#15 o poder da intuição

junho/julho de 2012 – ano 2 – no 15

Pressentimento? PalPite? sexto sentido? a ciência garante que

eles existem e, melhor, Podemos utilizá-los Para imPulsionar nossos

negócios e carreira

o que os heróis do cinema têm a ensinar aos

administradores

como o mercado religioso se transformou em um

segmento bilionário

saiba como identificar o momento certo para

começar a sua

daniel goleman: use a inteligência emocional

para turbinar a carreira

R$ 12,50

O PODER

DA INTUIÇÃO

OS VINGADORES

NEGócIOS DA FÉ

PóS-GRADUAÇÃO

ENTREVISTA

www.administRadoRes.com

Participe da Históriado Prêmio Belmiro Siqueira

ESTUDANTESDE ADMINISTRAÇÃO 2012

30milreais

em prêmios

Modalidades: Artigo Acadêmico

Tema para artigo:

Data para envio do artigo:

Análise dos resultados da Pesquisa Nacional

Até o dia 28 de setembro

Perfil de Trabalho do Administrador 2011

Represente os Estudantes dos Cursos de Bacharelado em Administração de seu Estado

na edição de 2012 do Prêmio Belmiro Siqueira de Administração.

Para participar consulte o edital e envie para o CRA do seu estado, até o dia 28 de Setembro de 2012,

um artigo com o tema: “Análise dos resultados da Pesquisa Nacional Perfil, Formação, Atuação e Oportunidades

de Trabalho do Administrador 2011”, 5ª edição.

Os resultados da referida pesquisa estão à sua disposição no endereço eletrônico pesquisa.cfa.org.br para

servirem como subsídio ao desenvolvimento do artigo.

Faça parte desta história que já premiou dezenas de estudantes de Administração.

Acesse o edital pelo portal: www.cfa.org.brInformações: [email protected] pelos telefones: (61) 3218-1800 / 3218-1809www.belmirosiqueira.org.br

www.cfa.org.br

facebook.com/cfaadm

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youtube.com/cfaadm CONSELHO FEDERAL DE ADMINISTRAÇÃOCONSELHOS REGIONAIS DE ADMINISTRAÇÃO

CFA/CRAsSISTEMA

3administradores.comjunho/julho 2012

editorial exPediente

Antes de você começar a leitura desse edi-torial, gostaria que parasse um minuto para responder duas perguntas aparentemente sim-ples: o que é e de onde vem a intuição?

Fiz esse questionamento para uma dezena de pessoas e, pode acreditar, as respostas foram as mais variadas. Alguns falaram que ela vem de uma espécie de “sexto sentido” do ser humano, como se alguém soprasse em nossos ouvidos o melhor caminho a seguir. Outros, no entanto, acreditam que a intuição é criada a partir de nosso próprio conhecimento, mas que está no subconsciente. Houve ainda os que consideraram ser um simples desejo pessoal de fazermos algo à nossa maneira.

Independente da variedade de respostas, em um contexto geral, houve um consenso sobre o seu significado. A maioria das pessoas apon-tou que a intuição é um pressentimento que não sai de nossa cabeça tão facilmente e impulsiona a frase que deu título a esse editorial: “alguma coisa me diz para fazermos dessa forma”.

Esse pressentimento, inclusive, apesar de não ser encontrado facilmente nos livros de Adminis-tração (e muitas vezes ser ignorado), na prática, faz parte da vida de milhares de profissionais. No mundo dos negócios, por exemplo, é comum adotarmos uma série de instrumentos para di-minuir as incertezas na tomada de decisões. No entanto, muitas vezes essas análises apontam direções que, na hora da escolha definitiva, ig-noramos e optamos por seguir outro caminho.

Nos últimos anos, a ciência tem dado pas-sos significativos para entender o que é, como funciona a intuição e, melhor, como utilizá-la a nosso favor. A reportagem de capa dessa edição é exatamente sobre isso. Fomos em busca de desvendar alguns segredos sobre o termo e des-cobrimos que a intuição e a prática de administrar têm mais coisas em comum do que se imagina.

A Administradores traz também três outras grandes reportagens tão importantes quanto polê-

micas: o mercado da fé (negócios), as virtudes e defeitos do serviço público (carreira) e a hora de fazer uma pós--graduação (acadêmico). Os temas revelam aspectos pouco explorados sobre esses assuntos, mas que podem ampliar a reflexão em novas perspectivas.

Também não poderia deixar de comentar algumas ótimas notícias envol-vendo o Administradores. A primeira, inclusive, está na página 8. Nossa fanpage no Facebook lidera o ranking de sites de negócios na rede social com mais de 190 mil seguidores. A outra boa notícia é a conquista da menção honrosa no Prêmio SAE Brasil de Jornalismo na categoria Internet com a reportagem Os caminhos do Brasil, pelo Administradores.com

O portal também é o finalista nacional do Prêmio Sebrae de Jornalismo na cate-goria Mídias Sociais, já sendo considera-da uma das três melhores coberturas so-bre empreendedorismo nas redes sociais.

É muito bom ver que todo o nosso trabalho em prol da Administração está trazendo resultado e, ao mesmo tempo, sendo reconhecido. Isso nos fortalece ain-da mais na busca de fazer sempre o me-lhor e seguir em nossa missão de difundir o conhecimento. Essa é uma jornada que provavelmente não terá fim, mas que pelo simples fato de estarmos nela todos os dias, nos enche de orgulho e satisfação.

Espero que goste deste exemplar que, inclusive, cresceu. Ganhou mais oito pá-ginas de conteúdo a partir dessa edição.

Boa leitura!

Fábio Bandeira de Mello editor

“AlGUmA cOISA mE DIz PARA FAzERmOS

DESSA FORmA”

cONTATOS

o PaPel ultilizado nessa revista Possui certificado internacional fsc - nossa Prova de resPonsabilidade ambiental

PublisheR leandro vieira [email protected] Redação editoR fábio bandeira de mello [email protected] RePóRteRes eber freitas [email protected], fábio bandeira de mello, Ícaro allende, mayara emmily [email protected] e simão mairins [email protected] Revisão allana dilene tRadução nino xavier colaboRadoRes fernando castor, flavio ferrari, henry mintzberg, Jandiara soares, Juan carlos martinez, Kênia carvalho, l. a. costacurta Junqueira, lluís g. renart, maury Peiperl, Preston bottger, raniere rodrigues, reinaldo carlos, rodolfo araújo, seth godin e stephen Kanitz. aRte diReção João faissal | imaginária design [email protected] design e ilustRação thiago castor [email protected] comeRcial diRetoR comeRcial diogo lins [email protected] atendimento ao leitoR anna valéria vita [email protected] imPRessão gRáfica moura ramos www.mouraramos.com.br

assinatuRaswww.administradores.com.br/[email protected]+55 (83) 3247 8441 coRResPondênciaav. nossa senhora dos navegantes, 415 / 304 - tambaú - João Pessoa - ParaíbaceP 58039-110Redação [email protected]

4 administradores.com junho/julho 2012

34InFoGRÁFICo A odisseia do empreendedorismo

51aRtIGo - Autoatrapalha: a autoajuda como você nunca viu | Rodolfo Araújo- O marketing e a evolução das espécies | Por Juan Carlos Martinez- Mala direta, sempre atual | Por Reinaldo Carlos

Índice

20CaRReIRa- As perspectivas do serviçopúblico- Os Vingadores: o que esses super-heróis têm a nos ensinar- O funcionário do mês: até que ponto a bonificação pode interferir no trabalho

18InsIGhtO lado negro das caixas de e-mail | Henry Mintzberg

48ambIente InteRnoLogística, Finanças, TI, Marketing e RH pelo Brasil

50mente abeRtaFazendo decisões sérias envolvendo dinheiro | Seth Godin

14aCaDÊmICoPós-graduação: como saber se está na hora de começar uma?

36neGÓCIosShowbusiness religioso: o espetacular mercado da fé

30ContRapontoExiste um único perfil de liderança?

29maRketInGNão existe modelo único no marketing de relacionamento

28aDmInIs-tRaçÃoQuem são os adminis-tradores do Brasil?

32peI, buF!Como definir o público-alvo para sua empresa?

40CapaO poder da intuição: descubra o que a ciência – e os próprios executivos - têm a dizer sobre isso

08ambIente exteRno

09onlIne

07aGenDa

06FeeDbaCk

10entRevIstaDaniel Goleman e a inteligência emocional aplicada aos negócios

54joRnalIsmoGonzoPor trás do sorriso da Mona Lisa

58aDmInIs-tRaDoRes na hIstÓRIaO carisma contagiante do Papa João Paulo II

59aDmInIstRaDoRa Do FutuRoA visionária Márcia Conceição Tomas

66ponto FInal

Empresas que pagam bem | Stephen Kanitz

57o que DRuCkeR FaRIaAs dúvidas dos leitores tiradas com os conceitos do pai da Administração moderna

60FoRa Do quaDRaDo

62entRetenI-mento- Curiosidades e humor- Ações para um mundo melhor- Leitura: Ascensão e queda do planeja-mento estratégico- Cinema: A invenção de Hugo Cabret

56quIzVocê é um profissional que faz acontecer?


soCIeDaDe Do FutuRoQuero parabenizar mais uma vez a equipe da revista Administradores pela exce-lente edição Abril/Maio. A capa já é um chamariz e atiça curiosidade para leitura. A matéria Sociedade do futuro surpre-endeu e vem nos mostrar uma realidade que há poucos anos atrás ficávamos imagi-nando como seria e hoje vivemos esse futuro que tem mudado nossos hábitos, forma de pensar e o que queremos deixar para as gerações futuras. Ouvimos muito falar de sustentabilidade, mas será que realmente tem sido colocada em prática? Fica a pergunta no ar.alIsson alCântaRa

bRanDInG: além Da moRte 2Tem coisas que realmente ficam na mente. Os comerciais da Kolinos sempre foram muito legais. É impossível não lembrar do Ayrton Senna e imediatamente lembrar do Nacional. Ser cliente Nacional era ser campeão (pelo menos no pensamento). Quem não se lembra do jingle “o tempo passa, o tempo voa, e a poupança Bamerindus continua numa boa...” e dos comerciais com aquele “Sr. barbudo”, super carismático (que ria de olhos fechados)? Muitas empresas atualmente estão se esforçando muito para se distanciar dos consumidores, achando que são bobos, que não têm opinião própria, que não são sabedores de seus direitos. A verdade é que essas empresas antigas eram mais humanas...alex arauJo

Capa 2Muito bacana a capa... Parabéns para a rapaziada da arte!hector thyso

Capa 3A capa está super bacana. Vocês estão sempre caprichando! Parabéns!ligia ignacio

bRanDInG: além Da moRte 1Parabéns aos construtores dessas marcas. Apesar de tudo, conseguiram fazê-las permanecer por longos anos na memória do povo. E ainda assim nos deixar lembranças, exemplificando a Mesbla. Muitas saudades. Jorge Passos

Capa 1A capa está maravilhosa. Essa revista é muito boa. Recomendo. Vale a pena ler!evaldo costa

exame De suFICIÊnCIa na aDmInIstRaçÃo 1Digam o que quiserem, mas a sociedade, nós, brasileiros, precisamos ter um maior controle de qualidade dos profissionais que entram no mercado, que já não consegue se autorregular. Eu apoiaria 100%, não só para administradores, mas para todos os cursos superiores! isabela fernandes Kattar

exame De suFICIÊnCIa na aDmInIstRaçÃo 2Com o fluxo de recém-formados que as universidades despejam pela rua todos os anos, esse tipo de iniciativa não passa de uma tentativa de dificultar a vida dos que chegam agora à profissão, por parte do grupo que viveu muito bem sem licença. Criar regrinhas, associações, sindicatos e tudo o mais com a desculpa de que é para “organizar” e “qualificar” não passa de um engodo inútil, pois a concorrência está aí, avassaladora. laura sil

ColaboRanDoComo sempre, vocês estão de parabéns pelas matérias, artigos, entrevista e tudo que compõe a revista. Eu apenas não entendi o porquê da mudança de mensal para bimestral, mas toda mudança é feita com um propósito. Quero agradecer por participarem da minha carreira com enri-quecimento de conteúdo para utilizar no mercado de trabalho e no dia a dia. Espero ansioso pelo próximo exemplar!saulo tarso s.s.

mande também o seu Recado PaRa a administRadoRes atRavés do [email protected]


EVENTOS

XIX cONAmERcOResponsável: CFA

Local: Uberlândia – MGInfo: adm.to/conamerco

BPO SummitResponsável: IQPC

Local: São Paulo – SPInfo: adm.to/

summit2

Seminário HSm – Philip Kotler

Responsável: HSMLocal: Recife – PE

Info: adm.to/seminario_hsm

EnANPAD 2012Responsável: ANPAD

Local: Rio de Janeiro – RJ

Info: adm.to/enanpad12 XlVII clADEA

Responsável: ESANLocal: Lima – Peru

Info: adm.to/cladea2012

XXII ENBRAResponsável: CRA/RJ

Local: Rio de Janeiro – RJ

Info: adm.to/enbra

XXXVIII Encontro Nacional dos Estudantes

de AdministraçãoResponsável: Fenead/RN e COE

Local: Natal – RNInfo: adm.to/enead12

Formação e certi-ficação Interna-

cional Professional & Self CoachingResponsável: IBC

CoachingLocal: São Paulo – SP

Info: adm.to/self_coaching

congresso Nacional sobre

Gestão de PessoasResponsável: ABRH

NacionalLocal: São Paulo – SP

Info: adm.to/conarh12

HR Shared Services

Responsável: IQPCLocal: São Paulo – SP

Info: adm.to/hr_shared

13 junho 16 junho

19 junho18 junho

22 setembRo

22 outubRo

5 novembRo

21 junho

16 agosto

10 julho

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ambiente externo | RáPidas

NEymAR: Showman DO mARKETING

líDER ENTRE OS SITES DE NEGócIOS NO FAcEBOOK

A “BOlHA” FAcEBOOK E O cASóRIO DE zUcKERBERG

câNcER: qUANDO O AmBIENTE DE TRABAlHO TAmBÉm É DE RIScO

O jogador Neymar lidera o ranking dos atletas com maior potencial de marketing do mundo. Segundo levantamento realizado pela revista inglesa SportsPro, especializada em negócios do esporte, o atacante está à frente do norte-irlandês Rory Mcllroy, líder do ranking mundial de golfe, e do argentino Lionel Messi, eleito melhor jogador do planeta pela Fifa nos últimos três anos. O velocista jamaicano Usain Bolt, que ocupava o primeiro lugar no ranking de 2011, passou este ano para a quarta posição. Atualmente, Neymar tem contrato de patrocínio com 11 empresas: Ambev (Guaraná Antarctica), Banco Santander, Claro, Heliar, Lupo, Nike, Panasonic, Red Bull, Tenys Pé Baruel, Unilever e Volkswagen.

A empresa Dito divulgou na primeira quinzena de maio mais um panorama das marcas no Facebook, feito através da ferramenta GraphMonitor. No levantamento, a fanpage do Administradores.com é apontada como a maior entre os sites de negócios. O ranking, que inclui dados coletados até o início de maio, apresenta a página na primeira posição, à frente dos canais Exame.com, PEGN, Época Negócios e Você S/A, que completam as cinco primeiras posições. No levantamento, o Administradores.com contava com 183.196 fãs. Hoje, a fanpage já ultrapassou a marca de 190 mil fãs.

19 tipos de câncer podem ter relação com o ambiente de trabalho. Essa é uma das conclusões do levantamento Diretrizes de vigilância do câncer relacionado ao trabalho, do Instituto Nacional do Câncer, que lista mais de 100 substâncias cance-rígenas que podem ser encontradas no ambiente profissional, como poeiras de cereal e de madeira. Os dados também apontam que, no trabalho, os casos mais comuns da doença são: câncer na bexiga, na laringe, na pleura, no nariz, de pulmão, de pele e leucemia. No entanto, estima-se que cerca de 46% dos casos relacionados ao trabalho não são comunicados, devido à falta de informação sobre o assunto.

Após meses de expectativa, o Facebook teve uma estreia insossa na Nasdaq, marcada por uma pane geral nos compu-tadores da bolsa que atrasou em meia hora o início das transações. No primeiro dia, as ações começaram valendo US$ 42,05, chegaram a US$ 45 e fecharam cotadas a US$ 38,23 – o que levou a uma captação de US$ 16 bilhões. Na segunda--feira, primeiro dia útil após o IPO, as ações tiveram uma queda de 11,43%, e muitos investidores que não conseguiram comprar os papéis no primeiro dia agra-deceram aos céus e aos computadores defeituosos da Nasdaq. No dia seguinte à abertura, o CEO e acionista majoritário Mark Zuckerberg se casou com a médica sino-americana Priscilla Chan.

gostaRia que vocês soubessem

que lamento PRofundamente

que a questão tenha afetado a comPanhia e todos vocês

ScOTT THOmPSONpresidente-executivo do yahoo!,

que admitiu ter inventado parte de seu currículo

é uma home-nagem muito

gRatificante, mas acRedito que o

dinheiRo PodeRia seR investido em obRas Públicas

GUSTTAVO lImA

cantor sertanejo de 22 anos. vereadores da sua cidade, Presidente olegário (mg),

aprovaram a construção de uma estátua dele

eu imaginei como geoRge

bush seRia se estivesse

incRivelmente chaPado

JOHNNy DEPP

ator, explicando como criou sua versão do personagem Willy Wonka do filme a fantástica

fábrica de chocolate

o sonho de jobs antes de moRReR eRa desenvolveR

o icaR

mIcKEy DREXlER

membro do conselho administrativo da apple, sobre o plano da marca de lançar um

carro

FRASES

divu

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online | www.administRadoRes.com

qUAl É A ImPORTâNcIA DO deSign NA ADmINISTRAÇÃO?

ORÇAmENTO INTElIGENTE

SIm, VOcê PODE SER Um GêNIO NO qUE FAz

“EU FRAcASSEI” NÃO PODE SE TRANS-FORmAR Em “EU SOU Um FRAcASSO”

REmOTE PRINT

qUE TAl FAzER O qUE REAlmENTE GOSTA?

Rique Nitzsche destaca o valor do design para a existência dos diferentes tipos de mercado

Colabora para manter as finanças organizadas. Contém recursos como múltiplas moedas correntes, várias contas, transações planejadas e sincronização em nuvem.

Ele se conecta ao compu-tador para executar a impressão e imprime documentos à distância através da rede WI-FI.

Fábio Zugman aponta o autoco-nhecimento para descobrirmos o que realmente gostamos de fazer

O professor Michael Hall explica como o profissional pode acessar seu gênio pessoal

O consultor Tim Harford fala sobre a importância do erro no trabalho

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ORKUTadm.to/

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ARTIGOS #FICADICA

ENTREVISTA

aPPENQUETE

mOBIlIDADE: O qUE FAzER PARA AlcANÇá-lA PlENAmENTE

7 DIcAS PARA OTImIzAR SEU DIA

cOmO PREPARAR UmA APRE-SENTAÇÃO ENcANTADORA?

FOI DESTAqUE NA WEB

Especial do Administradores.com mostra os desafios para a consolidação do modelo de mobilidade ideal no Brasil

Com o tempo curto e a correria habitual na rotina, o planejamento é uma exce-lente solução para organizar o dia

Se você está precisando apresentar algo na universidade ou no seu trabalho, é bom ficar atento a algumas dicas

adm.to/caminhos_do_brasil

adm.to/design_adm

adm.to/prazer_no_trab adm.to/tim_harford

adm.to/michael_hall

adm.to/apresentar adm.to/dicas_tempo

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90.89% 9.11%sim, pois dessa forma trabalho

mais motivado (a)

não, pois faço meu trabalho

de forma independente

A EmPATIA cOm O cHEFE E A EqUIPE É Um FATOR DETERmINANTE PARA

VOcê REAlIzAR BEm SEU TRABAlHO?

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entrevista | daniel goleman

Autor do best-seller Inteligência emocional e de mais de 10 livros sobre psicologia, educação, ciência e liderança, Daniel Goleman fala sobre a

inteligência emocional no ambiente de trabalho.

por eber freitas e jandiara soares | foto divulgação

A inteligência emocional

aplicada aos negócios


Você diria que é possível motivar ou desenvolver empatia a partir de uma motivação puramente interna, ou é necessária uma força externa?

como podemos desenvolver a nossa inteligência emocional?

Na verdade, a melhor motivação para desenvolver força men-tal e inteligência emocional é interna; você tem que ter o desejo de melhorar. Por exemplo, a empatia social, sua habilidade de compreender o ponto de vista ou perspectiva de outra pessoa e, assim, sentir o que ela está sentindo. Você pode receber mensagens sutis do mundo externo dizendo que não é tão bom nisso quanto precisa, mas então só depende de você decidir o quanto se importa e o quanto está disposto a fazer para melho-rar nesse aspecto. Somente motivado você pode desenvolver intencionalmente a sua força mental e a inteligência emocional.

Existem cinco passos. Primeiro você tem que se perguntar: “Isso é realmente importante para mim?”. Você tem que es-tar motivado, tem que visualizar seus objetivos, analisar seus valores e aonde você quer chegar na vida e na carreira. Se você responder a essa primeira pergunta, parta para o se-gundo passo: uma análise de 360 graus, como o ESCI (si-gla em inglês para Inventário de Competências Emocionais e Sociais), conseguindo, assim, uma avaliação honesta.

Quando nos avaliamos, nossa visão pode ser distorcida pelos nossos pontos cegos. Mas em um 360º você recolhe confidencial-

mente e anonimamente as opiniões de pessoas que você respei-ta, chegando a uma média. O terceiro passo é olhar para esses resultados e identificar as suas habilidades de inteligência emo-cional e autoconsciência: a maneira que você se administra, como você empatiza com as pessoas, como você forma relações, sua persuasão, cooperação e capacidade de trabalho de equipe.

Onde quer que seja, identifique a área na qual você acredita que vale a pena o seu tempo e esforço para melhorar. Aí você estabe-lece um plano de mudança, um contrato consigo mesmo sobre um comportamento específico que você tentará mudar, como parar e ouvir atentamente o que está sendo dito, compreender completa-mente o que você está pensando antes de falar. Em um diálogo, isso melhora bastante a sua empatia. O quinto passo é tentar seguir este comportamento em todas as oportunidades que se apresenta-rem. Se você fizer isso durante três, seis meses, verá que as pes-soas começarão a reagir e, dessa forma, notará a sua melhora.

estes de QI sempre foram tomados como

parâmetros de mensuração da inteligên-

cia individual e, por tabela, ainda são um

meio de um sujeito dizer que é mais inteli-

gente do que os outros à sua volta. Mas o que as organizações,

governos e a sociedade precisam é de líderes sensíveis, que

saibam desenvolver uma empatia social com a sua equipe;

essa competência é vital no front das crises, seja quais forem

as suas proporções. Aqui entra o psicólogo Daniel Goleman e

sua teoria da inteligência emocional.

A trilha acadêmica de Goleman é extensa, e o relato de sua

experiência mais ainda. Começando pelo meio, ele concluiu os

seus estudos de doutorado e pós-doutorado em Harvard após

várias viagens pela Ásia estudando métodos ancestrais de

psicologia, como a meditação. O trabalho resultou no livro, A

mente meditativa, o primeiro de uma dezena. Mas o verdadeiro

sucesso editorial veio com Inteligência emocional, concluído

em 1995: cinco milhões de cópias vendidas, traduzido para

mais de 40 línguas. Ele também é professor, consultor e jor-

nalista científico, com 12 anos de contribuição para o The New

York Times.

A teoria da inteligência emocional é um verdadeiro mantra

da liderança, especialmente para os leitores corporativos. A

forma como lidamos com as nossas emoções, atitudes e rela-

cionamentos é capaz de dizer mais precisamente como agimos

diante das situações profissionais, e isso importa muito mais

do que testes padronizados. Como exemplo, o psicólogo cita a

empatia social, a habilidade de compreender o ponto de vista

ou perspectiva de outra pessoa e, assim, sentir o que ela está

sentindo. Confira a entrevista que ele concedeu com exclusivi-

dade à administradores.

T

“Onde quer que seja, identifique a área na qual você acredita que vale a pena o seu tempo e esforço para melhorar”

Existe algum tipo de teste usado para medir a inteligência emocional ou ela só pode ser identificada em situações práticas?

