1

2

16 typer av chefer– och vad de säger till psykologen

ISBN 978-91-47-09514-8© 2010 Författarna och Liber AB

Redaktör: Kajsa Lindroth och Lars AbramsonGrafisk form: Daniel ÅbergOmslag: Daniel ÅbergOmslagsbilder: Yuri Arcurs, Morgan Lane Studios, Factoria Singular/IstockphotoBilder inlagan: Niklas Eriksson

Upplaga: 1:1

Tryck: Sahara Printing, Egypten 2010

KopieringsförbudDetta verk är skyddat av upphovsrättslagen.Den som bryter mot lagen om upphovsrätt kan åtalas av allmän åklagareoch dömas till böter eller fängelse i upp till två år samt bli skyldig erläggaersättning till upphovsman/rättsinnehavare.

Liber AB, 205 10 Malmötfn 040-25 86 00, fax 040-97 05 50www.liber.seKundservice tfn 08-690 93 30, fax 08-690 93 01

3

Innehåll

om boken i början 7

om den missförstådde 11

om den rädde 21

om den osjälvständiga 33

om den tillgängliga 45

om kontrollanten 55

om mobbaren 69

om den okunniga 79

om den strukturlösa 91

om racer-föraren 103

om den livlöse 117

4

om ynglingen 127

om egoisten 141

om den stressade 151

om hämnaren 163

om den delegerande 175

om den konflikträdde 189

om att förstå sig på chefer 197

om boken på slutet 203

5

om boken i början

D e flesta har i något hänseende haft att göra med chefer. Du kanske är en själv, troligen har du i alla fall haft nå-

gon över dig i ditt arbete. Alla som har haft en chef har garan-terat en uppfattning om denne och chefen har alltid funderat över sitt chefskap och om han eller hon passar som chef.

När vi hade skrivit våra böcker 17 typer av män och 15 typer av kvinnor undrade många om man inte kunde skriva en bok om chefer också, och visst kan man det. Det är den du håller i. I den här boken tittar vi just på de funderingar som chefer har med sig när de kommer till psykologen. Jo, chefer kommer ganska ofta till psykologen, ibland för att deras chef tycker att det behövs, men oftast för att de gärna vill utveckla sitt chefskap eller ha hjälp med ett specifikt problem.

Ni som har läst de tidigare böckerna kommer att känna igen er i upplägget, vi kategoriserar och förenklar allt för att visa mönster. Vi gör alltså inte anspråk på att ha prickat av alla typer av chefer som finns, utan har letat bland våra egna erfa-renheter och hittat just sexton typer som vi tycker sticker ut.

6

Asterisker (*) dyker upp med jämna mellanrum när vi tycker att något uttryck behöver kommenteras ytterligare eller någon slutsats fördjupas. Dessa förklaringar och resonemang finner du längst bak i varje kapitel och de finns där för att ge en något nyanserad bild av det tidigare sagda. Vi fann näm-ligen denna funktion vara ytterst befriande, när vi i stunder av tvekan över huruvida vi skulle uttrycka oss tvärsäkert om något, eller om vi sagt tillräckligt, kunde nyttja asteriskens kraft till att skriva mer eller ta tillbaka det vi nyss skrivit. Det gjorde att våra tvivel på oss själva under skrivandet inte fick allt för stort utrymme. Om du som läsare väljer att läsa våra små utvikningar eller inte är upp till dig, men känner du att du blir irriterad på oss för något vi skrivit, ta en titt längst bak i kapitlet. Rätt vad det är kanske du lyckas återfå ditt goda humör.

Alla personer som beskrivs i boken är verklighetsbaserade, men vi har formulerat om delar av bakgrunderna och beskriv-ningarna av sekretesskäl. Boken är skriven av två författare, men i kapitlen används jag-formen när vi beskriver den rela-tion som funnits mellan psykolog och klient. Vi har också av anonymitetsskäl valt att inte ange vilken av författarna som arbetat med respektive individ.

Boken gör inte anspråk på att vara en vetenskapligt ut-tömmande bibel om chefer och hur de fungerar, utan snarare motsatsen. Detta är berättelser ur verkliga livet, om verkliga problem och verkliga försök till lösningar. Tolkningarna av de problem som förekommer och de bakomliggande processerna är våra och de kan naturligtvis vara alldeles uppåt väggarna.

7

Namnen på kapitlen beskriver hur den aktuelle chefen uppfattar sig, eller hur personalen uppfattar chefen. Här, som i många andra sammanhang, är ett problem eller symtom ofta uttryck för någonting som har sin grund i något helt an-nat. Det kommer du att märka när du läst ett par kapitel.

