2 - desenvolvimento de projetos

Desenvolvimento de projetos no planejamento estratgico das empresas

IntroduoDesenvolver uma estratgia de negcios significa pensar em como reali-

zar as atividades da organizao de modo distinto da concorrncia, visando a diferenciao e a obteno de vantagem competitiva no seu segmento de atuao.

Diversas empresas entendem essa atividade como somente um aper-feioamento dos processos atuais, muitas vezes com foco em reduo de custos operacionais ou aumento de atividades promocionais junto aos clientes. Outras se voltam para uma reviso do portflio de produtos ou dos canais de distribuio, racionalizando ou aumentando exponencialmente a quantidade de produtos ou servios comercializados, ou ainda migrando o formato de atendimento aos clientes.

A proposta deste captulo avaliar como o desenvolvimento de projetos, a partir de priorizao clara e alinhada com os objetivos de negcio, podem auxiliar as empresas a obter xito no seu planejamento estratgico.

O planejamento estratgicoAo desenvolver suas estratgias de negcio as empresas precisam pensar

em como migrar do estgio atual para uma situao desejada no futuro. O desenho do caminho a ser percorrido para tal conhecido como planeja-mento estratgico.

Para que toda organizao possa dar suporte execuo do planejamen-to estratgico o mesmo deve ser simples e claro, e baseado em variveis e premissas tanto externas quanto internas.

As premissas internas sero baseadas nas competncias j conhecidas pela organizao, a partir dos seus recursos humanos, tecnolgicos e financeiros.

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Essas premissas compem a base do modelo atual, j que todas as estruturas internas esto preparadas para atender ao modelo de negcio em vigncia na organizao.

J as premissas externas, sejam elas de mercado (clientes, fornecedores e competidores), do ambiente poltico (rgos pblicos e associaes de classe) ou do ambiente econmico (instituies financeiras, empreendedo-res locais e estrangeiros), so mais complicadas de definir, pois o nvel de controle das organizaes sobre essas variveis bastante baixo, porm so de extrema relevncia no desenho estratgico das empresas.

Alm disso, so as variveis externas que tero o maior peso no desenho da organizao futura, e serviro de base para uma reviso das competn-cias internas. Por exemplo, se a legislao tributria for alterada radicalmen-te, as organizaes devero buscar adquirir rapidamente essa competncia para poder concorrer no mercado, idealmente com vantagem sobre os con-correntes diretos.

Ao formular a estratgia empresarial, a organizao deve se preocupar com os mecanismos de controle que ir gerar para acompanhar a execuo do seu plano de negcios e mensurar sua efetividade, de modo a promover os ajustes necessrios e garantir a realizao em linha com o que foi acorda-do entre as lideranas da corporao.

Tipos de projetosPodemos classificar os projetos empresariais de diferentes formas, uma

das mais conhecidas aquela definida em funo do setor econmico: in-dustrial, servios, agrcola, educacional etc. A proposta analisar de forma detalhada a classificao que causa o maior impacto na empresa, aquela que deve estar alinhada com o planejamento estratgico da organizao, que a do ponto de vista econmico.

So cinco as classificaes sob essa viso:

Projeto de implantaoUm projeto de implantao aquele que d origem a uma nova uni-

dade operacional. Esse tipo de projeto normalmente demanda um longo tempo para ser implementado, e o montante de investimentos , em geral,


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bastante elevado. Estamos falando da construo de uma nova fbrica, um centro de distribuio prprio ou da instalao da estrutura administrativa em um novo edifcio comercial.

So projetos de carter estratgico, pois ao construir uma nova fbrica a organizao est buscando aumentar sua capacidade de atendimento ao mercado, ou reduzir os custos do produto final, ou ainda diminuir o tempo de atendimento a uma determinada regio.

