso,  vários  departamentos  estão  mencionando  os  padrões  de  serviços  como  parte  de  sua  estratégia  

de  serviços.  

75. É  difícil  obter  um  número  exato  neste  contexto  no  qual  as  cartas  de  serviços  foram  produzidas  (Game  e  Vuong,  2003).  As  Cartas  foram  construídas  sob  a  Iniciativa  de  Próximos  passos.  A  Iniciativa  de  Próximos  Passos  configurou  a  base  para  a  divisão  do  

projeto  do  serviço  de  entregas  através  da  criação  de  agências  nos  anos  90  no  governo  central.  Desde  então,  os  ministérios  têm  sido  encarregados  de  criação  de  políticas  e  agências  de  entrega  de  serviços.  Este  sistema  apoiou  o  uso  de  sistemas  de  gerenciamento  

de  desempenho,  avaliação  e  análise  do  cumprimento  de  objetivos  através  de  indicadores  de  desempenho,  o  foco  em  saídas  e  resultados  e  o  uso  de  consultas  para  a  criação  de  políticas.  Desde  as  reformas  de  Margaret  Thatcher  no  começo  dos  anos  80,  iniciou-­‐se  uma  

forte  ênfase  no  gerenciamento  de  desempenho,  gerenciamento  por  resultados,  indicadores  de  desempenho  e  objetivos.  

76. Além  desta  evolução  geral  em  direção  ao  gerenciamento  de  desempenho,  existem  alguns  elementos  em  particular  que  tem  sido  conseqüência  da  implementação  das  cartas.  Por  

exemplo,  o  autor  Clark  (2000)  menciona  que  a  ênfase  na  evolução  do  gerenciamento  interno  de  queixas  dos  serviços  públicos  assim  como  a  preparação  de  uma  Força  Tarefa  de  

Reclamações  dentro  do  Gabinete  Oficial  foram  relevantes  na  remoção  de  problemas  do  processo,  tal  qual  a  obtenção  de  resultados  diretamente  relacionados  às  cartas.  O  trabalho  feito  pela  Força  Tarefa  assim  como  as  diferentes  Orientações  para  lidar  com  reclamações  

(veja  uma  versão  do  Guia)  converteram  o  sistema  de  gerenciamento  de  queixas  em  uma  

ferramenta  que  auxiliou  várias  organizações  a  elaborar  um  rascunho  de  planos  de  

melhorias  e  cumprir  de  forma  melhor  com  os  compromissos  oferecidos  nas  cartas.  

77. O  lançamento  desta  iniciativa  para  tratar  reclamações  provavelmente  foi  conseqüência  do  uso  de  cartas  e  princípios  relacionados  a  elas.  Os  ideais  de  Serviço  Primeiro  parecem  ter  aumentado  as  expectativas  do  público  sobre  o  padrão  que  as  agências  públicas  devem  

atingir.  Como  os  usuários  perceberam  uma  brecha  entre  suas  expectativas  e  o  desempenho  real,  o  número  de  reclamações  cresceu  naquele  momento  (Comissário  Parlamentar  de  Administração,  relatório  Anual  de  1992).  

d. Conclusões

78. Em  todos  estes  países  o  padrão  de  qualidade  não  se  constitui  em  direitos  legais  (como  foi  o  caso  de  cartas  de  serviços  na  Bélgica  e  na  França),  e  sim  objetivos  a  serem  cumpridos  

para  aumentar  a  satisfação  do  cliente.  As  cartas  nestes  países  seguiram  as  seguintes  dimensões:  uma  declaração  de  padrões  de  serviços  que  devem  ser  esperados;  uma  declaração  sobre  quem  é  responsável  pelo  fornecimento  do  serviço  no  nível  prometido;  e  

um  guia  ao  cliente  sobre  mecanismos  de  queixas.  

79. A  abordagem  na  Irlanda  e  Espanha  foi  de  baixo  para  cima,  enquanto  e  abordagem  no  Reino  Unido  foi  de  cima  para  baixo.  Entretanto,  o  nível  de  apoio  no  caso  Irlandês  foi  maior  que  na  Espanha,  não  somente  pelo  uso  de  diferentes  orientações  para  esboçar  as  cartas,  

mas  especialmente  devido  às  medidas  relativas  que  auxiliaram  os  serviços  públicos  a  focar  no  cliente.  No  nível  retórico  as  cartas  de  serviços  Britânicas  deram  a  ilusão  de  que  os  clientes  tinham  escolha  na  entrega  do  serviço,  mas  as  cartas  foram  implementadas  em  

serviços  onde  não  havia  escolha  sobre  como  o  mesmo  seria  entregue.  As  cartas  foram  mais  uma  contramedida  para  melhorar  os  serviços  que  ainda  não  haviam  sido  privatizados,  e  não  submetidos  à  escolha.  A  escolha  não  esteve  presente  nos  casos  da  Irlanda  e  

Espanha.  

80. Finalmente,  as  cartas  foram  incorporadas  na  Irlanda  e  no  Reino  Unido  em  estruturas  de  trabalho  de  desempenho  mais  amplas.  Isto  facilitou  a  conexão  entre  objetivos  orientados  

ao  cliente  e  os  objetivos  da  organização.  Além  disso,  a  existência  de  estruturas  de  trabalho  de  desempenho  mais  amplas  ajudou  na  medição  do  desempenho.  Como  será  mostrado  a  seguir,  a  conexão  entre  o  foco  no  consumidor  e  o  objetivos  de  nível  mais  alto  da  

organização  nem  sempre  se  concretizou  (veja  a  próxima  seção).  A  Espanha,  entretanto,  disseminou  o  uso  de  cartas  sem  o  apoio  de  um  sistema  de  gerenciamento  de  desempenho.  Isto  reduziu  o  sucesso  das  cartas.  

3) DIFUSÃO  DAS  CARTAS  DE  SERVIÇOS  

81. Essa  seção  lida  com  as  seguintes  questões  dos  ToRs:  Como  as  organizações  públicas,  em  

suas  diversas  esferas  (federal,  estadual  e  municipal),  são  mobilizadas  e  sensibilizadas?  Mostra  também  que  profissionais  da  gerência  de  qualidade  que  ocupam  posições-­‐chave  em  diferentes  áreas  do  serviço  público  têm  sido  importantes  para  mobilizar  e  sensibilizar  

organizações  a  abraçar  as  cartas  de  serviço.  Além  disso,  a  obrigatoriedade  de  papéis  do  governo  na  Irlanda  e  no  Reino  Unido  também  ajudou.  

a) Irlanda: difusão a partir do serviço civil para o serviço público mais amplo

82. A  Irlanda  é  um  país  unitário  e  muito  centralizado.  As  estratégias  de  modernização  geralmente  vêm  do  escritório  do  primeiro  ministro.  O  departamento  normalmente  emite  

relatórios  que  formam  a  base  para  definição  de  políticas  de  outros  ministros  e  secretarias  (o  serviço  civil  deles)  e  outros  setores  (o  serviço  público  inclui,  por  exemplo,  inclui  autoridades  locais).  

83. Todas  as  iniciativas  ligadas  às  cartas  de  serviços  e  qualidade  foram  primeiramente  

lançadas  para  o  serviço  civil.  Posteriormente  elas  também  foram  direcionadas  a  outros  setores,  incluindo  autoridades  locais.  Os  relatórios  e  declarações  do  governo  apresentam  certo  nível  de  obrigatoriedade,  e  isso  formou  a  base  para  mobilizar  ainda  mais  os  

diferentes  departamentos  na  direção  das  estratégias  de  satisfação  do  cliente.  

84. Além  do  contínuo  apoio  do  departamento  do  primeiro  ministro,  a  coordenação  entre  as  secretarias,  ministérios  e  agências  foram  sensibilizadas  graças  às  atividades  de  networking  dos  agentes  da  QCS  e  dos  programas  de  treinamento  associados  à  iniciativa.  

b) Espanha: proliferação das cartas em todos os níveis e potencial colaboração em cartas intergovernamentais

85. Duas  estratégias  diferentes  se  tornaram  aparentes  em  relação  à  evolução  das  políticas  de  

qualidade.  No  início  dos  anos  90,  algumas  organizações  tentaram  usar  uma  técnica  de  esferas  inferiores  até  as  esferas  superiores.  Nos  anos  80,  um  programa  geral  de  reforma  do  setor  público  havia  falhado  sem  sequer  reformar  um  setor  público  de  baixo  

desempenho.  Algumas  agências  que  tiveram  contato  com  o  usuário  (agência  de  impostos,  instituto  de  segurança  social,  registro  de  propriedade)  começaram  uma  reforma  ambiciosa,  na  qual  desempenho  era  uma  parte  central.  Depois  de  implementar  um  serviço  

de  gerenciamento  de  performance,  essas  organizações  começaram  a  introduzir  gerência  de  qualidade  e  cartas  de  serviço.  O  efeito  dessa  liderança  foi  importante  para  apoiar  um  processo  top-­‐down  para  introduzir  gerenciamento  de  qualidade  em  um  nível  central.  

86. O  processo  top-­‐down  foi  iniciado  pelo  ministro  de  administração  pública  por  atos  

legislativos  e  por  assessorar  e  treinar  as  organizações  que  introduzissem  iniciativas  de  gerenciamento  de  qualidade.  Apesar  de  que  ter  um  sistema  com  qualidade  ou  uma  carta  de  serviço  não  fosse  obrigatório,  uma  rede  informal  de  gerentes  de  qualidade  conseguiu  

implementar  esquemas  de  qualidade  em  várias  organizações  governamentais  centrais.  

87. A  difusão  destas  reformas  ao  nível  regional  e  local  foi  alcançada  através  de  diferentes  redes  profissionais.  O  gerenciamento  da  qualidade  foi  disseminado  inicialmente  por  um  grupo  de  servidores  civis  (inspetores  de  serviço).  Estes  inspetores  são  responsáveis  por  

assuntos  organizacionais  de  ministérios  nacionais  e  regionais.  Existem  cargos  equivalentes  tanto  no  nível  central  quanto  no  nível  regional.  O  seu  papel  na  operação  dos  serviços  e  no  suporte  às  iniciativas  de  qualidade  ajudou  a  construir  uma  comunidade  informal  de  

gerenciamento  da  qualidade  nacionalmente.  

88. Um  mecanismo  mais  formal  de  cooperação  intergovernamental  começou  a  funcionar  em  2008.  O  ministro  da  época  da  administração  pública  se  dirigiu  à  câmara  territorial  para  

iniciar  um  processo  intergovernamental  de  comprometimento  com  a  entrega  de  serviços.  

Como  cada  nível  do  governo  (central,  regional  e  local)  é  responsável  pelas  políticas  envolvendo  serviços  públicos,  o  compromisso  unificado  seria  baseado  na  abordagem  voluntária.  Desde  então  uma  rede  de  qualidade  de  serviços  públicos  intergovernamental  

(Rede  Inter-­‐administrativa  de  Qualidade  nos  Serviços  Públicos)  foi  aprovada  em  2009  por  uma  Conferência  Intergovernamental.  Este  rede  é  integrada  por  organizações  responsáveis  pelo  gerenciamento  da  qualidade  e  a  avaliação  de  políticas  públicas  em  todos  

os  níveis  de  governo.  Cerca  de  20  organizações  fazem  parte  desta  rede.  A  rede  estrutura  seu  trabalho  através  de  grupos  de  trabalho.  Uma  das  organizações  trabalha  com  análises  do  gerenciamento  da  qualidade  em  todo  o  estado.  

89. O  governo  Espanhol  não  adotou  iniciativas  especiais  para  a  disseminação  de  cartas  entre  

os  cidadãos.  Aliás,  22  por  cento  das  cartas  foi  divulgado  em  jornais.  A  maioria  das  cartas,  entretanto,  é  exibida  nas  premissas  das  organizações.  O  percentual  de  disseminação  é  um  pouco  mais  alto  em  níveis  locais,  já  que  56  por  cento  das  autoridades  locais  entrevistadas  

divulgaram  as  cartas  em  jornais  e  53  por  cento  enviaram  as  cartas  através  de  correio  eletrônico  (Torres,  2005).  

c) Reino Unido: cartas permanecem após um distanciamento deste sistema

90. O  gabinete  de  governo  desempenhou  um  papel  importante  na  disseminação  de  reformas  públicas.  A  publicação  de  um  artigo  sobre  as  cartas  de  serviços  foi  um  motivador  chave  na  disseminação  do  uso  de  cartas  no  nível  central.  A  comissão  de  auditoria  desempenhou  um  

papel  similar  para  as  autoridades  locais.  

91. O  trabalho  deste  gabinete  se  baseou  tradicionalmente  em  forças  tarefa  e  em  redes  de  profissionais.  A  Carta  Popular  se  queixou  da  força  tarefa,  o  que  produziu  o  Guia  de  Boas  Práticas  em  1995  com  recomendações  em  como  tratar  queixas  dos  usuários  (Drewry,  

2005).  Em  1994,  por  exemplo,  a  Unidade  de  Cartas  estabeleceu  24  redes  de  qualidade  de  cartas  no  Reino  Unido.  Estas  redes  eram  formadas  por  grupos  pequenos  de  gestores  de  

serviços  públicos  e  utilitários  privatizados  que  se  reuniam  localmente  para  trocar  idéias  em  assuntos  relacionados  à  qualidade  de  serviço  ao  consumidor.  

92. Muitos  avaliadores  afirmam  que  as  cartas  de  serviços  apareceram  nos  governos  locais  mesmo  antes  do  lançamento  deste  esquema  no  nível  central.  Já  nos  anos  80  as  cartas  

chegaram  junto  com  a  onda  de  gerenciamento  que  permeava  o  governo  local.  As  cartas  e  padrões  permaneceram  apesar  do  fato  de  que  o  sistema  de  cartas  não  é  mais  prioritário  ao  governo  central.  

d) Conclusões

93. A  difusão  das  cartas  de  serviços  nos  três  países  depende  de  características  institucionais.  A  Irlanda  e  o  Reino  Unido  são  países  com  relacionamentos  relativamente  centralizados.  

Nestes  países,  as  políticas  foram  implementadas  através  de  um  alto  envolvimento  do  governo  central.  O  gabinete  de  governo  Britânico  e  o  departamento  Irlandês  do  Primeiro  Ministro  estiveram  ativos  na  promoção  do  esquema  e  em  estimular  órgãos  públicos  na  

adoção  de  foco  no  cliente.  Isto  foi  facilitado  por  redes  de  oficiais  de  gerenciamento  da  qualidade.  

