SLOVENSKÁ TECHNICKÁ UNIVERZITA V BRATISLAVE

MATERIÁLOVOTECHNOLOGICKÁ FAKULTA V TRNAVE Ústav priemyselného inžinierstva, manažmentu a kvality

10 PODNIKATEĽSKÉ STRATÉGIE. PORTEROVE

KONKURENČNÉ STRATÉGIE, ICH OBSAH,

PREDNOSTI A NEBEZPEČENSTVÁ.

REFERÁT

Bc. DANIEL HABALA

Bc. MÁRIA HOREHÁJOVÁ

inžinierske štúdium

Vedúci práce:

prof. Ing. Peter Sakál, CSc.

Ing. Veronika Kaiserová

TRNAVA 2011

SÚHRN

HABALA, Daniel, Bc., HOREHÁJOVÁ, Mária, Bc.: „Podnikateľské stratégie. Porterove

konkurenčné stratégie, ich obsah, prednosti a nebezpečenstvá.“ [Referát] – Slovenská

technická univerzita v Bratislave. Materiálovotechnologická fakulta so sídlom v Trnave;

Ústav priemyselného inžinierstva, manažmentu a kvality. – Školiteľ: prof. Ing. Peter Sakál,

CSc. a Ing. Veronika Kaiserová – Trnava: MtF STU, 2011. – str. 26

Kľúčové slová: Podnikateľská stratégia. Porterove konkurenčné stratégie.

Predložený referát sa zaoberá podnikateľskými stratégiami, pričom väčšia pozornosť je

zameraná na Porterove konkurenčné stratégie. Práca je štruktúrovaná do troch kapitol. Prvá

kapitola sa zaoberá definovaním podnikateľských stratégií a ich významom. Druhá kapitola je

zameraná na tvorbu podnikateľských stratégií. Typológia podnikateľských stratégií je

uvedená v tretej kapitole. V tejto kapitole sú podrobnejšie popísané Porterove konkurenčné

stratégie.

Táto práca bola podporovaná Agentúrou na podporu výskumu a vývoja na základe

zmluvy č. LPP -0384-09„ Koncept HCS modelu 3E vs koncept Corporate Social

Responsibility (CSR)“.

ABSTRACT

HABALA, Daniel, Bc., HOREHÁJOVÁ, Mária, Bc.: „Business strategies. Porter's generic

strategies, their content, advantages and threats." [Report] – Slovak University of

technology. Faculty of Materials Science and Technology in Trnava; Department of Industrial

Engineering, Management and Quality. – Supervisior: prof. Ing. Peter Sakál, CSc. and Ing.

Veronika Kaiserová – Trnava: MtF STU, 2010. – pages. 26

Key words: Business strategy. Porter's generic strategies. This report deals with the business strategies and more attention is paid to Porter's generic

strategies. The report consists of three chapters. The first chapter contains the definition of the

business strategies and their meaning. The second chapter presents how to create the business

strategies. Typology of the business strategies is presented in Chapter 3. Porter's generic

strategies are described.

This work was supported by the Slovak Research and Development Agency under the

contract No. LPP -0384-09„ Concept HCS model 3E vs concept Corporate Social

Responsibility (CSR)“.

3

OBSAH

ZOZNAM ILUSTRÁCIÍ A TABULIEK ............................................................................... 4

ÚVOD ........................................................................................................................................ 5

1 PODNIKATEĽSKÉ STRATÉGIE A ICH VÝZNAM ...................................................... 6

2 TVORBA PODNIKATEĽSKÝCH STRATÉGIÍ .............................................................. 7

2.1 SPACE technika ............................................................................................................... 8

2.2 Typy konkurentov .......................................................................................................... 11

3 TYPOLÓGIA PODNIKATEĽSKÝCH STRATÉGIÍ ..................................................... 12

3.1 Kontingentný prístup ...................................................................................................... 12

3.2 Generický prístup ........................................................................................................... 12

3.2.1 Porterove konkurenčné stratégie ............................................................................. 14

ZÁVER .................................................................................................................................... 23

ZOZNAM BIBLIOGRAFICKÝCH ODKAZOV ............................................................... 24

4

ZOZNAM ILUSTRÁCIÍ A TABULIEK

Obrázok 1: SPACE graf [1] ....................................................................................................... 9

Obrázok 2: Matica konkurenčných výhod [1] .......................................................................... 13

Obrázok 3: Tri Porterove generické stratégie [1] ..................................................................... 17

Obrázok 4: Vzťah medzi rozhodovaním o produktoch, trhoch, výnimočných schopnostiach a

generickými konkurenčnými stratégiami [1] ......................................................... 17

5

ÚVOD

Podnikateľská stratégia je zameraná na riešenie problému, ako sa podnik vyrovná

s konkurenciou a bude jej čeliť vo svojom podnikaní. Zmyslom tejto stratégie je, aby podnik

dosiahol konkurenčnú výhodu. Tú môže získať rozdielnou ponukou produktov, alebo

predajom tých istých produktov, len za nižšiu cenu, či kombináciou oboch možností.