Esses projetos so avaliados e aprovados pela alta direo da empresa, no caso de organizaes multinacionais essa aprovao acaba ficando a cargo da matriz, que dever analisar esse investimento luz da sua estrat-gia global. Em organizaes que tem um conselho de administrao atuante a esse organismo que pertence a palavra final sobre o desenvolvimento ou no de um projeto dessa magnitude.

Projeto de expanso ou ampliao um projeto muito parecido com o de implantao, a diferena que

esse tipo de projeto trabalha em cima de uma base preexistente. Esse tipo de projeto requer alguns cuidados adicionais, pois ao pensar em expandir ou ampliar uma unidade operacional deve-se levar em conta que a opera-o est em funcionamento, e no pode ter suas atividades prejudicadas por qualquer tipo de projeto por um perodo muito longo.

O planejamento de um projeto desse tipo deve ser construdo em con-junto com os gestores da operao atual, que podero sinalizar as melhores alternativas para sua implementao levando em conta os aspectos tcni-cos, humanos, legais e ambientais, gerando planos de contingncia para mi-nimizar impactos na rotina daquela operao e para mitigar eventuais riscos de paradas longas com consequentes prejuzos financeiros.

Um projeto de expanso de um centro de distribuio, por exemplo, deve respeitar algumas datas importantes do calendrio daquela operao, como: inventrios de produtos e materiais, picos de expedio de faturamento, fe-chamentos do calendrio comercial.

As empresas normalmente aproveitam perodos tradicionais de paradas, como feriados prolongados ou finais de ano, para implementar projetos de am-pliao de unidades operacionais. No caso de unidades industriais as organiza-es normalmente concedem um perodo de frias coletivas aos funcionrios


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para poder realizar a expanso programada com maior segurana, por en-volver um menor nmero de pessoas na implementao do projeto.

Projeto de modernizaoUm projeto de modernizao pode envolver tanto uma unidade opera-

cional quanto a rea administrativa da organizao. Ao pensar na rea ope-racional podemos ter a atualizao de uma linha de produo, com a subs-tituio de um equipamento ou dos mecanismos de controle daquela rea da empresa.

J na rea administrativa podemos estar falando de implementar uma nova forma de trabalho na organizao, com a implantao de um sistema de controle transacional, o chamado ERP (do ingls Enterprises Resources Planning, ou Planejamento dos Recursos Empresariais).

Os projetos de modernizao geralmente demandam uma atividade in-tensa de treinamento, pois ao instalarmos um novo equipamento ou um novo sistema de gesto teremos que treinar os envolvidos na atividade, fa-zendo que com os mesmos absorvam rapidamente uma nova forma de tra-balhar, distinta daquela que vinha sendo praticada at ento.

Esse tipo de projeto requer cuidados especiais com a questo humana, pois pode haver resistncia ou algum tipo de dificuldade por parte dos fun-cionrios envolvidos em mudar a forma de trabalho, que pode ter sido exe-cutada por alguns deles por longos perodos, trazendo desconforto e inse-gurana em relao ao novo padro de execuo requerido.

Projeto de relocalizaoPor alguma questo estratgica, como adequao legislao tributria,

incentivos fiscais ou ainda por demanda dos clientes, uma organizao pode decidir relocalizar uma unidade operacional, independente de ser uma fbri-ca, um centro de distribuio ou o escritrio administrativo.

Ao desenvolver um projeto desse tipo deve-se ter em mente que os as-pectos tcnicos so importantes, porm mais importante ainda a questo de realocao dos recursos humanos. Ao transferir uma unidade operacional a empresa dever estar preparada para perder alguns funcionrios impor-tantes, que podem no aceitar a mudana por diversas razes. O benefcio


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da mudana deve justificar esse tipo de perda, ou pelo ganho financeiro ele-vado ou por facilidade de reposio das perdas na nova rea de atuao.

Um projeto desse tipo, em funo do investimento ou do tempo de mi-grao, pode ter o mesmo padro de aprovao de um projeto de implan-tao, pois tm em seu desenvolvimento atividades muito similares entre si.