94. Entretanto,  a  difusão  das  cartas  de  serviços  na  Irlanda  e  no  Reino  Unido  foi  feita  de  formas  

diferentes.  No  Reino  Unido  algumas  cartas  apareceram  antes  mesmo  do  esquema  de  cartas.  Embora  a  Comissão  de  Auditoria  tenha  sido  importante  na  revolução  de  gerenciamento  de  desempenho  nos  níveis  locais  a  absorção  dos  serviços  e  suas  cartas  é  

feita  em  níveis  inferiores  nas  esferas  locais.  Na  Irlanda,  entretanto,  a  difusão  das  cartas  no  nível  local  forma  parte  de  uma  estratégia  de  governo  para  expandir  o  impacto  de  foco  no  cliente  além  das  fronteiras  dos  ministérios  centrais.  

95. Na  Espanha,  entretanto,  há  uma  política  federal,  na  qual  as  autoridades  locais  têm  certa  

liberdade.    No  nível  central,  o  apoio  às  cartas  foi  oferecido  pelo  ministro  de  administração  pública  com  menos  poderes  que  seus  equivalentes  nos  outros  países.  Então,  muito  do  processo  de  difusão  se  originou  da  persuasão  e  do  uso  da  rede  de  inspetores.  Agencias  de  

inovação  desempenharam  um  papel  importante  no  auxílio  a  este  ministro  para  disseminar  a  implantação  de  iniciativas  de  qualidade  nas  organizações.  Eles  foram  o  exemplo  principal.  Na  administração  regional  a  difusão  das  cartas  de  serviços  e  das  iniciativas  de  

gerenciamento  da  qualidade  foi  desigual.  Algumas  regiões  ultrapassaram  o  centro;  outras  não  têm  nenhum  tipo  de  estratégia  de  qualidade.  Finalmente,  a  difusão  destas  cartas  localmente  ainda  é  baixa,  o  que  se  deve  na  maior  parte  aos  empreendedorismos  locais.  

4) FORÇA  DAS  CARTAS  DE  SERVIÇOS  

96. Esta  seção  tenta  responder  à  seguinte  questão  dos  ToRs:  Qual  o  nível  de  obrigatoriedade  da  adoção  de  instrumento  (por  exemplo,  Cartas  de  Serviços)  para  órgãos  e  entidades  públicos?  Existem  atos  normativos  que  podem  constar  como  referências?  Como  se  dá  a  disseminação  de  instrumentos  às  organizações  interessadas?  

97. A  obrigatoriedade  deve  ser  compreendida  de  duas  maneiras.  Por  um  lado,  ela  se  refere  a  

como  os  padrões  ou  comprometimentos  de  governos  produzem  direitos  ou  mecanismos  de  compensação  automáticos  nos  usuários.  A  resposta  é  muito  parecida  nos  três  países  em  análise  (veja  próximo  ponto).  Por  outro  lado,  a  obrigatoriedade  também  se  refere  a  

como  as  agencias  públicas  devem  implementar  uma  estratégia  de  qualidade  ou  lançar  uma  carta  de  serviço  específica.  A  resposta  varia  de  acordo  com  o  país.  

98. As  cartas  de  serviços  não  fornecem  direitos  legais  aos  cidadãos,  embora  alguns  dos  direitos  incluídos  nas  cartas  já  estejam  incluídos  na  legislação.  Entretanto,  os  

comprometimentos,  como  padrões  de  serviços  incluídos  nas  cartas  não  podem  ser  exigidos  legalmente  pelos  usuários.    Então,  nos  casos  em  que  um  órgão  público  não  atinja  um  determinado  padrão  (uma  unidade  de  polícia  estará  no  lugar  solicitado  através  de  um  

número  de  chamada  de  emergência  em  menos  de  7  minutos)  os  cidadãos  não  serão  compensados.  Os  mecanismos  de  compensação  são  interligados,  quando  mencionados  nas  cartas.  Por  exemplo,  a  carta  de  serviços  da  companhia  de  águas  Canal  de  Isabel  II  na  

região  de  Madri  possui  mecanismos  de  reparação.  A  carta  se  compromete  com  o  tempo  máximo  necessário  pela  companhia  pública  para  fornecer  novas  instalações  e  serviços.  

Para  cada  dia  de  atraso  o  cliente  recebe  uma  compensação  financeira  fixa  que  varia  de  3.01  Euros  por  dia  sem  leitura  do  medidor  até  20  Euros  por  dia  na  falha  ao  instalar  um  sistema  de  águas  em  novas  instalações.  

99. No  tocante  à  legislação,  somente  a  Espanha  publica  a  regulação  das  cartas  como  ordens  

executivas  no  diário  oficial,  como  feito  em  1995  e  2005  pelo  governo  central,  regiões  autônomas  (como  feito  na  Austrália  em  2003)  ou  em  conselhos  de  cidade  (exemplo  de  Madri  em  2009).  No  Reino  Unido  e  na  Irlanda  tradicionalmente  se  foca  mais  em  papéis  do  

governo,  o  que  pode  ter  o  mesmo  grau  de  obrigatoriedade  (ou  até  mais  dependendo  de  como  são  descritos)  que  os  atos  legislativos  Espanhóis.  Algumas  diferenças  são  aparentes  entre  os  países.  

100. Na  Irlanda  há  um  cetro  grau  de  obrigatoriedade  no  desenvolvimento  de  diferentes  

elementos  da  iniciativa  QSC.  OS  departamentos  devem  desenvolver  declarações  de  serviços,  planos  de  negócio,  planos  de  ação  do  cliente  e  cartas  de  serviços.  Os  departamentos  têm  flexibilidade  na  forma  com  que  elaboram  estes  documentos;  

entretanto,  o  grau  de  uniformização  aumentou  ao  longo  dos  anos.  O  uso  de  orientações,  o  suporte  com  treinamentos  assim  como  o  monitoramento  do  departamento  do  primeiro  ministro  ajudou  a  homogeneizar  as  ferramentas.  Em  resumo,  há  uma  obrigação  na  adoção  

destes  instrumentos  ao  mesmo  tempo  em  que  há  alguma  flexibilidade.  Ao  contrário  do  exemplo  Espanhol,  as  cartas  não  devem  ser  passadas  como  uma  ordem  executiva,  mas  sim  disponibilizada  publicamente.  

101. As  cartas  de  serviços  na  Espanha  tentaram  melhorar  a  imagem  da  organização  e  o  

desempenho  dos  serviços.  A  princípio  as  cartas  de  serviço  da  Espanha  são  voluntárias  nas  três  camadas  do  governo.  O  seu  lançamento  foi  iniciado  por  políticos,  gerentes  de  equipes  ou  gerentes  de  qualidade.  Em  cada  caso,  o  uso  da  filosofia  pode  ter  mudado.  Por  exemplo,  

o  governo  regional  de  Madri  lançou  as  cartas  de  serviços  em  todos  os  ministérios  sob  o  aviso  do  departamento  de  qualidade.  Elas  logo  foram  vistas  pelo  presidente  regional  como  um  bom  meio  de  melhorar  sua  imagem  para  propósitos  eleitorais.  Sua  foto  como  

assegurador  dos  comprometimentos  de  serviços  apareceu  em  cada  carta  de  serviço  de  todas  as  regiões.  As  cartas  incluíram  alguns  padrões  e  foram  mais  uma  ação  de  propaganda  do  que  um  verdadeiro  foco  na  satisfação  do  cliente.  Em  algumas  autoridades  

locais,  entretanto  as  cartas  de  serviços  apareceram  como  um  esforço  genuíno  para  melhorar  a  satisfação  do  cliente.  Isto  não  foi  o  caso  em  outros  lugares.  A  maioria  das  autoridades  públicas  usa  as  cartas  de  serviços  para  focar  no  cliente.  

102. A  obrigatoriedade  varia  entre  níveis  de  governo.  No  nível  central,  se  uma  organização  

lança  uma  carta,  suas  características  se  tornam  obrigatórias  para  o  corpo  público  e  são  comandadas  por  uma  norma  legal.  Esta  estratégia  não  se  aplica  a  todas  as  autoridades.  

103. No  Reino  Unido,  John  Major  apresentou  sua  carta  em  1991  ao  parlamento  em  um  artigo.  Um  artigo  no  contexto  Britânico  é  um  nome  informal  para  um  documento  

parlamentar  anunciando  uma  política  de  governo.  A  natureza  de  integração  do  documento  depende  da  vontade  do  governo.  Neste  caso  o  artigo  deveria  ser  aplicado  aos  

departamentos,  agências,  indústrias  nacionais,  autoridades  nacionais,  o  NHS,  as  cortes  e  serviços  de  emergência.  

104. Entretanto,  o  programa  de  Marca  de  Carta,  uma  premiação  que  certifica  a  excelência  do  setor  público  na  prestação  de  serviços,  foi  voluntário  e  inicialmente  entendido  de  

forma  competitiva  e  depois  como  um  reconhecimento  individual  de  excelência.  

 

5) IMPLEMENTAÇÃO DAS CARTAS DE SERVIÇOS

105. Esta  seção  tenta  responder  as  seguintes  questões  dos  ToRs:  Como  se  dá  o  gerenciamento  da  implementação  e  dos  resultados  das  políticas  públicas?  Qual  o  órgão  

responsável?  

106. Em  um  relatório  sobre  o  caso  Irlandês  por  Fitzpatrick  Consultoria  (2007),  algumas  pré-­‐condições  foram  destacadas  para  a  implementação  de  cartas  de  serviços.  Estas  pré-­‐condições  são  válidas  para  qualquer  experiência  nacional  em  análise  para  a  

implementação  das  cartas  de  serviços.  

-­‐  Liderança  para  direcionar  a  qualidade  no  negócio  central  da  organização.  

-­‐  Consulta  com  os  usuários  através  de  parcerias  (com  representantes),  pesquisas  e  outros  meios.  

-­‐  A  necessidade  de  desenvolver  uma  cultura  direcionada  a  resultados,  que  inclui  o  foco  no  cliente.  

-­‐  Clareza  sobre  o  mapeamento  de  clientes  e  serviços  pela  compreensão  de  quais  

serviços  são  relevantes  ao  negócio  principal  da  organização  e  pela  identificação  de  suas  diferenças.  

-­‐  Lançamento  de  um  grupo  de  oficiais  públicos  que  são  importantes  na  transferência  de  conhecimento  nos  departamentos.  

-­‐  Escritórios  de  apoio  que  são  capazes  de  sustentar  o  crescimento  de  demanda  de  

informações  e  de  atender  às  necessidades  do  cliente  de  forma  rápida  (exemplo:  serviços  úteis  baseados  no  ICT).  

a) Irlanda: rede de diferentes grupos e forças-tarefas apoiadas por secretários-gerais

107. Inicialmente,  a  Iniciativa  QCS  não  foi  uma  abordagem  coordenada.  Isto  levou  a  variações  significativas  nos  níveis  de  serviços  oferecidos  pelos  departamentos  do  nível  

central.  Esta  falta  de  coordenação  solicitou  a  criação  de  grupos  não  departamentais  chefiados  pelos  secretários-­‐gerais.  

108. Na  estratégia  de  modernização,  o  Departamento  do  Primeiro  Ministro  garante  uma  relevância  significativa  aos  secretários-­‐gerais,  que  se  organizaram  no  Grupo  de  

Implementação  de  Secretários-­‐Gerais.  Este  grupo  tem  a  responsabilidade  de  liderar  o  programa  de  modernização.  O  Grupo  de  Trabalho  QCS  se  reporta  aos  secretários-­‐gerais.  Este  Grupo  de  Trabalho  inclui  membros  dos  departamentos  do  governo  e  gabinetes,  assim  

como  representantes  de  sindicatos,  interesses  de  negócio,  clientes  e  igualdade.  O  Grupo  de  Pesquisa  auxilia  o  Grupo  de  Trabalho  a  apoiar  as  melhores  práticas,  monitorar  e  direcionar  o  progresso  de  reformas  e  disseminar  mecanismos  de  melhoria  de  entrega  dos  

serviços.  

109. Adicionalmente,  em  2000,  uma  Rede  de  Escritórios  de  QCS  foi  estabelecida.  Esta  rede  

inclui  representantes  de  ministérios  e  gabinetes.  A  rede  é  liderada  pelo  chefe  executivo  do  Serviço  Público  de  Nomeações.  Seus  encontros  regulares  (a  cada  dois  meses)  ajudam  a  prever  a  implementação  da  Iniciativa  QCS  no  serviço  civil.  Um  dos  papéis  mais  importantes  

da  rede  tem  sido  a  implementação  da  Iniciativa  de  Cartas  do  Cliente  desde  2002.  

110. Outro  exemplo  de  como  o  sistema  funciona  é  a  força-­‐tarefa  no  Serviço  ao  Consumidor  estabelecida  em  2007.  Esta  força-­‐tarefa  prevê  a  implementação  dos  compromissos  de  serviços  ao  consumidor  acordados  no  Programa  de  Governo  de  2007-­‐2012.  Além  disso,  

esta  força-­‐tarefa  avalia  e  faz  recomendações  sobre  como  os  vários  elementos  da  Iniciativa  QCS  são  aplicados  no  serviço  público  (Organização  para  Cooperação  e  Desenvolvimento  Econômico,  2008).  

111. Além  destas  unidades,  centros  setoriais  têm  sido  estabelecidos  em  todo  o  Serviço  

Público.  Havia  um  centro  setorial  para  cada  um  dos  seguintes  setores:  Governo  Local,  Saúde,  Educação  e  Justiça.  Estes  centros  buscam  apoiar  os  padrões  de  qualidade  de  cada  setor.  Os  centros  setoriais  estão  altamente  envolvidos  com  o  Escritório  Central  do  

Programa  no  comando  de  novas  iniciativas.  

b) Espanha: rede de inspetores de serviço sem o apoio entusiasta de sub-secretarias

112. A  unidade  encarregada  das  cartas  de  serviços  é  atualmente  uma  agência  estatal  

(AEVAL)  encarregada  da  avaliação  de  políticas  públicas  e  qualidade  de  serviços.  Esta  agência  substituiu  o  secretário  de  estado  na  administração  pública  responsável  pelas  cartas  e  outras  iniciativas  de  gerenciamento  da  qualidade.  Atualmente,  a  AEVAL  se  reporta  

ao  Ministério  de  Políticas  Territoriais  e  Administração  Pública.  