Tento referát je zameraný na popísanie podnikateľských stratégií, pričom významná

pozornosť je venovaná Porterovým konkurenčným stratégiám, ich obsahu, prednostiam

a nebezpečenstvám.

Referát je štruktúrovaný do troch kapitol. Prvá kapitola sa zaoberá definovaním

podnikateľských stratégií a vymedzením ich významu. V druhej kapitole je popísaná tvorba

podnikateľských stratégií. Typológia podnikateľských stratégií je zahrnutá v kapitole tri.

V tejto kapitole je v rámci generických podnikateľských stratégií venovaná väčšia pozornosť

už spomínaným Porterovým konkurenčným stratégiám.

6

1 PODNIKATEĽSKÉ STRATÉGIE A ICH VÝZNAM

J. Papula položil otázku [1]: „Ako zvládnuť súperenie s našimi konkurentmi

v odvetví a dosiahnuť v ňom také postavenie, ktoré nám umožní naplniť strategické ciele

a stratégiu podniku?“ Ako odpoveď uviedol: „Cesty k tvorbe stratégie vedú cez využívanie

našich silných stránok, odstraňovanie slabých stránok, orientáciu na využívanie príležitostí

z odvetvia a vyhýbaniu sa hrozieb daného odvetvia. Všetky alternatívy posudzujeme

porovnávaním s konkurenciou, lebo iba toto porovnávanie tvorí racionálny základ

podnikateľskej stratégie.“

R. M. Grant tvrdí [1]: „Bez konkurencie je stratégia prázdna, bola by zameraná iba na

stanovenie cieľov, predpovedanie externého prostredia a plánovanie rozvrhovania zdrojov.“

Š. Slávik presadzuje názor [1]: „Zmyslom podnikateľskej stratégie je získať

konkurenčnú výhodu nad súpermi. Úspešná podnikateľská stratégia zohľadňuje vplyvy

širokého okolia, integruje rôzne funkčné stratégie a jej jadrom je konkurenčná stratégia, ktorá

reaguje na vnútroodvetvové pomery. Podnikateľská stratégia teda odpovedá najmä na otázku,

ako predstihnúť konkurentov pri uspokojovaní potrieb tých istých zákazníkov.“

Podnikateľské stratégie riešia problém, ako bude podnik súťažiť vo svojom podnikaní

alebo niektorom z jeho trhových segmentov. Zmyslom podnikateľskej stratégie je získať

konkurenčnú výhodu nad súpermi. Súperov možno v princípe prekonať odlišnou ponukou,

alebo ponukou rovnakých produktov, ale za nižšiu cenu, alebo tieto dva zdroje výhody

skombinovať [2].

Úspešná podnikateľská stratégia zohľadňuje vplyvy širokého okolia, integruje rôzne

funkčné stratégie a jej jadrom je konkurenčná stratégia, ktorá reaguje na vnútroodvetvové

pomery. Podnikateľská stratégia teda odpovedá najmä na otázku, ako predstihnúť

konkurentov pri uspokojovaní potrieb tých istých zákazníkov. Formulovať podnikateľskú

stratégiu ďalej znamená rozhodnúť, aké potreby sa budú uspokojovať, kto sa bude

uspokojovať, a kým spôsobom. Od týchto rozhodnutí sa odvíjajú zdroje konkurenčnej výhody

a určujú, ako bude podnik konkurovať v danom podnikaní [2].

Na rôznorodé potreby zákazníkov podnik reaguje prostredníctvom diferenciácie

svojich výrobkov alebo služieb. Diferenciácia je proces utvárania konkurenčnej výhody

pomocou takých vlastností produktu, ktoré uspokoja spotrebiteľov a odlíšia ho od

konkurencie. Všetky podniky musia diferencovať svoje produkty do určitej miery, aby

7

uspokojili aspoň minimálnu úroveň potrieb. Niektoré však diferencujú viac ako iné podniky

a potom im diferenciácia umožní získať konkurenčný predstih [2].

Na existenciu rozličných skupín spotrebiteľov, ktoré sa významne odlišujú potrebami

alebo preferenciami, reaguje podnik prostredníctvom trhovej segmentácie. Motívom je opäť

získanie konkurenčnej výhody. Podnik môže vo všeobecnosti prijať tri varianty trhovej

segmentácie [2]:

1. nerozlišuje odlišné potreby rôznych spotrebiteľských skupín a orientuje sa na

priemerného spotrebiteľa,

2. rozdelí trh na príslušné segmenty a vyvíja produkty vyhovujúce každej skupine

osobitne,

3. pozná všetky trhové segmenty, sústredí sa však na obsluhu len jedného alebo malého

počtu segmentov.

Spôsob uspokojovania potrieb zákazníkov vo zvolenom segmente alebo segmentoch

závisí od druhu a úrovne výnimočnej schopnosti. Tieto mimoriadne schopnosti podniku sú

napr. nizkonákladová technológia, vlastný výskum a vývoj, rozsiahla distribučná sieť,

spoľahlivý servis a pod. Získanie konkurenčnej výhody bude podmienené budovaním,

organizovaním a kombinovaním [2].