Acredito que todos podemos sentir a inteligência emocional de uma pessoa sempre que interagimos com ela. Temos meio que um radar natural para isso. Com algumas pessoas você sente essa atração, uma química, uma simpatia. Esse é um sinal cla-ro de uma inteligência emocional desenvolvida; já com outras pessoas você não consegue estabelecer uma ligação, elas são um pouco diferentes. É um sinal de que precisam de ajuda com a


entrevista | daniel goleman

Assim como os arquétipos da morte e do herói estão presentes no inconsciente humano, a imagem do líder também figura no nosso imaginário. Você diria que essa imagem pode ser considerada um arquétipo?

Você mencionou que as pessoas precisam des-cobrir o que querem para continuarem motiva-das. como você propõe que façamos isso?

Se falarmos na esfera empresarial, no campo dos negócios, há testes assim?

Um bom líder não apenas é bom em delegar fun-ções, ele precisa ser capaz de transmitir emo-ções. qual a importância dessa função?

Em sua opinião, aqueles que têm uma vida mais saudá-vel e feliz, marcadas por vários relacionamentos e vidas sociais mais intensas, são melhores em seu trabalho?

Em seu trabalho você discorre sobre cinco tipos de inteligência emocional: autoconhecimento emocio-nal, o controle emocional, auto-motivação, o reco-nhecimento de emoções em outras pessoas e a habi-lidade de manter um relacionamento interpessoal. cada um desses tipos serve como requisito para o outro? Para trabalhar essas inteligências emocio-nais, deve-se trabalhar os estágios anteriores?

Apesar do conceito de inteligência emocional ser algo recente, você acredita que ele já era familiar aos grandes líderes e filósofos da antiguidade?

Penso que a imagem de um líder é o que poderia ser chama-da de um arquétipo fundamental, construído durante milhões de anos de evolução na mente inconsciente humana. O líder é como um pai em um sentido bastante primitivo: alguém em quem nós procuramos segurança em tempos de crise, incer-teza e estresse, assim como uma criança procura um pai.

Para conhecer os seus próprios valores você precisa de autoconhecimento. Precisa saber o que importa para você, e trabalhar um senso próprio do que é certo e errado.

No campo dos negócios existem testes que auxiliam na seleção para contratação e testes que facilitam notar aqueles que mere-cem ser promovidos a posições de liderança. Eu fui co-criador de um processo em 360 graus para desenvolver a inteligência emocional de líderes chamado ESCI. Ele foi criado para que tanto o indivíduo se autoanalise, como também para que aque-les que o conhecem bem o avaliem. Então você pode decidir em que área precisa de ajuda para desenvolver-se e pode usar o programa como um motivador para o seu próprio crescimento.

O trabalho emocional de um líder é extremamente impor-tante e consiste em ajudar as pessoas a chegar a um es-tado emocional ideal, em que elas consigam trabalhar melhor, e mantê-las nesse estado. Sinceramente, acredi-to que essa é a função mais importante de um líder.

Diria que as pessoas geralmente mais positivas, extrovertidas e bem conectadas com outras nas suas vidas sociais podem trazer isso para o trabalho, tornando-se bons colaboradores, trabalhadores em equipe e possivelmente ótimos líderes. Então sim, com certeza.

Penso que a parte mais fundamental da inteligência emo-cional é a primeira, o autoconhecimento. A maneira como administramos a nós mesmos é a segunda parte. A terceira depende completamente do quanto nos conhecemos, as-sim como a nossa capacidade de estabelecer relacionamen-tos com os outros depende da habilidade de empatizar com eles. Cada uma das partes usa as anteriores como base.

Acredito que os elementos básicos da inteligência emocional sempre formaram líderes excepcionais desde a antiguidade até os tempos modernos. A diferença é que hoje nós enten-demos a base cerebral, e temos maneiras de medir isso nas pessoas e de ajudá-las a desenvolver esses traços. Essa é uma prática antiga, mas um conhecimento completamente novo.

sua inteligência emocional. Então, por um lado, todos nós temos um senso inato para isso, por outro, existem atualmente vários testes direcionados à inteligência emocional. Alguns não são muito bons, e outros são muito bons para propósitos específicos.


É difícil não comparar o conceito de inteligência emocional com o de inteligências múltiplas pro-posto por Howard Gardner. Existe alguma simila-ridade ou afinidade entre essas duas teorias?

E qual é a sua relação com Gardner? Vocês já trabalharam juntos?

Para encerrar, quais os resultados em uma empre-sa que cria esse ambiente harmônico e encoraja o desenvolvimento da inteligência emocional?

Em várias situações o líder formal não é necessariamente o líder emocional de um gru-po e isso pode criar vários problemas. como re-solver esses conflitos em uma empresa?

Você lançou recentemente o livro o cérebro e a inteligência emocional (The brain and emotio-nal intelligence, ainda sem versão em português). O que pode nos falar sobre esse trabalho?

Eu construí o meu próprio modelo. No trabalho de Howard Gardner ele fala de vários tipos de inteligência, duas das quais são chama-das intrapessoal e interpessoal. Intrapessoal é o autoconhecimento e interpessoal são nossas habilidades de estabelecer e manter relações pessoais. A inteligência emocional é uma maneira de examinar esse objeto de maneira mais detalhada, especialmente de uma forma que seja útil para o ambiente de trabalho e liderança.

Nós não trabalhamos juntos. Nós nos graduamos na uni-versidade juntos, nos conhecemos há bastante tem-po e eu respeito profundamente o seu trabalho. Somos bons amigos, mas não fazemos pesquisas juntos.

Melhores resultados financeiros, melhor nível de satisfação dos empregados, melhor motivação e uma maior retenção de talento, evitando que as pessoas mais importantes deixem a companhia.

A situação ideal é aquela onde aquela pessoa com o título de líder (o chefe, CEO, presidente etc.) é também a pessoa que desempenha o papel de líder emocional. Essa é a situação que você deseja. Quan-do esses dois papéis são ocupados por pessoas diferentes, você tem dificuldades sérias, porque as pessoas têm muita consideração pelo líder emocional, e se o suposto líder não tem o mesmo respeito ou a mesma importância, ele será bem menos eficiente do que deveria.

Bem, quando eu escrevi o livro Inteligência emocional e vários outros, tentei sempre me manter o mais atualizado possível, especialmente no campo da pesquisa cerebral. Mas fazia vários anos desde a última vez que eu tinha escrito algo sobre lide-

rança ou inteligência emocional, então achei que era um bom momento para analisar as descobertas mais recentes sobre o cérebro e o que elas significam para a pesquisa de inteligência emocional. Por isso que eu escrevi O cérebro e a inteligência emocional, e lá eu falo sobre criatividade e como um administra-dor pode criar condições que encorajem pensamento inovador. Baseado em pesquisas recentes, pude descrever maneiras pe-las quais os líderes podem criar circunstâncias que possibilitem às pessoas trabalharem melhor. Essa área de análise de per-formance deve muito a uma compreensão recente do relacio-namento entre as emoções e o resto do cérebro. Assim, pude descrever várias situações importantes para o ambiente de trabalho e ver como a nova pesquisa cerebral pode nos ajudar.

“O líder é como um pai em um sentido bastante primitivo: alguém em quem

nós procuramos segurança em tempos de crise, incerteza e estresse”

Em “Inteligência Emocional”, Goleman analisa como as emoções podem atuar em favor da inteligência do indivíduo, engrossando o coro de especialistas que rebatem o QI como teste padrão de mensuração da inteligência


acadêmico | Pós

Alguns preferem emendar com o término da graduação; outros indicam um pouco mais de experiência profissional. Saiba como identificar o momento certo para começar uma

pós-graduação lato sensu e as áreas mais procuradas na Administração.

PóS-GRADUAÇÃO: como sAber se está nA horA de

gAlgAr esse degrAu nA cArreIrA?por eber freitas | imagem thinkstock


“A pós foi um elemento essencial para que eu fosse promovido a gerente na época, e com certeza foi o que me incentivou a ser um empreendedor, a identificar uma opor-tunidade e iniciar uma empresa do zero”, relata o empresário, sócio-fundador da SafeWay Consultoria.

A história de Umberto aponta um ca-minho que muitos profissionais e recém--formados estão tomando: continuar os estudos através de uma pós-graduação. No entanto, a dúvida comum de boa par-te dessas pessoas é saber qual é o melhor momento para fazê-lo.

Esse timing de quando iniciar uma pós--graduação, segundo especialistas, vai de-pender de inúmeros fatores tão particulares que apenas o próprio profissional será capaz de saber precisamente a hora de iniciar. Mas é preciso ter critérios e ser cauteloso ao es-colher o momento certo e, acima de tudo, a melhor área para atuar. A primeira falácia que deve ser evitada é a de que qualquer pós-graduação serve e o que importa é in-crementar o currículo.

ATITUDE cERTA, mOTIVAÇÃO EqUIVOcADAApesar de concordar com o fato de que a exigência do mercado é um critério que pesa muito na hora da decisão, o professor João Paulo dos Santos acredita que a principal motivação deve ser a busca por conheci-mento. “As pessoas precisam se empenhar e estudar continuamente. A essência da busca de um programa de pós é aumentar conheci-mentos para que você possa ter uma condi-ção melhor”, diz.

Esse foi o critério utilizado pela asses-sora de imprensa Clara Marinho. Formada em Jornalismo há três anos, ela iniciou re-centemente uma especialização na área em

que atua. O motivo: “queria algo mais prático que me ajudasse diretamente no meu atual emprego. O que me foi passado na univer-sidade por muitas vezes se tornava escasso no dia a dia e sentia sempre a necessida-de de ter, em teoria, aquilo que eu vinha colocando em prática”.

É por isso que os planos para uma espe-cialização ou MBA devem estar alinhados com o planejamento de carreira do profis-sional. As qualificações aleatórias, feitas sem critério, em vez de monetizar o conhe-cimento e levar a cargos mais altos, podem criar funcionários insatisfeitos com o atual posicionamento, cheios de teorias acumula-das, porém incapazes de assumir postos es-tratégicos nas empresas. Em outras palavras, operacionais muito inteligentes, mas apenas operacionais.

SUPRINDO DEFIcIêNcIAS...De acordo com o último censo do ensino su-perior, realizado em 2010 pelo Ministério da Educação e Cultura (MEC) e pelo Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacio-nais Anísio Teixeira (Inep), o Brasil conta com 29.507 cursos de graduação em 2.377 instituições de ensino superior públicas e privadas. Elas atendem a mais de 6,3 mi-lhões de alunos, contando com apenas 345 mil professores.

Somando-se esse cenário à evidente deficiência estrutural das universidades públicas e o baixo conceito obtido por di-versas instituições, não é difícil inferir que nem sempre um curso superior forma um profissional completo. E para suprir eventu-ais falhas na formação, uma pós-graduação pode ser fundamental.

A consultora de RH Sônia Nakabara também acredita que uma boa escolha jus-tifica o investimento de tempo e dinheiro em

uma pós. “Fazer por fazer também não dá. Apesar de ser uma exigência, ela tem que agregar alguma coisa. Tem gente que faz uma pós atrás da outra para ficar atualizada no mercado, mas isso tem que ser feito pelo conhecimento, algo pensado para que você aumente a empregabilidade”, sugere.

… E ADqUIRINDO cOmPETêNcIAS“Tenho certeza que hoje nenhum profissio-nal consegue se sentir completo apenas com sua graduação”, relata a jornalista Clara Marinho. “Sempre procurei ficar antenada através de artigos, livros, pesquisas na web, mas a falta do debate no meio acadêmico uma hora pesa. Não procurei uma pós ape-nas pelo título em si. A troca de experiências e o ambiente são bastante válidos, sem con-tar que vejo a especialização apenas como o segundo batente de uma escada. E pretendo chegar ao final”, afirma.

O consultor de TI, Umberto Rosti, mes-mo formado em Administração, optou por melhorar suas competências como tecnólo-go alinhando-as à sua capacidade de gestor. Agora pretende voltar às origens. “Estou bem inclinado a fazer uma pós na área de negócios para complementar minhas ne-cessidades”, disse. “Gostaria de fazer outra fora do Brasil, o que para o mercado seria um bom diferencial, mas temos aqui alguns bons cursos. Estou buscando tempo para en-trar nessa jornada”.

Formada em Psicologia, Nakabara pre-tendia seguir a carreira clínica quando resol-veu optar pela área organizacional e fez uma especialização voltada para marketing de serviços. “Acabei focando minha carreira na área de pós-venda, de relacionamento com o cliente. Eu precisava entender mais essa par-te do marketing da empresa, e aí fui buscar essa especialização”, relata.

O leque de possibilidades de pós-gradu-ação atualmente é enorme. Administração, inclusive, é um curso privilegiado nesse aspecto. Por conta de sua multidisciplinari-dade, possui dezenas de especializações e MBAs que podem ajudar profissionais de di-ferentes áreas do conhecimento. Basta ape-nas analisar as oportunidades disponíveis, escolher a do seu interesse e... bons estudos.

uatro anos após a conclusão do curso universitário

em Administração, Umberto Rosti, que já trabalhava

com auditoria e consultoria em Tecnologia da Infor-

mação, decidiu partir para um MBA em Gestão de TI.

A óbvia motivação para ascender ao nível gerencial

da empresa onde trabalhava e a necessidade de adquirir conhecimentos

e habilidades na área foram os fatores que mais influenciaram Umberto,

que hoje tem o seu próprio negócio.

Q

acadêmico | Pós

Tanto a especialização quanto o Master of Business Administration (MBA – mestre em Administração de Empresas), no Brasil, correspondem ao nível de pós-graduação lato sensu.

Ao optar por um curso lato sensu, é importante verificar se a instituição cumpre a carga horária mínima exigida pelo MEC, que é de 360 horas. Ao final do curso, o aluno recebe um certificado, e não um diploma. O Ministério disponibiliza uma ferramenta on-line com a relação de todas as instituições credenciadas (emec.mec.gov.br). Já o nível stricto sensu refere-se aos cursos de mestrado profissional, mestrado acadêmico e doutorado.

Com o avanço das tecnologias, surge naturalmente a demanda por serviços ligados a esse mercado. As indústrias de apli-cativos e cloud computing, por exemplo, são áreas bem pro-missoras que estão rendendo ótimos cases em empreendedo-rismo digital, dada a facilidade em emplacar novas soluções.

O Brasil é um país continental e sempre vai ser (a não ser que um conflito imperialista ou sepa-ratista fragmente o nosso terri-tório). Com isso, há uma deman-da constante por serviços que vão desde transportes de carga até administração de estoques. O crescimento da economia e de setores como a construção civil representa oportunidades promissoras para essa área.

As ferramentas de comunicação on-line estão se tornando cada vez mais diversificadas, e isso cria um campo vasto de traba-lho para profissionais que sai-bam encontrar os clientes certos utilizando os meios apropriados. O especialista em Marketing Digital também trabalha para elaborar estratégias de acesso a websites e blogs, bem como a articulação nas redes sociais.

Elaborar preços, estimar custos e criar novas estratégias de lu-cro são algumas das atribuições do especialista em Administra-ção Financeira. Como todas as organizações precisam de es-tratégias de aumento da receita e dos lucros, o profissional com essa competência sempre terá uma oportunidade à disposição, inclusive em pequenas empre-sas. Bancários e contadores também constituem o público--alvo dessa especialização.

PóS-GRADUAÇÃO, ESPEcIAlIzAÇÃO

OU mBA?

ESPEcIAlIzAÇõES Em AlTA

ti logística e tRansPoRtes

maRketing digital

administRação financeiRa


A reconfiguração dos mercados globais, o surgimento de novos competidores, como a China, e o declínio das economias outrora desenvolvidas criam o panorama perfeito para a atua-ção de especialistas nesta área. O profissional de Comércio Exterior trabalha para buscar novas parcerias, fornecedores e mercados, o que exige um conhecimento profundo em outros idiomas e legislações aduaneiras. Estar antenado com a economia, movimentação dos mercados e atualidades também são requisitos importantes.

Pessoas fazem as organiza-ções, não importa qual o ramo de atuação. Um quadro de pessoal bem administrado é o que faz a produtividade e, consequentemente, a lucrati-vidade da empresa aumenta-rem de forma sustentada. O gestor de RH também orienta o corpo de colaboradores de acordo com os objetivos, a missão, a visão e os valores da companhia. Além disso, ele pode atuar ou administrar consultorias terceirizadas.

Atualmente, todas as empresas querem ser, ou parecer, susten-táveis. Essa exigência vem de todos os agentes, desde clientes até acionistas. Como o Brasil foi, pela segunda vez, o centro mun-dial dos debates sobre o meio ambiente e crescimento econô-mico sustentável, o segmento corporativo não vai ficar alheio às discussões e objetivos traça-dos na Rio+20. Com isso, espe-cialistas em áreas relacionadas serão visados e valorizados.

Além de destino turístico, o Brasil também será sede dos dois maiores eventos esportivos do mundo: a Copa em 2014 e as Olimpíadas em 2016. Os hotéis estão longe de equilibrar a oferta de quartos para o volume esperado de turistas – a cidade do Rio de Janeiro dispõe de apenas 45,4 mil leitos, incluindo albergues e motéis, segundo dados do IBGE. Esse número não pôde suprir as necessidades nem para a Rio+20; foi neces-sário encorajar a população a ofertar quartos para aluguel. Com esse déficit, há muito trabalho para especialistas em Gestão Hoteleira.

os planos para uma especialização ou mba devem estar alinhados com o planejamento de carreira do profissional

ESPEcIAlIzAÇõES Em AlTA

coméRcio exteRioR

RecuRsos humanos

sustentabilidade e meio ambiente

hotelaRia



gestão não é uma ciência nem uma pro-fissão. Você não aprende

a administrar em uma sala de aula da mesma forma que co-meça a aprender medicina e engenharia. E ninguém precisa de um certificado para exercer a gestão. Jack Welch, Andy Gro-ve, Bill Gates e Warren Buffet nunca fizeram uma universidade de Administração (diferente de George W. Bush).

A gestão é uma prática de-pendente de experiência. Ela deve ser aprendida no trabalho, embora possa ser aprimorada através da troca de vivências em uma sala de aula, como fazemos em alguns de nossos programas (como o impm.org, mcgill.ca/imhl e CoachingOurselves.com).

A administração é um tra-balho sutil e cheio de nuances, dependente de gestos, tons de voz e comportamentos, não so-mente palavras. Além disso, as próprias palavras carregam muito mais significado quando partilhadas ao vivo, de maneira interativa. Na nossa experiência, uma conversação de e-mails ou um texto longo não produzem insights de uma maneira tão efi-ciente quanto discutirmos junta-mente ou refletirmos sobre um problema. Quantas ideias criati-vas você teve respondendo seus e-mails ontem?

Isso quer dizer que a estru-

insight

PRODUTIVIDADEo lAdo negro dAs cAIxAs de e-mAIl

Acar claro que as redes não são comunidades verdadeiras (tente chamar os seus amigos do Facebook para ajudar na mudança).

O lADO NEGRO DA TI: PERDENDO O cONTROlEExiste outro problema com as novas formas de Tecnologia da Informação, possivelmente ainda mais perigoso. Elas podem se encaixar bem com o ritmo rápido, variedade e distra-ção tão prevalecentes no trabalho adminis-trativo, mas podem também agravar esses fatores, levando a administração a um nível ainda mais frenético de atividade.

Considere as mensagens de texto e Twitter, com seus 140 caracteres, impondo deliberadamente mais fragmentação. Esses meios acabam dando mais importância a ga-nhar seguidores do que realizar a verdadeira gestão. Se forem gerenciados de maneira inadequada, isso pode levar a prática ao exagero, fazendo o gestor perder o controle sobre o seu trabalho e o seu propósito. Isso também cria expectativas de uma conexão completa e uma reação exageradamente rá-pida, geralmente impensada.

Os administradores costumavam ficar conectados apenas quando estavam no tra-balho, ou quando próximos de um telefone que precisava de uma linha física de alcan-ce limitado. Então vieram os celulares, e depois o Blackberry, e agora o iPhone e iPad. Que alegria é estar sempre conectado! E que terror!

O quão rápida, o quão frenética, o quão interrompida e fragmentada pode tornar-se a gestão antes que o administrador se per-ca? Quando uma reunião é marcada em uma mensagem de texto às 22:30h do domingo para ocorrer às 8:30h da segunda-feira não será um sinal de que o administrador está co-nectado demais? Quando o seu chefe envia

tura formal da Tecnologia da In-formação contemporânea é inú-til? Com certeza não. Mas quer dizer que depender muito dela ao invés da interação ao vivo pode ser perigoso. Por exemplo, administradores que acreditem ser capazes de comunicar-se exclusivamente por e-mail, sem pegar um avião ou mesmo sim-plesmente sair de suas salas, podem ter um grande problema: conhecer os fatos, mas perder o significado. Onde estão aqueles gestos, tons de voz e presença nessas salas? Como você faz uma leitura de uma pessoa?

Administradores que só mantêm contato com o seu tecla-do estão fora de sintonia com o vasto mundo além de uma tela de LCD desse mecanismo. Como o Facebook e todas as suas “ami-zades”, redes estendidas podem vir à custa dos relacionamentos sólidos, tão importantes para a administração efetiva. Deve fi-

www.coachingourselves.comwww.impm.org

Quantas ideias criativas você teve respondendo seus e-mails ontem?

henry mintzberg é um dos autores mais produtivos da Administração na atualidade – com 16 livros publicados (quase todos considerados referências na área). Ele é professor na McGill University, co-fundador do International Master’s Program in Practicing Management, usado por institutos de ensino em Administração no Canadá, Inglaterra, Índia, China e Brasil, e da empresa de desenvolvimento de gestão CoachingOurselves.

Peter todd é professor de Informática, Ciência Cognitiva e Psicologia na Universidade de Indiana, nos Estados Unidos. É pesquisador em tecnologia e desenvolveu modelos de redes neurais da evolução da aprendizagem.

por henry mintzberg e peter todd | imagem thinkstock


Em outras palavras, quanto mais você checa suas mensagens, mais sente a necessidade de checá-las, sensação familiar a usuários de Blackberry ou iPho-ne. De acordo com Winifred Gallager no seu livro Rapt, de 2009, “para realmente apren-der algo e lembrar-se disso, você deve manter atenção total no seu objeto”.

DO úTIl à DISTRAÇÃOExistem muitos conselhos prá-ticos sobre como gerenciar o envio e o recebimento de pro-cessos, como lidar com o exces-

diatamente a responsabilidade de nós para a outra pessoa. Isso pode tornar-se um ato reflexivo, manifestando-se como um hábi-to sensível ou um vício perigoso se não for bem administrado.

qUEm ESTá NO cOmANDOQuantas provas existem de ad-ministradores perdendo o con-trole? Sem uma pesquisa cau-telosa, é difícil precisar. Mas as consequências podem já ser enormes, e possivelmente até catastróficas. Por exemplo, será que a recente “crise financeira” dos Estados Unidos pode ser na verdade uma crise de gestão causada pela falta de ligação dos vários gestores das companhias de bancos e seguros com as suas operações? Será que eles sabiam fatos demais, mas pouco sobre o significado desses dados? Em outras palavras, será que eles tinham muita informação sólida, mas poucas necessárias?

Seria fácil saber quanto di-nheiro era gerado por hipote-cas em cada trimestre, mas e a informação sobre quem estava adquirindo essas hipotecas? De que serve conhecer os fragmen-tos de informação quando você desconhece o todo integrado?

Aí jaz o perigo dessas novas tecnologias: fornecendo ao ad-ministrador a ilusão da compre-ensão e do controle, elas podem acabar retirando dele essas mes-mas capacidades. Para quantos a administração já não se tornou por demais frenética, desconec-tada e superficial, afastando-os daquilo necessário para a boa prática da gestão? Como Andrea Batista Schlesinger apontou em A morte do porquê: “Eu temo que a cultura da internet vá contra o desenvolvimento da sabedoria, pois o ruído é muito constante, o ritmo muito rápido, as escolhas imensamente intimidadoras”.

so de informações etc. O que é pouco considerado é a compul-são de checar mensagens. Ande pela rua e veja várias pessoas lado a lado lendo mensagens de texto, um sujeito com as mãos embaixo da mesa no meio da reunião ou os vários outros sa-cando seus celulares na saída desse mesmo encontro. Quando foi a última vez que você verifi-cou suas mensagens?