113. A  subsecretaria  de  cada  ministério  (papéis  administrativos  seniores  similares  aos  do  secretariado  geral  na  Irlanda),  através  do  inspetor  de  serviços  ministeriais  (encarregado  de  aspectos  organizacionais,  gerenciais  e  de  auditoria  em  cada  ministério)  monitora  e  avalia  o  

nível  de  cumprimento  dos  compromissos  das  cartas.  Eles  normalmente  fazem  isto  através  de  indicadores  de  desempenho,  reclamações  de  usuários  e  avaliação  da  satisfação  do  

usuário  com  os  serviços.  Para  realizar  o  monitoramento,  o  inspetor  de  serviço  segue  um  Questionário  de  monitoramento  do  cumprimento  de  objetivos  incluído  no  Guia  para  desenvolvimento  de  cartas  de  serviços  (Cuestionario  de  Seguimiento  del  Cumplimiento  de  

los  Compromisos)  (veja  Guía  para  el  desarrollo  de  Cartas  de  Servicio,  2010).  De  qualquer  forma,  as  subsecretarias  não  se  reúnem  para  discutir  iniciativas  de  qualidade  e  esta  tarefa  relacionada  às  cartas  de  serviços  acaba  sendo  um  trabalho  superficial  na  maioria  dos  

casos.  

114. Cada  relatório  ministerial  é  enviado  para  a  AEVAL.  A  unidade  central  encarregada  de  monitorar  todo  o  processo  estimulará  o  processo  de  certificação,  caso  seja  apropriado.  As  cartas  de  serviços  não  são  sujeitas  a  auditorias  externas  ou  avaliações:  validações  externas  

são  feitas  quando  exercícios  de  auto-­‐avaliação  (EFQM)  são  conduzidos  ou  quando  os  avaliadores  das  ISOs  visitam  a  organização  (Torres,  2005).  Entretanto,  o  processo  de  certificação  recentemente  aprovado  é  um  tipo  de  validação  externa  que  foca  no  processo  

para  desenvolver  as  cartas.  

115. Desde  2009,  a  agência  apresenta  um  certificado  que  declara  que  as  cartas  estão  de  

acordo  com  os  requisitos  do  protocolo  de  certificação  (veja  a  ordem  executiva).  Em  princípio,  o  processo  de  certificação  direciona  sua  metodologia  e  trabalho  de  desenvolvimento,  cumprimento  com  metas  de  qualidade,  indicadores  descritos  nas  cartas  

e  os  critérios  estabelecidos  para  revisão  regular.  

c) Reino Unido: apoio central pelo gabinete executivo com a ajuda de redes de gestores da qualidade

116. No  Reino  Unido,  a  organização  encarregada  das  estratégias  de  modernização  no  nível  

central  é  o  Gabinete  Executivo  em  todas  as  suas  unidades.  A  Carta  do  Cidadão  foi  re-­‐lançada  em  30  de  Junho  de  1998  pela  Unidade  de  Cartas  do  Gabinete  Executivo.  Uma  nova  unidade  foi  criada  no  Gabinete  para  Serviços  Públicos,  a  agência  central  responsável  pela  

política  de  serviços  públicos,  para  implementar  os  programas  de  Cartas  do  Cidadão  e  o  esquema  de  Marca  de  Carta.  A  unidade  teve  que  disseminar  melhores  práticas,  monitorar  e  reportar  o  progresso  e  administrar  o  esquema  de  premiação  de  Marca  de  Carta.  Além  

disso,  a  Comissão  de  Auditoria  ajudou  a  disseminar  as  cartas  através  do  desenvolvimento  de  indicadores  de  desempenho  em  autoridades  locais  e  no  Serviço  Nacional  de  Saúde.  

Padrões  de  qualidade  das  principais  cartas  foram  sujeitos  a  certo  controle  pelo  Escritório  Nacional  de  Auditoria  e  pela  Comissão  de  Auditoria.  

117. Para  implementar  melhor  os  princípios  de  “Serviço  Primeiro”,  Redes  de  Qualidade  foram  criadas.  Redes  de  Qualidade  são  formadas  por  grupos  de  gestores  de  vários  órgãos  

públicos  distintos.  Eles  se  reúnem  para  trocar  idéias  relacionadas  a  assuntos  de  qualidade  do  serviço  e  compartilhar  melhores  práticas.  Além  disso,  o  processo  de  avaliação  da  Marca  de  Cartas  é  feito  por  avaliadores  voluntários  e  externos,  responsáveis  pela  análise  do  

número  crescente  de  aplicações  que  pedem  reconhecimento  todo  ano.  

d) Conclusões

118. A  Irlanda  oferece  uma  rede  bem  montada  de  diferentes  oficiais  para  desenvolver  

iniciativas  de  qualidade  do  serviço  ao  consumidor.  O  sistema  é  disseminado  pelo  gabinete  do  Primeiro  Ministro,  dirigido  pelos  secretários  gerais  e  utilizado  pelo  nível  operacional  pelo  Grupo  de  Trabalho  QCS  (formado  por  vários  colaboradores)  assim  como  os  oficiais  da  

rede  QCS  em  todos  os  ministérios.  

119. No  Reino  Unido,  a  agenda  de  modernização,  incluindo  iniciativas  com  foco  no  cliente,  é  dirigida  pelo  Gabinete  do  Governo,  que  está  sob  o  centro  do  processo  de  tomada  de  decisões.  O  Gabinete  do  Governo  é  auxiliado  pela  rede  de  gestores  da  qualidade  assim  

como  avaliadores  do  esquema  de  Marca  de  Cartas,  que  trabalham  voluntariamente.  

120. Entretanto,  na  Espanha,  o  apoio  vem  da  AEVAL,  uma  agência  estatal  que  não  está  no  centro  do  processo  de  tomada  de  decisões,  ao  contrário  da  Irlanda  e  do  Reino  Unido.  A  AEVAL  depende  da  rede  de  inspetores  de  serviço,  mas  o  apoio  dos  sub-­‐secretários  

(equivalente  aos  secretários  gerais  na  Irlanda)  é  fraco.  

 

6) PUBLICAÇÃO DE RESULTADOS E USO DE INDICADORES DE DESEMPENHO

121. Outro  ponto  dos  ToRs  se  refere  à  seguinte  questão:  Como  se  dá  a  publicidade  dos  

resultados?  Quais  os  indicadores  utilizados?  

122. Na  Irlanda,  o  cumprimento  de  objetivos  estabelecidos  é  publicado  nos  Relatórios  Anuais.  De  acordo  com  o  relatório  de  avaliação  das  cartas  de  serviços  (Fitzpatrick  Consultoria,  2007)  a  robustez  do  relatório  ficou  confusa.  Enquanto  os  Relatórios  Anuais  

sejam  uma  prática  normal,  a  publicação  de  objetivos  e  indicadores  de  desempenho  associados  às  cartas  de  serviços  é  altamente  heterogênea.  Também  ainda  não  é  claro  o  motivo  pelo  qual  os  usuários  lêem  os  relatórios.  Além  disso,  em  alguns  casos  há  a  

descrição  da  avaliação  que  está  sendo  realizada  ao  invés  do  uso  de  relatórios  sobre  os  resultados.  O  estilo  de  relatórios  é  qualitativo  na  maioria  dos  casos.  

123. Como  nos  outros  três  países  selecionados  neste  relatório,  os  objetivos  quantitativos  foram  estabelecidos.  Entretanto,  estes  objetivos  são  limitados  ao  tempo  de  resposta.  Na  

maioria  dos  casos,  os  objetivos  são  bem  monitorados  e  medidos.  

124. Na  Espanha,  a  publicação  de  resultados  das  cartas  não  é  obrigatória.  O  público  não  tem  o  direito  de  acessar  o  nível  de  cumprimento  de  diferentes  objetivos  nas  cartas.  Os  relatórios  internos  dos  ministérios  que  usam  o  AEVAL  não  são  publicados  externamente.  

Cabe  a  cada  subsecretaria  ministerial  publicar  os  resultados  reais  dos  indicadores  de  desempenho.  Em  suma,  o  monitoramento  e  a  avaliação  dos  resultados  das  cartas  de  serviços  é  primeiramente  interno.  O  grau  de  adequação  aos  objetivos  é  reportado  aos  

departamentos  superiores  e  o  público  permanece  sem  saber  dos  resultados.  

125. O  conselho  da  cidade  de  Madri  estabeleceu  um  sistema  inovador  para  monitorar  e  publicar  o  cumprimento  dos  padrões  em  todas  as  cartas  do  conselho.  Na  página  da  internet  do  conselho  os  cidadãos  podem  consultar  como  está  o  desempenho  do  conselho  

(esta  página  externa).  O  sistema  permite  a  comparação  de  resultados  das  cartas  e  ao  longo  dos  anos.  Este  talvez  seja  um  dos  sistemas  mais  transparentes  na  Espanha,  no  tocante  a  este  tema.  

126. No  Reino  Unido  a  maioria  dos  resultados  das  cartas  de  serviços  é  incluída  em  páginas  

da  internet  dos  departamentos  e  agências,  embora  nem  sempre  estejam  visíveis.  Como  nos  outros  dois  países,  não  há  uma  única  publicação  que  traga  todos  os  resultados  juntos  para  orientação  do  cliente.  

127. Para  finalizar,  os  objetivos  e  resultados  são  reportados  na  Irlanda  nos  Relatórios  

Anuais.  Esta  estratégia  de  publicação  corre  o  risco  de  esconder  resultados  importantes  aos  cidadãos  em  outros  indicadores  de  desempenho  sobre  como  a  organização  é  gerenciada.  Discussões  sobre  este  assunto  sugerem  a  integração  de  resultados  relacionados  aos  

clientes  de  todos  os  departamentos  em  um  único  relatório.  Na  Espanha,  os  resultados  não  são  publicados  ou  somente  sob  a  permissão  dos  ministros.  Em  geral,  o  público  não  é  informado  do  desempenho  dos  órgãos  públicos.  

7) PARTICIPAÇÃO DOS CIDADÃOS NA ELABORAÇÃO DAS CARTAS DE SERVIÇOS E O USO DE PESQUISAS

a) Participação dos cidadãos em iniciativas de qualidade

128. Esta  seção  trata  das  questões  sobre  como  a  sociedade  é  envolvida  no  processo  de  elaboração  das  cartas  de  serviço,  e  em  particular  como  responder  a  esta  questão  dos  ToRs:  

Como  se  dá  a  participação  da  sociedade?  

i) Irlanda: do baixo uso de consultas no início a uma maior participação da sociedade

129. Uma  avaliação  prévia  do  sistema  mostrou  que  as  pesquisas  de  consumidor  e  consultas  

mal  foram  usadas  para  elaborar  as  cartas.  Mais  tarde,  o  uso  de  consultas  juntamente  com  outras  técnicas  foi  intenso  pela  maioria  dos  departamentos  que  haviam  lançado  as  cartas  de  serviço.  

ii) Espanha: uso de pesquisas e outras técnicas para propósitos de consulta

130. Teoricamente,  a  opinião  de  usuários  é  obtida  pelas  autoridades  através  de  diferentes  

métodos:  equipe  da  “linha  de  frente”,  pesquisas  na  internet,  pesquisas  de  satisfação  do  usuário  e  painéis  do  usuário.  As  unidades  que  entregam  cartas  de  serviços  são  encorajadas  a  realizar  consultas  com  os  usuários,  entretanto,  esta  prática  não  é  divulgada  

homogeneamente.  Somente  aquelas  unidades  que  já  possuem  outras  ferramentas  de  qualidade  em  uso  e  utilizam  pesquisas  ao  longo  do  tempo  são  potenciais  usuários  de  pesquisas  para  adaptação  das  cartas  às  necessidades  de  serviço.  

131. Em  67  por  cento  das  organizações  que  possuem  cartas  de  serviços  os  relatórios  de  

opinião  são  usados  para  definir  os  compromissos  das  cartas  (77  por  cento  em  nível  local),  enquanto  que  em  50  por  cento  dos  casos  (23  por  cento  em  nível  local)  a  opinião  dos  usuários  é  coletada.  Em  metade  dos  casos,  as  pesquisas  estão  relacionadas  a  outras  

iniciativas  de  qualidade  como  a  auto-­‐avaliação  do  modelo  EFQM  (Torres,  2005).  

iii) Reino Unido: a primeira experiência nacional com o Painel de Pessoas

132. As  consultas  são  parte  de  políticas  amplas  no  sentido  de  obter  melhorias  do  setor  

público  no  governo  Britânico.  Por  exemplo,  o  relatório  Governo  Local  Moderno:  Em  Contato  com  o  Povo  (Cm  4014)  de  1998  solicitou  que  todas  as  autoridades  consultassem  a  formulação  de  políticas  ao  produzir  planos  comunitários  e  ao  tentar  melhorar  a  qualidade  

de  serviços  públicos  locais.  (Clark,  2000).  

133. Existem  outras  abordagens  que  podem  complementar  o  uso  de  pesquisas  de  satisfação,  como  se  observa  no  exemplo  Britânico.  Em  alguns  casos,  a  experiência  do  usuário  pode  ser  utilizada  para  a  melhoria  dos  serviços.  Isto  foi  experimentado  com  

pesquisas  nacionais  de  experiências  de  pacientes  no  âmbito  de  cuidados  com  a  saúde.  Em  outros  casos  a  qualidade  pode  ser  medida  pelas  saídas  do  serviço  fornecido  aos  usuários.  A  

medição  de  qualidade  de  vida  de  pacientes  específicos  (diabéticos)  ou  beneficiados  de  assistência  social  (programas  para  auxiliar  a  fome,  por  exemplo)  seriam  exemplos  de  inclusão  de  medidas  de  resultados  em  programas  de  qualidade.  

134. Uma  técnica  de  consulta  em  particular  que  foi  utilizada  para  implementar  o  

cronograma  das  cartas  foi  o  Painel  de  Pessoas.  O  uso  deste  painel  para  a  iniciativa  de  “Serviço  Primeiro”  teve  o  propósito  de  observar  os  serviços  públicos  pelo  ponto  de  vista  do  

cidadão.  O  Painel  foi  estabelecido  em  1997  com  5000  pessoas  (com  um  perfil  

representativo  da  população  total  em  termos  de  idade,  sexo,  região,  grupo  socioeconômico,  e  uma  variedade  de  outros  indicadores  demográficos)para  pesquisar  sobre  as  visões  do  público  na  evolução  dos  serviços.  Dois  suplementos  de  500  membros  

cada  foram  adicionados  durante  a  vida  útil  do  Painel  para  representar  em  excesso  alguns  grupos  ou  compensar  as  perdas  do  Painel.  