Projeto de diversificaoEsse um tipo de projeto que envolve menos as questes operacionais

por ter foco no aspecto mercadolgico. Um projeto de diversificao pode falar em mudanas como:

atendimento a novos canais de distribuio;

alterao no portflio de produtos ou servios;

novos formatos de comercializao;

novo modelo de equipe comercial.

Projetos desse tipo acabam causando impacto nas reas operacionais, pois provocam alteraes em funo do formato definido para as mudanas mercadolgicas, ou seja, acabam gerando projetos de cunho operacional como consequncia de um projeto voltado ao atendimento de necessidades do mercado de atuao da empresa.

Organizaes dirigidas ou no dirigidas a projetos

Todas as organizaes, dentro das suas diferentes divises internas, ge-renciam projetos de forma cotidiana, sejam eles ligados rea de atendi-mento de mercado ou em suas reas operacionais. Porm existem alguns tipos de organizao que tm como caracterstica de operao o desenvol-vimento de projetos como suporte sua atividade principal.

Para exemplificar, podemos mencionar os segmentos de construo civil, de equipamentos para obras de infraestrutura, de mquinas espe-ciais, o aeroespacial, o martimo e o ferrovirio, enfim, todos aqueles que dependem de um projeto especfico para construir seus produtos ou de-senvolver seus servios.


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Fica mais fcil pensar nesse tipo de organizao como aquelas que no tem um produto ou servio disponvel para aquisio imediata, pois de-pendem de especificaes tcnicas ou funcionais para desenvolver esse trabalho.

Esse tipo de empresa tem a questo dos projetos no sangue, a grande maioria de seus profissionais tem como competncia principal o planeja-mento e execuo de projetos para atender s necessidades especficas dos seus clientes.

Portanto, podemos dizer que praticamente todas as organizaes tm dentro do seu rol de atividades o desenvolvimento de projetos, porm para algumas delas a sobrevivncia no seu ramo de atuao depende do pleno domnio dessa competncia.

As organizaes com forte atuao em projetos muitas vezes criam novas empresas para prestar ao mercado o servio de gerenciamento de projetos, pois desenvolveram tamanha competncia nesse tipo de gesto que podem replicar esse conhecimento em outros segmentos de negcio.

Formas de implantao de projetosAs organizaes podem escolher diferentes formatos para gerenciar os

projetos empresariais, inclusive elas podem optar por modelos distintos para a gesto de projetos que estejam acontecendo no mesmo momento.

A modalidade utilizada para a implantao dos empreendimentos ir de-pender de uma srie de fatores, tais como:

capacitao interna para executar o projeto;

capacidade financeira para contratar especialistas em determinado assunto;

tempo exigido para a implantao do projeto;

nvel de confidencialidade do tema em relao ao pblico interno;

prioridade do projeto em relao s rotinas dirias da organizao;

disponibilidade de recursos internos para dedicao plena ao projeto.


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Mesmo organizaes que tradicionalmente utilizam um nico modelo podem lanar mo de outros formatos para acelerar a implementao de projetos em paralelo, o que no significa ter mudado de rumo na condu-o desse tipo de atividade, mas sim ter se utilizado de forma inteligente de outras opes oferecidas para um determinado tipo de projeto, o que garantiu seu desenvolvimento paralelo e antecipou benefcios que colheria num perodo posterior.

Um exemplo dessa antecipao uma empresa de construo civil que, mesmo tendo sua equipe operacional, pode em algum momento repassar uma edificao para outra empresa e ficar somente com o gerenciamen-to, dado que seus recursos operacionais esto todos alocados, porm a empresa tem flego na sua equipe de gesto para administrar um projeto terceirizado.

O quadro a seguir mostra um resumo das principais modalidades de im-plementao de projetos, a filosofia para sua utilizao e os pr-requisitos para o sucesso do empreendimento.