Dôležitými činnosťami pri úspešnom presadzovaní sa na trhu a udržaní sa na

poprednom mieste pri dosahovaní cieľov je plánovanie, organizovanie, hodnotenie a kontrola.

Plánovanie je považované za základnú a prvú funkciu manažmentu. Je to proces formulovania

a rozvoja cieľov a výberu budúceho smeru činnosti na ich dosiahnutie [1].

2 TVORBA PODNIKATEĽSKÝCH STRATÉGIÍ

Pri tvorbe stratégie je potrebné, aby sme sa osobitne venovali jej všetkým štyrom

základným fázam, medzi ktoré patria [1]:

1. skúmanie prostredia

2. formulácia stratégie

3. implementácia stratégie

4. hodnotenie a kontrola

Vo všetkých týchto fázach musí fungovať aj spätná väzba [1].

8

Ako prvú uskutočňujeme analýzu interného a externého prostredia. Tá napomáha

k úspešnému stanoveniu podnikateľskej stratégie. Tvorbu podnikateľských stratégií

podmieňujú faktory externého a interného prostredia [1].

Externé prostredie predstavuje využívanie príležitostí, odstraňovanie hrozieb, ktoré

na podnik pôsobia z vonkajšieho prostredia. O príležitostiach môžeme hovoriť vtedy, keď

vonkajšie sily a trendy vytvárajú potenciál, ktorý umožní podniku dosahovať vyššie zisky.

Hrozby vznikajú vtedy, keď vonkajšie trendy ohrozujú existenciu a výnosnosť podnikania

[1].

Vplyv hrozieb a príležitostí na podnik má relatívnu povahu a prejaví sa v závislosti od

jeho disponibilných zdrojov a schopnosti pružne reagovať. To znamená, že vonkajší vplyv,

ktorý je hrozbou pre jeden podnik, je často príležitosťou pre iný podnik. Na získanie

správneho obrazu o situácii podniku slúži situačná analýza, ktorá opisuje parametre

vonkajšieho prostredia (makroprostredia aj odvetvového prostredia), vzájomne ich

konfrontuje a hodnotí a poskytuje podklady pre rozhodovanie na výber stratégie [1].

Interné prostredie predstavuje využívanie našich silných stránok a odstraňovanie

slabých stránok. Úspech podniku v podstatnej miere závisí aj od zdrojov, ktorými podnik

disponuje, keď chce obstáť v danom prostredí. Je potrebné zohľadniť prednosti podniku

a hodnotiť ich dôležitosť, súčasne je nevyhnutné odhaliť jeho slabosti a zistiť, či sú zdrojom

významnej zraniteľnosti [1].

Po ukončení analýzy interného a externého prostredia môžeme pristúpiť k tvorbe

podnikateľskej stratégie [1].

V podnikateľskej stratégii nachádza účelné a účinné uplatnenie aj informačný

manažment. Definícia podnikateľskej stratégie podľa informačného manažmentu je [1]:

„Podnikateľská stratégia podniku je základným programovým rámcom na vymedzenie

čiastkových cieľov, miesta a systémových väzieb aplikácií informačného manažmentu.“

Prístupy informačného manažmentu poskytujú dnes pre tvorbu podnikateľskej stratégie firmy

obrovské možnosti [1].

2.1 SPACE technika

Medzi východiskové kroky pri hľadaní postupu tvorby stratégie patrí upresnenie si

našej strategickej pozície. Najvyužívanejšou technikou v danej oblasti je SPACE technika

(Strategic Position and Action Evaluation). Je zameraná na hodnotenie strategického

9

postavenia strategickej podnikateľskej jednotky ako východiska pre ďalšie smerovanie jej

vývoja. Táto technika využíva viacrozmerný graf (obr.1), ktorý jednoduchým a prehľadným

spôsobom umožňuje zobrazovať viacdimenzionálne pôsobenie niektorých faktorov [1].

Obrázok 1: SPACE graf [1]

Výhodou SPACE grafu je, že poskytuje prehľadné informácie pre súhrnné hodnotenie

postavenia podniku a tiež umožňuje hodnotenie vplyvu jednotlivých faktorov. Pomocou tejto

techniky je možné určiť základné smerovanie pre tvorbu alternatív stratégie strategickej

podnikateľskej jednotky [1]. Pre hodnotenie strategického postavenia strategickej

podnikateľskej jednotky sú použité [1]:

1. dve kritériá orientované na externé prostredie [1]:

- faktory determinujúce stabilitu prostredia,

- faktory determinujúce silu odboru.

2. dve kritériá orientované na interné prostredie [1]:

- faktory determinujúce konkurenčné výhody podniku,

- faktory determinujúce finančnú silu podniku.