135. Os  Painéis  do  Cidadão  já  eram  comuns  em  cerca  de  100  conselhos  locais  (Comitê  Seleto  da  Câmara  Popular  em  Administração  Pública,  2000,  Qu.  104).  Neste  caso,  o  Painel  

Popular  foi  primeira  iniciativa  nacional  deste  porte,  mas  teve  sua  abolição  em  2001.  O  objetivo  deste  painel  foi  de  obter  uma  fonte  informação  em  primeira  mão  sobre  a  visão  dos  cidadãos  em  vários  assuntos  relacionados  aos  serviços  públicos.  O  painel  permitiu  o  

entendimento  de  mudanças  ao  longo  do  tempo  com  o  mesmo  grupo  de  pessoas.  A  idéia  do  painel  foi  abandonada  porque  o  mesmo  objetivo  poderia  ser  obtido  de  forma  mais  efetiva  pelos  ministérios  ou  agências  de  acordo  com  o  governo.  De  fato,  nem  todos  os  

departamentos  do  governo  usaram  os  serviços  do  Painel,  e  as  pesquisas  não  atenderam  às  necessidades  de  determinadas  organizações  (Game  e  Vuong,  2003).  

Caixa 1 – Forças e fraquezas do Painel Popular

Principais  forças  do  Painel  Popular:  

Simbolismo  do  reconhecimento  do  Governo  da  importância  de  consultas  sobre  serviços  públicos;  

Interface  amigável  ao  usuário  com  o  Painel,  executada  por  uma  organização  de  relatórios  

(MORI)  de  boa  reputação,  indicando  que  usuários  inexperientes  deveriam  pensar  somente  o  problema  da  pesquisa  em  questão  e  não  em  assuntos  técnicos;    

Situação  financeira  favorável  –  fácil  de  obter  e  mais  barato  de  comprar  pelo  Painel  do  que  pelo  processo  tendencioso  envolvido  em  uma  pesquisa  independente;  

Igualdade  de  informação  -­‐  fornecendo  pelo  menos  uma  opinião  ampla  do  público,  senão  uma  reflexão  precisa;  

 Produção  de  resultados  rápidos  -­‐  permitindo  o  destaque  (exemplo:  Ministros)  de  áreas  que  precisam  da  ação  de  uma  política  ou  uma  pesquisa  mais  detalhada;  

Acessibilidade  dos  resultados  -­‐  e  de  uma  séria  de  dados,  incluindo  dados  de  benchmark,  em  

atitudes  aos  serviços  públicos,  através  da  própria  página  da  internet  do  Painel;  

Relacionamento  dos  resultados  relatados  com  declarações  de  políticas  –  mostrando  que  o  Painel  pode  ser  efetivo  na  contribuição  ao  desenvolvimento  de  políticas.  

Principais  fraquezas  do  Painel  Popular:  

Simbolismo  –  interpretável  por  críticos  sendo  direcionado  a  resultados,  ao  invés  de  pesquisas  e  mais  relacionado  com  a  análise  de  satisfação  que  com  consultas  sérias;  

Modelo  e  Tamanhos  Exemplos  -­‐  que,  embora  sejam  amplamente  usados  em  padrões  

convencionais  de  pesquisas,  podem  resultar  em  números  reduzidos  de  usuários  de  serviços  privados,  limitando  a  eficácia  de  qualquer  análise;  

Inaptidão  de  propósito  –  seu  tamanho  e  relativamente  alto  desgaste  o  tornaram  ineficaz  para  o  seu  principal  propósito:  monitoramento  de  mudança  de  atitudes  ao  longo  do  tempo  para  os  

mesmos  indivíduos,  deixando-­‐o  sem  nenhuma  vantagem  exclusiva  sobre  outras  formas  de  pesquisa:  pesquisas  comuns,  grupos  de  foco  especialmente  recrutados,  etc.  

Amplitude  das  questões  –  direcionadas  para  medir  atitudes  em  geral,  satisfação,  etc.,  o  que  limitou  a  capacidade  de  esboçar  conclusões  relevantes  de  políticas;  

Falta  de  comparação  com  outras  pesquisas,  o  que  poderia  ter  sido  aumentado  pelo  uso  de  

questões  padrões  mais  harmoniosas.  

Fonte:    

136. Além  do  amplo  uso  destas  consultas;  o  governo  Britânico  também  investiu  recursos  na  identificação  de  motivadores  em  geral  da  satisfação  do  usuário  (que  normalmente  se  diferem  entre  os  países).  De  acordo  com  um  estudo  autorizado  pelo  Gabinete  de  Governo  

(veja  o  documento)  os  motivadores  da  satisfação  do  cliente  que  justificam  os  67  por  cento  dos  casos  no  Reino  Unido  são  os  seguintes:  

-­‐  Entrega  de  resultados  prometidos  e  tratamento  eficaz  de  problemas;  

-­‐  Possibilidade  de  fornecimento  de  serviços;  

-­‐  Informação  precisa  e  compreensível,  e  relatórios  de  progresso  entregues;  

-­‐  Profissionalismo  e  competência  da  equipe  e  tratamento  justo  dos  clientes;  

-­‐  Atitudes  da  equipe  –  amigável,  com  educação  e  de  forma  simpática  às  necessidades  dos  

clientes.  

137. O  relatório  de  avaliação  da  Marca  de  Carta  conduzido  por  Eram,  entretanto,  mostrou  vários  problemas  com  a  medição  da  satisfação  do  usuário.  Durante  as  diferentes  audiências  para  o  relatório  escrito  por  PASC  (2008)  o  comitê  chegou  à  conclusão  de  que  a  

medição  de  satisfação  do  cliente  era  problemática  devido  a  vários  motivos.  As  audiências  questionaram  até  mesmo  se  a  satisfação  do  usuário  é  o  indicador  mais  apropriado  para  medir  a  qualidade  de  serviços  públicos.  

138. Várias  críticas  foram  feitas  contra  o  uso  exclusivo  de  outras  pesquisas  de  satisfação  

como  meios  exclusivos  de  compreender  as  necessidades  e  expectativas  do  usuário.  Primeiramente,  tais  medidas  subjetivas  podem  se  perder,  porque  em  alguns  casos  podem  refletir  ao  mesmo  tempo  baixas  expectativas  e  alta  qualidade.  Isto  significa  que  não  

haveria  uma  interpretação  correta  dos  resultados  da  pesquisa.  Este  é  o  caso  particular  de  grupos  de  baixa  renda,  habitantes  de  áreas  carentes  ou  pessoas  idosas.  Nestes  casos,  há  uma  tendência  de  se  reportar  alta  satisfação  mesmo  que  o  serviço  prestado  seja  pior  que  

aqueles  serviços  fornecidos  a  outros  grupos.  

139. Em  segundo  lugar,  em  alguns  serviços  complexos  (administração  de  impostos,  serviços  

sociais,  serviços  culturais  ou  educacionais)  o  uso  de  índices  de  satisfação  não  são  suficientes  para  julgar  o  elemento  chave  dos  serviços.  Como  estes  serviços  possuem  um  forte  trabalho  de  escritórios  de  apoio  os  usuários  não  tem  a  informação  necessária  para  

fazer  um  bom  julgamento  que  possa  ajudar  os  fornecedores  de  serviço.  Então,  a  satisfação  com  o  serviço  é  limitada  ao  tipo  de  experiência  do  usuário  ao  invés  de  ser  orientada  à  solução  fornecida  pela  autoridade  ou  pela  real  entrega  de  serviços  por  órgãos  públicos.  

140. Em  terceiro  lugar,  a  satisfação  do  usuário  pode  não  ser  consistente  com  os  objetivos  

de  políticas  mais  amplas.  Por  exemplo,  estudantes  de  segundo  grau  podem  se  satisfazer  com  currículos  pouco  qualificados,  mas  podem  pontuar  pouco  nas  avaliações  internacionais  PISA.  O  Programa  Internacional  para  Avaliação  de  Estudantes  (PISA)  é  uma  

avaliação  internacional  padrão  que  foi  desenvolvida  em  parceria  por  países  participantes  e  direcionada  a  adolescentes  de  15  anos  nas  escolas.  

iv) Conclusão

141. Na  maioria  dos  casos,  a  técnica  de  participação  em  uso  são  os  instrumentos  de  consulta.  Mecanismos  de  co-­‐decisão  raramente  são  utilizados.  As  consultas  tomaram  várias  formas  de  uso  como  pesquisas,  painéis  do  cidadão  ou  grupos  de  foco.  Avaliações  

anteriores  das  cartas  se  preocuparam  com  fato  de  que  o  uso  das  consultas  era  baixo.  Mais  adiante,  as  consultas  parecem  ser  mais  utilizadas  em  todos  os  três  países.  Entretanto,  outra  preocupação  com  as  consultas  é  que  elas  focam  muito  em  questões  de  satisfação  

com  o  serviço.  Parece  que  a  satisfação  com  o  serviço  como  o  único  fator  de  previsão  não  é  suficiente  na  identificação  de  complexidade  para  vários  serviços  públicos  como  saúde  ou  serviços  sociais.  

b) Pesquisas  de  satisfação  com  o  serviço  

142. Esta  subseção  trata  da  seguinte  questão  dos  ToRs:  Existem  pesquisas  regulares  para  

aferir  e  dar  publicidade  aos  resultados  da  qualidade  dos  serviços  prestados?  Pesquisas  em  geral  de  satisfação  dos  usuários  com  os  serviços  públicos  estão  se  tornando  mais  comuns  

nos  três  países.  

143. Na  Irlanda,  para  fornecer  um  benchmark  para  satisfação  do  cliente  com  o  serviço  fornecido  pelo  Serviço  Civil,  o  Departamento  do  Taoiseach  realiza  pesquisas  periódicas  do  público  em  geral  e  de  clientes  do  negócio.  Os  resultados  das  pesquisas  mais  recentes  de  

clientes  e  negócios  foram  publicados  em  2009.  Na  Espanha,  ondas  anuais  de  pesquisas  de  satisfação  com  a  qualidade  dos  serviços  foram  iniciadas  em  2006  (veja  os  resultados  de  2006,  2007,  2008  e  2009).  

144. Humphreys  (2007)  destacou  que  a  opinião  positiva  sobre  a  qualidade  dos  serviços  (em  

termos  de  satisfação  do  usuário  e  eficiência  percebida  do  serviço)  cresceu  um  pouco  na  Irlanda  entre  1997  e  2002.  Durante  este  período  houve  um  investimento  considerável  na  iniciativa  QCS.  Apesar  disso,  o  aumento  no  nível  de  satisfação  pareceu  baixo.  Existem  três  

possíveis  respostas  para  esta  situação:  a)  a  análise  de  fatos  do  que  poderia  ter  acontecido  na  ausência  da  iniciativa  não  pode  ser  feita.  Isto  provavelmente  teria  iniciado  uma  tendência  negativa.  B)  A  queda  do  contato  do  usuário  com  órgãos  públicos  devido  ao  

crescimento  econômico  (menos  demanda  de  serviços  sociais  ou  serviços  de  emprego)  

pode  ter  influenciado.  C)  Mais  adiante,  o  nível  de  expectativas  pode  ter  crescido  em  uma  população  ainda  mais  confiante.  O  problema  com  a  medição  de  satisfação  com  o  serviço  público  é  que  nem  as  expectativas  nem  os  níveis  de  entrega  de  serviço  são  estáticos  e  a  

qualidade  se  refere  à  “extensão  à  qual  a  entrega  de  serviços  e/ou  resultados  de  serviços  deve  cumprir  com  as  expectativas  e  necessidades  do  cliente  definidos”.  

145. O  Reino  Unido  lançou  não  somente  pesquisas  de  satisfação  como  o  Painel  Popular  para  identificar  tendências  na  satisfação  do  usuário.  As  consultas  são  consideravelmente  

utilizadas  nos  serviços  públicos  Britânicos.  O  Gabinete  de  Governo  esboçou  Orientações  não  somente  em  Como  Melhorara  Experiência  Pública  nos  Serviços  Públicos,  mas  também  em  Como  Medir  a  Satisfação  do  Cliente.  Pesquisas  nacionais  foram  lançadas  em  várias  

ondas.  

8) INCENTIVOS ÀS ORGANIZAÇÕES QUE ESTÃO CUMPRINDO COM AS POLÍTICAS DE SATISFAÇÃO DOS CIDADÃOS

146. Esta  seção  trata  da  seguinte  questão  dos  ToRs:  Quais  os  meios  de  incentivo  às  organizações  públicas  que  cumprem  as  políticas  de  atendimento  ao  cidadão?  

i) Irlanda: uso de pagamentos e premiações por desempenho para incentivar a qualidade

147. Na  Irlanda,  dois  esquemas  diferentes  de  motivação  do  uso  de  cartas  de  serviços  com  compromissos  explícitos  foram  estabelecidos.  Por  outro  lado,  o  cumprimento  de  padrões  de  serviços  definidos  nas  consultas  com  os  recipientes  dos  serviços  foi  relacionado  com  

postos  de  serviço  público.  Para  assegurar  que  os  indicadores  de  desempenho  sejam  suficientemente  desafiadores,  Grupos  de  Garantia  da  Qualidade  foram  estabelecidos  para  cada  setor  para  desafiá-­‐los  (Humphreys,  Butler,  e  O'Donnell,  2001).  Esta  conexão  não  

parece  ser  fácil  de  ser  estabelecida  e  os  resultados  do  esquema  não  foram  reportados.  

148. Por  outro  lado,  as  premiações  de  serviços  públicos  foram  configuradas  como  esquemas  de  reconhecimento.  A  Premiação  de  Excelência  em  Serviços  Públicos  de  Taoiseach  lançada  em  2004  foi,  por  exemplo,  uma  iniciativa  do  Grupo  de  Trabalho  de  

Qualidade  de  Serviço  ao  Consumidor  para  reconhecer  as  melhorias  relacionadas  à  Iniciativa  QCS.  Os  Prêmios  reconhecem  exemplos  de  inovação  e  excelência  no  desenvolvimento  e  prestação  de  serviços  de  órgãos  públicos  a  cada  dois  anos.  Há  também  

um  esquema  equivalente  para  autoridades  locais.  

ii) Espanha: premiações e protocolos de certificação para reconhecer a qualidade e as cartas de serviços

149. Dois  incentivos  foram  usados  para  reconhecer  bons  trabalhos  ou  iniciativas  de  qualidade  em  geral  e  em  cartas  de  serviços  em  particular.  A  premiação  de  excelência  através  de  vários  reconhecimentos  regionais  e  nacionais  é  uma  forma  de  dar  incentivos  a  

órgãos  públicos.  Tais  premiações  tem  o  objetivo  de  reconhecer  e  motivar.  Existem  três  tipos  de  prêmios:  Excelência  (relacionada  a  altas  pontuações  em  esquemas  de  auto-­‐avaliações),  Inovação  (relacionada  ao  gerenciamento  de  conhecimento  e  o  uso  de  

tecnologias  de  informação  e  comunicação  na  prestação  de  serviços)  e  melhores  práticas  (premiando  boas  práticas  com  impacto  direto  nos  usuários  do  serviço  ou  boas  práticas  

com  impacto  interno  apenas).  Embora  o  programa  de  cartas  de  serviços  não  tenha  um  

bom  reconhecimento,  algumas  boas  práticas  com  impacto  no  usuário  tem  boas  chances  de  receber  um  prêmio  de  boas  práticas.  