Formas de implantao de projetos

Modalidade utilizada Filosofia para utilizao Pr-requisitos para o sucesso

Gerenciamento prprio Controle com pessoal prprio de todas as etapas do projeto nos mnimos detalhes.

Depende da qualidade do pessoal interno e tambm da liderana do projeto.

Gerenciamento prprio com suporte de terceiros

Responsabilidade pelo geren-ciamento, porm com apoio qualificado de terceiros que executaro as atividades sob o comando do gestor do projeto.

A escolha dos parceiros deve-r ser bem criteriosa, alm do esquema de gesto funcionar em sintonia entre internos e externos.

Gerenciamento total com ter-ceiros

O foco da empresa no inves-timento e na utilizao dos seus recursos para atividades prprias, o projeto dever ser conduzido por empresa especializada em gesto de empreendimentos.

de fundamental importn-cia o processo de escolha da empresa terceirizada, que de-ver ter resultados comprova-dos em trabalhos similares.

Gerenciamento por equipes integradas

Mescla dos melhores recursos internos e externos em busca da excelncia no desenvolvi-mento do projeto.

Regras bem definidas para gesto compartilhada e tam-bm os papis e responsabi-lidade claros na execuo das atividades.

(DIN

SMO

RE, 1

992)


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Formas de implantao de projetos

Modalidade utilizada Filosofia para utilizao Pr-requisitos para o sucesso

Multigerenciamento O empreendimento conta com vrios acionistas, que no chegaram a um consenso sobre a modalidade de ges-to e ainda assim decidiram seguir com o projeto.

Gesto eficaz dos conflitos e busca constante pelo alinha-mento dos interesses diver-gentes.

Superviso de obras O empreendedor contrata a empresa que ir montar a es-trutura no local do empreen-dimento para controlar pra-zos e padro de qualidade.

Escolha da empresa respon-svel pela superviso deve ser baseada em critrios tcnicos e resultados comprovados em atividades similares.

A cadeia de valor das organizaesA cadeia de valor dentro de uma organizao composta tanto por ati-

vidades primrias quanto pelas atividades de suporte. A combinao equili-brada entre o desempenho dos dois tipos de atividade leva a organizao a alcanar os objetivos definidos no seu plano estratgico.

Para entender melhor as atividades que compem a cadeia de valor, vamos analisar o quadro a seguir:

Atividades de suporte

Infraestrutura

R$

Gerenciamento dos recursos humanos

Desenvolvimento de tecnologia

Suprimentos

Atividades primrias

Logstica de materiais Manufatura

Logstica de produtos

Marketing e vendas Servios

A prioridade no desenvolvimento de projetos dentro da cadeia de valor das organizaes ir depender de alguns dos fatores a seguir para ser definida:

maior impacto financeiro em termos de investimento e retorno;

impacto positivo em outros processos da organizao;

capacitao dos recursos de cada rea da cadeia;

aes da concorrncia;

(BER

TAG

LIA

, 200

3.)


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demanda do mercado de atuao ou de clientes especficos;

necessidade de aumento na integrao com fornecedores;

gargalos na capacidade produtiva ou de recebimento/expedio;

alinhamento tecnolgico com padres globais da organizao.

As alternativas em termos de projetos nas atividades da cadeia de valor so inmeras, e a correta priorizao dos recursos para desenvolv-los au-menta substancialmente a possibilidade de xito no planejamento estrat-gico da empresa. Vamos detalhar um pouco mais as alternativas tanto nas atividades primrias quanto nas secundrias.

Projetos na cadeia de valor atividades de suporte

As atividades de suporte, apesar do termo poder remeter a algo de menor importncia, so extremamente relevantes para uma execuo qualificada das atividades primrias da empresa. Podemos mencionar uma srie de projetos interessantes nesse tipo de atividade, desmembrando cada uma das reas.