Begreppet chef avser det faktum att någon är överordnad någon annan. Frågorna som berörs i boken handlar visserli-gen om just chefskap, det vill säga hur jag använder mig av de redskap som tilldelats mig i egenskap av chef. Boken handlar dock även om ledarskap, det vill säga hur man använder sig av sina egna färdigheter, inte minst i relationer, för att skapa god atmosfär och goda resultat på arbetsplatsen.

En annan sak som kommit upp i skrivandet av denna bok har varit frågan hur vi ska referera till chefen i de stycken då chefen beskrivs i mer allmänna termer. Ska vi skriva ”han” eller ”hon”? För enkelhetens skull har vi valt att skriva ”han”, och vi väljer att inte göra några som helst politiska kopplingar kring detta.

Slutligen vill vi poängtera att många av cheferna i boken i grunden fungerar och har fungerat ganska bra som chefer. Beskrivningarna i boken speglar de specifika problem som de kommit till psykologen med och är bara en del av deras chefs- och ledarskap. Just att de identifierat ett eller flera problem och tagit hjälp för att lösa dem, ska man nog se som att flera av bokens huvudrollsinnehavare kommer att vara bra chefer även i framtiden.

8

9

om den missförstådde

– när ingen förstår hur enastående man är

D et första Anders sa när han slagit sig ner i min stol på mottagningen var att han var övertygad om att alla

på hans arbete tyckte att han var en arrogant* skitstövel. Det gjorde mig på inget sätt överraskad, utan jag såg det som fullt möjligt. Inte för att Anders såg ut på ett visst sätt eller framstod som en potentiell skitstövel, utan bara för att sådant faktiskt händer på våra arbetsplatser. Vad som däremot för-bryllade mig lite var att han bara jobbat där i två veckor och redan hade hunnit få hela arbetsplatsen emot sig. Det kräver en viss kompetens, om man säger så.

Låt oss ta det från början. Anders hade blivit headhuntad från ett privat företag där han lyckats med det alla trodde var omöjligt – att vända år av förlust till vinst och att få personalen att dra åt samma håll. Han hade till och med belönats med någon form av utmärkelse för detta. Han fick erbjudandet att börja jobba som högste lokale chef på sin nuvarande arbets-plats, en statlig myndighet med cirka 200 anställda. Anders

1 0

hade sett fram emot jobbet och de första dagarna hade känts jättebra, men sedan infann sig känslan av att något inte rik-tigt stämde.

Psykologen: ”Kan du beskriva vad det är som gör att du tror att alla tycker att du är en skitstövel?”

Klienten: ”Man märker att alla tittar på en och att de bör-jar småviska med varandra när man passerar.”

P: ”Är inte det något naturligt när ens högste chef, som dessutom är helt ny, kommer förbi. Jag menar, kan det inte vara vanlig nyfikenhet?”

K: ”Jo, jag trodde det först, men sedan började jag förstå att man faktiskt pratade skit om mig. Alla verkade ha en uppfattning om mig trots att jag aldrig träffat eller pratat med dem.”

Det är i och för sig inte ovanligt att man, chef eller inte, tycker att folk tittar på en och att folk pratar om en på arbetsplatser. Ibland är det så, men oftast är det en föreställning man själv har. Det kan vara ett resultat av en inre osäkerhet och kanske dåligt självförtroende, men för Anders del visade det sig vara något väldigt reellt. Folk pratade faktiskt skit om honom, utan att överhuvudtaget ha sett, träffat eller pratat med honom.

Det är inte utan att jag faktiskt hann börja fundera på om inte Anders faktiskt var en riktig skitstövel som sagt, gjort eller på annat sätt betett sig illa mot sin personal under sina två för-sta veckor. Han bedyrade dock att han inte hade någon aning om vad det i så fall skulle kunna vara. Min utmaning blev nu att ta reda på vad som faktiskt hade hänt som gjort att hans

1 1

200 anställda uppfattande honom som en arrogant skitstövel.Som psykolog är man lite av en detektiv, inte minst i bör-

jan av en klientkontakt. Det gäller att snabbt samla in in-formation, sålla och dra slutsatser för att förstå vad som är källan, eller orsaken, till ett upplevt problem. Ofta handlar det om att försöka konkretisera saker så långt det går, och att binda upplevelser till tid, plats och personer. Sålunda blev det viktigt för mig att ta reda på exakt när Anders började upptäcka att något var galet.

P: ”Men du, när kände du första gången att något kanske inte riktigt uppfattades som du ville att det skulle uppfat-tas?”

K: ”Det var nog på vårt första ledningsgruppsmöte.”

P: ”Vad var det som hände då?”