150. Desde  2009,  a  agência  emite  um  certificado  declarando  que  as  cartas  estão  de  acordo  com  os  requisitos  do  protocolo  de  certificação.  Este  é  outro  instrumento  para  incentivar  

organizações  públicas  a  usar  cartas  de  serviços.  A  princípio,  o  processo  de  certificação  direciona  sua  metodologia  e  trabalho  de  desenvolvimento,  complacentes  com  objetivos  de  qualidade,  indicadores  descritos  nas  cartas  e  os  critérios  descritos  para  revisão.  A  

certificação  é  válida  por  três  anos.  Após  este  período,  espera-­‐se  uma  atualização  da  carta  e  seus  objetivos.  Uma  vez  atualizada,  a  organização  pode  participar  novamente  do  processo  de  certificação.  Cartas  certificadas  são  incluídas  em  uma  lista  de  cartas  de  serviços  

certificadas  com  acesso  público.  Isto  pode  ser  uma  garantia  da  qualidade  do  processo.  Entretanto,  na  época  de  sua  elaboração  não  era  possível  acessar  esta  lista.  

151. Os  seguintes  requisitos  são  necessários  para  iniciar  o  processo  de  certificação:  

-­‐  Cartas  de  serviços  devem  ser  aprovadas  por  uma  medida  legislativa  ministerial  (ordem  executiva  da  subsecretaria  com  aprovação  da  AEVAL  e,  em  alguns  casos,  a  

aprovação  do  ministro  da  economia  e  do  tesouro).  

-­‐  A  ordem  executiva  deve  aparecer  no  diário  oficial.  Isto  provará  que  a  carta  está  disponível  ao  público.  

-­‐  A  carta  deve  possuir  um  período  de  vida  útil  de  pelo  menos  três  anos.  

-­‐  A  obtenção  de  resultados  deve  ser  verificada  pela  inspeção  de  serviços  do  departamento.  

iii) Reino Unido: A Marca de Carta como o principal incentivo de foco no cliente

152. Além  dos  diferentes  esquemas  de  premiação,  a  Marca  de  Carta,  um  tipo  de  selo  de  qualidade  em  sua  última  evolução,  tem  sido  claramente  um  incentivo  para  promoção  de  

excelência  em  serviços.  A  Marca  de  Carta,  lançada  em  1992  foi  parte  do  programa  de  Cartas  Populares.  O  Esquema  de  Premiação  Marca  de  Carta  evoluiu  do  Programa  de  Cartas  

definido  em  1992.  Ele  foi  concebido  como  um  prêmio  a  ser  entregue  a  organizações  que  atingiram  excelência  em  serviços  ao  consumidor  no  setor  público.  A  premiação  somente  poderia  ser  entregue  se  as  organizações  comprovassem  que  estavam  seguindo  os  

princípios  das  Cartas  Populares  na  prestação  de  serviços.  Além  disso,  elas  deveriam  mostrar  evidências  da  satisfação  do  cliente  com  o  serviço  fornecido.  Em  1992  havia  35  premiados  com  a  Marca  de  Carta,  949  em  2002  e  1600  em  2008  (PASC  –  Comitê  Seleto  de  

Administração  Pública,  2008).  

153. A  natureza  da  Marca  de  Carta  mudou  desde  sua  inserção  e  isto  pode  explicar  o  alto  número  de  organizações  que  receberam  a  premiação.  Inicialmente,  a  premiação  foi  competitiva  e  mudou  em  1995  para  um  padrão  de  fornecimento  de  serviços,  para  que  

qualquer  organização  complacente  com  os  critérios  pudesse  ser  premiada.  O  relatório  de  Herdan  coincidiu  com  a  oportunidade  de  mudança,  considerando  que  a  Marca  de  Carta  foi  

um  “benchmark  que  todos  deveriam  desejar,  e  não  somente  um  selo  para  coleção”.  Este  

mesmo  relatório  recomendou  o  direcionamento  do  foco  da  Marca  de  Carta  para  um  novo  esquema  (Excelência  em  Serviços  ao  Consumidor)  atualmente  implantado  para  garantir  a  satisfação  do  usuário  com  os  serviços  públicos  (veja  os  princípios  no  Anexo).  

154. A  Unidade  Primeira  Unidade  de  Serviço  do  Gabinete  de  Governo  é  responsável    pelo  

Esquema  de  Premiação  da  Marca  de  Carta.  A  aplicação,  não  sujeita  a  taxas  de  cobrança,  pode  ser  voluntária  por  qualquer  corpo  do  setor  público  diretamente  encarregado  da  prestação  de  algum  serviço  e  responsável  pelo  gerenciamento  de  sua  própria  equipe  e  

orçamento.  NGOs  que  receberam  pelo  menos  50  por  cento  de  seu  pagamento  de  setores  públicos  e  prestam  serviços  públicos  também  são  elegíveis  à  Marca  de  Carta.  Desde  1999,  grandes  organizações  são  estimuladas  inscrever  suas  partes  individuais  que  são  

autônomas.  Na  aplicação,  a  organização  submete  os  seguintes  documentos:  um  formulário  de  aplicação,  um  sumário  de  uma  página  dos  principais  pontos  da  aplicação,  uma  nota  de  conhecimento  sobre  a  organização,  dez  páginas  sobre  os  dez  critérios  e  evidências  que  

suportem  a  aplicação.  

155. Os  prêmios  são  dados  por  três  anos,  após  os  quais  as  organizações  devem  renová-­‐los.  As  organizações  que  receberam  a  Marca  de  Carta  podem  usar  a  logomarca  em  seus  documentos  e  equipamentos  durante  o  período  de  validade  da  premiação  (não  mais  que  

três  anos).  A  obtenção  da  Marca  de  Carta  implica  que  os  órgãos  públicos  devem  demonstrar  excelência  em  10  critérios  (veja  o  Anexo).  A  atualização  dos  critérios  normalmente  envolve  mais  parcerias  e  inclusão  de  equipes  de  “linha  de  frente”  durante  o  

processo  de  consultas.  

156. Dois  avaliadores  independentes  pontuam  a  aplicação  escrita  e  a  visita  à  organização  antes  da  avaliação  final.  Neste  momento,  a  Primeira  Unidade  de  Serviço  fornece  uma  avaliação  independente  e  uma  análise  detalhada  de  como  as  organizações  podem  

melhorar.  Os  avaliadores  não  são  pagos  e  são  originários  de  vários  lugares:  instituições  de  ensino,  consultores  e  servidores  públicos  aposentados.  

157. O  recebimento  do  selo  de  qualidade  por  uma  determinada  organização  é  avaliado  uma  vez  por  ano  para  garantir  que  a  organização  ainda  segue  os  padrões.  O  avaliador  externo  

usa  uma  escala  de  quadro  pontos  (veja  a  caixa  abaixo)  que  é  baseada  em  evidências  de  documentação,  observações  e  discussões  com  os  gestores  da  organização.  

Caixa  2  –  Avaliando  organizações  sob  o  Esquema  de  Marca  de  Carta  

Os avaliadores pontuam as organizações de acordo com cada elemento de cada critério da escala de quatro pontos:

Melhores  práticas  –  todos  os  aspectos  do  elemento  são  atingidos  e  o  aplicador  pode  demonstrar  que  eles  vão  além  dos  requisitos    

Total  Complacência  –  todos  os  aspectos  do  elemento  são  atingidos  

Complacência  Parcial  –  alguns,  mas  não  todos  os  aspectos  do  elemento  são  atingidos  e  a  ação  

de  correção  para  atingi-­‐los  por  complete  pode  ser  colocada  em  prática  dentro  de  três  meses  

Total  Não  Complacência  –  nenhum  dos  aspectos  pôde  ser  atingido,  ou  o  avaliador  conclui  que  

a  ação  de  correção  levaria  mais  de  três  meses  

 

158. De  acordo  com  Humphreys  (2003),  as  1200  aplicações  iniciais  requisitaram  entre  40  e  

60  avaliadores  e  um  orçamento  anual  de  cerca  de  $  2.5  milhões  (£2  milhões).  Do  ponto  

de  vista  dos  aplicadores,  uma  organização  pode  necessitar  entre  25  a  30  dias  úteis  para  preparar  a  aplicação.  Desde  1999,  relatórios  de  avaliação  dos  avaliadores  foram  introduzidos  para  sugerir  melhorias  em  aplicadores  mal  sucedidos.  Por  volta  de  80  por  

cento  destes  aplicadores  implementaram  as  avaliações  fornecidas  pelo  time  de  avaliadores.  Um  seminário  especial  para  re-­‐aplicadores  foca  em  melhorias  necessárias  para  aumentar  suas  chances  de  receber  a  premiação.  A  introdução  de  um  sistema  de  

tutoria  permite  que  aplicadores  mal  sucedidos  obtenham  conselhos  em  suas  aplicações  e  em  formas  de  melhorar  seus  serviços  de  organizações  que  tenham  a  Marca  de  Carta.  

159. Na  avaliação  (Herdan,  2006)  os  detentores  da  premiação  se  mostraram  positivos  sobre  o  esquema,  já  que  eles  sentem  que  a  ferramenta  os  auxilia  a  alcançar  níveis  mais  altos  de  

padrões  e  também  a  motivar  suas  equipes.  Ainda  não  está  claro  o  quão  efetivo  a  Marca  de  Carta  é  em  direcionar  os  padrões.  Por  outro  lado,  o  nível  de  conhecimento  da  Marca  de  Carta  pelo  público  em  geral  ainda  é  baixo.  Alguns  membros  do  público  são  céticos  quanto  

ao  valor  de  esquemas  de  qualidade  e  premiações,  quando  exibidos  por  escritórios  públicos.  De  qualquer  forma,  se  os  usuários  têm  que  confrontar  qualquer  tipo  de  escolha,  a  obtenção  de  qualquer  forma  de  esquema  de  qualidade  ou  premiação  pode  influenciar  

esta  escolha.  

160. A  análise  de  Humpreys,  Butler  e  O'Donnell  (2001)  da  Marca  de  Carta  é  útil  para  os  propósitos  deste  relatório  porque  este  especialista  Irlandês  também  recomendou  a  adoção  de  um  esquema  similar  para  o  serviço  público  Irlandês,  embora  este  esquema  não  

tenha  se  materializado  até  o  momento.  

a) Conclusões

161. Os  esquemas  para  incentivar  o  uso  de  iniciativas  de  qualidade  variam  de  exercícios  de  certificação  do  processo  de  cartas  de  serviços  através  de  selos  ou  marcas  de  excelência  a  premiação  dos  melhores  serviços.  Enquanto  todos  estes  instrumentos  parecem  ser  válidos,  

as  Marcas  de  Carta  (ou  esquemas  similares)  parecem  estar  mais  bem  posicionadas  para  se  tornarem  um  incentivo  para  a  introdução  de  cartas.  A  Marca  de  Carta  é  um  padrão  de  fornecimento  de  serviço,  de  forma  que  qualquer  organização  que  o  siga  possa  ganhar  a  

referida  premiação.  Isto  auxilia  as  organizações  a  focar  no  cliente,  porque  o  exercício  da  avaliação  externa  foca  nos  dez  critérios  que  são  relevantes  ao  usuário.  

9) AVALIAÇÃO DE CARTAS DE SERVIÇOS

162. Esta  seção  oferece  uma  avaliação  do  esquema  de  cartas  de  serviços  de  cada  país  por  fontes  independentes.  No  Reino  Unido,  o  sistema  foi  avaliado  por  uma  comissão  

parlamentar  avaliando  evidências  de  diferentes  especialistas;  na  Irlanda  o  relatório  foi  

submetido  a  uma  empresa  de  consultoria;  e  na  Espanha  a  avaliação  foi  efetuada  por  acadêmicos  e  não  foi  comissionado  pelo  governo.  

a) Irlanda: evolução significativa do foco no cliente apesar das fraquezas

163. Pesquisadores  do  Instituto  de  Administração  Pública  e  empresas  de  consultoria  avaliaram  várias  dimensões  da  iniciativa  QCS  cobrindo  cartas  de  serviços,  Planos  de  Ação  do  Cliente,  a  adequação  às  Marcas  de  Carta  e  o  uso  de  consultas  bem  como  outras  

políticas  do  contexto.  Os  resultados  da  avaliação  estão  sendo  apresentados  aqui.  

164. Além  do  compromisso  de  executivos  do  QCS,  o  comprometimento  de  gestores  seniores  encarregados  de  unidades  de  linha  estava  desigual.  Eles  observaram  várias  vezes  a  qualidade  como  um  incremento  e  não  como  o  negócio  central  da  unidade.  O  

impedimento  mais  importante  do  processo  é  que  os  valores  do  cliente  não  são  envolvidos  nos  processos  de  negócio  de  vários  departamentos  .  

165. Em  2006,  todas  as  trinta  organizações  alvo  publicaram  suas  cartas  de  clientes,  basicamente  seguindo  as  Orientações  para  preparação  das  Cartas  (veja  a  mais  nova  versão  

nas  orientações).  

166. De  acordo  com  a  Fitzpatrick  Consultoria  (2007)  existem  várias  áreas  de  melhoria  referentes  aos  conteúdos  das  cartas.  Esta  fraqueza  também  pode  ser  aplicada  às  cartas  de  serviços  da  Espanha:  

-­‐  Cartas  são  documentos  padronizados  que  nem  sempre  refletem  as  condições  locais.  