Infraestrutura

A questo da infraestrutura remete aos aspectos fsicos a serem gerencia-dos na operao diria de uma organizao. Cada vez mais as empresas tem manifestado preocupao em prover espaos adequados aos colaboradores no exerccio de suas atividades dirias, afinal de contas as pessoas gastam boa parte do seu dia com os assuntos profissionais, e devem contar com uma estrutura de trabalho adequada aos desafios fsicos e mentais a que so sub-metidos dentro das organizaes.

Imagine um grupo de projeto tentando iniciar suas atividades sem que tenha um local de trabalho definido, no qual possa promover as reunies de planejamento e o desenvolvimento das atividades de mdia e longa du-rao. O desenvolvimento de um projeto demanda um grande nmero de reunies e entrevistas com usurios-chave para aquele determinado projeto. Para que esses eventos consigam atingir os objetivos pr-estabelecidos eles devem contar com estrutura adequada para tal.


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Se uma empresa tem no seu plano estratgico melhorar as condies de trabalho dos seus colaboradores, aumentando a motivao e a produtivida-de, um projeto de melhoria da infraestrutura pode ser prioritrio em deter-minado perodo de vigncia daquele plano.

Gerenciamento de recursos humanos

Vrias so as opes de projetos na gesto dos recursos humanos de uma organizao, mesmo aquelas com alto grau de excelncia nesse quesito tm sempre oportunidades de aprimoramento, ainda mais em se tratando do ser humano, sempre mutante e vido por novas experincias no seu ambiente profissional.

Para as empresas com grandes deficincias nessa rea os projetos priori-trios devem ser aqueles que produzam resultados imediatos e tenham im-pacto significativo nos planos estratgicos. Se uma empresa est buscando reduzir custos com insumos produtivos, deve buscar aumentar a capacitao dos gestores de suprimentos em negociao, ou ainda prover treinamento tcnico mais qualificado aos profissionais de pesquisa e desenvolvimento, que podero ajudar na reduo de custos atravs de inovaes em matrias--primas e embalagens.

Mesmo as organizaes de excelncia podem aumentar sua performance atravs da promoo de intercmbios com instituies de ensino e laborat-rios de pesquisa, que iro fortalecer a base interna j constituda com novos conhecimentos.

Desenvolvimento de tecnologia

Tecnologia dentro de uma organizao algo bastante abrangente, en-globa desde projetos bsicos de infraestrutura at sofisticados sistemas de inteligncia de mercado ou algoritmos de reposio de estoques. Ao pensar-mos em projetos de tecnologia devemos estar atentos ao nvel de sofistica-o que nossa organizao demanda nessa questo.

No adianta nada uma empresa buscar a implementao de um avana-do sistema de gesto estratgica, que combine a avaliao de diversos indi-cadores de performance para sinalizar o andamento do plano estratgico se os dados que alimentam esse sistema no forem confiveis dentro do ERP (sistema de gesto das transaes).


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Outro aspecto bsico a ser considerado a infraestrutura computacional disponibilizada pela empresa para a execuo de atividades rotineiras, se a rede integrada segura, se os computadores tm a capacidade adequada para o processamento das informaes, se as formas de comunicao so eficientes. Nessa linha podem sair diversos projetos de modernizao tecno-lgica, ainda no nvel mais bsico.

Pensando em desenvolvimento tecnolgico podemos pensar tambm em projetos de automao industrial, de informatizao da equipe comer-cial, de ferramentas de simulao para os laboratrios de desenvolvimento de produtos ou sistemas de monitoramento de unidades operacionais.

Suprimentos

To importante quanto negociar os preos com os fornecedores ga-rantir o fornecimento dos insumos nos prazos e quantidades necessrios ao funcionamento da operao.

Se o crtico para a organizao num determinado momento o valor pago por um determinado insumo, um mesmo projeto poder ajudar a reduzir esse valor e conseguir fontes alternativas de fornecimento, pois ao desen-volver novos fornecedores com custo mais competitivo a empresa aumenta o nmero de fontes de fornecimento.