Essa compulsão, ou vício, afeta seriamente o modo do trabalho administrativo, aumen-tando a sua brevidade, fragmen-tação e variedade, reforçando a propensão natural do admi-nistrador de distrair-se. O que explicaria esta inclinação de focar-se nas mensagens recebi-das, frequentemente de pouca utilidade, ao invés da tarefa à nossa frente? Algumas das ex-plicações para este problema podem ter uma grande impor-tância no design das tecnologias de comunicação.

Uma visão cognitiva: checar mensagens requer pouco es-forço e pode ser instintivo. Isso pode nos dar um alívio de tare-fas que exigem mais esforços cognitivos ou emocionais. Além disso, esse ato pode nos dar a sensação que estamos alcançan-do algo e prover o sentimento de gratificação imediata que acom-panha o finalizar de uma tarefa, mesmo que seja simples.

Uma visão social: responder a mensagens assim que elas são recebidas indica aos outros que nós somos atentos a suas ne-cessidades e estamos sempre trabalhando duro. Esperamos receber recompensas por esse bom comportamento.

Uma visão de saúde mental: es-perar uma resposta pode induzir ansiedade e estresse. Responder a uma mensagem transfere ime-

uma mensagem às 6:30 da ma-nhã e reclama porque você ain-da não respondeu às 7:30, não devemos questionar o proble-ma? Considere essa descoberta razoavelmente comum descrita por Joe Robinson no artigo Ali-vie o ataque de interrupção por e-mails (em Entrepreneur.com, março de 2010).

Enquanto a capacidade de concentração dos funcionários é chicoteada por interrupções, algo perturbador acontece no cérebro: as interrupções des-gastam uma área chamada de controle consciente e a sua ca-pacidade de regular atenção.

Conheça as possiblidades do administrador neste campo de atuação e as consequências positivas e negativas que o serviço público causa.

as PeRsPectivas do seRviço Público

o ônus da cultuRa

do funcionalismo

Público

12

3

o diáRio de

um gestoR PúblicoPág. 22

Pág. 23

administRadoR

Público:

múltiPlos

conhecimentos

em Prol da

coletividade

Pág. 21

carreira | funcionáRio Público


arreira pública. Muitas vezes são

essas duas palavras que vêm

primeiro na cabeça de muita gente

quando se pensa em estabilida-

de nos aspectos financeiro e profissional. E como a

principal porta para o serviço público se abre por meio

de concursos, aumenta cada vez mais a concorrência

nessas seleções. Exemplos disso são os recentes pro-

cessos seletivos realizados pelo INSS (921.136 inscri-

tos), Banco do Brasil (com mais de 700 mil candidatos)

e Caixa Econômica Federal (1.086.513 candidatos).

Cem questões sociais, da comunidade e negócios sustentáveis. “O ad-ministrador público tem que possuir uma visão muito complexa do planejamento social e estar alinhado com a causa em questão”, afir-ma Marcus Ignatti, coordenador dos cursos de graduação em Admi-nistração e Ciências Contábeis da ALFA/FADISP.

PERSPEcTIVASA carreira pública já se configura como uma tendência no campo profissional dos administradores. Esse fato já foi constatado pela recente Pesquisa nacional sobre o perfil, formação, atuação e opor-tunidades de trabalho do administrador 2011, realizada pelo Conse-lho Federal de Administração com mais de 21 mil pessoas ligadas à área. Segundo o levantamento, nos próximos cinco anos, um dos setores mais promissores para a contratação de profissionais será o de Administração Pública direta e indireta.

Os resultados são uma prova do crescimento da importância das questões públicas na sociedade, bem como das possibilidades de trabalho desse setor, que precisa de “profissionais com visão eco-nômica e social mais apurada”, afirma o professor Edson Sadao, co-ordenador do núcleo de empreendedorismo da Fundação Escola de Comércio Álvares Penteado (FECAP).

De acordo com o acadêmico Abrucio, a demanda por adminis-tradores públicos vai aumentar também devido ao envelhecimento da força de trabalho no serviço público. “No governo federal , por exemplo, até 2020 haverá quase 50 mil contratações”, completa. Além disso, outro fator que torna a área pública atraente para os pro-fissionais são os salários, que podem chegar a 11 mil reais.

Toda essa vertente, de acordo com o professor de Gestão Públi-ca da Unicamp Carlos Etulain, deve reforçar o verdadeiro sentido do gestor, principalmente para quem está ingressando nessa carreira. “Compreender criticamente as situações do mundo contemporâneo é princípio básico da formação desse profissional, pois a visão de mundo integrada ao conhecimento permite encontrar soluções aos desafios sociais e econômicos de interesse público”, afirma. Bom para o profissional, melhor ainda para a sociedade.

Quem está vivenciando essa situação é Anna Paula Santos, que atua na iniciativa privada. Ela já fez pelo menos cinco concursos pú-blicos e acredita que essa é a melhor opção de carreira. “Para mim, é uma oportunidade de realização profissional e financeira, além de uma maior segurança no futuro”, explica.

E no contexto atual de valorização crescente do serviço públi-co, é muito importante conhecer e entender o funcionamento dessa esfera. Nesse sentido, uma carreira que se destaca por possuir um foco específico em assuntos desse ramo - seja governamental ou de outras instituições - é a de administrador público (ou gestor público).

Basicamente, o campo de trabalho é uma das características que diferenciam um administrador público de um administrador de empresas. “A atuação da Administração Pública é o que chamamos de espaço público ampliado, envolvendo governo, terceiro setor, ONGs, intersecção entre o público e o privado, entre outros”, expli-ca Fernando Luiz Abrucio, coordenador do curso de Administração Pública da FGV.

Além disso, por ter um foco mais voltado ao sistema público, o profissional que opta pela carreira deve possuir um interesse maior

Seu campo de trabalho é a esfera pública, que inclui instituições gover-namentais, ONGs, além de outras organizações.

Dependendo da área e do organismo onde atua, seu salário pode atingir aproximada-mente 11 mil reais

A formação do administrador público engloba conhecimentos interdisciplinares de áreas mais ligadas à sociedade. Exemplos: Administração, Ciências Sociais, Direito, Economia, entre outras.

quem é e o que faz

/administRadoR PúblicoRemuneRaçãoáReas de

conhecimento

Confira os vários caminhos que a carreira pública oferece ao profissional de administração.

ADmINISTRADOR PúBlIcO: múltIplos conhecImentos em prol dA coletIvIdAde

por mayara emmily imagens thinkstock



o dIárIo de um

gestor públIcoCarreira pública na

perspectiva de uma servidora.

preciso que se estimule outra forma de pensar o serviço público, sua cultura, a consciência, a velha lógica penetrada de comodismo. Ou seja,

mais do que uma estrutura física (que tam-bém precisa de atenção), faz-se necessário um intenso trabalho na formação do servidor público, dando a ele noção da importância da prestação de seus serviços à sociedade. Ou seja, resignificar seu trabalho, valorizar.

Como valorizar? Além da formação teórica, moral e cívica mesmo, deveria se encorajar um sistema de promoção mais di-nâmico, por meritocracia e não apenas pelo tempo de serviço prestado à instituição. In-centivar, por exemplo, os servidores que ino-vam, que transgridem expectativas, que são inspirados, colaborativos e têm ideias signi-ficativas que afetem, de fato e positivamente, o modus operandi da empresa.

Porém, essa é uma realidade distante da que percebo hoje, apesar de desejável. Coloco-me frequentemente a seguinte ques-tão enquanto gestora: a quem recorrer para promover mudanças inevitáveis?

Não há lideranças. As chefias são os dis-tantes senhores presidentes dessas enormes instituições a quem só temos acesso se per-corrermos aquele longo corredor que enfilei-ra as fotografias amareladas e emolduradas, a fim de revelar o quão resistente ao tempo, incorruptível, confiável e indispensável é a sua empresa.

Apresentar um projeto de gestão? De es-tratégia? De inovação tecnológica? Isso tudo é incrivelmente burocrático e desencoraja-dor. Beira a impossibilidade de execução.

Um dos problemas é o questionamento do conformismo. “Para que otimizar, racio-

nalizar processos, frequentar cursos de for-mação, economizar material e implementar ideias inovadoras se o salário está garanti-do no final de cada mês? Para que atender bem quem procura o serviço público se não há concorrentes?” Ou seja, sempre haverá a clientela mantida. Não há porque conquistá--la com publicidade cara, planejamentos mi-rabolantes e estratagemas fantásticos. Aliás, é melhor não ter clientes satisfeitos. Há me-nos trabalho quando eles desistem, vencidos pelo descontentamento. O serviço público não é uma boa pizzaria onde posso escolher entre outras ótimas e no mesmo quarteirão,

julgando-as pelos tipos de atendimento que me entendo merecedor.

A lógica pública é inversa à da privada. Não trabalho para me manter empregada, apenas mantenho-me empregada, com ou sem trabalho. O que motiva um colaborador na esfera privada é a sobrevivência ao mer-cado, é o ideal de vencer na vida, são os de-safios do crescimento profissional e pessoal. No setor público a motivação (se é que isso motiva) é o plano de carreira. Ou seja, es-pere o tempo passar. Essa é sua promoção: envelheça conosco! Missão patriótica!

O servidor deveria ser submetido a algu-ma instabilidade constante (e não estabilida-de eterna) que o incitasse na busca contínua do reequilíbrio. A meritocracia, por exem-plo, geraria essa instabilidade e competiti-vidade se fosse empregada sem corporati-vismo e com responsabilidade. Alguém que alça voos ao seu lado lhe imprime o mesmo desejo. E desejo é uma angústia, uma instabi-lidade saudável. Motiva, movimenta.

Diferente da empresa privada, que conta com a competitividade como variável im-portante - porque exige dos colaboradores planejamento estratégico, lucratividade e resultados para continuar a existir no merca-do - a empresa pública definitivamente não persegue essa coerência. Se a realidade há uma década atrás era de morosidade e ine-ficiência por carência de estrutura física, na atualidade este problema persiste e ainda é sublinhado por outro fator a ser observado: a escassez de mão de obra interessada em outra realidade que não essa da comodidade e do “deixa como está”.

*isabela couto35 anos - Gestora pública em Minas Gerais

por isabela couto*

carreira | funcionáRio Público

É


artigo

PONTODE VISTA

o ônus dA culturA do funcIonAlIsmo públIco

leandro vieira é publisher da revista Administradores e escreveu esse texto ainda em 2007, sendo o mesmo replicado intensamente por diversos veículos de comunicação de todo o Brasil.

por leandro vieira

arece realmente tentador: salário vita-lício, benefícios garantidos pelo Esta-do, estabilidade, carga horária conve-niente... Quem nunca desejou passar em um concurso público para dar fim

às aflições motivadas pelas incertezas do conturbado ce-nário econômico-social atual?

De fato, milhões de pessoas em todo o Brasil têm se dedicado à exaustiva maratona preparatória para os diversos concursos oferecidos pelo setor público, em todas as suas esferas. Alguns dedicam anos de estudo, investindo não apenas tempo, mas também, dinheiro, muito dinheiro.

Tudo bem, cada um sabe onde aperta o sapato e o que é melhor para a sua vida. A grande questão é que o sonho do concurso público tem gerado um prejuízo enor-me para o nosso país. A lógica é simples: temos uma boa parcela de nossos talentos buscando vagas em trabalhos que não acrescentam nada ao avanço da nação. A maior parte dos cargos públicos volta-se à operacionalização e manutenção da máquina estatal e nada mais que isso. Não estou menosprezando a grande importância do ser-viço público em nosso país, e tampouco me refiro aos professores e pesquisadores das nossas instituições públicas, longe disso. A questão é que apenas manter a máquina não gera crescimento econômico. É algo como uma locomotiva funcionando sem sair do lugar.

Enquanto se preparam para os concursos, os candi-datos deixam de desenvolver as competências e habili-dades extremamente necessárias na iniciativa privada. Não acumulam experiência, não fazem contatos, e colo-cam em seu currículo apenas os cursinhos preparatórios para concursos. Parecem nunca ter o pensamento “e se eu não passar?”.

Um dos principais vetores do desenvolvimento eco-nômico e social de um país é a sua capacidade de produ-zir ciência, tecnologia e inovação. Nesse cenário, surge o empreendedor como uma força positiva no crescimento econômico, fazendo a ponte entre a inovação e o merca-do. Vou mais além: o empreendedor é a figura principal desse processo. Apenas pesquisa e desenvolvimento e investimentos em capital físico e humano não causam o crescimento. Essas atividades tomam lugar em resposta

P às oportunidades de crescimento, e tais oportunidades são criadas pelos empreendedores.

Lembrando Schumpeter, os empreendedores são os impulsionadores do desenvolvimento econômico, os responsáveis pelas mudanças econômicas em qualquer sociedade. O seu papel envolve muito mais do que ape-nas o aumento de produção e da renda per capita. Trata--se de iniciar e constituir mudanças na estrutura de seus negócios e da própria sociedade. Essas mudanças são acompanhadas pelo crescimento e por maior produção, o que possibilita que mais riqueza seja dividida pelos di-versos atores sociais.

Entretanto, em nosso país a cultura empreendedora cede lugar, cada vez mais, à cultura do funcionalismo pú-blico. Por aqui, empreender é apenas a saída para os me-nos inteligentes, para os mais necessitados, para aqueles que não têm condições de arrumar um emprego decente ou de passar em um concurso público. Está tudo errado.

A carreira acadêmica não atrai os jovens em virtude dos baixos soldos e falta de reconhecimento profissio-nal. O empreendedorismo não os atrai em virtude dos elevados riscos e das enormes dificuldades para se fazer negócios no Brasil. O resultado dessa equação é trágico: empaca-se o avanço da ciência e dos negócios, a oferta de empregos diminui, a economia estagna e mais e mais pessoas passam a almejar um posto nas instituições pú-blicas, alimentando esse círculo vicioso.

É fundamental revertermos essa tendência e tra-balharmos no sentido de fomentar a cultura empre-endedora em nosso país. Quando coloco os verbos reverter e trabalhar na primeira pessoa do plural, quero puxar a responsabilidade para as nossas mãos, cidadãos comuns.

Não podemos esperar que o poder público faça a sua parte, pois o Estado faz justamente o contrário: inibe a atividade empreendedora ao elevar a carga tributária e criar empecilhos burocráticos absurdos, buscando sem-pre financiar os altos gastos do setor público com mais tributos e endividamento. A impressão que passa é de que o Estado é um inimigo da sociedade. Já que não po-demos vencê-lo, devemos resistir fortemente à tentação de nos juntarmos a ele.


carreira | tRabalho em equiPe

Talentosos, mas com personalidades completamente diferentes. Os super-heróis da Marvel enfrentam dilemas que podem ser muito bem encontrados em empresas de todo o mundo.

OS VINGADORES: o que eles têm A nos ensInAr?

por kênia carvalho* | imagem divulgação


*kenia carvalho é graduada em Administração e atualmente trabalha no ramo do comércio no setor financeiro/fiscal em Sete Lagoas - MG.

ualquer um que tenha acompanhado

minimamente o grande sucesso de Os

Vingadores (The Avengers) percebe

claramente a formação de uma equipe

que tem todas as qualidades para

obter sucesso, mas que, como grande parte das equi-

pes, caminha em direção contrária a ele. Isso porque

normalmente – e até naturalmente, quando temos um

grupo de pessoas com características variadas, temos

também um grupo com objetivos diferentes e que se

motivam de maneiras diferentes.

Qralmente concedida a ele e reconhecida pelos demais. Eles confiam na estratégia do Capitão América, pois sabem que ele foi treinado para isso e o capitão corresponde transmitindo segurança nos mo-mentos de maior turbulência.

Ele pode não ter o maior conhecimento e algumas vezes pode parecer antiquado, mas o tempo todo ele mantém o otimismo e a con-fiança em sua equipe e assim consegue extrair o melhor de cada um. E ser líder nada mais é que isso: fazer sua equipe acreditar.

E assim, quando cada um reconhece a qualidade do outro, auto-maticamente percebe que a equipe só poderá funcionar se as indivi-dualidades forem deixadas em segundo plano. Mesmo que a moti-vação seja - e sempre será - diferente para cada um, o objetivo deve ser comum.

Alguns vilões, a exemplo de Loki, podem ser mais difíceis de ser derrotados, pois eles perturbam nosso emocional e nos levam ao extremo de nossas possibilidades. Mas se houver sinergia entre o grupo, dificilmente haverá metas inatingíveis e as características individuais, que a princípio parecem elementos que não combinam, se tornam peças chave de uma equipe completa e de sucesso.

No grupo em questão temos pessoas com excelentes níveis de instrução, treinamento e al-gumas que vão bem além disso - com super poderes de precisão sobre-humana. Como essa dis-cussão se baseia em uma ficção, pensemos apenas no que pode-mos absorver de “real” de cada personagem.

Inicialmente temos no Ga-vião Arqueiro e na Viúva Negra a face mais humana desta equi-pe extraordinária. Mesmo sem nenhum super poder eles fazem de suas habilidades grandes ar-mas. Temos neles, entre outros, a persuasão, a sagacidade, a precisão e a eficiência que, por serem competências humanas, são possíveis de serem apren-didas e melhoradas. Essa é a prova de que todo indivíduo deve e pode se fazer importante, buscando compensar suas fragi-lidades com o aperfeiçoamento de seus talentos.

O Hulk, por incrível que pa-reça, é a representação de algo muito comum. Indivíduos que aparentemente são de difícil convivência ou de natureza ar-redia, com a motivação certa, podem se revelar a grande força de resultado. Bem orientados, eles trazem para dentro do pro-jeto todo seu conhecimento e disposição e tornam palpáveis

o cumprimento de várias etapas do trabalho.

O Homem de Ferro é a motivação. É aquele que faz as coisas andarem. Claro que o planejamento é necessário, mas às vezes gastamos tanto tempo no projeto que quando vamos implantá-lo, ele já está ultrapassado. Um pouco de im-petuosidade dá energia e ela se faz necessária para que a equi-pe não se acovarde diante do novo. Isso também exercita o raciocínio e faz com que o gru-po tenha respostas mais rápi-das diante dos desafios. Como nas maratonas, alguém precisa determinar o ritmo.

Thor, o semideus, em suas próprias palavras se declara intocável. É comum encontrar-mos alguém assim nos grupos. Porém, destoando do habitual, Thor não é deslumbrado. Ele sabe de seu poder e exatamen-te por isso sabe que não precisa subjugar os mais frágeis. Sen-do o “intocável”, ele demons-tra humildade, pois sabe ouvir, sabe lutar ao lado dos demais e sabe compartilhar.

E enfim o Capitão América. O líder nato. Uma grande repre-sentação de liderança. Mesmo em uma equipe repleta de pode-rosos e gênios, a liderança que poderia ser disputada, foi natu-

Não é apenas o perfil dos super--heróis que está remetido ao mundo empresarial. A própria estratégia de divulgação dos Vingadores e de fortalecimento da marca é uma verdadeira aula de marketing. Muitos brindes e produtos licenciados como camisas, bonés, brinquedos, pendrives, equipamentos ele-trônicos, entre outros, estão fa-zendo a cabeça (e o bolso) dos fãs do mundo inteiro pirarem. Com uma elaborada campanha na internet e fora dela, incen-tivando a divulgação boca-a--boca, o faturamento da Marvel já alcançou cifras bilionárias, sendo um dos blockbusters mais bem sucedidos da história.

A primeira aparição dos Vingadores foi nos quadri-nhos em setembro de 1963. A equipe que reúne os “heróis mais poderosos da Terra” foi criada pela Marvel como uma resposta à Liga da Justiça, cuja revista traz os principais heróis da DC Comics (Superman, Batman, Mulher Maravilha, Lanterna Verde). A disputa entre as duas editoras america-nas de história em quadrinhos continua até hoje, expandindo--se para as telas do cinema e também para os jogos.

um gRande negócio

você sabia?


carreira | bonificação

asta você ir a

qualquer rede

fast food ou

em um grande

supermercado que a foto

de um funcionário sorri-

dente estará estampada na

parede do local. Os dizeres

escritos em letras garrafais

não deixam dúvida: ele foi

eleito o funcionário do mês.

B

realizada pela Catho Online com mais de 46 mil trabalhadores que ocupam cargos de médio a alto comando, os fatores que mais motivam os profissionais em suas carreiras são o bom relacionamento com as pessoas do trabalho, reconhecimento como bom profissional e atuar na área que gosta. O item enriquecer acúmulos de dinheiro e bens ficou apenas

A estratégia de eleger e pre-miar um modelo a ser seguido pelo restante da empresa – o exemplo inspirador – é uma ação frequente. Se não é em for-mato de retrato, muitos utilizam comissões de vendas, pagam cursos completos de aperfei-çoamento, viagens no final do ano, premiam com eletroele-trônicos e até onde a criativi-dade dos gestores permitir.

O objetivo, inclusive, é bastante claro para todos: motivar e estimular os cola-boradores dentro da empresa. “Essas são ações que demons-tram o reconhecimento no trabalho”, afirma Enio Klein, gerente geral das operações de vendas da SalesWays no Brasil e professor de vendas da Business School São Paulo.

E quem está acostumado a ganhar bonificações não tem o que reclamar. Eduardo Leite, que trabalha no setor de vendas em uma grande concessionária, é o famoso “papa prêmio” da empresa. “Para mim é ótimo. Já ganhei uma boa quantia financeira, conheci diversos lugares do Brasil e até fiz uma viagem internacional com as bonificações obtidas através de resultados alcançados. Acredito que isso me motiva ainda mais

na 12ª posição da lista. Para Celso Bazzola, diretor

da Bazz Estratégia e Operação de RH, a motivação está cada vez mais conectada aos anseios, desejos, sonhos e objetivos do profissional. “Motivar está diretamente interligado ao conjunto de fatores que levam o funcionário a se sentir parte do grupo, como o ambiente de trabalho, formas de liderança, pacotes de benefícios, desenvolvimento profissional e remuneração variável”, afirma. Por isso, para o especialista, quando se trata de bonificação, “ela precisa estar atrelada às conquistas ou resultados, e não simplesmente ao prêmio”.

Uma estratégia que está sendo usada em diversas empresas antes de dar qualquer bonificação é conhecer melhor seu funcionário e saber suas ambições. A partir daí, tentar alinhar os anseios dos empregados à estratégia e à necessidade da empresa.

Quem começou um programa de bonificação assim foi a Vault, especializada em sistemas de segurança. Há um ano os funcionários que mais se destacam ganham bolsa parcial de estudos em faculdades, curso de idiomas ou bônus em dinheiro, de acordo com os seus interesses. “Houve um aumento considerável no nível de satisfação e, consequentemente, de produtividade”, destaca o satisfeito diretor Cristiano Vargas.

qUANDO A BONIFIcAÇÃO VIRA Um “TIRO NO PÉ”A empresa tem a responsabilidade direta no processo motivacional de seus colaboradores, principalmente ao lançar iniciativas e planos

a manter o trabalho em alto nível”, afirma o vendedor.

A qUESTÃO NÃO É O DINHEIRO Claro que ganhar um extra no final do mês não é nada mal. Mas o retorno financeiro, há tempos, não é o fator que mais influencia na motivação de um profissional. De acordo com a Pesquisa dos executivos,

Descubra até que ponto ter um retrato pregado na parede ou receber algum tipo de bonificação da empresa pode ajudar ou

atrapalhar os profissionais no trabalho.

por fábio bandeira de mello | foto thinkstock

funCionário do mêS


de bonificação. Isso porque a criação de um status “funcionário do mês” pode gerar uma concorrência acerbada entre os empregados e, em alguns casos, atrapalhar a organização.

“Se este status for apresentado sem critérios claros, inevitavelmente haverá disputas internas, o que atrapalhará os resultados finais”, afirma Celso Bazzola. Para o gestor, “o grande cuidado que as empresas devem tomar é na definição clara de todas as condições necessárias para se alcançar este êxito. A inclusão de indicadores de avaliação poderão ajudar nesse gerenciamento”.

Pode até acontecer de causar insatisfação e inveja dentro da empresa. Fernanda, que preferiu que não fosse divulgado seu sobrenome, diz que já foi perseguida pelo seu bom desempenho no local em que trabalhava. “Já notei algumas pessoas olhando de cara feia para mim e até escutei nos bastidores cochichos como ‘essa é a queridinha do chefe, ele dá

todas as premiações para ela”, conta a gerente de marketing. Para ela, “não são todos, mas infelizmente há alguns que não sabem reconhecer a dedicação e o empenho de um colega de trabalho”.

mISSÃO ImPOSSíVElOutro efeito colateral que pode estar relacionado à bonificação é o de atingir metas e resultados agressivos

demais. Algumas empresas colocam um patamar tão alto que desenvolve efeitos inversos na motivação dos profissionais.