-­‐  As  Cartas  não  segmentam  os  clientes  das  organizações  e  tratam  os  mesmo  de  forma  igual  

através  dos  mesmos  padrões,  mesmo  que  haja  diferenças  significativas  entre  eles.  A  diversidade  de  serviços  em  um  departamento  ministerial  e  a  diversidade  de  usuários  dos  serviços,  cada  um  com  sua  própria  necessidade,  não  foram  reconhecidos.  

-­‐  Todas  as  cartas  tendem  a  conter  objetivos  de  serviço  qualificados;  entretanto,  estes  

objetivos  focam  principalmente  em  tempos  de  resposta  às  comunicações.  Normalmente  não  existem  objetivos,  por  exemplo,  para  se  alcançar  certo  nível  de  satisfação  do  cliente  

(exemplo:  índice  de  satisfação  do  cliente).  

-­‐  A  acessibilidade  e  a  visibilidade  das  Cartas  pelo  público  também  estão  em  baixa.  Estes  fatores  nem  sempre  estão  facilmente  visíveis  nas  premissas  ou  na  página  da  internet  da  organização.  Sentiu-­‐se  uma  falta  de  pró-­‐atividade  em  conscientizar  os  clientes  sobre  a  

existência  das  cartas.  

167. De  acordo  com  uma  avaliação  do  OECD  (Organização  para  Cooperação  e  Desenvolvimento  Econômico,  2008)  melhorias  significativas  do  foco  no  cliente  e  da  prestação  de  serviços  foram  percebidas  dez  anos  após  o  lançamento  da  iniciativa  QCS,  

embora  esta  evolução  não  fosse  uniforme  em  todos  os  serviços.  

168. Outro  elemento  de  relevância  que  auxilia  unidades  de  serviço  a  esboçar  suas  cartas  de  serviços  é  a  identificação  de  quais  são  os  principais  motivadores  da  satisfação  do  cliente.  

Em  1998,  uma  pesquisa  identificou  cinco  motivadores  que  se  mantiveram  consistentes  por  

todas  as  pesquisas  seguintes:  oportunidades;  conhecimento  e  competência  da  equipe;  equidade;  cortesia  e  conforto  e  resultados  (Fitzpatrick  Consultoria,  2007).  Estes  motivadores  podem  ser  diferentes  entre  os  países.  

b) Espanha

169. Embora  a  contribuição  de  cartas  de  serviços  para  a  melhoria  dos  serviços  não  tenha  sido  medida,  houve  impactos  internos  e  externos  visíveis  no  esquema  de  cartas  (veja  

Torres,  2005).  Internamente,  parece  que  a  introdução  de  cartas  ajudou  a  mudar  procedimentos  de  trabalho,  melhorou  o  conhecimento  da  organização  pela  equipe  interna,  contribuiu  para  um  melhor  controle  de  padrões  de  qualidade,  aumentou  a  

percepção  interna  da  qualidade  de  serviço  e  disseminou  a  coesão  da  equipe  de  diferentes  departamentos.  

170. Externamente,  “os  resultados  das  pesquisas  de  satisfação  foram  realizados  antes  e  depois  da  implementação  de  cartas  de  serviços  e  mostraram  que  elas  melhoraram  a  

percepção  do  cidadão  da  acessibilidade  dos  serviços,  a  transparência  da  entidade,  a  cooperação  entre  unidades  relacionadas  ao  serviço  assim  como  a  melhoria  da  imagem  da  entidade,  o  serviço  oferecido  e  a  qualidade”  (Torres,  2005).  

171. No  contexto  Espanhol,  a  introdução  de  cartas  de  serviços  foi  relevante  como  um  

motivador  para  mudar  um  estilo  altamente  burocrático.  A  idéia  de  colocar  o  cidadão  em  primeiro  lugar  mudou  a  forma  com  a  qual  algumas  organizações  conduziam  seus  negócios.  Entretanto,  como  desvantagem,  as  cartas  de  serviços  não  incentivaram  uma  

transformação  radical  nos  serviços  públicos  porque  eles  não  foram  previamente  precedidos  de  algumas  pré-­‐condições  como,  por  exemplo,  a  presença  de  um  sistema  de  gerenciamento  de  desempenho.  

172. Uma  simples  análise  de  conteúdo  das  cartas  de  serviços  nos  departamentos  centrais  

mostra  diferenças  consideráveis  entre  aquelas  agências  que  passaram  por  uma  reforma  gerencial  profunda  (com  uma  liderança  sênior  comprometida  e  com  a  introdução  de  

sistemas  de  gerenciamento  de  desempenho  para  o  negócio  central  da  organização)  como  a  agência  de  impostos  e  o  instituo  de  segurança  social,  por  exemplo,  e  as  organizações  cujo  contato  primário  com  práticas  menos  burocráticas  (elas  são  caracterizadas  por  

processos  orçamentários  incrementais,  foco  em  entradas  e  procedimentos  legais  e  a  falta  de  objetivos  orientados  a  resultados)  foi  a  carta  de  serviço.  Quando  as  cartas  não  seguiram  a  adoção  de  um  sistema  de  gerenciamento  de  desempenho,  seu  impacto  foi  limitado,  na  

periferia  do  serviço,  sem  um  impacto  real  no  negócio  central.  

173. Como  outros  sistemas,  as  cartas  de  serviço  disseminaram  a  adoção  de  mecanismos  de  reclamações.  O  uso  de  queixas  como  um  “serviço  de  consultoria”  barato  para  a  identificação  áreas  que  necessitam  de  melhorias  na  prestação  de  serviços,  nem  sempre  foi  

bem  compreendido  por  gestores  públicos.  Entrevistas  com  oficiais  públicos  mostram  que  quanto  menos  os  usuários  dos  serviços  reclamam,  melhor  para  o  serviço  em  si.  Isto  pode  esconder  o  fato  de  que  os  usuários  não  reclamam  por  achar  que  isto  seja  inútil.  Sua  

confiança  em  órgãos  públicos  é  tão  baixa  que  eles  não  se  sentem  motivados  a  reclamar.  

De  qualquer  forma,  parece  que  o  número  de  reclamações  pode  ter  crescido  e  isto  foi  

motivado  pelo  lançamento  de  orientações  para  definição  de  sistemas  de  gerenciamento  de  queixas  (veja  o  documento).  Como  em  outros  países,  as  cartas  de  serviços  não  incluem  penalidades  à  equipe  relacionadas  a  ferramentas  de  reclamações  ou  reparações  aos  

usuários.  

174. As  conseqüências  dos  resultados  na  prestação  de  serviços  uma  vez  tendo  a  carta  implementada  ainda  estão  longe  de  se  tornarem  claros  para  o  público.  Ainda  é  incerto  o  que  os  órgãos  públicos  podem  fazer  se  falharam  continuamente  no  cumprimento  de  

padrões  ou  na  falta  de  ambição  dos  padrões.  Não  há  informação  sobre  os  sistemas  de  gerenciamento  de  reclamações.  Os  usuários  não  sabem  que  fatores  geram  a  maioria  das  reclamações,  o  que  as  autoridades  públicas  fazem  a  respeito  destas  queixas  e  como  elas  

podem  direcionar  melhorias  na  prestação  de  serviços.  Em  geral,  a  publicação  de  qualquer  tipo  de  resultados  originados  das  cartas  ainda  é  pouca.  Há  um  contraste  entre  compromissos  públicos  e  sistemas  de  contabilidade  sombrios  (internos).  

175. As  cartas  de  serviços  foram  adotadas  de  forma  isolada  ou  como  uma  única  dimensão  

de  estratégias  de  gerenciamento  de  qualidade  mais  amplas.  Muitas  organizações  que  realizaram  atividades  de  auto-­‐avaliação  (através  do  EFQM  ou  outros  modelos)  adotaram  as  cartas  de  serviços  para  melhorar  uma  das  dimensões  de  qualidade  do  serviço  (dimensão  

do  cliente).  Entretanto,  isto  não  significa  que  tenha  havido  uma  tentativa  de  relacionar  as  cartas  de  serviços  a  sistemas  de  gerenciamento  de  desempenho  mais  amplos,  conforme  mencionado  anteriormente.  

c) Reino Unido

176. Uma  avaliação  em  1997  revelou  que  a  Carta  Popular  levou  a  (nem  sempre  sozinha)  melhorias  na  prestação,  cultura  e  capacidade  de  resposta  de  vários  serviços.  As  cartas  

auxiliaram  os  usuários  a  se  tornarem  mais  críticos  aos  serviços  públicos  e  os  fornecedores  compreenderam  a  necessidade  de  incluir  as  visões  dos  usuários  para  auxiliar  o  

gerenciamento  de  seus  serviços.  O  Ombudsman  Parlamentar  regrediu  de  alguma  forma  em  2008  de  forma  que  várias  organizações  abandonaram  o  esquema  de  cartas.  Pareceu-­‐lhes  que  aqueles  serviços  estavam  acumulando  um  maior  número  de  reclamações  (PASC  -­‐  

Comitê  Seleto  de  Administração  Pública,  2008).  

177. A  análise  do  programa  mostrou  as  seguintes  fraquezas  das  cartas  de  serviços  (Game  e  Vuong,  2003):  

-­‐  Vários  padrões  de  serviços  nas  cartas  estavam  muito  vagos;  

-­‐  Pontos  relevantes  aos  usuários  não  haviam  sido  inclusos  nas  cartas;  

-­‐  Os  usuários  mal  foram  consultados  ou  envolvidos  na  configuração  dos  padrões;  

-­‐  A  equipe  de  linha  de  frente  não  foi  envolvida  no  processo  de  elaboração  das  cartas.  

178. As  primeiras  cartas  de  serviços  variaram  consideravelmente  em  seu  comprimento,  conteúdo  e  especialmente  nas  promessas  aos  usuários.  Por  exemplo,  na  primeira  Carta  do  

Paciente  de  1991  os  pacientes  tinham  alguns  direitos  mensuráveis  e  outras  aspirações  em  

geral  (veja  a  caixa  abaixo).  Esta  variação  foi  encontrada  nos  primeiros  estágios  das  cartas  

de  serviços  nos  três  países.  

Caixa  3  –  Direitos  da  Carta  do  Paciente  (versão  de  1991)  

-­‐  Formalização  de  melhores  práticas  relacionadas  a,  por  exemplo,  padrões  de  atendimento  e  acomodações;  

-­‐  Direitos  legais  como  acesso  a  registros  médicos  e  consentimento  informado;  

-­‐  Objetivos  como  tempos  de  espera  para  tratamento;  e  

-­‐  Objetivos  de  políticas  amplas,  como  a  promoção  do  apoio  da  comunidade.  

 

179. Portanto,  os  usuários  ficaram  muito  confusos  sobre  o  significado  e  escopo  de  seus  direitos  em  alguns  casos  em  que  houve  comprometimento  geral  com  boas  práticas,  enquanto  que  em  outros  casos  um  objetivo  específico  demonstrava  se  o  padrão  proposto  

seria  atingido.  Finalmente,  houve  incerteza  se  alguns  comprometimentos  implicariam  em  mecanismos  de  compensação  (moral  ou  financeira)  ou  não  (PASC  -­‐  Comitê  Seleto  de  Administração  Pública,  2008).  

180. Aparentemente,  a  Carta  Popular  perdeu  o  respeito  do  público.  Os  cidadãos  achavam  a  

mesma  muito  confusa.  Entretanto,  de  acordo  com  o  relatório  do  PASC  Escolha,  Voz  e  Serviços  Públicos  idéia  básica  era  de  que  os  serviços  públicos  deveriam  operar  em  um  

padrão  mínimo  de  desempenho,  independente  do  fornecedor.  O  programa  de  cartas  tem  o  mérito  de  ter  articulado  a  necessidade  de  focar  no  usuário  e  a  necessidade  de  ser  compreensivo  com  suas  necessidades.  Ele  também  tornou  popular  a  medida  e  publicação  

de  desempenho  assim  como  a  obtenção  de  maior  clareza  de  informação  dos  serviços  (PASC  -­‐  Comitê  Seleto  de  Administração  Pública,  2008).  

181. O  programa  da  Marca  de  Carta  também  teve  alguns  pontos  positivos.  Uma  companhia  de  consultoria,  analisando  dados  de  17877  de  clientes  de  cortes  civis  e  familiares  em  218  

cortes  entre  2001  e  2004,  descobriu  que  o  serviço  em  contadores  públicos  recebeu  avaliações  significantemente  mais  altas,  maior  satisfação  com  serviço  telefônico  e  melhor  tratamento  de  queixas  que  aqueles  sem  a  premiação  da  Marca  de  Carta  (Thompson,  2005,  

mencionado  em  Drewry,  2005).  

182. Em  geral,  o  programa  de  Marca  de  Carta  tem  sido  positivamente  avaliado  com  a  ressalva  de  que  não  muitas  organizações  se  esforçaram  na  aplicação  para  a  premiação  e  a  visibilidade  da  Marca  de  Carta  e  suas  conseqüências  estavam  baixas  entre  o  público  em  

geral  (veja  análise  de  Herdan).  O  elemento  mais  importante  da  Marca  de  Carta  é  que  ela  simplesmente  não  premiou  bons  serviços  (esquema  de  reconhecimento),  mas  auxiliou  na  melhora  do  desempenho  e  obteve  aumento  de  desempenho  como  uma  ferramenta  para  

monitoramento  e  melhorias  de  forma  contínua  na  organização.  A  Marca  de  Carta  certamente  auxiliou  no  apoio  de  organizações  no  foco  na  satisfação  de  usuários  com  os  serviços  públicos  (PASC  -­‐  Comitê  Seleto  de  Administração  Pública,  2008).  

d) Conclusão

183. Existem  alguns  problemas  comuns  nos  três  países:  baixo  uso  de  pesquisas  nos  estágios  

iniciais  dos  programas  de  cartas,  distribuição  desigual  das  cartas  pelos  departamentos  (embora  o  caso  Irlandês  pareça  mostrar  mais  uniformidade  neste  assunto),  adoção  desigual  de  padrões  ou  padrões  mensuráveis  muito  focados  no  tempo  de  entrega.  Além  

disso,  o  sistema  Espanhol  está  em  desvantagem  já  que  não  houve  uma  avaliação  comissionada  do  processo  de  cartas  para  melhorar  o  esquema  como  na  Irlanda  ou  na  Grã  Bretanha  e  a  publicação  de  resultados  oriundos  das  cartas  parece  não  ter  sido  efetuada.  

Finalmente,  na  Espanha  as  cartas  de  serviços  não  foram  direcionadas  no  negócio  central  da  organização.  