Vysoká

Vysoká Nízka

Nízka

FFiinnaannččnnáá ssiillaa

ppooddnniikkuu

Silné stránky

odboru

KKoonnkkuurreennččnnáá

vvýýhhooddaa

ppooddnniikkuu

2. AGRESÍVNE POSTAVENIE

1. KONZERVATÍVNE POSTAVENIE

4. DEFENZÍVNE POSTAVENIE

3. KONKURENČNÉ POSTAVENIE

SSttaabbiilliittaa

pprroossttrreeddiiaa

- 1 - 5 - 1

- 5

1

3

5

1 2 3 4 - 4 -3 -2 - 6

6

- 3

- 2

- 4

- 6

2

4

6

10

Pre hodnotenie pôsobenia uvedených faktorov sú použité čiastkové kritériá, medzi

ktoré patria [1]:

1. faktory determinujúce stabilitu prostredia [1]: technologické zmeny, bariéry

vstupu na trh, miera inflácie, variabilita dopytu, cenové rady konkurenčných

výrobkov, konkurenčný tlak, cenová elasticita dopytu.

2. faktory determinujúce silu prostredia [1]: rastový potenciál, ziskový potenciál,

technologické know-how, veľkosť kapitálu, ľahkosť vstupu na trh, využitie kapacít.

3. faktory determinujúce konkurenčné výhody podniku [1]: podiel na trhu, kvalita

výrobkov (resp. služieb), fázy životného cyklu výrobkov, lojalita zákazníkov,

technologické know-how, vertikálna integrácia.

4. faktory determinujúce finančnú silu podniku [1]: návratnosť investícií, stupeň

zadĺženia podniku, likvidita, kapitál požadovaný/kapitál dostupný, cash flow, riziko

vyplývajúce z podnikania.

Postup hodnotenia prebieha nasledovne [1]:

1. Ohodnotíme jednotlivé čiastkové kritéria stupnicou 1 až 6 bodov.

2. Za každú stupnicu (a-d) vypočítame priemerné hodnotenie vplyvu faktora.

3. Zistené hodnoty nanesieme do grafu na stupnice s rozpätím -6 až +6.

4. Prepojíme priemerné hodnoty pôsobenia základných štyroch faktorov nanesených

v grafe, čím získame štvorhranný polygón, ktorý je výslednicou smerovania a váhy

jednotlivých faktorov a určuje smerovanie výsledného vektora.

Smerovanie výsledné vektora určuje charakter strategického postavenia strategickej

podnikateľskej jednotky, ktoré môžu byť [1]:

- konzervatívne- je typické pre stabilizovaný trh s nízkym rastom dopytu. Podniky sa

sústreďujú na finančnú stabilitu. Kritickým faktorom pre podniky v tomto postavení je

konkurenčná schopnosť ich výrobkov alebo služieb. Vo svojej stratégii by sa mali

sústrediť na zúženie sortimentu, znižovanie nákladov, na zlepšenie peňažného toku,

konkurenčnej schopnosti výrobkov, so snahou vstúpiť na atraktívnejšie trhy.

- agresívne- je typické pre atraktívny odbor s čiastočne sa meniacim prostredím. Podnik

má významné konkurenčné výhody, čo mu priaznivo ovplyvňuje jeho finančnú

situáciu. Kritickým faktorom je vstup nových konkurentov. Vo svojej stratégii sa

môže orientovať na využívanie príležitostí, využitie akvizície podnikov vo vlastnom

11

alebo príbuzných odvetviach a rast podielu na trhu nekompromisným bojom

s konkurenciou.

- konkurenčné- je typické pre atraktívne odvetvia výroby alebo služieb. Podnik

využíva svoje konkurenčné výhody v relatívne nestabilnom prostredí. Kritickým

faktorom je finančná sila podniku. Podnik by mal získať finančné zdroje na zvýšenie

svojej marketingovej činnosti, predajnej sily, rozšírenie sortimentu výrobkov, zníženie

nákladov a ochranu konkurenčných výhod na klesajúcom trhu. Za týmto účelom je

vhodné hľadať i možnosti fúzie s finančne silnejšími partnermi.

- defenzívne- je typické pre neatraktívne odvetvia a keď podniku najviac chýba

konkurencieschopný výrobok a finančná sila. Kritickým faktorom je konkurenčná

schopnosť. Vo svojej stratégii by sa mal podnik pripraviť na ustupovanie z trhu,

pokúsiť sa o výrazné zníženie nákladov, výrazné zníženie kapacity a minimalizovať

investície.

2.2 Typy konkurentov

Pri tvorbe súťažnej stratégie musíme poznať svojich konkurentov, ktorí môžu byť [1]:

- obrancovia- konkurenti úzko špecializovaní na určitý typ výrobkov, služieb alebo

vymedzené trhy. Sústreďujú sa iba na zdokonaľovanie svojej činnosti v tomto

vymedzenom priestore. Je relatívne jednoduchšie predvídať ich budúcu stratégiu,

- vyhľadávači- konkurenti, ktorí majú veľmi široko vymedzené poslanie, ktoré im

dovoľuje zmeny v zameraní výroby, služieb i trhov, a tým i využívanie rôznych

príležitostí. Stratégiu tvoria vrcholoví manažéri,

- analyzátori- konkurenti, ktorí pôsobia paralelne v dvoch odvetviach výroby, služieb

alebo trhoch. Jeden odbor je základný, zvyčajne ten stabilnejší. V ňom sa kladie dôraz

na efektívnosť. Druhý je situovaný do premenlivého prostredia, hlavný dôraz sa kladie

na inovácie,

- útočníci- konkurenti, ktorí majú rozpracované iba hrubé črty stratégie a chýba im jej

rozpracovanie a previazanosť na kroky jej implementácie. Sú nepríjemní konkurenti,

reagujú neočakávanie podľa momentálnej situácie.