“O problema que encontramos em muitas empresas, principalmente nas áreas de vendas, é a pressão exagerada por crescimento, levando a metas que, ao

contrário de motivar, criam desconfiança e desconforto. Muitas vezes acabam por gerar trapaças”, ressalta Enio Klein.

E há casos extremos desse efeito. Um dos mais emblemáticos do mundo corporativo foi na empresa Enron. A companhia de energia estadunidense – que empregava 21 mil funcionários e atingia faturamento de $101 bilhões de dólares por ano

– estimulava a competição ao extremo. Isso resultou em fraudes e falsificação de resultados, o que ocasionou sua falência no ano de 2001.

Para evitar consequências desse porte, Enio ressalta que não há tanto mistério: “o desafio é estabelecer métricas factíveis. Somente metas

possíveis de serem atingidas motivam. Aquelas agressivas a ponto de serem questionáveis causam efeito contrário, desmotivam e frustram profundamente”, destaca o gerente geral da SalesWays e professor da Business School.

A fórmula de transformar a bonificação em vilão ou herói está muito alinhada às diretrizes da empresa, mas conta diretamente com a interferência dos funcionários. Afinal, estimulada de forma correta, pode ser uma das principais ferramentas das organizações e dos profissionais atingirem bons resultados.

Que todos desejam seguir o caminho positivo e da prosperidade ninguém duvida, resta saber se a sua empresa ou aquela em que atua está realmente nesse rumo da motivação e de reconhecer o bom desempenho ou, simplesmente, adotou uma estratégia tão agressiva para conseguir mais lucros que as consequências se tornaram imprevisíveis.

o retorno financeiro, há tempos, não é o fator que mais influencia na motivação

FATORES qUE mAIS mOTIVAm NA cARREIRA

1º 2º 3º 4º 5º

7º6º 8º 9º 10º

Ser reconhecido com um bom profissional

Ter um bom relacionamento com

as pessoas com quem trabalha

Fazer o que gosta Trabalhar com pessoas que

admira e respeita

Ter desafios constantes

Ter voz ativa junto ao chefe

Ter liberdade/autonomia de ação

Possibilidade de crescimento na

empresa

Ter flexibilidade no horário

Possibilidade de coordenar/

gerenciar pessoas

Fonte: Catho online


administraçÃo | PeRfil

Estudo realizado pelo CFA mostra perfil dos profissionais de Administração no Brasil.

quem são os AdmInIstrAdores do brAsIl?

por simão mairins | imagens thinkstock

mulheRes

oPoRtunidades

a Pesquisa

conselho

Os homens ainda são maioria entre os administradores, mas as mulheres vêm conquistando cada vez mais espaço. No primeiro levantamento, em 1998, elas eram apenas 21%. Em 2011, já passaram a responder por 35% do total.

A pesquisa ouviu também empresários e quis saber deles as áreas mais promissoras para administradores. Segundo o estudo, nos próximos cinco anos, serão os ramos de serviços, administração pública direta e indireta e indústria. “Na fase da pesquisa qualitativa ficou claro, ainda, que existem oportunidades de trabalho para o administrador como consultor nas micro e pequenas empresas”, destaca Sebastião Luiz de Mello, presidente do CFA.

Foram ouvidas, ao todo, 21.110 pessoas em todo o país. Responderam administradores, professores, coordenadores de cursos de Administração e empresários.

O sistema CFA/CRAs anunciou que, com os resultados em mãos, vai traçar metas de curto, médio e longo prazo, com o intuito de promover melhorias para a carreira de administrador. “É nossa missão propor iniciativas coerentes com a realidade, mas antecipando o futuro, já que a expansão dos mercados mundiais é um desafio e, para estar preparado para as mudanças, precisamos pensar em diretrizes de desenvolvimento destinadas aos profissionais de Administração”, diz Sebastião Mello, ressaltando que a pesquisa também servirá de guia para gestores públicos e privados, professores e profissionais de Administração que desejarem fazer a diferença.

35%

58%

atuam em grandes comPanhias Privadas

Porcentagemfeminina entre osadministradores

Conselho Federal de Administração

(CFA) divulgou em maio os

resultados da Pesquisa nacional

sobre o perfil, formação, atuação

e oportunidades de trabalho do administrador

2011. O levantamento traça um panorama

geral da profissão no Brasil e revela dados

importantes sobre assuntos como formação,

gênero e remuneração.

De acordo com o estudo, a maioria dos

administradores brasileiros é formada por

homens (65%), com salários entre 3 a 10

mínimos (43,37%) e empregados em grandes

companhias privadas (58%). A pesquisa revela

ainda que a maior parte concluiu a graduação

em instituições de ensino particulares (84,18%).

Cerca de 85% dos profissionais entrevistados

atuam nas áreas de serviços em geral, indústria,

comércio varejista, consultoria empresarial,

instituições financeiras e serviços hospitalares

e de saúde. Assim, como no levantamento

anterior, o setor de serviços continua sendo o

maior empregador, seguido da indústria. 11%

dos graduados estão fora do mercado.

A região que paga melhor é a Sudeste, onde há

o maior número de profissionais com salários

acima de 30 mínimos (7% do total na região). No

lado oposto, o Nordeste tem o maior percentual

de administradores ganhando menos que três

(29% do total na região).

O

lluís g. Renart é professor assistente de marketing da escola de negócios iese business school, eleita uma entre as dez melhores esco-las de negócios do mundo. www.ieseinsight.com


marKeting | Relação

A satisfação e a fidelidade do cliente passam por uma gama de fatores que devem ser continuamente trabalhados e intensificados.

NÃO EXISTE mODElO úNIcO NO mARKETING DE RElAcIONAmENTOpor lluís g. renart cava | imagem thinkstock

os últimos anos, o foco do marketing vem mudando do “transacional” para o “de relacionamento”. De acordo com esta

nova abordagem, a meta do marketing é estabelecer, manter e melhorar rela-cionamentos lucrativos com clientes e outros associados, de forma a alcançar os objetivos de todas as partes envolvidas.

Apesar de o marketing de rela-cionamento parecer interessante e atraente, quando se trata de colocá-lo em prática muitas empresas encontram dificuldades e até mesmo o fracasso. Tratei do assunto de forma mais ampla em um artigo recente, Marketing relacional: café para todos?, no qual discuti se o conceito e a prática do marketing de relacionamento são apro-priados a todos os tipos de negócios.

Existem princípios que orientam o marketing de relacionamento com o cliente: reunir informações, investir nos melhores associados, personalizar a comunicação, interagir sistematicamente, integrá-lo envol-vendo-o em todo o processo de criação de valor do produto e tentar criar um relacio-namento único com cada um dos clientes.

As empresas devem, em primeiro lugar, considerar a complexidade de colocar em prática cada passo, a fim de decidir se o lançamento do processo do marketing de relacionamento é interessante para elas. O processo é dividido em oito etapas:

N1

5

3

7

2

6

4

8

Identificar o universo de clientes que

podem ser alvo da estratégia do

marketing de relacionamento

Satisfazer a necessidade

ou ultrapassar as expectativas do comprador

com relação ao produto ou serviço

adquirido

Vender, pois um cliente

em potencial identificado e informado se

transforma em um cliente real

Desenvolver o relacionamento com o cliente

leal e conseguir um aumento na frequência das compras e no volume dos

produtos/serviços adquiridos, seja na aquisição de

outros produtos/serviços da

empresa, de produtos com

margens maiores ou maior valor agregado ou na obtenção

de prazos mais curtos para a

substituição (no caso de produtos

de investimento ou bens duráveis)

Informar e atrair, transmitindo

dados sobre a empresa e seus

produtos/serviços avaliando o grau de atratividade

Criar a lealdade, transformando

clientes satisfeitos em clientes fiéis

Servir o cliente

Abrir oportunidades

para a criação de uma comunidade

de usuários. Algumas empresas obtêm sucesso na criação de clubes

de usuários, membros ou fãs, o que constrói fortes relacionamentos entre o cliente, a empresa e seus

produtos/serviços. As comunidades

de usuários trazem para a empresa os benefícios da maior lealdade do cliente e de

menores custos de comunicação.


dr. Preston bottger é professor de liderança no imd, onde leciona nos programas executive development e orchestrating Winning Performance.

contraPonto | tRoca de ideias

Dois profissionais da mesma instituição e duas teses diferentes sobre o mesmo tema. Confira o que dois professores do IMD acham sobre o perfil ou os perfis dos profissionais líderes.

DEBATEexIste um

únIco perfIl de lIderAnçA?

por dr. preston bottger e dr. maury peiperl

m seu livro O príncipe, o italiano Niccolò Machiavelli identifi-cou três tipos de inteligência: quando alguém entende as coisas por conta própria – o que é excelente; quando al-

guém entende aquilo que os outros lhe expli-cam – o que é bom; e quando alguém não en-tende nem por si só, nem através dos outros – o que é inútil para a liderança.

Com o passar de séculos de educação pública, penso que essa categorização não mudou! Os verdadeiros líderes comparti-lham de uma fome pela responsabilidade. São capazes de atrair, organizar e empolgar as pessoas para cumprir sua missão primá-ria, a criação de riqueza.

Eles têm o fôlego e a resistência para lidar com duras críticas e enxergam o poten-cial de crescimento e os riscos de uma situ-ação. São assertivos e sensíveis a diferentes pontos de vista. Podem pensar analiticamen-te, assim como de forma criativa, política, pragmática ou idealista, enquanto outras pessoas conseguem pensar apenas por uma via. Por fim, são pessoas dispostas a inves-tir tempo e esforços e, por vezes, sacrificam algo – uma paixão, por exemplo – para atin-girem seu objetivo.

Isso é algo inerente ou aprendido? Os dois, claro – mas acredito que algumas pes-soas são melhores nisso do que outras. A psicologia infantil identificou características diferentes em bebês. Uma delas é a energia física pura. Outra é a capacidade de acalmá--los quando estão nervosos. As pesquisas indicam que é provável que um bebê com energia física elevada se torne um adulto com a mesma energia, e um bebê que é fá-cil de pacificar provavelmente se tornará um

adulto mais calmo. E isso é exatamente o que um líder precisa!

Em minhas aulas, vejo grandes diferen-ças entre os participantes em suas capaci-dades para diagnosticar o que está ao seu alcance. Alguns são muito mais flexíveis, ou-tros muito mais rígidos. Um verdadeiro líder é capaz de olhar para uma situação a partir de ângulos diferentes e gerar novas perspec-tivas. Ele pode se desprender de uma influ-ência passada, o que significa suspender seu julgamento entre o que acha bom ou ruim, certo ou errado, adequado ou inadequado; e uma vez que tenha entendido a situação, ele assume uma posição forte.

Um verdadeiro líder também tem de ser muito bom em identificar as preocupa-ções dos outros, e falar de modo que pas-se a impressão de que ele tem as respos-tas que procuram. Carisma ajuda, é claro – é verbalmente atraente, chama a atenção das pessoas.

Mas a liderança nem sempre se trata de cooperação, e sim, vamos admitir, de com-petição. Muitos não conseguem realmente assumir um alto grau de responsabilidade, pois sempre buscam afeto. Querem que o mundo e que os outros sejam perfeitos e se tornam amargos diante da realidade, porque ela não é perfeita. Essa amargura impede a ascensão de muitas pessoas talentosas, que pensam: “a vida é muito dura. Vou só beber cerveja e assistir TV”.

Agora, os verdadeiros líderes arregaçam as mangas, assumem a responsabilidade e fazem o possível para espalhar o entusiasmo, ao mesmo tempo em que mantêm os pés no chão. Eu lhes chamo de “guerreiros felizes”, e acredito que precisamos de mais deles em nosso mundo conturbado.

sim

“eles podem alternar de uma forma de pensar analítica

para uma criativa, política, pragmática ou idealista, enquanto os demais ficam presos a

um só modo.”

E


exIste um únIco perfIl de lIderAnçA?

ve essas tendências naturais. E, primor-dialmente, como você se comporta em situações específicas. Através de pesquisas, sabemos que as pessoas prestam muita atenção às características dos indivíduos e não às situações em que se encontram, tendendo a culpar uma determinada pessoa quando outra, na mesma situação, provavel-mente se comportaria da mesma maneira. Isso é chamado na psicologia social de o “erro fundamental de atribuição”.

Por exemplo, foi o CEO da BP a causa do vazamento de petróleo do Deepwater Horizon? De forma imediata, ele não era culpado. As pessoas criticaram muito seu estilo gerencial, mas apenas uma mino-ria relacionou o problema à cultura da empresa (que existia muito antes de sua nomeação ao cargo), à regulação frouxa, aos empreiteiros irresponsáveis, ou mesmo ao azar (não que o resultado fosse perdo-ável!). Não aproveitamos a oportunidade de entender a liderança contextualmente quando focamos apenas nos indivíduos.

Alguns dos melhores líderes são as pessoas que se encontram no meio da estrutura e que ajudam os outros a ob-ter sucesso. Elas não necessariamente almejam atingir o topo (para mim, isso não é liderança, é apenas competição). Em vez disso, visam formar outros líderes. Isso tem muito pouco a ver com carisma – muito pelo contrário, na verdade. Com carisma, as pessoas podem admirá-lo mais, mas o que podem não entender é que sua lide-rança tem mais a ver com o que realizam, e não com o quanto gostam de você.

Como se pode trabalhar para se tornar um líder melhor? Praticar a empatia é um caminho. Às vezes, fazemos exercícios no IMD onde juntamos duas pessoas que mal

se conhecem. Cada um tem que descobrir o que motiva o outro, e a resposta rara-mente é a mesma para ambos. Ter alguém como modelo também é importante, não somente por seu status (geralmente alto), mas porque nos apresentam um atalho: em vez de ter que aprender tudo sozinho, você pode imitar os “outros” bem sucedidos e assim evita cometer os mesmos erros.

Ainda assim, uma boa maneira de melhorar é realmente fracassar, para apren-der e para tentar novamente. Se você for humilde e flexível o suficiente, encontrará o caminho definitivo para o sucesso.

m bom líder é alguém que possibilita aos outros o bom desempenho e a aprendizagem. Por-tanto, rejeito o conceito

de que há um único perfil de liderança. Há muitos perfis possíveis para um bom líder, assim como existem muitos perfis possíveis para um mau líder. Depende dos objetivos que se deseja realizar e, especialmente, da situação. Por exemplo, um líder de fábrica, um gerente financei-ro e um diretor global de vendas podem não compartilhar dos mesmos atributos e habilidades, mas ainda assim podem ser bons líderes em seus respectivos campos.

Em outras palavras, você não nas-ce um bom líder, você se torna um. A maioria dos comportamentos que fazem a diferença na liderança podem ser aprendidos. A inteligência emocional é fundamental. Este conceito engloba a capacidade de entender as motivações e capacidades dos outros. Ninguém nas-ce com essa habilidade – requer tempo, empatia, abertura, humildade e feedback.

Mesmo os líderes mais bem-sucedidos continuam a se perguntar: “o que eu não sei? O que eu preciso aprender?”. Isso os torna líderes e pessoas melhores, e certamente mais humildes – algo que até mesmo as culturas ocidentais estão finalmente aceitando como sendo de suma importância para criar credibilidade e conexão. Ninguém quer ser liderado por alguém que pensa que sabe tudo.

É verdade que muito da nossa persona-lidade é herdada geneticamente. De acordo com alguns estudos, cerca de 60% – muito mais do que as pessoas pensam. Mas o que realmente importa é como você desenvol-

não

“você não nasce um bom líder, você se torna um. a maioria dos comportamentos que fazem a diferença na liderança podem ser aprendidos. a inteligência emocional é fundamental.”

dr. maury Peiperl, Ph.d, é professor de leadership and strategic change no imd. ele é o coautor do texto líder de mercado “managing change: cases and concepts”, e é um blogueiro expert para a revista fast company.

U


PEI, BUF!cOmO DEFINIR

O PúBlIcO-AlVO PARA SUA EmPRESA?

uando se pensa em abrir um ne-

gócio, há uma série de fatores que

precisam ser considerados para que

o empreendimento saia do papel e

consiga sucesso. Levantamento de

capital inicial, definição do produto e planejamento

financeiro são alguns exemplos. Nesse conjunto,

entretanto, poucos são tão determinantes quanto um:

a definição do público-alvo.

Dependendo do tipo de negócio que se pretende

implementar, pode ser importante identificar desde a

faixa etária e o nível de renda dos possíveis clientes até

o estado civil e se têm filhos (e quantos, claro!). Com

as informações em mãos, o próximo passo é delimitar

a parcela desse grande público para a qual valerá a

pena dedicar as maiores atenções. “É melhor falar

bem com os vizinhos do que mais ou menos com todas

as pessoas do bairro”, destaca o professor Paulo

Tamanaha, autor do livro Planejamento de mídia:

teoria e experiência.

“O lançamento de um negócio sem um prévio

entendimento de quem será o seu público principal faz

com que o empreendedor assuma riscos que podem

afetar de forma bastante negativa seu negócio”, com-

plementa André Banchi Alves, da Cauduro Associados,

empresa especializada em branding e design.

Q

DIcAS

por simão mairins

É importante conhecer muito bem

o mercado que se pretende atingir. Quanto mais detalhes,

melhor. É uma região de imóveis residenciais ou comerciais? Existem mais edifícios ou casas? Os prédios

são novos ou antigos? Ali moram mais pessoas solteiras ou casadas? Qual a faixa etária predominante? Qual

a faixa de renda? Agora, claro, cuidado para não perder tempo

com o que não fará diferença para sua estratégia. Agora você já

sabe quem é quem no mercado em que

pretende atuar. Mas vá com calma e não saia atirando para

todos os lados. Afinal de contas, quem tenta agradar a todos não agrada a ninguém. Delimite um grupo específico no qual valerá

a pena focar seus principais esforços, cruzando informações

e identificando o que será mais vantajoso para seu

negócio.

Público majoritário definido, agora é só

preparar sua oferta de modo que atenda o máximo possível de necessidades dele. “Digamos que

ao montar uma farmácia em um local de muitos prédios residenciais novos, o perfil predominante dos moradores seja de recém-casados, faixa etária entre 25 e 35 anos, com filhos pequenos. Assim,

talvez seja razoável deduzir que, ao incrementá-la com produtos como

fraldas e de higiene pessoal, poderá gerar maior atração junto aos

moradores”, exemplifica Tamanaha.

Aqui, tudo depende do tipo de negócio e do público a que se pretende chegar.

Procure identificar os principais canais através dos quais será possível chegar a seus clientes e defina ações para eles, levando em conta o grau de retorno de cada um e os custos. “Uma

loja de bairro, por exemplo, pode utilizar canais específicos da região onde está

localizada, como jornais de bairro, mala direta nos edifícios, e-mail

marketing, panfletagem etc.”, explica André Banchi.

Muito profissionalismo nessa hora. Quando for

definir os produtos, a arquitetura do ponto de venda, a decoração, a

abordagem dos clientes, coloque-se no outro lado do balcão. “Evite achar que o que é bom para você é bom pra todo mundo. Essa é uma atitude que deve ser abandonada imediatamente,

a não ser que o perfil do público seja totalmente idêntico ao

seu”, afirma Tamanaha.

“Aproveite todos os contatos que tiver com seu cliente para ouvir e

compreender quais são suas reais necessidades. Além disso,

pergunte o que poderia melhorar no seu negócio. Depois, observe

o comportamento de compra. Pequenos gestos podem indicar

onde você precisa fazer ajustes na sua operação”,

explica André.

DElImITE SEU PúBlIcO

mAJORITáRIO

ORGANIzE A OFERTA

DEFINA UmA ESTRATÉGIA DE cOmUNIcAÇÃO

EVITE cONFUNDIR

GOSTO PESSOAl E

GOSTO DOS clIENTES

EScUTE E OBSERVE

PESqUISE

MAR DO PLANEJAMENTO

ARQUIPÉLAGODA BUROCRACIA

ESTR

EITO

DA

INFO

RMAL

IDAD

E

O QUE VOCÊ QUER?

INFORME-SEPLANEJAMENTO

17,5%

MOTIVAÇÕES

43%

SER EMPREENDEDOR é o sonho de boa parte dos brasileiros. O crescimento econômico, acompanhado das boas oportunidades, certamente deixa o terreno fértil para a abertura de novas empresas. Mas a burocracia, a bagunça da estrutura administrativa e o alto custo decorrente desses fatores atrapalham a vida de qualquer trirreme aventureira.

Para abrir um negócio formal, um empreendedor iniciante deve encarar uma aventura homérica e tomar cuidado para não se perder no mar do planejamento, ser despistado no arquipélago da burocracia e não se deixar seduzir pelo estreito da informalidade: você não vai querer passar anos em uma jornada que pode durar alguns árduos meses. Portanto se amarre no mastro, cera nos ouvidos e siga o caminho.

O QUE VOCÊ QUER?É a etapa mais óbvia, mas que deve ser definida com precisão para seguir adiante. Que tipo de empresa eu quero abrir? Qual o ramo de atuação? Quais são as minhas metas e objetivos nessa empreitada? Tudo isso terá implicações na hora de formalizar.

INFORME-SESe quiser entrar no mundo dos negócios, é melhor se habituar com o fato de que informações são estratégicas e podem representar a diferença entre o crescimento e a falência. Comece reunindo dados como: quem são os seus possíveis concorrentes; qual o seu público-alvo, as suas necessidades, anseios e comportamen-tos; quais os melhores fornecedores etc. Em resumo, faça uma breve pesquisa de mercado.

PLANEJAMENTOPapel e lápis na mão, agora é hora de detalhar as coisas: é necessário pelo menos um plano de negócios, mas planejamentos de vendas, marketing e finanças podem ser bem úteis e, baseado neles, o empresário pode obter melhores resultados mais rapidamente.

Repita exatamente o mesmo processo anterior, com os mesmos documentos (incluindo, claro, o alvará do Corpo de Bombeiros) junto à prefeitura.

CANSOU?A partir de agora você é dono de uma empresa formal, mas isso não é nada além do começo. Depois vem mais burocracia com a contratação de funcionários com carteira assinada ou terceirização da mão de obra. Mas isso já é outra odisseia.

Se a empresa atua no ramo do comércio ou indústria, deve se cadastrar na secretaria estadual para contribuir com o ICMS. Se for prestadora de serviços, o cadastro deve ser feito no município (ISS). Se exercer mais de uma atividade simultanea-mente, deve se inscrever em ambas as instâncias.

O documento deve ser obtido na Receita Federal (na maioria dos estados, isso pode ser feito pela internet) ou por meio da própria Junta Comercial.

O empresário deverá apresentar todos os documentos pessoais e da empresa ao Corpo de Bombeiros do estado e preencher um formulário emitido pelo próprio órgão.

O primeiro desafio é decidir a localização da empresa, que deve estar em conformidade com as leis e exigências municipais, o que pode variar de negócio para negócio. A solicitação deve ser feita à prefeitura municipal, que vai analisar a compatibili-dade entre o local e a atividade a ser exercida (zoneamento).

Na maioria dos casos, sobretudo em empresas do comércio e indústria, deve ser feito o registro do contrato social na Junta Comercial do estado (a redação deve ser feita e assinada por um advogado). O procedimento é necessário para obter o Número de Inscrição no Registro de Empresas (NIRE). É aqui que será escolhido o nome da empresa.

ARQUIPÉLAGO DA BUROCRACIA

COMEÇANDO A VIAGEM

PREPARANDO A BAGAGEM

Superada a fase abstrata, é o momento de pôr a mão na massa. O Código Civil prevê a obrigatoriedade de um contador para acompanhar o empreendedor na obtenção do Cadastro Nacional da Pessoa Jurídica (CNPJ). De acordo com a Federação das Indústrias do Estado do Rio de Janeiro (Firjan), o processo pode envolver até 12 órgãos das três esferas administrativas e 43 documentos (veja os documentos em adm.to/documentos).