184. Na  Irlanda  e  no  Reino  Unido  as  cartas  de  serviços  foram  direcionadas  de  uma  melhor  forma  apesar  do  ceticismo  de  várias  avaliações.  Na  Espanha,  entretanto,  apesar  da  alta  

proliferação  das  cartas  e  algumas  práticas  de  auto-­‐avaliação,  o  foco  no  cliente  está  na  periferia  das  preocupações  do  governo.  De  forma  mais  ampla,  a  qualidade  é  a  maior  preocupação  dos  gestores.  

10) LIÇÕES DAS POLÍTICAS

185. As  seguintes  lições  de  políticas  foram  obtidas  pelo  estudo  dos  três  casos.  É  claro  que  estas  lições  somente  podem  ser  aplicadas  em  certas  condições.  Algumas  delas  podem  ser  

utilizadas  pelo  governo  Brasileiro.  Entretanto,  o  propósito  desta  seção  não  é  tanto  sobre  as  recomendações  específicas  para  o  governo  Brasileiro  quanto  sobre  quais  erros  foram  detectados  e  o  que  funcionou  de  fato.  Trabalhos  futuros  com  o  caso  Brasileiro  

(compreendendo  a  lógica  de  seus  processos  de  reforma)  auxiliarão  a  refinar  e  direcionar  estes  aprendizados  para  o  contexto  específico.  Algumas  lições  direcionam  de  forma  direta  algumas  preocupações  dos  ToRs;  outras  tentam  incluir  experiências  maiores  com  a  

satisfação  do  cliente  nestes  três  países.  

186. Existem  pelo  menos  três  grandes  dilemas  no  processo  de  Cartas  Populares.  O  primeiro  se  refere  à  tensão  entre  o  direcionamento  das  cartas  para  as  necessidades  locais  de  uma  

determinada  agência  ou  autoridade  local  e  a  necessidade  de  ter  certo  controle  centralizado  para  ganhar  uniformidade.  O  segundo  reflete  a  tensão  entre  uma  abordagem  top-­‐down  na  qual  os  gestores  seniores  lançam  a  iniciativa  e  tentam  controlá-­‐la  e  o  

fortalecimento  de  clientes  e  equipes  a  partir  de  níveis  hierárquicos  inferiores.  A  abordagem  top-­‐down  (de  cima  para  baixo)  possivelmente  fornecerá  tabelas  e  rankings  de  organizações  e  uma  abordagem  mais  rasteira  favorecerá  na  identificação  de  soluções  para  

determinados  clientes.  A  terceira  tensão  é  estabelecida  entre  um  contínuo  crescimento  do  nível  de  expectativas,  o  que  implica  em  comprometimentos  mais  rígidos  em  um  contexto  onde  o  financiamento  é  a  chave  para  a  evolução  das  políticas.  As  lições  a  seguir  tentarão  

identificar  um  ponto  em  comum  como  resultado  de  experiências  de  diferentes  países.  

e) Pré-condições para a implementação de cartas de serviços

187. As  pré-­‐condições  para  que  as  cartas  de  serviços  tenham  o  mínimo  de  sucesso  foram  

destacadas  pela  Fitzpatrick  Consultoria  (2007)  em  seu  relatório  de  avaliação  nas  cartas  de  serviços  Irlandesas:  

-­‐  Liderança  para  direcionar  a  qualidade  ao  negócio  central  da  organização.  

-­‐  Parcerias  fortes,  como  por  exemplo,  com  representantes  de  usuários  para  descobrir  a  

diversidade  de  suas  dimensões  e  suas  necessidades  mais  importantes.  Isto  vai  além  de  somente  relatórios  das  percepções  dos  usuários.  

-­‐  A  necessidade  de  desenvolver  uma  cultura  organizacional  que  funcione  em  direção  à  obtenção  de  resultados  e  estes  resultados  sejam  incluídos  na  Declaração  de  Estratégias  e  

Planos  de  Negócio.  

-­‐  Clareza  sobre  o  mapeamento  de  serviços  e  clientes  pela  compreensão  de  quais  serviços  são  relevantes  para  o  negócio  central  da  organização  e  pela  identificação  de  suas  diferenças.  

-­‐  Lançamento  de  uma  rede  de  grupos  de  oficiais  públicos  que  são  importantes  para  a  

transferência  de  conhecimento  pelos  departamentos.  

-­‐  Escritórios  de  apoio  que  sejam  capazes  de  sustentar  um  aumento  de  demanda  de  informação  e  a  capacidade  de  cumprir  com  as  necessidades  dos  clientes  de  forma  rápida  (bons  serviços  ICT).  

188. Estas  pré-­‐condições  também  parecem  estar  em  demanda  também  em  outros  sistemas  

nacionais  e  foram  identificados  em  outros  lugares  (Loeffler,  Parrado,  Meskal,  2007).  Algumas  destas  pré-­‐condições  serão  desenvolvidas  mais  adiante.  

Recomendação:  Cada  pré-­‐condição  pode  ser  aplicável  para  qualquer  sistema  em  análise.  Portanto,  elas  são  um  ponto  válido  para  o  lançamento  de  uma  estratégia  de  satisfação  do  

cliente  ou  qualquer  outro  programa  de  cartas.  Os  esforços  devem  ser  direcionados  a  disseminar  as  pré-­‐condições  mencionadas  acima.  

 

f) Direcionando a qualidade no negócio principal da organização

189. Em  geral,  houve  dificuldades  para  direcionar  a  qualidade  no  negócio  principal  da  organização.  Como  resultado,  poucos  departamentos  se  comprometeram  seriamente  na  re-­‐estruturação  significativa  dos  negócios  para  inserir  valores,  necessidades  e  expectativas  

do  cliente  no  estágio  central.  Recentemente,  a  Irlanda  e  o  Reino  Unido  foram  mais  bem  sucedidos  em  contemplar  esta  iniciativa  de  gerenciamento  da  qualidade  em  combinação  

com  políticas  de  gerenciamento  mais  amplas.  A  Espanha  falhou  em  atingir  esta  integração.  

190. No  serviço  civil  Irlandês  solicitou-­‐se  freqüentemente  que  os  departamentos  e  escritórios  assegurassem  que  questões  de  serviços  ao  consumidor  sejam  incluídas  em  todos  os  elementos  do  planejamento  estratégico  e  no  processo  de  relatórios  (Declarações  

de  Estratégias,  Planos  de  Negócio  e  Planos  de  Ação  do  Cliente).  Eles  já  possuíam  uma  ampla  variedade  de  instrumentos  que  permitem  que  os  serviços  tenham  uma  visão  completa  das  cartas  de  serviços  (não  somente  nos  assuntos  de  foco  do  cliente).  A  

preocupação  é  em  dobro.  Por  um  lado,  cartas  de  serviços  e  Planos  de  Ação  de  Clientes  devem  estar  cientes  das  Declarações  de  Estratégia  e  Planos  de  Negócio.  Por  outro  lado,  as  Declarações  de  Estratégia  devem  também  mostrar  como  as  expectativas  e  necessidades  

dos  usuários  são  consideradas.  Além  disso,  a  Declaração  de  Estratégia  deve  estar  ligada  

com  os  objetivos  da  Carta  do  Cliente  e  do  Plano  de  Ação  do  Cliente,  incluindo  

preocupações  do  cliente  no  desenvolvimento  de  objetivos  associados.  Esta  visão  foi  disseminada  pelo  Departamento  do  Primeiro  Ministro  na  Irlanda,  mas  pode  ser  aplicada  facilmente  em  outros  lugares  (Departamento  do  Taioseach,  2010).  

191. Recomendação:  É  altamente  recomendável  que  as  cartas  de  serviços  ou  qualquer  

outra  iniciativa  de  gerenciamento  da  qualidade  direcionada  a  melhorar  a  satisfação  do  usuário  com  o  serviço  estejam  incorporadas  em  sistemas  gerenciais  nos  quais  resultados  orientados  a  objetivos  são  propostos,  indicadores  de  desempenho  são  usados  para  

monitorar  a  obtenção  de  resultados  e  resultados  orientados  a  objetivos  estejam  incorporados  no  processo  orçamentário.  A  experiência  Irlandesa,  com  todas  as  armadilhas  em  potencial  identificadas  pelos  observadores  e  avaliadores  é  um  bom  exemplo  deste  

assunto.  Veja  também  a  abordagem  na  seguinte  publicação  de  Loeffler,  Parrado  e  Meskal,  2007,  desenvolvida  para  o  governo  Checo  e  outros  países  da  Europa  Oriental  e  comissionados  pela  SIGMA-­‐OECD.  

g) A busca de motivadores orientados à satisfação do cliente

192. O  número  de  dimensões  que  direcionam  a  satisfação  do  cliente  é  baixo  e  depende  de  condições  locais.  É  possível  que  os  motivadores  da  satisfação  do  cliente  com  serviços  

públicos  sejam  diferente  em  países  tão  distintos  como  o  Brasil,  Honduras,  Alemanha  ou  Nova  Zelândia.  No  Reino  Unido,  por  exemplo,  os  motivadores  da  satisfação  do  cliente  que  explicam  os  67  por  cento  dos  casos  são  os  seguintes  (veja  o  relatório  completo):  

-­‐   Entrega  de  resultados  prometidos  e  tratamento  de  problemas  de  forma  eficaz;  

-­‐   Linhas  de  tempo  para  fornecimento  de  serviços;  

-­‐   Informação  precisa  e  compreensível  e  relatórios  de  progresso  fornecidos;  

-­‐   Profissionalismo  e  competência  da  equipe  e  tratamento  justo  aos  clientes;  

-­‐   Atitudes  da  equipe  –  amigável  educada  e  simpática  às  necessidades  dos  clientes.  

193. O  relatório  Irlandês  de  1998  formulou  os  motivadores  de  satisfação  do  serviço  de  uma  

forma  diferente:  linha  de  tempo;  conhecimento  e  competência  da  equipe;  equidade;  cortesia  e  conforto;  e  resultados  (Fitzpatrick  Consultoria,  2007).  Esta  similaridade  não  é  

surpresa.  Uma  análise  mais  profunda  destes  motivadores  é  feita  para  compreender  o  percentual  que  cada  motivador  gera  para  a  satisfação  do  usuário.  

194. Recomendação:  Recomenda-­‐se,  se  ainda  não  houver  em  um  país  que  usa  estratégias  de  qualidade,  que  o  governo  se  comprometa  a  identificar  quais  dimensões  são  

motivadoras  da  satisfação  do  cliente  no  país  em  questão.  Talvez  em  alguns  casos  haja  a  necessidade  de  se  diferenciar  entre  ambientes  rurais  e  urbanos,  regiões  geográficas  e  tipos  de  serviços.  A  identificação  dos  motivadores  pode  ajudar  a  direcionar  os  principais  padrões  

dos  usuários  dos  serviços  em  iniciativas  de  qualidade.  

h) Orientações nas Cartas

195. O  papel  das  Orientações  tem  sido  bem  positivo  na  Espanha  e  na  Irlanda.  Na  Espanha,  

existem  diferentes  orientações  para  a  elaboração  de  cartas  de  serviços.  Existem  Orientações  do  governo  central,  de  autoridades  regionais  (comunidade  autônoma  da  Andaluzia)  ou  de  conselhos  da  cidade  (por  exemplo,  orientações  da  associação  de  

municípios  e  províncias  ou  as  orientações  do  conselho  da  cidade  de  Madri).  

196. Recomenda-­‐se  que  as  Orientações  direcionem  os  seguintes  aspectos:  

-­‐  Definir  a  diversidade  do  serviço  em  termos  de  usuários  e  serviços  fornecidos.  Isto  deve  ajudar  na  adaptação  de  objetivos  mais  detalhados.  

-­‐  As  orientações  podem  direcionar  tanto  as  cartas  de  serviços,  como  documentos  visíveis  e  curtos  de  uso  externo  principalmente,  quanto  Planos  de  Ação  do  Cliente  (ou  outro  similar),  

para  uso  interno  com  o  foco  na  integração  do  Plano  de  Negócio  e  foco  no  cliente.    Os  Planos  de  Ação  do  Cliente  podem  ser  um  repositório  das  cartas  de  serviços.  Ambas  as  orientações  podem  ser  consolidadas  no  mesmo  documento,  como  é  feito  na  Irlanda,  

embora  devessem  ser  mais  bem  tratadas  de  acordo  com  seus  papéis.  

-­‐  Os  comprometimentos  devem  ser  mais  claros  e  devem  estar  inclusos  na  dimensão  de  tempo  de  entrega.  Outras  dimensões  do  serviço  devem  ajudar  a  esboçar  os  objetivos.  

-­‐  Diferentemente  de  algumas  práticas  nos  órgãos  públicos  Espanhóis,  as  cartas  de  serviços  devem  ser  curtas,  de  fácil  leitura  e  acessível  ao  público.  Como  mencionado  acima,  cada  

carta  de  serviço  possui  seu  contexto  e  adaptações.  

-­‐  Comprometimentos  específicos  do  serviço  devem  ser  avaliados  e  compartilhados  com  o  público.  Isto  inclui  não  somente  os  resultados  de  indicadores  de  desempenho,  mas  também  a  informação  contida  nos  mecanismos  de  queixas.  Os  colaboradores  podem  estar  

cientes  da  existência  desta  avaliação  e  devem  ser  capazes  de  buscar  as  informações  dos  resultados.  Esta  avaliação  deve  ser  rigorosa  nas  metodologias  utilizadas  através  de  amostragem  adequada  e  escolha  de  questões  apropriadas.  Sempre  que  possível  esta  

avaliação  deve  ser  sujeita  a  algum  grau  de  validação  independente  e  profissional.  

-­‐  O  uso  de  relatórios  anuais  para  incluir  os  relatórios  nas  cartas  de  serviços  pode  ser  uma  opção.  Entretanto,  deve  haver  um  cuidado  já  que  dados  relevantes  aos  clientes  podem  ser  incorporados  em  relatórios  de  pouco  uso.  Os  resultados  reportados  devem  englobar  não  

somente  os  indicadores  de  desempenho,  mas  também  algumas  ações  para  obter  resultados  ou  solucionar  problemas  que  foram  levantados  durante  o  ano  orçamentário  (ou  o  período  de  2  a  3  anos  de  validade  da  carta).  Talvez  resultados  focados  em  usuários  de  

diferentes  organizações  devam  ser  publicados  em  um  único  relatório,  de  forma  que  a  real  entrega  de  serviços  seja  melhorada  de  forma  significativa.  Páginas  da  internet  também  poderiam  ser  utilizadas  melhor  para  mostrar  os  resultados  de  padrões  de  serviços  como  no  

conselho  da  cidade  de  Madri.  

i) Satisfação do cliente externo em um contexto mais amplo

197. A  forma  mais  comum  de  se  medir  a  satisfação  do  cliente  em  todo  o  mundo  é  através  

de  relatórios.  Entretanto,  há  uma  insatisfação  crescente  com  a  confiança  excessiva  e  única  nestes  relatórios  para  melhorar  a  qualidade  dos  serviços.  