12

3 TYPOLÓGIA PODNIKATEĽSKÝCH STRATÉGIÍ

3.1 Kontingentný prístup

Kontingentný (kontingencia- závislosť, podmienenosť) prístup predpokladá, že pre

určitý súbor okolností alebo ohraničujúcich podmienok možno nájsť najlepšiu stratégiu. Táto

teória však neodporúča jasne formulované stratégie pre konkrétne situácie. Skúma len vplyv

environmentálnych a organizačných premenných, ktoré majú významný vplyv na obsah

stratégie [1].

Ch. W. Hofer dospel k záverom, že najdôležitejšou premennou pri určení stratégie je

fáza životného cyklu produktu, pre ktorý sa formuluje stratégia. Po preskúmaní mnohých

výskumných štúdií identifikoval niekoľko faktorov, ktoré by mali strategickí manažéri

zohľadniť pri formulovaní stratégie v každej fáze životného cyklu výrobku. Sú to potreby

zákazníkov, typ produktu, miera technologickej zmeny, trhová segmentácia, trhový podiel,

elasticita dopytu a mnoho ďalších. Každý z nich sa môže členiť na množstvo ďalších faktorov

a možno pridať i ďalšie [2].

Ch. W. Hofer predpokladá, že stratégiu by mohlo ovplyvniť viac ako päťdesiat

hlavných premenných, odvodených od trhu, ku ktorým sa pridávajú ďalšie faktory, čo vlastne

tvorí veľké prekážky vo formulácii kontingentnej teórie. Realizovaná kontingentná teória by

priniesla takmer nekonečné množstvo kontingentných stratégii. Praktické využitie

kontingentnej teórie spočíva v identifikovaní hlavných faktorov a ich kombinácii

s hypotetickými stratégiami [1].

3.2 Generický prístup

Generická teória identifikuje určité spoločné znaky konania úspešných podnikov bez

väzby na súbor ohraničujúcich faktorov. Táto teória predpokladá, že určité stratégie sú takmer

vždy vhodné bez ohľadu na konkrétnu situáciu. Sú označované ako generické (rodové)

stratégie. Najznámejšie z nich odhalil M. Porter. Generické prístupy prehliadajú mnoho

zložitostí jednotlivých situácií, no empirické prieskumy potvrdili vo väčšine prípadov ich

platnosť. Je však otázne, či akákoľvek generická stratégia môže pokryť všetky kontingencie

strategického procesu [2].

13

Ku generovaniu rôznych typov stratégii sa často používajú maticové prístupy. Jedným

z nich je matica konkurenčných výhod (obr.2) [1]. Funkciu kriteriálnych vektorov v matici

tvoria [1]:

- počet ciest, ktorými má strategická podnikateľská jednotka možnosť získať

konkurenčné výhody- množstvo príležitostí z prostredia odvetvia,

- veľkosť jej konkurenčných výhod- váha silných stránok strategickej podnikateľskej

jednotky.

POČET MIEST PRE

ZÍSKANIE VÝHOD

Mnoho

Málo

3. STRATÉGIA:

stability,

focus

4. STRATÉGIA:

diferenciácie,

focus

1. STRATÉGIA:

zberu úrody,

likvidácie

2. STRATÉGIA:

minimálnych nákladov,

focus alebo likvidácie

Malé Veľké

VEĽKOSŤ VÝHOD

Obrázok 2: Matica konkurenčných výhod [1]

Podľa uvedenej matice rozlišujeme štyri situácie [1]:

1. V prípade malého počtu príležitostí a nevýrazných silných stránok je vhodné uplatniť

[1]:

- stratégiu likvidácie, alebo

- stratégiu zberu úrody- nevkladať do podnikania žiadne ďalšie investície

a sústrediť sa iba na zber posledných efektov.

2. V prípade malého počtu príležitostí, ale pri výraznej váhe silných stránok strategickej

podnikateľskej jednotky, môžeme uplatniť [1]:

- stratégiu minimalizácie nákladov, ktorá nám umožní znížiť ceny, a tak

súperiť s konkurenciou, alebo

- stratégiu focus alebo zberu úrody.

3. Pri veľkom počte príležitostí a nedostatku silných stránok je vhodné uplatniť [1]:

- stratégiu stability alebo

14

- stratégiu focus- sústredenie sa na užší sortiment výrobkov, služieb alebo

segment trhu.

4. Pri veľkom počte príležitostí, a súčasne výrazných silných stránkach je vhodné

uplatniť [1]:

- stratégiu diferenciácie, t.j. stratégiu odlíšenia sa od ostatných konkurentov

špeciálnou ponukou funkčných vlastností či služieb, alebo

- stratégiu sústredenia sa (focus).