Mesmo que a questo seja somente desenvolver um projeto para viabi-lizar outras fontes de fornecimento, esse projeto ir com certeza ajudar nas prximas negociaes com os fornecedores atuais, pois aumentar a base de competidores, o que proporcionar empresa maior possibilidade de xito em negociaes futuras, com antigos ou novos parceiros.

Projetos na cadeia de valor atividades primrias

As atividades primrias so aquelas relacionadas ao negcio principal da empresa, tendo portanto um cunho bastante estratgico no plano de neg-cios da empresa. Estabelecer projetos nessas atividades tem forte impacto no desenvolvimento do planejamento estratgico, pela interao direta com os parceiros comerciais e o mercado de atuao.

Vamos ento aos potenciais projetos nesse tipo de atividade.


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Logstica de materiais

No basta uma boa negociao e a promessa de entrega dos mate-riais necessrios execuo do plano de produo. Tanto o fornecedor quanto a estrutura de recebimentos da empresa precisam estar em con-dies adequadas para realizar uma manipulao qualificada dos insumos comprados.

Como o fornecedor precisa entender as necessidades do cliente, cabe um projeto de troca de conhecimentos em que se compartilhem informaes como: restries operacionais, capacidades dirias e alternativas em mo-mentos de pico de consumo.

Outro projeto que pode ser interessante nessa atividade o de armazenar esses estoques em locais intermedirios, e somente enderear os materiais para o processo produtivo no momento do consumo, aliviando a necessi-dade de reas de estocagem dentro das fbricas e garantindo um melhor controle sobre os inventrios.

Produo

O mercado competitivo, clientes cada vez mais exigentes, tempos de atendimento sempre reduzidos e presso por custos baixos so fatores muito presentes no dia a dia dos gestores do processo produtivo.

O desafio ao desenvolver um projeto nessa atividade , alm de aten-der s exigncias citadas, tambm modelar a atividade manufatureira para ter flexibilidade e rapidez nas trocas de linhas de produto, evitando faltas no abastecimento aos clientes e consequente perda de oportuni-dades de mercado.

Os projetos de automao vm crescendo nessa rea, no somente por reduzir custos com mo de obra, mas tambm por minimizar falhas e garan-tir maior qualidade dos itens produzidos.

Se o plano estratgico contemplar aumento no volume de vendas, dever ser feita uma anlise minuciosa das capacidades produtivas, para se tomar aes rpidas de investimento em capacidade ou ainda montar um projeto de terceirizao de produo, caso haja capacitao no mercado fornecedor para o tipo de produto comercializado pela empresa.


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Logstica de produtos

Projetos de terceirizao de operaes de armazenagem e entrega aos clientes so comuns nessa rea de atuao. Por questes de custo ou de ca-pacitao uma empresa pode decidir pela terceirizao com parceiros espe-cializados, concentrando o foco da empresa nas atividades mercadolgicas.

Nessa rea podem existir projetos de integrao com clientes, atravs de especificaes especiais de entrega, que garantam a otimizao na utilizao dos ativos de ambas as partes, ou ainda projetos de consolidao entre em-presas fornecedoras, visando reduo de custos no atendimento de clientes ou regies comuns.

Os projetos podem ser demandados a partir de uma nova formatao na rea comercial, que ir sugerir a necessidade de novos pontos de atendimen-to ou atendimento especializado a determinados canais de distribuio.

Marketing e vendas

So inmeras as oportunidades de projetos nessas reas de negcio, que podem gerar mudanas somente nas reas envolvidas com clientes ou ainda em outras reas de suporte da empresa.

Os projetos envolvendo clientes e produtos tm um cunho estratgico muito forte, pois estamos falando de envolver o nome da empresa e suas marcas em processos de mudana, portanto devem ser planejados e desen-volvidos com muita segurana.