SUA ODISSEIACOMEÇA AQUI

EMPREENDEDORISMO NO BRASIL

CUSTOS

CIDADÃOS ENTRE 18 E 64 ANOS

DE IDADE ENVOLVIDOS EM

ATIVIDADES EMPREENDEDORAS

O LOCAL REGISTRO CNPJ ALVARÁ DO CORPODE BOMBEIROS

SECRETARIA DAFAZENDA

ALVARÁ DAPREFEITURA

Entre uma etapa e outra, é preciso dar algumas viagens ao cartório para fazer as autenticações, o que representa mais custos e mais dor de cabeça.

CARTÓRIO

PREFEITURA

JUNTA COMERCIAL

RECEITA FEDERAL

CORPO DE BOMBEIROS

SECRETARIA DA FAZENDA

CARTÓRIO

IBAMA

VIGILÂNCIA SANITÁRIA

O custo total depende do ramo de atuação e do estado onde a empresa será aberta. Porém, o custo médio, segundo a Firjan, é de R$ 2.038. O estado mais caro é Sergipe (R$ 3.597), enquanto o mais barato para abrir uma empresa é a Paraíba (R$ 963). Desses valores, 60% em média corresponde apenas ao visto do advogado e à obtenção do alvará junto ao Corpo de Bombeiros.

INDEPENDÊNCIA PROFISSIONAL

AUMENTO DA RENDA

MANUTENÇÃO DA RENDA

35,2%18,5%

OUTROSMOTIVOS3,3%

Dependendo do tipo de empresa, também deve ser requisitado o alvará da Vigilância Sanitária e/ou do Ibama ou de algum órgão estadual que providencie o licenciamento ambiental.

SE RJ

BR

ASI

L

SP PB

3.597

2.811

2.038

1.711

963

CUSTO MÉDIO EM R$ PARA ABRIR UMA EMPRESA21,1MILHÕESDE PESSOAS

PARA CADA EMPREENDEDOR POR NECESSIDADE HÁ EM

MÉDIA 2 POR OPORTUNIDADE

EBER FREITAS THIAGO CASTOR


negócios | meRcado Religioso

SHOWBUSINESS RElIGIOSO:

O ESPETAcUlAR mERcADO DA FÉ

por simão mairins | imagem thinkstock


CDs, DVDs, livros, shows, programas de TV e até um site de namoro segmentados para o público religioso integram esse segmento bilionário da economia brasileira.

Nesse campo, como em qualquer área onde o poder de influência está em jogo, a disputa por seguidores tem sido cada vez mais acirrada. Demarca-se, então, um período fortemente caracterizado pela midiatização e, consequentemente, pelo consumo em torno da fé, o que tornou o mer-cado de produções religiosas um dos mais sólidos do país.

Tabu para muitos e alvo constante de crí-ticas fervorosas de todos os lados, a relação entre fé e negócios não é algo novo no mun-do. No Brasil, entretanto, sua consolidação como um grande mercado é um fenômeno recente e está intimamente ligado à chega-da de dois grandes movimentos por aqui: o Neopentecostalismo (evangélico) e a Reno-vação Carismática Católica.

Apesar das várias diferenças entre as doutrinas, os dois segmentos têm em co-mum o fato de terem nascido rompendo paradigmas dos eixos tradicionais de onde se originaram (o pentecostalismo e o cato-licismo romano, respectivamente). Entre as revisões propostas, em ambos os lados está a valorização da experiência pessoal direta com Deus, o que na prática se dá através de louvores, adorações e pregações em cele-brações animadas, com música e bastante interação entre os fiéis.

Com o crescimento dos dois movimen-tos, as celebrações têm assumido propor-ções cada vez maiores, gerando uma série de artistas populares e, consequentemente, de produtos. De acordo com uma pesquisa da Escola Superior de Propaganda e Marketing (ESPM), o faturamento anual desse mercado já supera os R$ 10 bilhões no Brasil.

No segmento editorial, publicações do gênero têm lugar cativo nas listas de mais vendidos. Na TV aberta, 110 horas semanais

foram dedicadas no ano passado a progra-mas com conteúdos relacionados à religião. Já na indústria fonográfica, a lista dos 10 CDs mais vendidos em 2011 tem cinco cantores religiosos, sendo quatro padres católicos e uma cantora evangélica: Padre Marcelo Ros-si (1º), Padre Robson (5º), Padre Fábio de Melo (6º), Padre Reginaldo Manzotti (7º) e

Damares (9ª). Rossi, inclusive, conseguiu bater a internacionalizada Paula Fernandes e o ídolo teen Luan Santana, bem como todos os católicos deixaram para trás o fenômeno do ano, Adele.

O PADRE É POP O padre Marcelo Rossi, ligado à Renova-

ção Carismática Católica, é, sem dúvidas, o maior ícone pop do show business religioso na América Latina. Seu CD de estreia, Mú-sicas para louvar ao Senhor, lançado pela Polygram em 1998, vendeu mais de 3,3 mi-lhões de cópias, de acordo com dados da Associação Brasileira dos Produtores de Discos (ABPD). Até 2011, foram lançados 10 álbuns solo do padre, que resultaram em mais de 11 milhões de unidades vendidas.

Rossi também já atuou em dois filmes. Maria, mãe do filho de Deus (2003) foi as-sistido por 2,3 milhões de pessoas e Irmãos de fé (2004) rendeu mais de 900 mil especta-dores. Na TV, além de aparecer constante-mente em programas de auditório de diver-sas emissoras, celebra todos os domingos a Santa Missa em Seu Lar, transmitida pela TV Globo e a Rede Vida simultaneamente.

Com o mesmo título do seu último álbum, Ágape, o padre cantor lançou recentemente também um livro, que até o fechamento desta edição estava na lista dos mais vendidos da Veja há mais de 80 semanas consecutivas. O best-seller, entretanto, vinha perdendo espa-ço para sua versão infantil, Agapinho, que aparecia no ranking pela quarta semana se-guida e já ocupava a primeira posição.

Para comportar os fãs/fiéis, o padre está construindo um megassantuário com capacidade estimada para cerca de 100 mil pessoas. O templo deverá ser maior até mesmo do que a Basílica de São Pedro, no Vaticano, que pode receber até 60 mil em celebrações internas.

OS PASTORES SÃO POPSNo lado dos evangélicos, o televangelismo é o grande fenômeno, em torno do qual se desenvolvem os mercados editorial, musical e, claro, do próprio broadcasting. À frente de tudo, líderes de denominações populares são verdadeiros showmen, bastante performá-ticos e com um imenso poder de influência.

Edir Macedo é o nome mais proeminen-te desse grupo. A igreja que fundou, a Uni-versal do Reino de Deus, expandiu-se para cerca de 180 países e, segundo estimativas próprias, já conseguiu mais de oito milhões de fiéis. Tamanho sucesso na conquista de adeptos está diretamente ligado a seu poten-cial midiático. Hoje, estão sob a batuta do bispo-empresário a Rede Record de televi

panorama religioso do Brasil vem passando por um

lento, porém profundo, processo de transformação.

De um lado, as igrejas protestantes – principalmente

as neopentecostais – têm ganhado bastante espaço,

mais que triplicando o número de fiéis nos últimos 30 anos. Ao mesmo

tempo, o percentual de católicos tem caído, de acordo com o IBGE, pas-

sando de 90% no começo dos anos 1980 para menos de 70% atualmente,

reduzindo consideravelmente uma hegemonia de séculos.

O

Tabu para muitos

religiosos e alvo constante

de críticas fervorosas de

todos os lados, a relação entre fé e negócios não é algo novo no

mundo


são; a rede Aleluia de rádios FM; os impres-sos Correio do Povo (Porto Alegre), Hoje em Dia (Minas Gerais), revista Plenitude e a Folha Universal (nacional, com tiragem semanal anunciada de mais de 2 milhões de exemplares); a Editora Gráfica Universal; a gravadora Line Records e os portais R7 e Arca Universal (oficial da IURD).

Macedo, entretanto, não é o único. No-mes como R. R. Soares (Igreja Internacio-nal da Graça de Deus), Valdemiro Santia-go (Igreja Mundial do Poder de Deus) e Silas Malafaia (Assembleia de Deus) pos-suem grande prestígio no televangelismo brasileiro também.

ESPíRITASOutro nicho que tem sido bastante explorado pela indústria de entretenimento no Brasil é o de produtos ligados à doutrina espírita. No mercado literário, as obras psicografadas de Chico Xavier até hoje têm grande de-manda. Mais recentemente, a médium Zíbia Gasparetto também ganhou notoriedade comsuas psicografias.

Mas foi no cinema e na TV que as produ-ções espíritas se tornaram um grande filão. Os longas Chico Xavier e Nosso Lar supera-ram os R$ 30 milhões em faturamento. Na rede Globo, uma série de novelas de cunho espiritualista tem sido veiculada há bastan-te tempo com bons índices de audiência e, nos últimos anos, elas ganharam lugar qua-se que cativo na programação. Amor, eter-no amor, no ar atualmente no horário das seis, é um exemplo.

NAmORO EVANGÉlIcOAntenados nas tendências tecnológicas, mas fiéis à fé religiosa, alguns usuários evangélicos do site de namoro ParPerfei-to não conseguiam ali o que queriam, e se viam constantemente em conflito com suas convicções. Atento a esse retorno, o Grupo Match, responsável pelo site, resolveu criar uma versão segmentada do canal apenas para o público evangélico. Assim nasceu, em 2009, o Divino Amor.

“Atualmente, temos 1,5 milhão de evan-gélicos cadastrados e uma média de dois mil novos usuários por mês. A maioria são homens, 51%, contra 49% de mulheres. No site eles podem realizar buscas pelas mais diversas características como, por exem-

plo, perfil, cor de olhos e cabelos”, conta Claudio Gandelman, presidente do Match na América Latina.

Garantir um ambiente adequado aos princípios do público exige acompanhamen-to constante. “Para garantir a segurança, re-alizamos o monitoramento de 100% das fotos e textos publicados. Imagens e frases inade-quadas não entram no site, pois tudo passa por uma triagem, que é aprovada antes de ser publicada. Não permitimos palavrão nem fotos picantes, não existe menção a drogas e nem campo relativo ao consumo de bebida”, destaca Gandelman.

OS TRADIcIONAISEmbora os neopentecostais e os carismáti-cos tenham sido os responsáveis pelo boom midiático da fé nas últimas décadas, eles não inventaram esse mercado. A prática religio-sa sempre esteve atrelada à atividade de di-vulgação e, em um país com as dimensões do Brasil, os livros, periódicos, a música, o rádio e a televisão foram e são grandes ins-trumentos de envangelização. Com o objeti-vo de viabilizar produções nesses formatos, aos poucos foram surgindo editoras, grava-doras e emissoras especializadas, ligadas ou não a igrejas.

Dois exemplos são as editoras Paulus, ligada à igreja Católica, e a Mundo Cristão, independente. “Em 1914, o Padre Tiago Alberione deu início à Escola Tipográfica Pequeno Operário, na cidade de Alba, na Itália, que mais tarde seria chamada de Pia Sociedade de São Paulo (Paulus), instituição religiosa que tem por missão evangelizar com a ajuda da imprensa e dos meios mul-timidiáticos. Em 1931, ela chegou ao Brasil, dando assim início à missão da Paulus no país”, conta o padre Zulmiro Caon, diretor de marketing da Paulus do Brasil.

Já a Mundo Cristão foi criada em 1968, inicialmente como uma revista mensal. No segundo ano de vida, entretanto, passou a responder pela publicação de livros religio-sos. “A Mundo Cristão publica livros com temas religiosos ou não, desde que o con-teúdo esteja alinhado com a cosmovisão cristã. Por exemplo, publicamos desde um dicionário de teologia até um livro de gestão, caso este tenha influência dos valores cris-tãos”, explica Renato Fleischner, diretor de operações da editora.

A Paulus tem uma das edições mais populares da Bíblia no Brasil e foi respon-sável pelo lançamento do Padre Zezinho nos anos 1970, o primeiro padre cantor a conseguir sucesso de massa no país, hoje considerado um dos maiores fenômenos da música cristã no mundo. Já a Mundo Cristão trabalha com inúmeros títulos de au-tores internacionais, entre os quais o pastor norte-americano Max Lucado, best-seller mundial de livros cristãos.

ADmINISTRANDOLonge dos holofotes, as empresas que atuam no mercado religioso são iguais a quaisquer outras, com os mesmos desafios. Por exem-plo, como manter-se no mercado de livros no Brasil, que tem um dos piores índices de leitura no mundo? “Atuamos como uma es-tratégia agressiva de precificação e comuni-cação, sustentada por tiragens elevadas que permitem maior acessibilidade do leitor ao produto. Possuímos também grande rede de distribuição de canais religiosos e não reli-giosos, facilitando a aquisição dos nossos li-vros”, explica Fleischner, da Mundo Cristão.

O executivo conta ainda que a equipe é formada por cristãos, mas que isso não basta para garantir espaço em um mercado cada vez mais disputado. “Por si só, este fato não é suficiente para compreendermos as necessi-dades do público. Com frequência, participa-mos de eventos e mantemos diálogos com os principais atores do segmento para sempre estarmos com o dedo no pulso da comunida-de cristã”, conta Fleischner.

“De abril de 2011 a março de 2012, co-mercializamos 3,865 milhões de exemplares de livros. Esperamos concluir o ano com 4 milhões nesse número e R$ 28 milhões em faturamento”, conta o diretor. “Nossas ven-das não param de aumentar”, complementa.

Na Paulus, as expectativas também são boas. “Nos últimos anos temos superado as nossas projeções. Fechamos 2011 com um crescimento de vendas entre 5% e 10%”, afirma Zulmiro Caon. “Na medida do pos-sível, estamos nos organizando para superar essas metas este ano, sem nunca esquecer que somos uma empresa promotora de va-lores sociais, humanos e éticos”, conclui o diretor de marketing.

negócios | meRcado Religioso


o poder dA IntuIção

caPa | intuição


Vivemos em uma sociedade que valoriza o racional, os métodos e as pesquisas. No entanto, muitas pessoas, por mais que “o resto do mundo” e todos esses instrumentos de análise apontem para determinado caminho, acabam escolhendo outro completamente diferente. Descubra o que a ciência – e os próprios executivos – têm a dizer sobre isso.

por fábio bandeira de mello e mayara emmily | fotos istockphotos, thinkstock e divulgação


caPa | intuição

conteceu na primavera de 1983. Eu estava na Starbucks havia um ano quando a compa-nhia me enviou a Milão para visitar uma exposição de utilidades domésticas. Na manhã seguinte à minha chegada, decidi ir a pé até a exposição. Durante a caminhada, reparei na existência de cafés em praticamente todas as esquinas. O que me tocou emocional-

mente foi o ritual e o romantismo de cada um daqueles estabelecimentos.Seus atendentes tinham um vínculo forte com os clientes. Todo tipo de gente se encontrava e conversava naqueles cafés, que, aliás, pareciam uma extensão de suas próprias casas. Naquele momento, aquilo tudo me atingiu como um relâmpago: por que não levar esse conceito para a América? A Starbucks poderia ser re-criada para oferecer justamente este diferencial. A ideia foi tão avassaladora que comecei a tremer.

“ “A declaração descrita por Howard Schultz,

atual CEO da Starbucks, narra o momento em que ele sentiu um forte pressentimento de levar o estilo italiano de café para os Estados Unidos. E por mais que a sua indicação tenha sido re-jeitada no primeiro momento pelos antigos só-cios, que acreditavam que “café era algo que deveria ser feito em casa” (na época a empresa só vendia grãos de alta qualidade), dois anos depois, seu palpite foi colocado em prática. O que começou com uma experiência intuitiva do empresário em Milão se transformou em uma organização com mais de 15 mil pontos de venda no mundo.

Hoje, inegavelmente, adotamos uma série de instrumentos na intenção de diminuir incer-tezas na tomada de decisões. Para uma empre-sa dar um passo à frente ou seguir um caminho que foge do seu foco atual, existem incontáveis análises, projeções de cenário e pesquisas de mercado que apontam qual será a direção mais coerente a seguir. No entanto, muitas escolhas nos negócios, e em nossas vidas, estão longe de serem adotadas de forma meramente racional.

Howard Schultz não é um exemplo único no meio corporativo a usar o seu feeling para ações empresariais. Akio Morita da Sony, Mark Zuckerberg do Facebook e Ray Kroc do McDo-nalds são outros empresários conhecidos por construírem seus pilares comerciais fundamen-

tados em suas intuições e instintos. Em 1991, após a explosão do walkman, Akio Morita chegou a dizer que “a criatividade depende do pensamento humano, da intuição espontânea e de um bocado de coragem”. Ignorando as reco-mendações de conselheiros, Ray Kroc comprou a marca McDonalds dos irmãos McDonald: “eu não era um jogador e não tinha esse tipo de di-nheiro, mas meu instinto me impulsionou”.

E não é preciso ser mágico, vidente ou um mega empreendedor de sucesso para utilizar a intuição. Se você já teve que tomar uma decisão antes de reunir todas as informações importan-tes por viver uma situação de tensão, ou teve a certeza de que uma ideia daria certo embora não tivesse todos os dados para assegurar seu potencial, ou até já pensou “parece tudo ade-quado, mas estou com um mau pressentimen-to”, parabéns! A intuição também tem exercido um papel influente em suas escolhas.

mAS AFINAl, O qUE É ISSO?Sexto sentido, insight, voz interior, feeling, toque divino, faro profissional. Os nomes uti-lizados para a capacidade mental de avaliar situações sem uma análise completa dos fatos são muitos e sempre intrigaram os pensadores e estudiosos.

Platão, filósofo grego que viveu entre 428 e 347 a.C., já dava indícios de tentar compreen-

der essa temática em sua chamada Teoria do Conhecimento. Immanuel Kant, um dos mais célebres pensadores do século XVIII, escre-veu em 1781 a Crítica da razão pura, na qual indicava que possuímos, em nossas escolhas e definições, formas fundamentais de percepção e sensibilidade como ferramentas da mente. O fundador da psicologia analítica, Carl Jung, relatava a capacidade inconsciente do ser hu-mano de perceber possibilidades. A cultura po-pular chinesa considera há séculos a existência das forças mentais Ying e Yang que, entre um de seus significados, simbolizam a “vanguarda intelectual da mente” (Yang) e a “retaguarda intuitiva da mente” (Ying).

Agora, parece, chegou a hora da ciência. Estudos recentes nas áreas de psicologia, neu-rociência cognitiva e biologia evolutiva, muni-dos de aparelhos de ressonância magnética, entraram mais a fundo nesse dilema e avança-ram sobre a fronteira enigmática do cérebro humano. Uma das principais descobertas foi a comprovação de que a espécie humana desen-volveu dois sistemas de pensamento, que fun-cionam como se possuíssemos duas mentes: a analítica (fundamento dos processos racionais) e a intuitiva (responsável pelos sentimentos e comportamentos).

“A mente analítica nos permite avaliar e resolver problemas. São os processos de

xmENTE ANAlíTIcA

mENTE INTUITIVA

» Os processos demandam esforço em nível consciente

» Comunicação na linguagem das palavras

» Rápido aprendizado, mas lenta operação

» Os processos não demandam » esforço. São inconscientes » Comunicação por meio da

linguagem dos sentimentos » Lento aprendizado, mas

rápida operação

A


maioria dos médicos e psicólogos. “Diversas vezes eu já usei a intuição em momentos críti-cos”, relata o médico Pablo Benely, que atua em dois hospitais de Pernambuco. Ele conta que muitas vezes não há tempo para fazer exames detalhados e é preciso, através de um diagnós-tico rápido de eliminação pelos sintomas e de intuição, adotar o procedimento que acha mais

coerente em cada caso.O neurocirurgião Carlos Bran-

dão também não se omite a essa di-retriz do uso do pressentimento. “Se fosse baseado apenas em dados, uma máquina substituiria um médi-co. A experiência pessoal que eu te-nho e de insights conta muito no dia a dia. Eu prefiro ficar com a intuição ainda”, afirma o neurocirurgião.

AcElERANDO O POTENcIAl NOS NEGócIOSNo Japão dos anos 1950, uma pe-quena companhia de motocicle-tas explodiu no cenário nipônico usando tecnologias de produção eficientes e inovação no design. Ela desenvolveu uma motocicleta de 50 cilindradas que teve grande acei-tação junto ao público. Dez anos depois, a pequena Honda cresceu bastante no país e pensou em se expandir rumo ao mercado norte--americano. No entanto, o cenário era desencorajador.

Nos Estados Unidos havia pou-cos representantes de vendas de motos, os serviços de pós-venda eram pobres, a preferência maciça dos motoristas era por carros ou motos grandes (a Honda construiu seus pilares no Japão com motos pequenas) e a Toyota tinha acabado de sair fracassada em sua tentativa

de entrar no país. Ignorando todos os obstácu-los competitivos, a cúpula de comando da Hon-da resolveu, mesmo assim, encarar o desafio.

O famoso caso da expansão continental da Honda, somado a tanto outros exemplos do uso da intuição, instigou pesquisadores acadêmicos e autores da área de negócios a desenvolverem estudos paralelos para entender esse fenô-meno. De certa forma, esse feeling sempre foi negligenciado no aprendizado sistemático da Administração.

educação e capacitação que trabalham basica-mente com dados objetivos. Já a mente intui-tiva funciona como um avançado programa de simulação que orienta na hora de decidirmos o que deve ou não ser feito, em quem devemos ou não confiar e como tomar decisões impor-tantes”, afirma Eugene Sadler-Smith, um dos principais estudiosos na área e autor do livro Mente intuitiva.

A chamada intuição, segundo especialistas, não é programada, ou seja, não vem na hora que a pessoa quer ou quando acha mais adequada. Ela acontece de forma involuntária e inesperada. O assunto, inclusive, ganhou bastante destaque em 2006, quando a compilação de vários arti-gos do jornalista Malcom Gladwell gerou o best-seller internacional Blink: a decisão num piscar de olhos. No livro, Gladwell apresenta, através de um amplo trabalho de pesquisa com psicólogos e estudiosos na área, o conceito “inconsciente adaptável”. Ele consiste na parte do cérebro que toma decisões rápidas, baseadas em uma série de experiências que já pos-suímos em nossa mente.

VIDAS Em JOGOGary Klein, em mais de vinte anos de pesquisas na área da psicologia intuitiva, constatou que a intuição tem um papel importante em 90% das decisões tomadas por bombei-ros, equipes médicas de emergên-cia, militares e altos executivos. Nos livros Fontes do poder e Intuition at work, o estudioso colheu inúmeras provas do trabalho de nosso sub-consciente e relatou que a maioria desses profissionais é capaz de dis-cernir sinais sutis e fazer escolhas certas sem perceber.

Um desses casos mais surpreendentes foi vivido por um capitão do corpo de bombeiros de Cleveland, EUA, entrevistado por Klein. Ele estava no comando de um grupo chamado para apagar um incêndio em uma cozinha residen-cial. Apesar de seguirem a orientação padrão desses incidentes, por alguma razão, o fogo não cedeu. Mesmo sem saber o porquê, o ca-pitão começou a ter uma impressão ruim e, de algum modo, sentiu a urgência de abandonar o local. Minutos depois, o andar térreo onde es-

tavam desabou. A origem do fogo, na verdade, estava no porão do prédio.

O que mais chamou atenção do psicólogo foi o fato de o capitão, aparentemente, não sa-ber o motivo de ter agido daquele modo. “Ele não conseguia lembrar porque dera a ordem de abandonar a casa. Ele achou que foi seu sex-to sentido”, relatou Klein à revista Fast Com-

pany. O cientista reconstruiu a sequência das percepções que levou o chefe dos bombeiros a tomar aquela atitude. Além de o capitão ter es-tranhado o calor intenso e o silêncio feito pelas chamas, as labaredas não reagiam à água. Klein analisou que, aquilo que o bombeiro chamou de “sexto sentido”, foi seu subconsciente que reuniu os fragmentos de informação e o levou a tomar aquela decisão.

Longe de ser um caso isolado, esse pen-samento intuitivo está presente no dia a dia da


caPa | intuição

os nomes utilizados para a capacidade mental de avaliar situações sem uma análise completa dos fatos são muitos e sempre intrigaram os pensadores e estudiosos


Na década de 1980, um levantamento da Organizational Dynamics, que trazia a opi-nião de dezenas de altos executivos norte--americanos, confirmou uma suspeita emi-nente: eles usam a intuição para tomar muitas decisões importantes.