3.2.1 Porterove konkurenčné stratégie

Každá obchodná spoločnosť musí robiť rozhodnutia a výber, ktorý produkt bude

vyrábať, vyvíjať alebo poskytovať, a tiež v ktorých obchodných oblastiach bude pôsobiť.

Strategická analýza by mala pomôcť a uľahčiť tento výber identifikovaním atraktívnych

obchodných oblastí a produktov. Úspešná stratégia však vyžaduje robiť rozhodnutia, ako

súťažiť na vybraných trhoch alebo segmentoch [3].

Zostavovaniu konkurenčnej stratégie predchádza analýza externého a interného

prostredia. Analýza interného prostredia podniku pre strategické účely by mala obsahovať

[1]:

- hodnotenie existujúcej stratégie a jej súladu s očakávaným vývojom odvetvového

a konkurenčného prostredia,

- analýzu SWOT, hodnotenie vnútorných silných a slabých stránok podniku, trhových

príležitostí a vonkajších hrozieb, ktorým musí čeliť,

- hodnotenie nákladovej pozície podniku vo vzťahu ku konkurentom,

- hodnotenie konkurenčnej pozície podniku,

- identifikovanie strategických problémov.

Externé prostredie podniku predstavuje vonkajšie prostredie, v ktorom sa podnik

nachádza a pôsobí. Analýza externého prostredia sa člení na analýzu makroprostredia

(makroprostredie je tvorené ekonomickým, sociálnym, politickým, vedeckotechnickým

a technologickým a ekologickým sektorom), a na analýzu odvetvového prostredia, ktoré sa

uvádza v literatúre aj ako konkurenčné prostredie [1].

15

Bližšie sa budeme zaoberať konkurenčnými silami, ktoré pôsobia v odvetví.

Rozšíreným návodom na skúmanie a hodnotenie konkurenčných síl je model piatich síl,

ktorý navrhol M. Porter, a preto sa nazýva aj Porterov model piatich síl. Od prvého

publikovania v roku 1979 sa stal najrozšírenejšou technikou konkurenčnej analýzy. Patrí

k najlepším a nie príliš zložitým analytickým nástrojom na rozlíšenie konkurenčných síl.

Porterov model tvorí päť síl, ktoré sú zdrojom konkurencie v odvetví [1].

M. Porter tvrdí, že čím je každá sila mocnejšia, tým viac sú existujúce podniky

v odvetví obmedzené vo svojej schopnosti zvyšovať ceny a dosahovať vyššie zisky. Podľa

Porterovho vymedzenia silná konkurenčná sila sa považuje sa hrozbu, preto znižuje zisk.

Slabá konkurenčná sila sa môže pokladať za príležitosť, pretože dovolí podniku dosiahnuť

vyšší zisk [1].

Do modelu piatich konkurenčných síl môžeme zaradiť [1]:

1. Súperenie medzi etablovanými podnikmi- Najmocnejšou spomedzi piatich

konkurenčných síl je zvyčajne konkurenčný boj medzi súperiacimi podnikmi. Podniky

si vytvárajú konkurenčnú stratégiu, aby predstihli svojich rivalov, alebo ubránili

dosiahnutú pozíciu. Získanie predstihu je silným motívom konkurenčnej stratégie.

Konkurenčný boj môže nadobudnúť mnoho foriem a rôzny stupeň intenzity.

Konkurenčnými zbraňami sú ceny, kvalita, služby, záruky, reklama, maloobchodné

a veľkoobchodné siete, inovácie atď.

Spôsoby ako súperiace podniky používajú rôzne zbrane, aby oslabili alebo vytlačili

konkurentov, vyúsťujú do konkurenčných pravidiel odvetvia a určujú požiadavky na

dosiahnutie konkurenčného úspechu. Medzi najdôležitejšie faktory, ovplyvňujúce intenzitu

súperenia, patria [1]:

- konkurenčná štruktúra odvetvia,

- podmienky dopytu,

- veľkosť prekážok odchodu z odvetvia,

- súťaž o vzácne zdroje.

2. Potenciálni konkurenti- Potenciálni (noví) konkurenti sú podniky, ktoré nepôsobia

v príslušnom odvetví. Sú však schopné vstúpiť do odvetvia a konkurovať etablovaným

podnikom. Vysoká pravdepodobnosť vstupu nových konkurentov ohrozuje veľkosť

trhových podielov a ziskov existujúcich podnikov. Hrozba príchodu nových

konkurentov závisí od prekážok vstupu a reakcie podnikov na nový vstup. Prekážky

vstupu do odvetvia sú prevádzkové, ekonomické, marketingové, psychologické

16

a ďalšie podmienky príslušnej podnikateľskej oblasti, ktoré etablované podniky už

zvládli a ktoré potenciálneho konkurenta stavajú do nevýhody.