Estamos falando de projetos de reviso de portflio, de modelo de comer-cializao, de poltica de preos ou ainda de mudana nos canais de distribui-o, que iro com certeza envolver diversas reas da organizao, gerando pro-jetos multifuncionais e de alto impacto no plano estratgico da organizao.

ResumoExistem diversas alternativas de desenvolvimento de projetos que trazem

retorno s organizaes, o que importa que aqueles estejam alinhados ao objetivo maior das empresas, que a execuo eficiente das atividades de sustentao do seu planejamento estratgico.


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Alm disso, muito importante revisar periodicamente o rol de proje-tos que esto na fila para serem implementados, pois o ambiente de neg-cios muda constantemente e com certeza ir gerar novas necessidades, que podem no estar atendidas pelos projetos que esto por implementar.

Enfim, planejamento estratgico e desenvolvimento de projetos cami-nham de mos dadas no dia a dia das organizaes, mesmo aquelas que no tm sua sobrevivncia vinculada fortemente aos projetos acabam por identificar oportunidades para alavancar seus negcios e ganhar espao em seus mercados de atuao.

Ampliando seus conhecimentos

Entendendo estratgias e planos(BERTAGLIA, 2003)

O planejamento estratgico de uma organizao est relacionado ao pro-cesso de desenvolver e construir estratgias e administrar a empresa de acordo com as decises e objetivos estabelecidos a mdio e longo prazo. Esses objeti-vos devem orientar as estratgias. As organizaes que adotam o planejamen-to estratgico preocupando-se com o futuro buscam claramente definir onde querem estar em um certo perodo de tempo. Em vez de estar constantemente reagindo s oscilaes de mercado e aos posicionamentos da concorrncia, a or-ganizao toma suas decises orientada pela estratgia desenvolvida, compon-do as atividades operacionais de curto prazo e, ao mesmo tempo, projetando o seu futuro. No tarefa simples; exige viso e desprendimento do presente.

A estratgia deve ser criada para direcionar os investimentos futuros, os produtos a serem comercializados, o enfoque de mercado, as habilidades pes-soais necessrias e as estratgias operacionais. Servir tambm para avaliar os pontos fracos e fortes da empresa, a situao de competitividade e o que pode ser feito para melhorar o relacionamento com os clientes e o posiciona-mento de mercado. As organizaes esto em constante mudana, pressiona-das pelas foras econmicas, competitivas, polticas e ambientais. Os acordos comerciais multilaterais, a globalizao, a evoluo da tecnologia e a mudan-a de hbitos dos consumidores so variveis externas que colocam as orga-nizaes em xeque, desafiando suas decises e sua capacidade de construir estratgias vencedoras e de sobrevivncia.


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Os desafios estratgicos so enormes. As situaes de mercado cada vez mais se revelam difceis. O que talvez minimize as preocupaes que os pro-blemas pertencem a todos, e todas as organizaes tm de alguma maneira que enfrentar essa dura realidade. Preocupaes como competio intensa, novos concorrentes, variao na participao de mercado, regras impostas pelo governo e problemas financeiros devem ser foco de concentrao das organizaes quando da elaborao do planejamento estratgico.

A definio de uma estratgia corporativa determinar as estratgias a serem adotadas pelas reas funcionais da organizao como marketing, vendas e operaes.

fundamental entender que vivemos em um ambiente de riscos, e os de-safios na construo das estratgias devem considerar a convivncia com as incertezas do futuro, os processos de aprendizado e a administrao das mu-danas e a gesto de organizaes complexas em mercados globais.

Tipologias estratgicas de Miles e Snow

As estratgias organizacionais esto normalmente vinculadas ao com-portamento assumido pelas empresas. Podem ser definidos quatro perfis de comportamentos estratgicos nos processos de adaptao s mudanas ex-ternas. Os seus estudos analisam a importncia relativa das reas funcionais em relao a um conjunto de estratgias.