Nos anos 1990, outro levantamento feito pela Academy of Management Executive, com mais de mil executivos, constatou que a intui-ção é especialmente importante para admi-nistradores da área de estratégia corporativa, marketing e recursos humanos.

No entanto, para os executivos que acre-ditam no poder da intuição está virando senso comum a dificuldade em alcançar o sucesso operando com a mente em apenas um modo, seja ele analítico ou intuitivo.

Os gestores que apostam tudo na mente in-tuitiva costumam ser muito bons em ter ideias, mas sem a ajuda de alguém para implementá--las, suas mentes perdem uso prático. Já os gestores que utilizam apenas a mente analítica costumam ser muito bons na realização de ta-refas, porém, sem as ideias, suas mentes não possuem tanta utilidade.

“É preciso unir e desenvolver um modo complementar de pensar, estimulando a cons-ciência e a confiança nas nossas ilimitadas re-servas de intuição ou capacidade de análise” declara o psicólogo Eugene Sadler-Smith.

E de modo geral, apesar de existir um am-plo caminho a ser percorrido no desenvolvi-mento das pesquisas, há fortes evidências de que a mente intuitiva funciona melhor com o re-conhecimento de padrões. Quanto mais dados estiverem arquivados em nosso cérebro, mais nosso “palpite” será feito através das experiên-cias passadas e presentes.

“Tem muito mais coisas acontecendo em nosso cérebro e nossa mente do que nos damos conta. Se fosse simplesmente ler os dados que estavam à mostra, não precisaria de empresá-rio, uma máquina faria. O que faz a diferença é alguém que tenha, além do conhecimento da pesquisa, outro conhecimento latente, que às vezes não é nem formalizado. Se são bem suce-didos, acertam mais do que erram. Se começam a errar muito, estão fora do jogo”, afirmou o economista e cientista social Eduardo Gianetti, no último Congresso Brasileiro de Cérebro, Comportamento e Emoções (CBCCE).

A BOlSA DE VAlORES AlEATóRIAPor incrível que pareça, a economia - área em que o conceito de intuição poderia sofrer

a maior resistência possível - é onde os resul-tados da influência intuitiva nas decisões estão em grande ebulição.

Com a chamada economia comportamen-tal, o trabalho dos psicólogos Amos Tversky e Daniel Kahneman é, desde os anos 1970, anali-sar a inconstância do ser humano em situações econômicas, como a compra da primeira casa própria ou o comportamento inconstante dos investidores nas bolsas de valores.

Recentemente a área ganhou sua própria vertente científica com aplicação das técnicas de mapeamento cerebral: a neuroeconomia. Apesar do campo de estudos ainda estar em estágio inicial, a corrente já acena com um en-tendimento sobre os perfis dos investidores e analistas econômicos. Mas a ambição da neu-roeconomia vai além. Os estudiosos querem descobrir formas de evitar grandes quedas das bolsas de valores e criar ideias de comporta-mento para as pessoas garantirem o seu futuro economicamente.

“Imagina quando entendermos a relação entre o processamento de informações e a to-mada de decisão? Esse conhecimento terá um impacto muito grande na vida das pessoas e na economia”, indicou o cientista cognitivo e eco-nomista experimental francês Sacha Gironde, no CBCCE.

qUANDO A INTUIÇÃO FAlHADe alguma forma, todos nós já experimentamos os efeitos de nossa intuição e convivemos com as consequências dessas escolhas. No entanto, esses palpites podem ser proveitosos ou peri-gosos. É um antigo sistema que, assim como as mais avançadas tecnologias, tem a desvanta-gem de não ser 100% confiável.

“Frequentemente temos intuições que são falsas”, resume Daniel Kahneman em recente palestra no Google Talks. Para o psi-cólogo, “isso acontece quando a intuição não é baseada na experiência. E elas vêm, são fáceis e automáticas”.

Os estudos defendidos por Kahneman, inclusive, apontam que a mente intuitiva pou-co desenvolvida está passível a erros lógicos, avaliações tendenciosas e estereótipos. A con-fiança excessiva no sexto sentido, por exemplo, pode ser uma tentação para ignorar a análise objetiva que deve acompanhar qualquer deci-são de negócios importante. Um caso frequente é a confiança exagerada de investidores em suas previsões, que podem não dar certo. Outra situação é fechar negócios sem fazer uma análi-se ampla dos dados.

Inúmeras pessoas tendem a acreditar que possuem uma intuição apurada em diversos acontecimentos do dia a dia. Tente recordar as vezes em que você pensou em alguém e de repente ela ligou ou esbarrou contigo na rua. Premonição sensorial? Sexto sentido? Ago-ra, lembre-se de quantas vezes você pensou nessa mesma pessoa e não houve nenhum telefonema ou contato.

É preciso tomar cuidado para não de-positar mais confiança em nossa intuição do que ela merece. Nossa fascinação intuitiva por coincidências é estimulada pelo fato de que, quando elas ocorrem, faz-se um grande alarde, enquanto nenhuma menção é feita às não coincidências.

Em seleções de empregos, recrutadores e headhunters frequentemente têm essa ativação intuitiva em candidatos e podem favorecer ou preferir alguém que seja tecnicamente inferior, mesmo que não consigam explicar o motivo.

caso linda TESTE SUA MENTE INTUITIVA E ANALÍTICA

Linda é uma mulher de 31 anos, desembaraçada e muito brilhante. Ela se formou em Psicologia e, quando estava na universidade, mostrava-se profundamente preocupada com as questões de discriminação e justiça social. Também participou de manifestações antinucleares.

Se você tivesse que escolher a afirmação mais provável a respeito de Linda, qual das duas abaixo seria?

linda é bancária1

2linda é bancária e ativista do movimento feminista

Se você escolheu a opção 1, acertou. A probabilidade de que Linda se enquadre numa categoria menor – bancária ativista - é menor do que ela se enquadre em uma categoria mais ampla, a de todos os bancários. Ou seja, bancária ativista é uma subcategoria de apenas bancária. Teste criado pelos psicólogos Kahneman e Tversky.


caPa | intuição

DESENVOlVENDO O AlGO mAISO publicitário Miguel Gouveia é o tipo de pro-fissional que lida frequentemente com a sua intuição e a dos clientes em muitos projetos que executa. Responsável pela Brains@Works, empresa que cria estratégias on-line para em-preendimentos, ele já viu muitas ações darem certo e outras darem errado pelas pessoas acreditarem nesse pressentimento intuitivo. O caso, inclusive, provoca um dilema co-mum: quando podemos confiar na intuição e quando não?

De modo geral, os estudiosos e os próprios executivos acreditam que a chave desse equi-líbrio está na ampliação do conhecimento. “A intuição é uma forma de raciocínio não forma-lizada. É um conhecimento latente”, afirma o economista Eduardo Gianetti. “A informação já existe, mas ela não se tornou consciente. Uma simples analogia seria que as estrelas existem no céu, só que quando a luz do sol está muito forte, você não consegue enxergar. Ou seja, quanto mais experiência adquirimos, mais nor-teadora será nossa intuição”, complementa a médica psicoterapeuta Ana Maria Ferreira.

E uma forma que o publicitário Miguel encontrou para fazer isso foi treiná-la. “Se você sentir mais o seu negócio, o seu mer-cado, o seu cliente, a intuição ajuda a pensar mais rapidamente e se ganha uma vantagem competitiva”, destaca.

Um dos primeiros passos para desenvolvê--la está em questionar seus próprios pressenti-mentos. Intuições genuínas resistem a exames detalhados, enquanto as tendenciosas e estere-otipadas geralmente caem diante de uma ava-liação crítica. Incrementar as próprias habili-dades identificando quais são as competências fundamentais que precisam ser desenvolvidas é outro caminho. Além disso, outra dica é si-mular o cenário em que surgiu uma intuição e analisar possíveis problemas e armadilhas que essa escolha poderia causar.

Conseguir o equilíbrio entre o rigor e a dis-ciplina da mente analítica e a liberdade criativa da intuição, ao tempo que é um grande desa-fio, pode ser um diferencial que transformará sua trajetória para melhor. Este mecanismo, não se engane, já está presente em muitas das melhores empresas e profissionais do mun-do. Só resta saber quando você começará a usá-lo também.

entendendo mAIs A IntuIçãoentrevIstA com eugene sAdler-smIth*

em que casos utilizamos mais a intuição?

quando você recomenda acreditarmos em nossa intuição?

quem foram as personalidades mais intuitivas ao longo da história?

os administradores frequentemente usam a intuição em situações que são com-plexas, dinâmicas e incertas, o que inclui negociações e entrevistas de empre-go. muitas delas frequentemente envolvem julgamentos sociais, pois existe um grande número de informações para serem assimiladas e processadas rapida-mente, com as quais a mente analítica não pode lidar e a mente intuitiva pode.

o mais importante é que o uso frequente da intuição só deve ser feito quan-do os gestores têm a experiência (o que leva muitos anos para se desenvol-ver) de saber em que casos basear suas intuições. se eles não têm a expe-riência para dar base à sua intuição, ela pode muito bem se tratar de uma adivinhação. dessa maneira, a ideia-chave é a “experiência intuitiva”.

existem muitos exemplos. nos negócios, por exemplo, steve Jobs e richard bran-son. mas, surpreendentemente, existem muitos cientistas que recorreram à intui-ção, incluindo ganhadores do Prêmio nobel. eu acredito que o intuitivo mais famoso é einstein, que é conhecido por ter dito: “o intelecto tem pouco a fazer no caminho para a descoberta. então, chega um salto na consciência, chame-o de intuição ou do qui-ser, e a solução vem e você não sabe como ou por quê”. sem a imaginação e criativi-dade que vêm com a intuição ele poderia não ter descoberto a teoria da relatividade.

» desenvolva competên-cias e habilidades para funda-mentar mais as decisões » submeta sua intuição a ava-

liações críticas e previsões que contrariem as evidências » fique atento antes de seguir

as opiniões da maioria. nem sempre elas estão corretas » não se leve pelas emo-

ções, preconceitos e pen-samentos tendenciosos; » não dê demasiada impor-

tância a alguma informação em detrimento de outras.

*Professor da university of surrey, no reino unido, autor do livro mente intuiti-va e um dos principais pesquisadores sobre psicologia da intuição na atualidade.

aPeRfeiçoe a intuição

viés Religiosoa intuição, muitas vezes, é

associada à religião. há cor-rentes esotéricas e religiosas como o budismo e o espiritis-mo que acreditam que nosso pressentimento intuitivo fun-ciona como um “toque divi-

no”, uma mensagem do plano espiritual passada a nós. no entanto, não existem estudos

científicos que comprovem ou desmintam essa teoria.


é muito difícil alcançar

o sucesso operando com

a mente em apenas um

modo, seja ele analítico ou

intuitivo


ambienteinteRno

Pesquisa analisa gestão de Risco em suPPly chain

cfos queRem melhoR integRação com dePaRtamentos de ti

mais de 65% dos PRojetos de ti coRPoRativa estouRam oRçamento

emPResas da améRica latina são as que mais utilizam aPlicativos em nuvem

logística finanças

ti

por simão mairins | imagens divulgação e thinkstock

A Associação Brasileira de Logísti-ca (ABRALOG), em parceria com a consultoria Accenture, lançou uma pesquisa sobre Gestão de Ris-co em supply chain. O levantamen-to, que conta com a participação de professores da USP e da FGV, tem como objetivo compor uma vi-são integrada dos riscos na cadeia logística. Ao término da pesquisa, será gerado um relatório para di-vulgação nacional dos dados.

Líderes de finanças do mundo todo, entrevistados pela KPMG, mostraram-se frustrados com as limitações tecnológicas no setor. Em muitos casos exemplificados, aplicativos e sistemas desa-tualizados foram citados como barreiras para a eficácia dos departamentos financeiros. Tendo em vista a demanda por dados precisos e consistentes, muitos executivos disseram que querem reduzir lacunas entre TI e Finanças.

De acordo com pesquisas realizadas pela IBM em parceria com a consultoria IDC, dois terços dos projetos de TI corporativa são concluídos, atualmente, com prazo e investimentos superiores ao planejado. Os levantamentos constataram ainda que o tempo, o esforço e as habilidades requeridas atualmente para desenhar a arquitetura, comprar e implementar a infraestrutura necessária para um aplicativo web típico, por exemplo, podem requerer um prazo de até seis meses ou mais.

Uma pesquisa realizada pela consultoria norte-americana Tata Consultancy Services constatou que as empresas da América Latina utilizam mais aplicativos baseados em servidores remotos do que as dos EUA e Europa, apontadas como mais conservadoras nesse âmbito. Segundo o estudo, no continente, 56% das companhias adotam o modelo. Em seguida, aparecem as da Ásia-Pacífico (50%), EUA (34%) e Europa (24%). O levantamento ouviu 600 gestores de TI em organizações com receita superior a um bilhão de dólares.

56%

34% 24%

50%

na américa latina

nos eua na europa

na ásia-Pacífico


manual ensina boas PRáticas no coméRcio eletRônico

aPenas 14% dos jovens PRofissionais esPeRaRiam até tRês anos PaRa seRem PRomovidos

caPacidade de geRiR equiPes é a comPetência mais exigida de PRofissionais de administRação

maRketing RecuRsos humanos

RecuRsos humanos

O Projeto Mercosul Digital, iniciativa de cooperação inter-nacional entre a União Europeia e o Mercosul, lançou re-centemente o Manual de boas práticas para o uso eficiente do comércio eletrônico. Destinado às micro, pequenas e médias empresas (MPMEs), o documento apresenta, entre outros pontos, dicas de marketing para o sucesso de negó-cios na internet. Para baixar, acesse: adm.to/manualpme

De acordo com uma pesquisa realizada pela Page Personnel, apenas 14% dos jovens profissionais brasileiros esperariam até três anos por uma promoção no emprego. Ainda segundo o estudo, 78% dos que têm até 30 anos pretendem mudar de emprego caso não consigam ascender na empresa; 47% esperariam entre um e dois anos; 29% até um ano e 2% até seis meses. Outros 8% aguardariam pacientemente quatro anos.

De acordo com estudo realizado pelo Conselho Federal de Administração

(CFA) em parceria com a FIA, a capacidade de gerir equipes é a competência mais exigida dos profissionais de Administração brasileiros (73%). Em seguida aparecem administração estra-tégica (68%); administração fi-

nanceira e orçamentária (61%); visão ampla, profunda e articulada

do conjunto das áreas de conhecimen-to (61%); administração de vendas e marketing (50%) e administração de sistemas de informação (49%).


mente aberta

ESCOLHAS

seth godin escreveu treze livros que foram traduzidos em mais de trinta línguas. Cada um tem sido bestseller. Ele escreve sobre a revolução pós-industrial, a forma como difundir ideias, marketing, parar de fumar, liderança e, acima de tudo, como mudar tudo.

fAzendo decIsões sérIAs envolvendo dInheIropor seth godin | ilustração thiago castor

uando se envolve dinheiro, a

verdade é que são poucas as

pessoas que sabem fazer boas

escolhas. Somos ruins nisso, e os

profissionais de marketing sabem disso. Considere

que você está comprando um carro de R$ 30 mil e

lhe oferecem a opção de levar uma super caixa de

som com 18 polegadas ao invés do som estéreo por

apenas R$ 500,00 a mais.

Q

Ou você é sortudo e tem a chance de escolher entre duas faculdades. A primeira tem ótimo campus e um nome mais reconhecido no meio, mas vai custar cerca de R$ 200 mil por quatro anos (um empréstimo para o resto da sua vida), e a outra (a faculdade “menor”) ofereceu uma bolsa integral. Qual você deve escolher?

Em um grande número de casos, escolhemos levar o som maior, embora nunca fôssemos comprar um som de qualidade em casa; e escolhemos a faculdade cara, pois “seguimos nossos corações, já que faculdade é algo importante”.

O motivo pelo qual fazemos besteiras é que dinheiro é somente um número. Comparar o sonho de ter um som excelente (você vai passar cerca de quatro anos dirigindo longas distâncias e ouvindo música em boa qualidade), com lembrar todo dia que você foi mão de vaca assim que ligar o som do carro, parece ser muito ruim. Escolher o som melhor, sem dúvida, aparenta ser a decisão mais fácil. Afinal, você só está perdendo um número e não um sonho.

O caso da faculdade é ainda mais claro. R$ 200 mil é um número muito

alto, com certeza, mas não tem muita substância. Não é um número que lidamos frequentemente. A sensação de desistir de algo importante é fortemente ligada à nossa autoestima, e esse sentimento é algo com que lidamos diariamente.

Existe uma maneira simples de desfazer esse automarketing: pare de usar números e comece a comparar as situações.Você pode comprar o som se desistir de tomar café na esquina do trabalho todo dia pelo próximo um ano e meio. Passa valer a pena a compra?

Se você for para faculdade pública ou com bolsa integral, pode utilizar os R$ 200 mil para ir à aula em um carro automático e todo completo, gastar em cada período de férias R$ 25 mil em workshops, estágios ou experiências que enriquecerão seu currículo. Com R$ 200 mil, pode ainda montar um show de jazz e pagar aos seus músicos favoritos para tocar para você e seus amigos, ou até descolar umas aulas de piano com Herbie Hancock. Ah, ainda sobraria dinheiro depois da graduação para você se sustentar por um tempinho enquanto procura emprego...

De repente, você não está comparando seu sonho com um número que significa muito pouco. Está comparando um sonho com outro.


artigo

LIVROS QUENÃO AJUDAM

AutoAtrApAlhA:A AutoAjudA como você nuncA vIu

Rodolfo araújo já leu um livro de autoajuda, mas conseguiu largar. Hoje edita o blog www.autoatrapalha.com.br para ajudar quem ainda sofre com o vício.

por rodolfo araújo | ilustração thiago castor

ada vez que entro numa livraria

espanto-me com o tamanho

das seções de autoajuda. A

proliferação dos títulos do

gênero revela o crescimento

acelerado de um público em busca de receitas

prontas, fáceis e infalíveis para ter sucesso,

enriquecer, emagrecer e encontrar o amor da sua

vida. Tudo isso sem esforço, claro. Do contrário,

os best-sellers estariam nas prateleiras de

Administração, Economia, Medicina e outras

disciplinas mais científicas.

C

Estes livros dizem, basicamente, que há dois pré--requisitos para alcançar seus sonhos: ser um gênio e acreditar em você mesmo. Ao terminar a leitura, você incorpora a segunda parte e passa a usá-la como um mantra, um ritual, uma verdade exaustivamente repetida na frente do espelho.

Algum tempo depois, no entanto, sua vida continua na mesma, embora seu desejo de prosperar tenha sido vitaminado pela última fórmula mágica que prometia progressos diários e velozes. Então você compra mais um livro de autoajuda esquecendo-se, convenientemente, do primeiro requisito: ser um gênio.

Comprar o segundo livro de autoajuda, aliás, confirma

que você realmente não é um gênio, pois está gastando mais dinheiro para ler a mesma coisa. Mas boiar em palavras elogiosas, escritas por quem nunca lhe viu, é muito mais agradável do que remar em meio a fórmulas estatísticas, afogar-se em teorias econômicas ou mergulhar em conceitos de estratégia. Não requer prática, tampouco habilidade, e ainda massageia o ego. O único inconveniente é que você não sai do lugar.

Querer ser um sucesso é a parte fácil da equação. Praticamente nascemos assim, numa sociedade em que a ambição é quase uma obrigação. Mas ela jamais será suficiente. Vontade não soluciona problemas, não

aponta respostas, não cria nada inovador. Vontade sem conhecimento é um peso.

E é isso que você está comprando nos livros de autoajuda: vontade. Alguns confundem com otimismo. Ser otimista é acreditar que algo vai dar certo no longo prazo. Só que o leitor desses livros normalmente se esquece do curto prazo, que é onde ele precisa agir, tomar decisões e, efetivamente, trabalhar.

Quando você transforma seu otimismo em inércia, seus problemas continuam do mesmo jeito que você os deixou. Na verdade, provavelmente eles estão piorando. Isto não é tapar o sol com a peneira – é tapar com uma lente de aumento.

Se esse roteiro parece-lhe familiar, lembre-se que casos de sucesso são muito mais raros do que os de fracasso. Mas fracassados não escrevem livros. Quem não ganha na loteria não escreve livro. Gordos não escrevem sobre dietas. Falidos não escrevem sobre investimentos. Um caso em um milhão não tem nada a lhe ensinar. Você não pode aprender com a exceção, se não souber a regra.

Certamente a saída para o otimismo não é ser pessimista. Antes disso, devemos incorporar uma necessária dose de realidade na hora de pensar em nossos sonhos. A tão festejada autoajuda dos livros mascara nossas fraquezas, disfarça nossas dificuldades e minimiza nossa incompetência, substituindo tudo por falsas esperanças e otimismo infundado. Ela te embala com a promessa de um maravilhoso sonho, enquanto vivemos uma dura realidade. Assim, a grande falácia da autoajuda nada mais é do que uma grotesca lorota de autoatrapalha.


artigo

MUDANçAS

o mArketIng e A evolução dAs espécIes

juan carlos martinez é professor do Departamento de Gestão de Marketing da ESADE Bussiness School, uma das escolas de negócios com maior prestígio internacional.

por juan carlos martinez | ilustração thiago castor

veis. Transformações também no social, com a ascensão do hedonismo e do culto do corpo, adultos querendo permanecer jovens, os grandes movimentos migratórios nos países e o quase desaparecimento do conceito de passar um tempo com a família.

As cigarras queriam viver mais, ter experiências novas, mas, às vezes, encantava “dar apenas um passo”, esforçar-se o mínino para alcançar o máximo. Com isso, começamos a relati-vizar as coisas, a praticar o exi-bicionismo e o individualismo. Em suma, caímos no “euismo”: eu tenho, eu quero, eu mereço.

Naquele momento surgiram os rumores de crise. Veio o sub-prime, a concordata do Lehman Brothers e o rumor foi confirma-do: a crise chegou e, na Europa, veio com tudo. Então, nossos vizinhos, amigos e familiares começaram a ser devorados pelas chamas do desempre-go. Ela alcançou também os gurus com suas previsões, que erraram feio em várias delas.

ONDE ESTAmOS?Mesmo sem perceber, entramos no tempo das lagartas (2009 -2011), com novas mudanças: o boom das redes sociais, a consolidação de novas formas de organização das famílias, a mudança do culto ao corpo pela obsessão com a saúde e o quase desaparecimento das grandes migrações.

ós, acadêmicos de marketing, gostamos de explicar o desenvolvi-

mento da crise a partir de uma perspectiva diferente e, assim, abrir uma janela de esperança. Resolvi neste artigo usar uma simples comparação do modelo de evolução entomológico que nos permite perguntar, nesse mundo de incertezas, de onde viemos, onde esta-mos e para onde vamos.

DE ONDE VIEmOS? Do tempo das formigas (1960-1989), em que a sociedade tinha referências e valores claros, quase sempre emanados da religião. Na última década do século passado (1990-1999), al-teramos nosso status e entramos no tempo dos casulos: anos de contrastes, que questionaram os valores da época anterior e as referências existentes. Buscava--se sair de um sistema que pa-recia esgotado e ultrapassado.

De repente, nos instala-mos no tempo das cigarras (2000-2008) ou o tempo do Big Brother. Houve mudanças na política, com o ressurgi-mento das chamadas guerras da religião, a obsessão pela segurança e o ambientalismo extremo, além de mudanças econômicas, como a emergên-cia da filosofia do “baixo custo” e o boom das energias renová-

Testemunhamos mudanças políticas, como a queda dos regimes ditatoriais no norte da África, o ressurgimento de um novo “império” turco, o renascimento da Alemanha e de alguns países asiáticos.

A tudo isso temos de acrescentar mudanças econômicas e a consolidação de novas potências como Brasil, Rússia, Índia e China. O salto de low cost para low price e o surgimento de novas opor-tunidades de negócios e trabalho foram apoiados em novas tecnologias. Isso mudou o processo de comercialização e o pagamento de bens e serviços.

Mais não foi só isso. A mudança cultural também foi apoiada pelas novas tecnologias e conceitos que fazem cinema, música e lite-ratura ainda estão procurando uma nova fór-mula que lhes permita viver com garantias.