3. Vyjednávacia sila zákazníkov- Veľkosť vyjednávacej sily zákazníkov závisí od ich

schopnosti klásť podmienky pri nákupe tovarov alebo služieb. Vyjednávacia sila

zákazníkov je hrozbou, keď sú schopní požadovať nižšie ceny a vyššiu kvalitu

nakupovaných produktov, pričom ich nároky sa dajú uspokojiť len pri vyšších

nákladoch. Naopak, malá vyjednávacia sila zákazníkov dáva podniku príležitosť

zvyšovať ceny a dosahovať vyššie zisky.

4. Vyjednávacia sila dodávateľov- Vyjednávacia sila dodávateľov predstavuje hrozbu,

keď sú schopní zvyšovať ceny, ktoré odoberajúci podnik musí zaplatiť za svoje

vstupy, alebo znižovať kvalitu vstupov, a tak znižovať ziskovosť odberateľa. Naopak,

slabí dodávatelia dávajú odberateľovi príležitosť znižovať ceny vstupov a požadovať

ich vyššiu kvalitu.

5. Substitúty- Substitút je výrobok alebo služba, ktorý môže nahradiť (substituovať)

pôvodný výrobok alebo službu, pretože uspokojuje podobné potreby. Zvyčajne

pochádza z iného než z pôvodného odvetvia. Spravidla, čím je cena substitútu nižšia

a jeho kvalita vyššia, čím nižšie sú náklady na prestup od tradičného produktu

k substitučnému, tým vážnejšie sú hrozby vyvolané substitúciou. Náklady na prestup

v prípade substitútov výrobných zariadení predstavujú náklady na preškolenie

pracovníkov, dodatočné technické vybavenie, technickú pomoc, overovanie kvality,

ako aj psychické kvality na pretrhnutie starých dodávateľských väzieb a nadviazanie

nových. Ak náklady na prestup sú príliš vysoké, tak predajca substitútov musí

ponúknuť výrazné prevádzkové úspory alebo značný prírastok výkonu, aby získal

nového zákazníka.

Po ukončenej analýze interného a externého prostredia M. Porter navrhol tri základné

prístupy na zostavenie konkurenčnej stratégie [1]:

1. Nájsť pre podnik takú pozíciu v odvetví, aby vzhľadom na svoje zdroje sa mohol čo

najúčinnejšie brániť proti existujúcemu súboru konkurenčných síl.

2. Ovplyvniť rovnováhu konkurenčných síl pomocou strategických opatrení, aby zlepšil

svoju pozíciu proti súperom.

17

3. Predvídať zmeny faktorov ovplyvňujúcich konkurenčné sily a reagovať na ne novou

stratégiou skôr ako konkurencia.

Na základe uvedených prístupov a po nadviazaní na Porterov model konkurenčných

síl M. Porter navrhol tri hlavné generické podnikateľské stratégie (obr.3) [1]:

- stratégia nákladového vodcovstva (alebo aj stratégia nízkych, prípadne minimálnych

nákladov),

- diferenciačná stratégia,

- špecializačná stratégia (alebo aj stratégia focus- ohnisko, zaostrenie, stred, sústrediť

sa, zamerať sa, prípadne stratégia niké- výklenok, kútik).

Konkurenčný

priestor

Konkurenčná výhoda

Nízke náklady Diferenciácia

Široké

Úzke

1. Nákladové

vodcovstvo

2. Diferenciácia

3.a Nákladová

špecializácia

3.b Diferenciačná

špecializácia

Obrázok 3: Tri Porterove generické stratégie [1]

Každá generická stratégia je výsledkom zladenia trhu, rozhodnutí o produkte

a výnimočných schopnostiach podniku [1]. Na obrázku 4 je možné vidieť súbor rozhodnutí

pre jednotlivé generické stratégie.

Nákladové vodcovstvo Diferenciácia Špecializácia

Diferenciácia

produktu

úzka

(v dôsledku ceny)

široká

(v dôsledku

originality)

úzka až široká

(v dôsledku ceny

alebo zvláštnosti)

Trhová

segmentácia

takmer žiadna

(masový trh)

veľká (mnoho

trhových

segmentov)

malá (jeden

alebo niekoľko

segmentov

Výnimočná

schopnosť

výroba a

materiálové toky

Výskum a vývoj,

predaj a

marketing

akýkoľvek druh

výnimočnej

schopnosti

Obrázok 4: Vzťah medzi rozhodovaním o produktoch, trhoch, výnimočných schopnostiach a generickými

konkurenčnými stratégiami [1]

18

Stratégia nákladového vodcovstva

Cieľom podniku, ktorý presadzuje stratégiu nákladového vodcovstva, je prekonať

konkurentov produkciou tovarov, alebo poskytovaním služieb pri nižších nákladoch [1].

Medzi výhody stratégie nákladového vodcovstva patria [1]:

1. nákladový vodca je v dôsledku svojich nižších nákladov schopný stanoviť nižšiu cenu

za svoj produkt ako konkurencia a napriek tomu ešte stále dosiahnuť rovnakú úroveň

zisku ako ostatné podniky,

2. ak podniky v odvetví stanovia podobné ceny svojich produktov, aj tak nákladový

vodca docieli vyšší zisk ako súperi v dôsledku svojich nižších nákladov,

3. nákladový vodca je schopný účinnejšie a dlhšie sa brániť v prostredí zostrujúcej sa

cenovej konkurencie, ktorá môže vyústiť až do cenovej vojny. Jeho zisky budú

nadpriemerné,

4. nákladový vodca diktuje ceny v odvetví, pretože stanovuje nižšie ceny ako konkurenti.