Essas tipologias so comportamentos: defensivo, prospectivo, analtico e reativo.

Comportamento defensivo

O comportamento defensivo prprio das organizaes que se entrin-cheiram em seus nichos de mercado, otimizando e melhorando o que fazem por meio do aumento de eficincia. So organizaes altamente capazes de responder s necessidades do mundo atual no aspecto produtivo. Se houver similaridade entre o futuro e o presente, o comportamento defensi-vo e protecionista de mercado pode dar resultados. No entanto, se ocorrer srias modificaes tecnolgicas de produto e processo, dificuldades sero encontradas.


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Grandes organizaes apresentam o comportamento defensivo, manten-do os seus nichos com produtos relativamente estveis. Essas empresas focam os produtos ou servios e protegem o seu espao no mercado com produtos de alta qualidade, nvel de servio elevado e preos inferiores ao da concor-rncia, preservando a presena de forma segura e tendendo a um nmero mais limitado de produtos e servios que a concorrncia. Uma empresa com caractersticas defensivas normalmente no est frente do seu segmento de indstria em termos de pesquisa e desenvolvimento. Esse comportamento evita riscos e tende a ficar para trs em termos de inovao.

Uma forma de comportamento defensivo, e que vem ocorrendo muito ul-timamente, a aquisio de concorrentes.

Comportamento prospectivo

O comportamento prospectivo corresponde quelas organizaes que esto em constante busca de oportunidades e que, via de regra, esto mais avanadas que seus concorrentes, sempre lanando novos produtos e identificando as ne-cessidades de mercado, ou produzindo ideias bem aceitas pelos compradores. So quase imunes s presses de mercado, uma vez que esse tipo de organiza-o est continuamente monitorando o mercado em busca de oportunidades e inovaes. Trabalham com poucos produtos ou servios, respondendo s ten-dncias do mercado. Focam mudanas e incertezas por meio da inovao.

Comportamento analtico

O comportamento analtico prprio dos imitadores astutos e cautelosos, que combinam comportamento defensivo com prospectivo. Mantm-se efi-cientes e produtivos quando o mercado est estvel, contudo, aceleram seu processo de inovao e reagem a partir do momento em que se sentem amea-ados de alguma forma pela concorrncia. As organizaes que se enquadram nesse tipo de comportamento so tambm qualificadas como seguidores bas-tante rpidos. Buscam equilibrar os riscos e os retornos comparando e seguindo outras empresas normalmente, aquelas de comportamento prospectivo.

Comportamento reativo

Tm esse comportamento as organizaes que reagem sob presso, so sempre instveis e no possuem mecanismos que permitam responder rpida


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e consistentemente s demandas do mercado e do ambiente em que atuam. Na verdade, a estratgia de reao no uma estratgia eficaz, uma vez que a organizao forada a responder ao mercado impulsionada pela concorrn-cia. Alm disso, as empresas que se enquadram nesse tipo de comportamento no tm uma orientao planejada para o mercado ou produto, e como resul-tado encontram-se sempre em crise. Trabalham orientadas para o curto prazo e no para o longo prazo.

Atividades de aplicao1. Pensando na classificao de um projeto em funo do setor econmi-

co, qual das alternativas abaixo est correta?

a) Economia informal.

b) Educacional.

c) Independente financeiro.

d) Economia individual.

2. Um projeto de modernizao requer uma atividade a ser aplicada de maneira intensa aos envolvidos. Estamos falando de:

a) controles.

b) procedimentos.

c) treinamento.

d) postura corporal.

3. A rea comercial (marketing e vendas) pode gerar alguns tipos de pro-jetos. Assinalar a alternativa abaixo que no representa um projeto t-pico dessa rea.

a) Planejamento do contas a pagar.

b) Reviso do portflio de produtos.

c) Alterao do modelo de comercializao.

d) Mudana da poltica de preos.


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