K: ”Jag vill gärna vara effektiv på mötena och räknar med att frågorna ska vara beredda och klara. En fråga vid detta möte hamnade i en detaljdiskussion som drog ut på tiden. Så jag sa helt enkelt att jag tyckte att det var dags att komma till beslut.”

P: ”Du avbröt alltså diskussionen med hänvisning till att det var beslutsdags. Vad hände då?”

K: ”När jag tänker på det så blev nog alla lite överrumplade, ja till exempel Stina såg ut som ett stort frågetecken.”

P: ”Vad tänker du om det?”

K: ”Ja, när vi fattat beslutet och gick vidare var det som om alla var frånvarande ett tag ...”

1 2

1 3

om den osjälvständiga

– när gruppen fattar besluten

N är jag klockan halvåtta steg in på mitt kontor ringde telefonen omedelbart. Jag hade en hel del förberedel-

ser som skulle göras så jag bestämde mig för att låta telefo-nen ringa. Numret på displayen var okänt så ett visst mått av nyfikenhet fanns det. När samma nummer kom upp tio minuter senare kunde jag inte bärga mig. Om man ringer två gånger med tio minuters mellanrum före kontorstid måste det vara något viktigt.

K: ”Hej, jag heter Ulla Olofsson. Du hade mig på en ledar-utbildning förra året. Jag vet inte om du minns mig.”

P: ”Jag kan ha något svagt minne men det är så många personer som jag träffar så det är besvärligt att hålla isär alla. Vad kan jag hjälpa dig med?”

K: ”Jag vill sluta som chef.”

P: ”Okej, det kan ju vara ett svårt beslut men ibland nöd-vändigt. Jag funderar på hur du vill ha min hjälp. Du ver-kar ju redan ha bestämt dig.”

1 4

K: ”Jo, jag har bestämt mig men jag är osäker på om jag verkligen gör rätt. Skulle behöva diskutera det med någon innan jag säger upp mig.”

Det snurrade i mitt huvud. Vem var denna Ulla? Jag kom inte ihåg henne och kunde för mitt liv inte hitta någon led-tråd som hjälpte mitt minne. Inte ens när hon dök upp på mitt kontor var det alldeles tydligt för mig att vi hade träffats. Hon måste ha varit ganska tillbakadragen vid den utbildning som jag hade och hon var ganska tillbakadragen även vid vårt första samtal.

P: ”Som du sa i telefon vill du sluta som chef men du är inte säker på att det är rätt beslut. Jag förstår det så att du vill bolla beslutet med mig innan du bestämmer dig?”

K: ”Jo precis så är det. Jag känner mig väldigt osäker om jag fattar ett beslut som är klokt både för mig och för verksamheten.”

P: ”Men varför vill du sluta som chef?”

Ulla beskrev sitt chefskap på en avdelning för medicinsk ser-vice inom ett större företag. Hon hade arbetat på företaget under en väldigt lång tid och för tre år sedan hade den tidiga-re chefen för avdelningen gått i pension. Ulla hade alltid gjort ett bra arbete och affärsområdeschefen hade ställt frågan till Ulla om hon ville gå in som chef. Ulla hade aldrig haft för av-sikt att bli chef utan hade snarare tänkt sig att fortsätta med det arbete hon haft till dess hon kunde gå i pension. Ulla var samtidigt väldigt solidarisk och hade haft svårt att säga nej

1 5

till sin chef. Detta gjorde att Ulla hoppade på chefskapet för trettio av sina tidigare kollegor.

P: ”Hur har du tyckt att det har varit att arbeta som chef?”

K: ”Ska jag vara ärlig så har det aldrig någonsin varit roligt eller stimulerande. Jag har gått till jobbet varje dag med en klump i magen.”

P: ”Vad är det som har oroat dig så att du har haft en klump i magen?”

K: ”Jag passar ju inte som chef och jag har jättestora svå-righeter med att fatta några beslut. Jag har dessutom för-lorat kontakten med mina arbetskamrater.”

P: ”Om du nu har mått dåligt i tre år och dessutom inte tycker att du passar som chef, varför fortsätter du då?”

K: ”Jag vill ju inte svika företaget och mig själv.”

Jag beundrade Ullas solidaritet, men jag hade samtidigt svårt att förstå hennes resonemang. Ulla fick fortsätta sin berät-telse.

K: ”Vi är ju ungefär trettio personer på avdelningen. Några är gamla trotjänare som varit där lika länge som jag medan några är lite yngre och kommer in med nya idéer. Jag har försökt att lita på mina medarbetare och de har fått stora friheter att fatta sina egna beslut. Tyvärr har detta inneburit att en del aldrig frågar mig om vad de ska göra utan bara kör på. Vi har ett par stycken på avdel-ningen som jag tycker missköter sig ordentligt med tider och ansvarstagande.”