Para onde vamos? Agora é o momento decisivo e devemos decidir para onde que-remos ir (2012-2020). Para isso, temos duas opções: voltar para o tempo da crisálidas (casulos), ou seja, fazer pequenas altera-ções na vida social, econômica, política e cultural para aguentar até a próxima crise ou nos direcionarmos ao tempo das borboletas, superando o modelo anterior, definindo um novo paradigma social, baseado em valores, como a recompensa para o esforço, o sacrifício ou a satisfação de um trabalho bem feito, apoiado por formação, expe-riência, profissionalismo e honestidade. Recuperando relações pessoais e profissio-nais com base na confiança e na verdade.

Se você escolher a segunda opção, haverá novos valores e, portanto, novas condutas, novos hábitos, novos desafios, novos problemas e novas soluções. Aqui estamos nós, profissionais de marketing, ansiosos para seguir neste voo desa-fiador para as borboletas novas.

N


artigo do leitor

INVESTIMENTONO IMPRESSO mAlA dIretA,

sempre AtuAlReinaldo carlos é consultor em marketing direto.

por reinaldo carlos | ilustração thiago castor

omo profissional de marketing atu-ando há mais de duas décadas na profissão, acompanhei o surgimento das principais inovações tecnológicas na telefonia móvel e o surgimento da

web. Posteriormente veio o uso do e-mail como mídia de marketing direto e, mais recentemente, as redes sociais.

Junto com esse movimento surgiram as indefectíveis previsões de que sempre uma nova modalidade subs-tituiria a anterior. Um processo semelhante aconteceu com o surgimento do cinema, no qual se acreditava que o teatro acabaria. Depois vieram o rádio, a TV, e cada um foi ocupando o seu espaço. Felizmente essas previsões nunca se concretizaram, aumentando o leque de mídias, cada uma com seu perfil.

Diariamente empresas de e-mail marketing bom-bardeiam nossas caixas postais com ofertas de envio de milhares de mensagens a custos baixíssimos. É re-almente tentador. Empresários de todos os setores da economia veem ali uma oportunidade de divulgar seus produtos, serviços e marcas quase que de graça e muitos embarcam nessa.

Tudo isso nos leva a crer que, em um mundo tão ele-trônico e virtual, o papel esteja com os dias contados, mas não é o que se constata. Em uma análise mais detida, percebe-se que ainda existe muita informação impressa circulando pelo planeta, com destaque para as conheci-das malas diretas.

Por suas características, a mala direta apresenta be-nefícios que a tornam o veículo de comunicação mais indicado para diversas situações. Ela pode ter formato tridimensional, apresentar textura, permite a inclusão de pequenos brindes, cupons para troca, formulários de resposta e pode até ser aromatizada, estimulando outros sentidos que o meio eletrônico não possibilita.

Do mesmo modo, não depende de autorização prévia do destinatário para ser entregue, não encontra a barrei-ra dos anti-spams e não corre o risco de levar alguma ameaça virtual. Por ser uma mídia dirigida, evita disper-são, levando a informação somente àquele público que se quer atingir, permitindo envio de mensagens relevan-tes ao target escolhido.

Além disso, comparada ao e-mail marketing, per-

Cmite atingir todos os perfis de público-alvo de diversas classes sociais e faixas etárias, não ficando restrita a uma determinada parcela da população. Basta lembrar que a geração Y, por exemplo, pouco usa o e-mail, salvo como ferramenta de trabalho ou estudo e idosos, em sua maio-ria, não têm familiaridade com os computadores. Públi-cos que podem perfeitamente serem impactados através da mala direta.

Uma pesquisa recente mostrou que pessoas que compõem a chamada nova classe média, por não faze-rem parte da maioria dos mailing lists utilizados pelas empresas, apresentam um sentimento de valorização e inclusão social quando recebem malas diretas de produ-tos ou serviços, pois têm a sua condição de consumidor reconhecida.

Nesse cenário, a velha e boa mala direta, impressa, mantém o seu apelo e continua sendo utilizada pelas grandes empresas. E se ela não tivesse dando um retorno bastante satisfatório, com certeza já teria parado. Basta dizer que os bancos, segmento que valoriza cada centavo investido, utilizam a mala direta com muita frequência, sobretudo para fidelizar clientes e realizar campanhas de cross-selling ou up-selling, aumentando o valor patrimo-nial de seus correntistas.

Outro segmento que explora os recursos da mala direta com grande habilidade é o automobilístico, que lança mão dos dados socioeconômicos de seus clientes para ofertar pacotes de manutenção ou mesmo novos ve-ículos posteriormente, de acordo com o perfil familiar, classe social e ciclo de vida do cliente. Mantém dessa forma um canal de relacionamento com o consumidor, levando informações relevantes e que vão ao encontro do seu interesse.

A conclusão a que se chega é que, ao optar por uma mídia para divulgar um negócio, a escolha deve ser cri-teriosa, levando-se em conta o perfil do consumidor. Não se deve descartar o uso de mídias complementares. Todas podem trazer resultados desde que corretamente planejadas. O importante é que, seja qual for a modalida-de de marketing direto escolhida, deve ser feita com pro-fissionalismo. Uma peça inadequada pode trazer resulta-dos adversos, revelando-se um péssimo investimento.

queremos o seu texto publicado

na Revista Administradores

cadastre-se em

administradores.com e

publique artigos em sua

conta. os textos mais

interessantes serão

selecionados e poderão

estar na próxima edição da

revista administradores.


De que adianta investir pesado em publicidade se em alguns lugares os próprios funcionários “detonam” a imagem da organização?

POR TRáS DO SORRISO

DA mONA lISApor ícaro allende | imagem thinkstock

Jornalismo gonzo | valoRização PRofissional


Entretanto, se nunca saberemos ao cer-to o que o sorriso da Mona retratada por da Vinci oculta, por trás da encenação pu-blicitária podemos encontrar dezenas de funcionários que ficam na linha de frente do atendimento ao consumidor. E nessa hora, meus amigos, salve-se quem tiver investido em seus colaboradores.

Aposto minhas fichas que você mesmo já deve ter visto em um fast food ou loja de vestuário algum atendente criticando a própria empresa. Pois se no supermercado do “mundo da fantasia” a nova mocinha da novela derrama fama e prestígio nos produ-tos através de seu lindo sorriso de estrela, no supermercado real, a mocinha do caixa pode estar fechando a cara para o cliente. E os motivos podem ser os mais variados: seja pelo horário da sua jornada de trabalho, por não estar recebendo hora extra, por não ter tempo para almoçar direito, por não receber aumento ou até por não ser reconhecida pe-las suas ações.

É aí que a valorização real do colabo-rador entra em campo e pode ser uma fer-ramenta até mais eficaz do que o próprio marketing externo. Faz toda a diferença ter planos para motivar o profissional, tornando--o torcedor roxo da empresa. Mas muitos empregadores ainda ignoram o seu valor, como poderemos ver nos três casos a seguir, quando o próprio funcionário, que poderia ser o nome do jogo, não foi convocado. E aí, não resta muito o que fazer: surge a ira dos consumidores, que se não fossem tão educados, gritariam com toda a razão (pois eles sempre a têm, não é mesmo?): “Burro! Burro! Burro!”.

“A EmPRESA SOU EU”Como exemplo, dessa frase se engrandecia em sua sala o dono de um dos mais frequen-tados barzinhos da cidade, até ser interrom-pido de suas autogratulações por dois de seus garçons. Eles entregaram um colega de tra-balho que estava falando mal do patrão por “não pagar totalmente os 10% combinados”.

O patrão ouviu tudo em silêncio e disse que iria tomar suas providências. Assim que

os dois se retiraram, ajeitou-se no espelho e foi confirmar a história com os clientes. Che-gou à mesa onde estávamos, eu e uns ami-gos, e ouviu de nós a mesma história contada por seus empregados. Chamou então imedia-tamente o garçom-problema e lhe despediu com um cartão vermelho.

Mais tarde, numa conversa informal em nossa mesa, ele nos contou toda a história e justificou a demissão imediata: “a empresa sou eu, caras, esse bar sou eu. Se os clientes já não costumam distinguir entre empregado e empresa, não o fazem nunca entre dono e empresa. Aquele empregado estava me dan-do prejuízo, fazendo contrapropaganda den-tro do próprio estabelecimento”.

Em outro dia que voltei ao mesmo bar, o dono, que dessa vez não estava enclausu-rado em sua sala, revelou-me as providên-cias tomadas para evitar um novo problema: “apesar de achar que esse funcionário é um caso isolado, resolvemos deixar mais trans-parente para todos o quanto eles realmente ganham e como o cálculo dos 10% é realiza-do, além de disponibilizar, em tempo real, os ganhos que eles estão tendo no seu turno”.

Moral da história: a regra precisa ser clara para todos, caso contrário, sempre existirão insatisfei-tos com o jogo. Do mesmo modo, quanto mais informação os funcionários tiverem sobre a em-presa, mais eles se sentirão parte do time.

FIcOU Só NA PROmESSAPrimeiro dia de empresa. O chefe de vendas recebe de sorriso aberto os novos admitidos prometendo um sistema meritocrático de crescimento. O nosso “herói”, que não quis se identificar, ficou animado com o incentivo e fez vários cursos de qualificação, sonhan-do com uma promoção que nunca veio. Após vários anos, cansou de esperar e se indignar com a ascensão de apenas parentes dos su-pervisores. Resultado: pediu demissão.

Recentemente, na mesma loja onde tra-balhou, num final de expediente, eu procura-va um atendente que me informasse o pre-ço da mercadoria que não estava indicado, quando dei de cara com dois vendedores

que reclamavam duramente sobre diversos aspectos da empresa, sem se preocupar se estavam sendo ouvidos pelos consumidores.

“Nada mais comum”, explicou o nosso herói quando comentei o episódio vivido nesta loja de varejo, “principalmente nesse horário em que a supervisão afrouxa o con-trole”. E confessou que talvez já tenha feito o mesmo. “Quando se está descontente com o trabalho, a empresa vira sua inimiga, e dos inimigos a gente sempre fala mal, né?”.

Moral da história: ajoelhou, tem que rezar. Pro-meteu, tem que cumprir. Não transforme uma campanha motivacional numa decepção total. Caso contrário, você atrairá seus inimigos para dentro de sua própria casa.

“AS mONA PIRA” cOm OS HORáRIOSA nossa Mona Lisa, que não quis publicar seu nome verdadeiro, trabalha num destes grandes supermercados. Enquanto atendia os clientes, verificou que seu turno já tinha acabado há mais de uma hora, irritou-se e começou a reclamar da empresa em alto e bom som, pois “aquilo não era a primeira vez que tinha acontecido e que nunca tinha rece-bido por essas horas extras”.

Na fila que Mona atendia, e onde eu es-tava, o desconforto dos clientes com aquela cena era tão grande que eles nem atentaram em mudar de caixa. Ficaram lá, a maioria ca-lada, talvez com medo de sobrar para eles, observando e curiosos em saber onde tudo iria parar.

Só após dez minutos de propagan-da negativa contra o supermercado chegou um supervisor e alguém para substituí-la. Na saída, após pagar meu salgadinho e meu refrigerante, ainda es-cutei uma senhora comentando: “não há Ana Maria Braga que me faça voltar aqui”.

Moral da história: “as mona pira” nos sorrisos publicitários. E não adianta pensar diferente: a impressão que a empresa transmite é passada pelos funcionários que lidam diretamente com os consumidores. Sem o incentivo e uma valo-rização das Monas reais, aqueles milhões inves-tidos no marketing podem ir para o ralo. Ah, e quando você fizer compras à noite, procure ver a expressão dos atendentes na hora de pagar. É bom evitar aqueles com muita cara de cansaço. Vai que o horário deles já terminou e não estão recebendo hora extra.

publicidade é a Mona Lisa da cultura de massa. Os seus

sorrisos elegantemente falsos encantam tanto quanto o

enigma labial irônico retratado por Leonardo da Vinci. E

escondem, assim como o da italiana, muito mais do que

mostram os “reclames do plim plim”. A


VOcê É Um PROFISSIONAl qUE FAz AcONTEcER?

m tempos de turbulência, uma

das principais competências

buscadas pelo mercado é a do

“fazer acontecer”. Torna-se

inevitável a busca por profissionais que tenham

capacidade de realização para reverter adversida-

des. Você possui essas características? Responda

as questões a seguir, considerando sempre suas

ações e comportamentos reais, nunca os ideais.

E

QUIZEu costumo pensar nos problemas antes deles acontecerem.

Sou um cumpridor de prazos.

As pessoas se lembram de mim nas situações difíceis.

Os produtos que entrego não precisam ser revistos.

Antes de fazer algo eu questiono se deve ser feito.

Para mim o planejamento vem antes da execução.

Consigo equilibrar o “saber” com o “fazer”.

Sinto felicidade e realização conseguindo resultados coordenando o trabalho de outras pessoas.

Tenho consciência do período do dia em que sou mais eficaz e otimizo esse momento.

Aplico o Princípio de Pareto, concentro meu trabalho nos 20% das ações que produzem 80% dos resultados.

Todo trabalho que inicio vou até o fim.

Gosto de desenvolver pessoas / fazer coaching.

Ao tomar decisões ouço outras pessoas.

Começo meus dias pelas atividades mais importantes.

Consigo me isolar quando preciso pensar/inovar.

Digo sim e não quando a situação requer.

A rotina é algo desconfortável para mim.

Possuo disposição física constante para o trabalho.

A hierarquia não é a base do meu relacionamento.

Fico feliz com o êxito dos meus subordinados e pares.

para cada questão use as seguintes alternativas de resposta:

nu

nC

a

Às

veze

s

sem

pR

e

INTERPRETAÇÃO

80 a 65

Você realmente faz acontecer! Tem grande valor no mercado e buscas as melhores soluções na rotina das atividades.

64 a 50

Você mostra boa capacidade para lidar com algumas situações, no entanto, em outras, têm dificuldade para encontrar a melhor saída.

49 a 35

É preciso ficar mais atento ao que está acontecendo à sua volta para sanar os problemas que irão surgir. Concentre-se nas res-postas às vezes e nunca, pois aí estão suas oportunidadesde progresso

34 a 20

Seu caso requer uma mudança de atitudes. Nos tempos atuais, você terá que se reposicionar completamente para desenvolver seu perfil. Preste extrema atenção aos itens às vezes e nunca, pois aí pode estar a saída.

— multiPlique Por 4 o total de resPostas semPre.

— multiPlique Por 3 o total de resPostas quase semPre.

— multiPlique Por 2 o total de resPostas Às vezes.

— multiPlique Por 1 o total de resPostas nunca.

— some os quatro totais.

teste elaborado por l. a. costacurta Junqueira, ceo do instituto mvc www.institutomvc.com.br


qu

ase

se

mp

Re

Caro Jorge, não somente negros, mas uma boa parcela da população em São Paulo e no mundo inteiro sofre com isso. É difícil equilibrar as ações existentes nas empresas no tocante ao reconhecimento da diversidade da força de trabalho. O preconceito e a discriminação acontecem de forma silenciosa, seja relacionado ao sexo, raça, idade, cultura étnica, capacidade física, filiação religiosa e orientação sexual. É uma barreira invisível que bloqueia o crescimento de pessoas competentes que precisam se reinventar para serem reconhecidas e superar obstáculos, pois no século XXI o capital intelectual faz diferença.

Thalita, isso não é algo simples, embora pareça. A liderança é um processo construído e conquistado ao longo do tempo, envolvendo poder, influência, persuasão, ética e empoderamento. É uma questão de gestão de interesses, e não de sobreposição destes. As pessoas possuem comportamentos e educação diferentes. A melhor postura de líder é aquela que inspira o outro para o trabalho árduo, dedicado, ou seja, que provoca a realização de coisas importantes. Respeito se conquista com conhecimento e equidade de valores, responsabilidade nas ações de trabalho, fazendo-se o que é certo e bom para a empresa e seus stakeholders.

Leonel, esta situação é bem delicada, e acredito que você está empenhado em uma grande missão: conseguir provocar a mudança de atitude de seu chefe, que não é nada profissional nem ético em suas atitudes. Você pode, por meio de uma conversa franca, tentar alertá-lo sobre isso, mas deve ser muito cauteloso, pois ele pode não gostar e virar-se contra você, afinal, essa não é sua obrigação. É importante se deter em seus deveres e obrigações no trabalho, evitando situações vulneráveis em relação a este desvio de comportamento de seu chefe, a quem recomendo uma boa leitura sobre atitudes e comportamento no trabalho. Afinal, essa busca por mudança deve ser unicamente dele.

Um bom desafio bom, Khaol! Não tenha dúvida que o trabalho realmente é nosso maior guia. Um novo emprego vai lhe trazer mais experiência e isso pode ser uma primeira prioridade, mas que não te impede de fazer um MBA ou especialização em uma área que você já possui uma identificação, como segunda prioridade. Na vida, fazemos escolhas profissionais que nos motivam e nos fazem crescer felizes; a experiência com qualidade é aplicada à gestão. Nela, trabalha-se método, técnica e gerenciamento de rotinas; planejar, fazer, checar, agir.

em pleno século xxi, no brasil, mais especificadamente em são Paulo, ainda existe preconceito em admitir negros para a área administrativa e em cargos de confiança?jorge eduardo mello

como manter uma postura de líder sem usar da posição hierárquica para manter o respeito?thalita amaral

trabalho com um chefe que possui atitudes grosseiras em relação à equipe. isso desmotiva os funcionários, além da perda de confiança no trabalho. como faço para mostrá-lo que suas atitudes prejudicam a equipe?leonel rodrigues

estou no último ano de administração. iniciei minha vida profissional como estagiária em qualidade e hoje faço outro estágio na área comercial. tenho dúvidas sobre como continuar a minha trajetória profissional. seria melhor me especializar e depois arranjar um emprego ou o contrário?khaol g. hayama

dúvidas | dRuckeR ResPonde

o que DRUcKER

fArIA?

Considerado o pai da Administração moderna, Peter Drucker deixou

um legado de ensinamentos sem precedentes para a área. E a partir de agora, seus princípios poderão ajudá-lo diretamente em suas dúvidas. Basta

enviar a sua pergunta, curiosidade ou questionamento para

[email protected]

PREcONcEITO lIDERANÇA

cHEFE ARROGANTEcARREIRA X ESPEcIAlIzAÇÃO?

o responsável pelas respostas é o professor raniere rodrigues dos santos, diretor geral da the drucker society of brazil – recife, professor de administração da universidade federal de Pernambuco e um dos principais pesquisadores de Peter drucker no brasil

por raniere rodrigues


administrador na história | joão Paulo ii

aber lidar com as diferenças e

neutralizar de maneira pacífica

conflitos são habilidades intrínse-

cas aos bons líderes. No entanto,

nem sempre é uma tarefa fácil se chegar a um deno-

minador comum: é preciso dialogar, argumentar e até

mesmo ceder ou mudar atitudes.

1920 1981

19821978

sofre sua primeira tentativa de assassinato,

na Praça são Pedro

nasce karol józef wojtyła

foi proclamado beato pelo atual papa, bento xvi

sofre outra tentativa de assassinato em fátima, Portugal

wojtyła é eleito papa e ganha o título de

joão Paulo ii

2011

SEstas e outras ações marcaram a trajetória do ex-líder da

Igreja Católica, o papa João Paulo II, que se configurou como uma das personalidades mais importantes do século XX.

João Paulo II nasceu em 18 de maio de 1920 na Polônia sob o nome Karol Józef Wojtyła. Ele, que perdeu os pais e o irmão ainda jovem, chegou a escapar de ser preso pelas forças nazistas em plena 2ª guerra mundial. Wojtyła foi ordenado sacerdote em 1946, chegando ao cargos de bispo e, depois, de cardeal. Foi eleito papa em 1978, aos 58 anos, ocasião em que adotou o título João Paulo II, sendo um dos mais jovens a ocupar o posto.

Durante o papado, João Paulo II foi considerado o “papa para a juventude” por suas iniciativas para aproximar os jovens da fé religiosa. Além disso, contribuiu para a melhoria do relacionamento da Igreja Católica com várias outras religiões como o Judaísmo, a Comunhão Anglicana, o Islã, o Luteranismo e a Igreja Ortodoxa. Inclusive, travou diálogos com o Budismo, por meio do Dalai Lama Tenzin Gyatso, que chegou a visitá-lo oito vezes.

O papa também tinha influência na relação com os governos

e ajudou a evitar uma guerra entre Argentina e Chile. Os países, que disputavam o Canal de Beagle, receberam um emissário pessoal do papa e recorreram ao auxílio do líder religioso, que culminou na assinatura do Tratado de Paz e Amizade, documento que selou a paz entre as nações.

Além disso, a influência de João Paulo II é tida como fundamental para a queda do regime comunista em boa parte da Europa. Ele manteve comunicação com os presidentes Ronald Reagan (Estados Unidos) e Mikhail Gorbachev (União Soviética). O primeiro teve apoio do papa para combater o comunismo e o segundo utilizou medidas que culminaram no fim do regime nos estados soviéticos – o que acarretou, posteriormente, na extinção da própria União Soviética.

Apesar de sua influência, João Paulo II não agradava a

todos. Além de ter recebido críticas devido aos seus posicionamentos opostos à contracepção e à ordenação feminina, ele sofreu duas tentativas de assassinato. A primeira ocorreu em 1981, enquanto entrava na Praça São Pedro para discursar, quando foi baleado por um atirador turco. Em 1982, sofreu outra ameaça, quando estava em Fátima, Portugal. Dessa vez um homem armado com uma baioneta tentou esfaqueá-lo.

João Paulo II, que visitou durante os 26 anos do seu pontificado 129 países, podia se comunicar em 13 idiomas. Depois de sofrer com a doença de Parkinson por mais de uma década, o pontífice morreu em 2 de abril de 2005. Seus feitos, incluindo milagres atribuídos a ele, fizeram com que seis anos após sua morte, em 1° de maio de 2011, fosse proclamado beato pelo seu sucessor, papa Bento XVI.

pApA joão pAulo IIo cArIsmA que unIu pessoAs, relIgIões e nAções

Personalidade que inspirou pessoas de todo o mundo, João Paulo ii é considerado um dos líderes mais influentes do último século.

lInhA do tempo

2005

por mayara emmily | foto divulgação

morre joãoPaulo ii


ADMINISTRADORADO FUTURO

Márcia Conceição Tomas está no pequeno município de

Paranaíba, no Mato Grosso do Sul. A cidade, com cerca de 70

mil habitantes, conta com poucas oportunidades de trabalho se

comparada a centros urbanos mais populosos, graças a seu porte

pequeno. Mas isso não impediu que Márcia demostrasse seu

talento e desenvolvesse projetos benéficos para a localidade.

A estudante de Administração de 22 anos, que está no 8º

período da Universidade Federal de Mato Grosso do Sul / Campus

de Paranaíba (UFMS), é uma das atuais responsáveis pelo projeto

Coorepa - Cooperativa Recicla Paranaíba. A iniciativa, inclusive,

ganhou o Prêmio Santander Universidades, e foi contemplada com

50 mil reais em 2011. Este ano, pela continuidade do projeto, a

cooperativa recebeu mais 50 mil reais.

Para o professor da UFMS, Geraldino Carneiro, “como

profissional em Administração, o futuro vai exigir de Márcia

uma postura proativa e articulada, competências que ela tem

desenvolvido no curso e nos projetos. Outro ponto a ser destacado

da acadêmica é a sua comunicação, que é clara e objetiva, mais

uma competência importante para uma administradora do futuro”.

qual é a sua função dentro da coorepa e que atividades desenvolve?

como futura administrado-ra, qual importância você acredita que as questões socioambientais têm com o mundo empresarial?

Onde você se imagina atuando daqui a 15 anos?

Nessa experiência, qual foi o principal apren-dizado que obteve?

Sou líder da equipe que trata das atividades referentes à administração, financeiro e produção da Coorepa. Ao todo são onze alunos que participam destas ações. Assumi este compromisso por ser uma das acadêmicas mais antigas no projeto. As atividades envol-vem principalmente capacita-ção em processo das rotinas administrativas e de produção para o alcance da autogestão da cooperativa e do empode-ramento dos cooperados.

O lucro e a perenidade são fatores importantes para as em-presas, entretanto, o paradigma atual exige um posicionamento ambientalmente correto. Em termos empresariais, sabe-se que a gestão socioambiental é muito relevante a todos os nichos de organizações. Trata-se de um requisito para as empresas que querem perma-necer competitivas no mercado. Responsabilidade social, gestão ambiental, apoio a projetos e engajamento em causas socioambientais são iniciativas que desenvolvem a empresa, o entorno e a própria sociedade.