198. Existem  outras  abordagens  que  podem  complementar  o  uso  de  relatórios  de  satisfação,  como  o  exemplo  Britânico.  Em  alguns  casos,  a  experiência  do  usuário  pode  ser  

utilizada  para  a  evolução  dos  serviços.  Isto  foi  tentado  com  relatórios  nacionais  de  experiências  de  pacientes  na  saúde.  Em  outros  casos,  a  qualidade  pode  ser  medida  por  resultados  do  serviço  fornecido  aos  usuários.  Por  exemplo,  a  medição  de  qualidade  de  vida  

de  alguns  pacientes  (diabetes)  ou  recipientes  de  assistência  social  (programas  contra  a  fome,  por  exemplo)  seriam  exemplos  de  inclusão  de  medidas  de  resultados  em  programas  de  qualidade.  Além  disso,  ainda  há  muito  a  ser  feito  pela  análise  sistemática  de  

reclamações  dos  usuários.  Órgãos  públicos  poderiam  se  beneficiar  deste  método  relativamente  barato  de  aquisição  de  informação  dos  usuários  (nenhuma  necessidade  de  entrega  de  relatórios).  Em  algumas  organizações  na  Alemanha  e  no  Reino  Unido  existe  

uma  abordagem  pró-­‐ativa  do  gerenciamento  de  reclamações  por  meio  de  incentivos  a  queixas  de  usuários  em  páginas  de  internet  internas  ou  externas  ou  em  programas  de  rádio.  O  lema  é:  “Diga  ao  Rob  seus  problemas”  (para  equipes  internas);  ou  “Diga  ao  

prefeito  suas  preocupações”  (como  cidadão).  

199. Recomendação:  Enquanto  outras  pesquisas  de  usuários  constituem  um  instrumento  válido  para  obter  as  expectativas  e  necessidades  dos  usuários,  outros  instrumentos  oferecem  uma  via  complementar  como  experiência  do  usuário,  medida  de  resultados,  

análise  de  reclamações,  painéis  populares,  grupos  de  foco  com  representantes  legais,  entre  outros.  

j) A idéia de uma Marca de Carta como um incentivo para implementar estratégias de qualidade

200. A  análise  de  Herdan  identificou  vários  aspectos  positivos  na  Marca  de  Carta,  como  um  instrumento  para  a  melhoria  da  capacidade  de  resposta  dos  usuários  e  da  qualidade  de  

serviços  públicos.  A  iniciativa  da  Marca  de  Carta  é  uma  ferramenta  mista  que  atende  aos  propósitos  da  melhoria  da  qualidade,  ou  premiação  (reconhecimento)  de  excelência  e  estabelece  um  padrão  de  serviço  ao  consumidor.  Uma  recomendação  similar  foi  fornecida  

pelo  setor  público  Irlandês  (Humphreys,  Butler  e  O'Donnell,  2001).  Tal  Marca  de  Qualidade  pode  ajudar  a  promoção  interna  e  externa  do  serviço  de  qualidade  ao  mesmo  tempo  em  que  constitui  um  motivador  para  melhorias  contínuas.  Se  necessário,  a  Marca  de  

Qualidade  pode  ser  um  passo  em  direção  à  obtenção  de  outros  modelos  de  excelência  (Malcolm  Baldrige,  Prêmio  Ibero-­‐americano  de  Qualidade,  entre  outros).  

201. Recomendação:  O  princípio  da  Marca  de  Carta  foi  alinhado  com  os  princípios  de  satisfação  do  cliente  e  melhoria  de  resultados  como  um  instrumento  válido  para  se  dedicar  

na  obtenção  de  uma  melhor  qualidade  de  serviço.  O  instrumento  deveria  operar  primeiramente  através  de  auto-­‐avaliações  e  depois  por  validações  externas  por  uma  organização  de  confiança,  de  forma  que  os  resultados  sejam  confiáveis  para  terceiros.  

Finalmente,  a  ferramenta  deve  se  beneficiar  ao  máximo  do  benchmarking  e  compartilhamento  de  melhores  práticas  (Herdan,  2006).  

k) Garantias de serviços públicos e o caso de padrões universais

202. Os  padrões  são  estabelecidos  pela  organização  envolvida  e  cada  organização  normalmente  possui  seus  padrões  específicos.  Esta  estratégia  não  assegura  de  que  os  

padrões  sejam  desafiantes  em  todos  os  níveis.    

203. No  Reino  Unido,  antes  da  vitória  recente  do  governo  liberal-­‐conservador,  a  discussão  se  preocupou  se  faria  sentido  ou  não  estabelecer  padrões  mínimos.  No  Serviço  Nacional  de  Saúde  Britânico,  por  exemplo,  a  definição  de  padrões  nacionais  mínimos  direcionou  as  

melhorias  de  desempenho  (o  estabelecimento  de  limites  mínimos  para  tempos  de  espera  para  receber  cirurgia).  A  definição  de  padrões  mínimos  previne  a  desigualdade  de  tratamento  devido  à  “loteria  postal”:  seu  tratamento  depende  de  onde  você  vive  (qual  o  

seu  código  postal).  Ao  mesmo  tempo,  a  definição  de  padrões  mínimos  traz  a  discussão  para  um  nível  mais  baixo,  podendo  encorajar  os  fornecedores  de  serviços  a  satisfazer  apenas  o  mínimo  e  deixar  as  melhorias  de  lado.  Portanto,  os  padrões  mínimos  podem  ser  

úteis  em  evitar  o  efeito  de  loteria  de  códigos  postais.  Estes  padrões  definiriam  um  valor  mínimo  ou  linha  de  base  que  não  deve  ser  ultrapassado.  Além  disso,  as  organizações  deveriam  ser  estimuladas  a  buscar  excelência  e,  localmente,  definir  seus  próprios  padrões.  

Neste  assunto,  há  um  balanço  para  se  obter  um  nível  mínimo  de  comparação  entre  as  jurisdições  e  o  grau  de  flexibilidade  local  e  inovação.  Outro  ponto  é  que  o  padrão  mínimo  é  o  “correto”:  não  muito  fácil  e  nem  muito  ambicioso.  

204. Recomendação:  Padrões  mínimos  nacionais  (ou  estaduais)  podem  ser  estabelecidos  

para  certos  serviços  nos  quais  já  tenha  uma  longa  tradição  de  medidas.  A  definição  de  um  nível  mínimo  de  aceitação  da  qualidade  do  serviço  fornecido  não  deve  impedir  inovações  ou  melhorias  nas  organizações  que  tem  condições  de  ir  além  do  mínimo.  Outros  esquemas  

como  a  Marca  de  Carta  certamente  pode  aumentar  a  motivação  daquelas  empresas  que  vão  além  dos  padrões  mínimos.  Além  disso,  como  mencionado  acima,  seria  necessário  mover  além  de  somente  tempos  de  respostas  para  outros  objetivos  apropriados  à  

qualidade.  

l) Responsabilidade dos usuários dos serviços

205. As  cartas  de  serviços  nem  sempre  especificam  as  responsabilidades  dos  usuários  de  serviços,  o  que  pode  implicar  em  problemas  de  qualidade  para  outros  usuários  caso  as  responsabilidades  não  sejam  cumpridas.  No  sistema  de  saúde  de  alguns  países  cerca  de  10  

por  cento  das  pessoas  não  comparecem  às  consultas  e  os  espaços  vagos  que  poderiam  ser  ocupados  por  outras  pessoas  são  perdidos.  Então,  um  equilíbrio  de  um  melhor  gerenciamento  de  consultas  assim  como  uma  maior  responsabilidade  pelo  lado  dos  

pacientes  deve  ser  acionado.  Isto  não  significa  que  o  usuário  do  serviço  deva  perder  seus  direitos  na  falha  de  cumprir  com  suas  responsabilidades.  

206. Recomendação:  Se  os  padrões  mínimos  devem  ser  confiáveis  (veja  a  recomendação  anterior),  eles  devem  ser  utilizados  em  um  contexto  onde  os  direitos  e  deveres  estejam  

juntos  com  as  responsabilidades.  Como  o  nível  de  deveres  depende  dos  recursos  disponíveis  é  necessário  que  as  cartas  mencionem  as  responsabilidades  do  usuário  e  até  

onde  o  uso  inadequado  destas  responsabilidades  será  levado  em  consideração  na  

prestação  dos  serviços.  

m) O cliente interno

207. De  acordo  com  as  diferentes  análises  e  avaliações  do  sistema,  houve  alguns  problemas  

de  implementação  pela  falta  de  inclusão  de  clientes  internos  como  direcionadores  importantes  da  melhoria  dos  serviços.  Todos  os  casos  mostraram  que  a  qualidade  de  entrega  dos  serviços  sofreu  em  parte  com  a  necessidade  de  suporte  (exemplo:  

treinamento,  recursos,  apoio  de  equipes  mais  experientes  com  cartas).  

208. Recomendação:  Com  relação  ao  cliente  interno,  deve  haver  suporte  para  o  estabelecimento  de  uma  rede  de  oficiais  de  qualidade,  para  o  compartilhamento  de  melhores  práticas  entre  os  departamentos  e  para  a  informação  e  treinamento  da  equipe  

nas  estratégias  de  qualidade  mais  atuais.  Além  disso,  os  incentivadores  das  iniciativas  de  carta  devem  ter  um  cenário  orçamentário  para  que  as  melhorias  possam  ser  direcionadas  aos  recursos  disponíveis.  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

10) ANEXO Os  Princípios  dos  Serviços  Públicos  de  1991  

Os  Seis  Padrões  de  Serviços  Governamentais  

(1997)  

Critérios  da  Marca  de  Carta  (2004)  

Critérios  de  Excelência  em  Serviços  ao  Consumidor  (2008)  

Padrões  –  Padrões  explícitos,  publicados  e  divulgados  no  

momento  da  entrega  (incluindo  cortesia  e  auxílio  da  equipe,  

precisão  de  acordo  com  os  direitos  

Ao  atender  você,  cada  departamento  do  governo  central  

deverá  fazer  o  seguinte:    

1.  Definir  padrões  e  executá-­‐los  bem  

1. Conhecimento d o cliente: Identificar de forma eficaz os seus clientes consultá-los de forma significativa e medir bem os resultados de seu serviço são partes vitais

estatutários,  e  um  

comprometimento  com  uma  ação  rápida    

desta abordagem.    

Abertura  –  Não  deve  haver  segredos  sobre  

como  os  serviços  públicos  são  executados,  quanto  

custam  quem  está  encarregada  e  se  estão  de  acordo  com  

os  padrões.    

1.  Responder  suas  cartas  rapidamente  

e  de  forma  clara.  Cada  elemento  e  agência  definirão  

um  objetivo  de  resposta  às  cartas  e  publicará  seu  

desempenho  neste.  

2.  Comprometer-­‐se  de  forma  ativa  com  

seus  clientes,  parceiros  e  equipe  

2. A cultura da organização: É desafiador para uma organização a construção e disseminação de uma boa cultura focada no cliente com o comprometimento das lideranças com a equipe operacional.    

Informação  –  

Informação  complete  e  correta  deverá  estar  

disponível  prontamente,  em  linguagem  correta,  

sobre  quais  serviços  estão  sendo  fornecidos,  objetivos  e  

resultados  obtidos.    

2.  Atendê-­‐lo  em  até  

10  minutos  do  prazo  marcado.  

3.  Ser  justo  e  

acessível  a  todos  e  promover  escolhas.  

3. Informação e acesso: Clientes valorizam informações precisas e compreensíveis que são entregues ou disponibilizadas através de canais apropriados.    

Escolha  –  O  setor  público  deve  fornecer  escolhas  aos  usuários  

sempre  que    

3.  Fornecer  informação  clara  e  direta  sobre  seus  

serviços  e  pelo  menos  um  número  de  telefone  de  

contato  para  ajudar  à  manutenção  de  contato.  

4.  Desenvolver  e  melhorar  continuamente.  

4. Entrega:  As  visões  dos  clientes  sobre  os  

resultados  dos  serviços  são  tão  importantes  quanto  atingir  os  

principais  indicadores  de  desempenho  de  sua  organização.    

Não  discriminação  –  

Os  serviços  devem  estar  disponíveis  independente  de  raça  

ou  sexo.  

4.  Consulte  

regularmente  os  usuários  sobre  os  serviços  fornecidos  e  

relate  os  resultados  

5.  Use  seus  recursos  

de  forma  eficaz  e  criativa.  

5. Linhas de tempo e qualidade de serviço:  A  prontidão  do  contato  

inicial  e  continuar  mantendo  escalas  de  tempo  são  cruciais  

para  a  satisfação  dos  clientes.    

Acessibilidade  –  

Flexibilidade  nas  horas  iniciais  e  fornecer  ajuda  real  aos  

usuários.    

5.  Possuir  pelo  

menos  um  procedimento  de  queixa  para  os  

serviços  fornecidos  e  enviar  informações  sobre  qualquer  

dúvida.  

6.  Contribuir  para  

oportunidades  de  melhorias  e  qualidade  de  vida  

na  comunidade  em  questão.  

 

E  se  as  coisas  não  funcionarem  corretamente?  –  O  

cidadão  tem  o  direito  de  pelo  menos  uma  boa  explicação  ou  

desculpas.  Os  procedimentos  de  queixas  devem  estar  

disponíveis  aos  cidadãos.  

6.  Fazer  tudo  que  seja  possível  para  tornar  os  serviços  

disponíveis  a  todos,  incluindo  pessoas  com  necessidades  

especiais.  

   

Fonte:    

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

11) REFERÊNCIAS (Referências  de  páginas  da  internet  não  foram  listadas)  

Clark, David. 2000. "Citizens, Charters and Public Service Reform in France and Britain." Government & Opposition 35 (2): 152

Department of Taioseach. 2010. Guidelines for Ministers on the Preparation of Strategy Statements. Dublin: Department of Taioseach. http://www.onegov.ie/eng/Publications/Guidelines_for_Preparation_of_Strategy_Statements_2011-2013.pdf. (4-2-2011).

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