1 6

1 7

om ynglingen – när ålderskulturer krockar

Petter hade gjort en blixtkarriär inom offentlig sektor. Re-dan som 28-åring hade han blivit förvaltningschef på en

socialförvaltning i en mindre kommun. Petter hade blivit re-kryterad via ett rekryteringsföretag och i redovisningen från dem beskrev de att han hade alla egenskaper som kommunen hade efterfrågat. Han spåddes kunna utveckla förvaltningen på ett fantastiskt sätt. Det man från rekryteringsföretaget tryckte mest på var hans ungdomliga entusiasm.

Eftersom kommunledningen tyckte att de hade hittat den optimala förvaltningschefen kan man fundera på vad det var som gick fel. Vad var det som gjorde att medarbetare och fackliga organisationer redan innan ett år hade gått krävde, om inte hans huvud på ett fat, så hans omedelbara avgång?

Det var en stukad ung man jag träffade för att stötta och för att se om jag kunde förstå vad det var som hade gått fel. Petter berättade att han hade flyttat upp till den lilla kom-munen med stor entusiasm och nu var han på väg att flyt-ta hem igen med, vad han själv sa, ett stort misslyckande i bagaget.

K: ”De bara djävlas med mig.”

P: ”På vilket sätt då?”

1 8

K: ”Hela tiden klagar de på mig. Ingen ser det jag har gjort som har varit bra utan man hittar bara saker som man kan klanka ner på. Jag vet inte hur länge jag orkar stanna kvar. Jag funderar starkt på att säga upp mig.”

Petter berättade att han redan då han kom till kommunen kände att det fanns en misstro mot honom. Först tänkte han att han var paranoid men så småningom förstod han att det inte var så det förhöll sig. Kommunchefen och personalchefen var de personer som stöttade honom, men hans egen lednings-grupp var allt annat än positiv.

Ledningsgruppen bestod, förutom Petter, av fyra perso-ner. Alla fyra hade arbetat hela sina yrkesliv inom kommunen och alla utom en hade varit på förvaltningen i mer än tjugo år. Alla fyra var kvinnor och en av dem varnade Petter redan hans första vecka på jobbet. Hon berättade att hela lednings-gruppen och även facket hade förordat en annan sökande. Först efter knappt ett år fick han veta att de till och med hade reserverat sig mot beslutet att han skulle bli anställd. Den kvinna som idag var ansvarig för äldreomsorgen hade sökt tjänsten och alla i förvaltningens ledning hade velat att hon skulle få jobbet. Kommunchefen hade emellertid ansett att det behövdes ”nytt blod” i förvaltningen och rekryterings-konsulten hade bara haft positiva saker att säga om Petter.

K: ”Jag förstod på en gång att det skulle bli en kultur-krock.”*

P: ”Vad gjorde du för att försöka undvika det.”

K: ”Tyvärr gjorde jag ingenting. Jag litade på att när de fick se vad jag gick för skulle problemen försvinna.”

1 9

P: ”Vad hade du önskat att du hade gjort?”

K: ”Jag skulle ha tagit upp problemet med min lednings-grupp i ett tidigt skede och dessutom skulle jag ha pratat med facket. Tyvärr fick jag först förra veckan veta att både min ledningsgrupp och facket hade reserverat sig mot be-slutet att anställa mig.”

Vi återkommer ett otal gånger i denna bok till kommunika-tion och rädslan för att kommunicera om det som är jobbigt. Antagligen hade man undanhållit Petter kunskapen om att han inte var önskvärd av hänsyn. Tyvärr innebar det att han inte fick en chans att reda ut misstron mot honom i ett tidigt skede.

Innan Petter hann börja sitt jobb påbörjades processen att bli av med honom. Processen hade sedan fortsatt och bara blivit mer och mer intensiv. När man inte hade lyckats vid rekryteringen försökte man vid upprepade tillfällen sedan han påbörjat sitt arbete. Den man försökte påverka mest var kommunchefen. Hon var emellertid en klok kvinna som kände igen sig i Petters situation. Hon kom från bygden men även hon hade blivit ifrågasatt och då i första hand för att hon var kvinna.

P: ”Du har ju stått ut ganska länge. Vad är det som gör att du känner att du vill sluta nu och flytta hem.”

K: ”Droppen var när de började använda massmedia i sin kamp. Läste du tidningen i förrgår? Där fanns en stor rubrik där det berättades att majoriteten av personalen på förvaltningen är missnöjda med förvaltningschefen.”

20