Eu e uma amiga de curso, Isado-ra de Souza, temos conversado sobre o futuro e nos imaginamos empreendedoras. Pensamos que uma empresa em consultoria de cooperativas e empreen-dimentos economicamente solidários é uma alternativa interessante. Sabemos que há uma forte demanda na gestão desse segmento e atuar nessa área é uma forma de profis-sionalizar esses negócios, que encontram muitos desafios.

Tenho aprendido muito sobre economia solidária e coopera-tivismo. Em termos de desen-volvimento pessoal, aprendi que o tempo de aprendizado dos cooperados é diferente do ritmo dos acadêmicos, fazendo com que a equipe desenvolva novas formas de abordagem e estratégias. Profissional-mente, adquiri um networking que inclui pessoas, órgãos e instituições que se articulam em prol do crescimento da cooperativa, além da experiên-cia em gestão de cooperativas.

por fábio bandeira de mello | foto acervo pessoal


Para quem gosta de trabalhar em ambien-tes pouco iluminados (acredite, há quem goste) ou para quem queira fazer uma tri-lha na mata à noite, o time your light é um aliado bem interes-sante. o usuário gira o temporizador para determinar por quan-to tempo vai precisar da luz e a lâmpada só permanece acesa durante esse tempo, ajudando a economi-zar bateria. o produto está disponível nas cores azul e laranja.

tesouras são para os fracos. guerreiros de verdade abrem correspondências no fio da espada, equilibrando mente e corpo em um corte único e perfeito. essa espada em tamanho miniaturizado é feita de partes de metal com acabamento do punho em bronze – portanto corta de verdade, cuidado ao utilizar. como diria musashi, o espírito vence a força e a técnica.

FORA DOqUADRADO

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O que há de inovador que você pode colocar no escritório? Fomos atrás de doze itens bem diferentes que poderiam estar no seu local de trabalho.

depois que zum-bis viraram moda, surgiram variadas possibilidades gastro-nômicas explorando a temática para os fortes de estôma-go, como bolos de casamento. esse pote armazena biscoitos no lugar onde deveria ser o cérebro do morto-vivo. quan-do não está sendo utilizado, o domo do crânio se encaixa no resto da cabeça para conservar o alimento. uma boa maneira de servir os convidados... nomomnomnom...

cookies de céRebRo

você adora apostar no acaso para resolver os problemas? ou apenas não gostaria de tomar uma decisão difícil – como uma de-missão, por exemplo? o schrödinger’s cat executive decision maker pode assumir essa carga por você. basta abrir a caixa e verificar o status do bichano virtual: se ele estiver morto, a res-posta à sua pergunta é “não”. se ele estiver vivo, siga em frente na sua resolução. um treco bem ‘nonsense’, pra não dizer inútil, mas deve ser bom para tirar uma onda.

com a moda do cloud computing, em que os arquivos ficam gravados na própria internet sem a necessidade de uma cópia no computa-dor, não ia demorar muito para que esse conceito atingisse outros segmentos. o surpreendente foi ele aparecer como sofá. o cloud (nuvem) é um sofá conceito flutuante e suportado pela força magnética gerada pela base inferior. excelente para relaxar na hora do cafezinho.

abRindo caRtas como um samuRai

tomadoR de decisões aleatóRias sonhando

nas nuvenstemPoRiza-doR de luz

PoRta caRtão com estilo

andar com muitos cartões na carteira pode ser um proble-ma, principalmente para os homens. muitas vezes o cartão amassa, danifica a ponta, o que pode se tornar bem incon-veniente na hora de pagar alguma com-pra. Pensando nisso surgiu o acm 6 Wallet card. ele guarda em segurança 6 ou 12 cartões e ordenada-mente aparece o mais adequado para fora com o toque de um botão. embora possa ser um exagero para o dia a dia, o acm é sem dúvida um asses-sório bacana e bem útil como presente corporativo.

por eber freitas e fábio bandeira de mello | fotos divulgação


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torradeira, frita ovo, -fogão e ainda aquece a carne. a back to basics tem500 egg-and-muffin 2-slice toaster and egg Poacher, se não fosse pelo nome, seria perfeita para qualquer copa de escritório. o produto une todas essas funções e permite que você faça um suculento coffee break rapidamente. ela inclui luz de configurações da torradeira, desligamento automático, touchpad, controle de limpeza e uma bandeja de migalhas removível. Pena que erraram feio no tamanho do nome.

um conceito criado pelo designer sul coreano Jinsun Park promete tornar bem mais divertido o ato de desenhar e colorir. a color Picker-pen é capaz de escanear as cores presentes em elementos, natu-rais ou artificiais, e reproduzi-las através do padrão de cores rgb, como se fosse uma ferramenta do Photoshop. depois de escanear, as cores são misturadas em uma determinada proporção até chegar à tonalidade desejada. Peraí... rgb não é um padrão para moni-tores?

taí um item bem re-levante para um bom escritório geek. a campainha eletrônica de star trek funciona como um sensor de movimento, ou seja, detecta quando alguém passa pela sua porta. ela pode ser configurada para fazer apenas um som discreto ou para emitir alerta verme-lho – útil para o caso de um klingon invadir a nav...empresa. o produto também funciona como um co-municador, para que o visitante se identifique antes de acessar a ponte de comando.

se você também possui dificuldade de fazer uma linha reta ou um círculo real-mente redondo (nós possuímos!), gostará muito dessa invenção. Para fazer esses traços realmente ali-nhados, basta colocar o constrained ball na ponta da caneta e co-meçar o seu rabisco. ótimo para escritórios que mexem com gráficos, essa vai ser a ferramenta mais inteligente do seu porta-lápis.

linhas sem eRRos

caneta biomimética inteligente

camPainha de staR tRek

um grupo de designers alemães em parceria com a audi afirmam ter criado a cadeira mais confortável do mundo. o r18 ultra foi desenvolvido a partir do monitoramento de dados através de sensores instalados em uma cadeira comum. conforme as pessoas sentavam, os sensores detectavam os principais pontos de tensão exercidos no ato e processavam a melhor configuração para uma cadeira eficiente. a versão final do produto será apresentada na feira design miami, ainda em 2012.

cadeiRa ultRa confoRtável

multi fun-cionalidade PaRa a coPa

você é um aficionado por redes sociais, mas no seu escritório bloquearam o acesso? fica angustiado por não ler sua timeline de três em três ho-ras? seus problemas estão quase todos resolvidos. o little Printer é um pequeno aparelho que permite imprimir o conteúdo de redes sociais e até de jornais por meio de smartphones. ele se conecta à internet e imprime, por meio de um aplicativo, as atualizações em tiras de papel.

imPRessoRa de timeline


entretenimento | cuRiosidades, humoR e sustentabilidade

mKT DE GUERRIlHA

TEcNOlOGIA PODE OcUlTAR AS cOISAS NO TEmPO

qUE TAl REGAR AS PlANTAS cOm XIXI?

mAcAcOS SE PROSTITUEm Em TROcA DE cOmIDA

Quando você acredita que nada mais vai lhe surpreender em propaganda, vêm alguns criativos adeptos do marketing de guerrilha e inovam mais uma vez. Em uma surpreen-dente ação da agência alemã BBDO, a empresa transformou o simpático veículo Smart em uma das peças do clássico game Pong, do Atari. No entanto, o mais interessante mesmo foi o fato de que as pessoas que andavam na rua de Berlim entravam no carro e

As capas de invisibilidade da ficção nem parecem tão surreais diante do que físicos do Darpa (agência de pesquisas militares do Pentágono) desenvolveram. Ao decom-por um feixe de luz foi possível ocultar um dado ou objeto no tempo (não no espaço). Dessa maneira, informações secretas podem ser enviadas com mais segurança, já que durante 50 milésimos de nanosse-gundo elas “não existem”. O objetivo agora é ampliar esse tempo para driblar a ação de crackers.

A busca por soluções sustentáveis não para e algumas têm chamado atenção. Uma delas é a do designer Eddie Gandelman e consiste em um urinol capaz de filtrar a urina e reaproveitá-la para regar plantas. A estrutura tem três etapas de filtragem e a ideia é que o equipamento permita, inclusive, o cultivo caseiro de ve-getais. Resta saber se as pessoas comerão frutos de uma árvore sabendo que ela foi regada com xixi.

Um experimento realizado pela Universida-de de Yale induziu macacos capuchinhos a um comportamento que seria, no mínimo, chocante. Na experiência, coordenada pelo economista Keith Chen e pela psicóloga Laurie Santos, os primatas começaram a trocar peças de metal por alimentos. Depois, foram induzidos a aprender que quanto mais peças possuíam, mais co-mida poderiam conseguir. Isso os levou a negociar entre os companheiros, inclusive oferecendo “favores sexuais”.

utilizavam o veículo como o próprio con-trole do game. A ação queria trazer uma experiência única aos clientes e conseguiu. Veja em adm.to/carrogame

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há exatamente dez anos a língua brasi-leira de sinais (libras) passou a ser conside-rada por lei o segundo idioma oficial do país (lei 10.436/02). criada especificamente para atender às necessidades comunicacionais das pessoas com um determinado grau de deficiência auditiva, o idioma atualmente cria uma grave barreira linguística. segundo dados do último censo populacional do ibge, cerca de 2,6 milhões de pessoas declaram sofrer de dificuldade auditiva severa. outros 7,2 milhões possuem algum grau de surdez.

essa fatia da população, muitas vezes, não cresce aprendendo o tradicional por-tuguês nas escolas, deixando a barreira entre os deficientes auditivos e os falantes do idioma ainda maior. além disso, in-térpretes são poucos, embora exista um decreto instituindo a língua como disciplina curricular obrigatória nos cursos de for-mação de professores e licenciaturas.

no entanto, se depender da iniciativa de uma startup pernambucana, esse pa-norama deve mudar em breve. a Proativa soluções desenvolveu um aplicativo para celular que permite o contato entre uma pessoa com problemas auditivos e aqueles

que não possuem limitações. chamado de Prodeaf, o

programa é capaz de fazer a tradução da libras para o portu-guês e vice-versa. no primeiro caso, o dispositivo lê através da câmera do celular os movimentos do interlocutor com as mãos e interpreta como som, possibili-tando desde uma conversa cara a cara até o envio de sms e ligações telefônicas. Já no segundo caso, a voz é interpretada e conver-tida em gestos através de um assistente virtual. “contamos com uma equipe multidisciplinar para desenvolver o aplicativo, como programadores, linguistas, designers e especialistas em inteligência artificial”, explica o mestre em ciências da computa-ção João Paulo oliveira, um dos fundadores da Proativa soluções.

apesar de ser uma empresa com menos de dois anos de estra-da – a Proativa foi oficializada em dezembro de 2010 – ela já chegou

longe. em 2011, o Prodeaf foi o segundo colocado na imagine cup, evento realizado pela microsoft que reúne inventos e soluções em tecnologia desenvolvidos por estu-dantes e startups do mundo intei-ro. de volta ao brasil com a prata, não foi difícil conseguir apoios e financiamentos para o desenvol-vimento do app em escala comer-cial: atualmente o cnPq aposta no projeto, que também tem um aporte financeiro próprio e conta com a parceria da fitec (ligada ao Porto digital) e do instituto de tecnologia de Pernambuco (itep).

apesar de ainda não ter sido liberado para os usuários, o Prodeaf deve ser comercializado ainda este ano, assim que os desenvolvedores conseguirem re-solver problemas bem inusitados, como o “sotaque” em libras. veja mais sobre o funcionamento do aplicativo em adm.to/prodeaf.

descomplIcAndo

INclUSÃO SOcIAl: APlIcATIVO IRá FAzER TRADUÇÃO lIBRAS-PORTUGUêS

JoinT VenTure

méTodo aBC

efeiTo hawThorne

Empreendimento com fins lucrativos de que participam várias empresas para explorar determinado negócio, sem que nenhuma delas perca sua personalidade jurídica.

Nele, o estoque é ana-lisado em categorias, o que permite uma melhor mensuração dos custos. A finalidade é enfocar a atenção nos grupos de itens que justifiquem controle de estoque mais rigoroso.

Mudança no comporta-mento ou no desempe-nho de funcionários em resposta a mudanças ambientais ou à pressão do grupo. O nome é ori-ginário das experiências de cientistas na fábrica de Hawthorne, que foi o ponto de partida para as Teorias Humanísticas.

por eber freitas | foto thinkstock

AÇõES PARA Um mUNDO mElHOR

HUmOR

EIKE BATISTAUSANDO TODA ASUA EXPERIÊNCIA EM NEGOCIAÇÕESNA COMPRA DOROCK IN RIO...

A GENTE BEM SABE QUE A QUANTIDADE DE METAIS PESADOS NO ROCK IN RIO

TÁ CADA VEZ MENOR, MEDINA.120 MILHÕES, EIKE? O QUEVOCÊ TÁ QUERENDO PAGAR

É UMA NINHARIA!


entretenimento | leituRa e cinema

lEITURA

AScENSÃO E qUEDA DO

PlANEJAmENTO ESTRATÉGIcO

Mintzberg é um renomado professor da McGill University (Canadá), autor de uma dezena de livros relacionados a gestão e estratégia, dono de uma insti-gante e bem humorada visão crítica que compartilha com agradável propriedade.

Por força de minhas atividades (e também pela curiosidade), costumo ler muito. E confesso que, embora os auto-

res sejam sempre uma boa referência, não me deixo impressionar com facili-dade. É o conteúdo que me conquista.

Lamentavelmente, a quantidade de con-teúdos sem qualquer originalidade que an-dam sendo publicados por aí não é pequena. E a obra de Mintzberg tem essa rara quali-dade de engajar na leitura. Mesmo quando o leitor não concorda com ele, o estilo e a força dos argumentos capturam a atenção.

Ascensão e queda do planejamento estra-tégico é um bom exemplo. Eu aqui, todo en-tusiasmado, recomendando aos meus clien-tes que não deem um passo sem planejar e o cidadão me chega com um livro dizendo que o planejamento estratégico “já era”.

Então, antes de ouvir de algum dos clientes algo como “mas você não leu o livro do Mintzberg?”, resolvi enfren-tar a obra (me ocorreu que esse não deixa de ser um bom jeito de vender livros, quando você é famoso o sufi-ciente para isso, como o Mintzberg).

Embora tenha começado a leitura com algum preconceito, as ideias do livro me surpreenderam. Mintzberg não é contra o estabelecimento de estratégias, mas define o planejamento como a formalização da estratégia, e aponta para os riscos de processo inerentes a essa formalização.

Claro que estou simplificando a história. Se eu fosse capaz de resumir as 350 páginas em um parágrafo não estaria recomendando o livro. Mintzberg navega pela definição de

flavio ferrari é, segundo suas palavras, um sujeito feliz que tem dois filhos incríveis, uma mulher deliciosa, amigos bacanas e um trabalho desafiador na www.sevendots.com. Considera que é um raro caso de sucesso na aplicação da gestão estratégia em causa própria.

ESTANTE

A NEOEmPRESA O PODER DA INOVAÇÃO A STarTuP ENXUTA

A obra defende uma nova postura de liderança, adap-tada à realidade do século XXI. Provoca o leitor com questionamentos, traça no-vas condutas e o encoraja a buscar suas próprias respostas para visualizar os contornos das novas empresas e profissionais.

Integrare, 262p. R$ 35,00 Saraiva, 240 p. R$ 44,90 Leya, 288p. R$ 39,90

O autor utiliza os cases da 3M, Fiat, GE, Google, Grupo Pão de Açúcar, IBM, Natura e Petrobras para ilustrar, neste livro, os principais fatores de um vigoroso sistema de inovação, estabelecendo um roteiro adequado para guiar rumo à transfor-mação.

Eric Ries explica o que é, como implementar e obter sucesso através de uma startup. Nele, o autor apresenta histórias reais de vitória e fracasso de em-preendedores para que os leitores possam aprender e descobrir como investir seu tempo e esforço de forma correta.

Ed. Bookman, 360p. R$ 68,00

estratégia, planejamento e seus possíveis processos e formatos, sempre questiona-dor. Só isso já valeria a leitura da obra.

Ele ainda apresenta cases interes-santes de fracasso baseados em pla-nejamento (a gente não encontra isso com facilidade por aí!) e investe boa parte de suas páginas listando as arma-dilhas do planejamento estratégico.

As últimas 100 páginas são dedicadas a propor uma solução para o paradoxo que ele mesmo cria, partindo de uma interessante discussão comparativa entre intuição e análise e chegando à proposição de novos papéis para o planejamento.

Para minha sorte, desenvolve esse pensamento admitindo que planejamento estratégico não é tão mal assim, desde que seja entendido como consequência da es-tratégia, e que sua formalização e execução não desviem a empresa de seus intentos.

A leitura oferece uma excelente oportu-nidade para rever conceitos relevantes sob outras óticas. E, apesar do título do livro, posso continuar recomendando o planeja-mento estratégico aos meus clientes. Ufa!

por flavio ferrari | imagem divulgação

por césar souza por luiz serafim por eric ries


cINEmA

A INVENÇÃO DE HUGO cABRET

Quis o destino que a magia do cine-ma fosse justamente descoberta por um mágico. Do palco para a tela, um ilusionista francês percebeu que um filme poderia oferecer muito mais ilusão e fantasia do que uma cartola e uma vareta. Sua cren-ça contrariava a noção de que o frenesi em torno do cinematógrafo (a câmera--projetor inventada pelos Lumière) era passageiro, como defendiam seus criadores, que só enxergavam no invento utilidade científica. Ele acreditava estar diante de uma fábrica de sonhos, e estava certo.

Misturando eventos reais com outros puramente ficcionais, o diretor Martin Scorsese resgata a história acima em A invenção de Hugo Cabret (2011), um agradável exercício metalinguístico que possibilita o desdobramento do olhar para além do lirismo ficcional visto no filme, numa perspectiva que revela o delica-do equilíbrio entre arte e consumo.

A história do mágico/cineasta Georges Méliès vem à tona através do personagem Hugo Cabret (cuja existência não passa da ficção), um garoto órfão que vive escondido no interior de um imenso relógio numa esta-ção ferroviária em Paris, no início dos anos 1930. O elo entre eles é um robô, e a partir daí surge uma longa aventura que culmina na memória do ilustre cineasta-ilusionista.

A primeira atitude empreendedora de Méliès foi a percepção do potencial de espetáculo do cinema, antevendo a forma-ção de um público pagante interessado em entretenimento e de um modelo de produ-ção cinematográfica ficcional. Apostando nisso, ele se desfez de seu teatro e aplicou os recursos na fundação do primeiro estúdio de filmes de ficção da história, o Star Film.

Ao reinventar a utilidade do cine-ma, ele acabou criando aquilo que hoje chamamos de efeitos especiais. Realizou cinema fantástico numa extensa filmogra-fia de mais de 500 filmes, como o famoso Viagem à lua, de 1902. Mas, depois de

quase 20 anos de sucesso, sucumbiu sob o peso do desgaste de sua fórmula, em 1914. O criador do cinema-espetáculo não percebeu que seu tino falharia justamente naquilo que foi a razão de seu acerto no início: que para ser inventivo é preciso estar atento à capacidade da reinvenção.

Preso à ótica teatral, Méliès não atinou para o fato de que o desinteresse de seu público era motivado pela forma discursiva que adotava para contar suas historietas. Seus filmes enfrentavam um problema de linguagem e ele não imaginou que precisava investir na evolução das técnicas narrativas para atrair novamente seus espectadores. Essa foi a razão maior de sua falência.

Faltou ao mágico o tirocínio de Griffith, cineasta norte-americano que resolveu o problema da narratividade inspirando--se nos romances de Charles Dickens (em 1915, no filme Nascimento de uma nação, ele rompe com a imobilidade da câmera através de uma meticulosa sis-tematização dos planos e da montagem, e entra para a história do cinema como o pai da linguagem cinematográfica).

Mas a falência da Star Film jamais será uma mancha no talento mágico de Méliès. Se não coube a ele o título dado a Griffith, vale relembrar que é dele a múltipla paternidade do espetáculo, da fantasia, dos efeitos especiais, da mise en scène na ficção e de um modelo de estú-dio que inspirou os posteriores voltados à produção ficcional. Se hoje eu me deleito numa sala escura diante de A invenção de Hugo Cabret (na onda da reinvenção do cinema 3D), sei muito bem a quem se deve a gênese do prazer dessa fabulosa magia.

Merci, Méliès!

fernando castor é jornalista, professor de comuni-cação e profissional de cinema, reunindo experiências em filmes de curta, média e longa-metragem, e atuações nas áreas de marketing e publicidade.

por fernando castor | imagem divulgação

Uma merecida homenagem ao cineasta Méliès, o homem que redefiniu os propósitos do cinema ao acreditar no poder da fantasia e do espetáculo


empresa em que eu trabalho é má pagadora”. Essa é uma frase que todo mundo já deve ter dito algu-ma vez na vida. No entanto, o que significa realmente esse desejo ou

reclamação? Procurar uma empresa que lhe pague um salário maior do que você merece não faz o menor sentido. Se a empresa pagar acima do que o funcionário merece, ela fatalmente estará que-brada em pouco tempo e você, desempregado.

Toda empresa, se ela quiser sobreviver, terá de pagar o que cada funcionário realmente vale e, portanto, não existe essa história de empresas que pagam bem ou mal. O problema do seu baixo salário, normalmente, é devido a outra questão, raramente abordada: a maioria das empresas, departamentos e funcionários não sabem avaliar corretamente quanto você, ou o departamento, efetivamente contribui para o lucro da organização.

Não se ensina mais Contabilidade Departamental e Divisional, matéria que criei na USP há 30 anos e que foi desativada depois da minha aposentadoria, não sei o porquê. Este é, no fundo, o cerne da questão: a maioria das empresas não mede, não sabe o quanto você de fato contribui. Dito isto, em vez de reclamar, sua tarefa agora não é trocar de empresa, mas mostrar claramente o quanto você ajuda e colabora para o lucro da organização em que trabalha. Poucas pesso-as pensam nisto antes de escolher uma profissão.

Alguns ofícios são praticamente impossíveis de serem relacionados com o lucro. Auditores internos, por exemplo, têm enormes dificuldades em mos-trar seu resultado como lucro. Pior ainda, auditores internos, bem como uma série de outras profissões, são vistos como centros de custos, um mal necessário. Vendedores, por outro lado, conseguem demonstrar muito facilmente sua contribuição, enquanto presiden-tes esquecem que vendedores somente quebraram recordes de vendas graças aos excelentes produtos desenvolvidos pelo departamento de produção.

Eu vivo dando palestras nos resorts mais badala-dos do Brasil para equipes de vendas que receberam uma semana grátis como prêmio de uma campanha. Já

Pontofinal

REMUNERAçÃO empresAs que pAgAm bem

“Apalestrei em cruzeiros marítimos, praias maravilhosas, com shows de artistas famosos. Nunca fiz um evento parecido para a equipe de engenheiros, aqueles que produziram os produtos vendidos. Muito menos para a equipe de Produção, Contabilidade, Crédito e Cobrança, que consegue receber a duras penas as duplicatas dos clientes mais complicados que os vendedores arrumam.

Por isso que professores universitários, colegiais e secundários sempre irão ganhar mal, pois é quase im-possível avaliar a contribuição efetiva de um professor nos ganhos futuros de seus alunos. Uma vez propus na USP que, em vez de recebermos 9,5% do ICMS do estado como remuneração, deveríamos receber 5% do imposto de renda dos nossos ex-alunos, o que mediria nosso trabalho e competência diretamente, de forma mais justa do que os 9,5% divididos irmanamente.

Ter sua própria empresa é sempre melhor do que trabalhar numa pela mesma razão. Tente achar uma ligação entre seu trabalho e o lucro da organização, anote sempre o que você contribuiu e tente sempre colocá-lo em números. Estude Contabilidade Divisional, um assunto chato e complexo que mostrará, pelo menos, o lucro do seu departamento e divisão – primeiro passo para você determinar sua própria contribuição. Aí, é só pedir um aumento de salário ou a demissão.

stephen kanitz é consultor de empresas e conferencista. Vem realizando seminários em grandes empresas no Brasil e no exterior. Mestre em Administração de Empresas pela Harvard University, foi professor da USP. No Twitter, @stephenkanitz.

por stephen kanitz | imagem thinkstock


#15 o poder da intuição

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