Nákladový vodca nemá ambície stať sa vodcom v rozšírovaní a prehlbovaní

rozmanitosti produkcie. Špecializuje sa len na úzky rozsah výrobkovej diferenciácie, a to len

do takej miery, aby udržal nízke náklady. Inovácia výrobkov nastáva až na impulz trhu, aby

nestratil spotrebiteľov. V dôsledku najnižších nákladov je zameraný len na priemerného

spotrebiteľa a volí takú úroveň diferenciácie, ktorá vyhovuje priemernému spotrebiteľovi.

U jeho spotrebiteľov je dôležitá najnižšia cena, kvalita výrobkov nie je v popredí. Pre

nákladovo úsporné podniky sa dostávajú do popredia výnimočné schopnosti vo výrobnej

funkcii, ak ide o výrobný podnik, alebo v hlavnej prevádzkovej funkcii, ak ide o nevýrobný

podnik. Prevádzkové náklady sa musia minimalizovať, čo sa dosahuje vhodným zvolením

a zosúladením výrobkovej a výrobnej štruktúry a zefektívnením spôsobov riadenia

materiálových tokov [1].

Nákladový vodca je chránený pred potencionálnymi konkurentmi svojou nákladovou

výhodou. Nižšie náklady určujú, že bude menej ovplyvnený pri raste cien vstupov a poklese

cien výstupov ako konkurencia. Nákladový vodca nakupuje vstupy v pomerne veľkých

množstvách, čím sa dostáva do silnej pozície voči dodávateľom a nákladové vodcovstvo

znamená veľký podiel na trhu [1].

Substitúty na trhu tiež neznamenajú veľké nebezpečenstvo pre nákladového vodcu.

Pretože môže znižovať ceny pôvodných, a tak si udržať svoj podiel na trhu. Svojimi nákladmi

a cenami bráni vstupu iných podnikov do odvetvia. Pri udržaní svojej nákladovej výhody je

v pomerne bezpečnej pozícii [1].

19

Hlavné nebezpečenstvá stratégie nákladového vodcovstva predstavujú [1]:

1. konkurencia, ktorá je schopná uplatniť výrobné metódy s nižšími nákladmi, napr. nové

výrobné technológie a skúsenosti, lacnejšia pracovná sila,

2. napodobňovanie výrobných a prevádzkových metód konkurenciou. Nákladový vodca

prestáva sledovať požiadavky trhu, zameriava sa len na znižovanie nákladov, čím

stráca časť trhu,

3. extrémny záujem nákladového vodcu o minimalizáciu nákladov vo všetkých

rozhodnutiach o produktoch, trhoch a výnimočných schopnostiach.

Diferenciačná stratégia

Diferenciačnej stratégii ide o dosiahnutie konkurenčnej výhody vyrobením výrobku,

alebo poskytnutím služby, ktorý je na trhu z určitého hľadiska vnímaný ako zvláštny,

výnimočný, unikátny. Za jedinečnosť tohto výrobku, ktorý ostatní súperi nedokážu ponúknuť,

požaduje nadpriemerné ceny. Ceny diferenciátora sú oveľa vyššie ako ceny nákladového

vodcu. Rozhodujúcim aspektom je kvalita diferencovaného výrobku, ktorej spotrebiteľ verí

a je ochotný platiť vysokú cenu za tento výrobok [1].

Diferenciátor sa orientuje na široký rozsah výrobkovej diferenciácie, ku ktorej

dospieva rôznymi spôsobmi. Trvalejší konkurenčný predstih sa získa nasledujúcimi druhmi

diferenciácie [1]:

- diferenciácia založená na technickom rozvoji je vhodná pre technologicky náročné

odvetvia,

- diferenciácia založená na službách, poskytovanie rozsiahleho popredajného servisu

a zabezpečovanie opráv svojich výrobkov, pravidelná údržba (automobily,

elektrospotrebiče a pod.), je to mimoriadne dôležitá požiadavka. Nevyhnutnosť týchto

služieb môže byť potlačená vysokou spoľahlivosťou výrobkov,

- diferenciácia založená na preferencii značky. Preferovanie značky spočíva v prestíži

a spoločenskom postavení, ktoré je spojené s vlastníctvom určitého výrobku, alebo

môže vyvolávať pocit vlastenectva, bezpečnosti, dobrého investovania, kvality a pod.,

- diferenciácia môže byť prispôsobená aj určitým vekovým alebo sociálno-

ekonomickým skupinám.

Zdrojov diferenciácie je veľa a sú rozmanité a neobmedzené. Pri voľbe diferenciačnej

stratégie sa snažíme čo najviac vyšpecifikovať výrobky alebo služby. Najviac sa oceňuje

jedinečnosť výrobku, tým stúpa dopyt na trhu po danom výrobku a riziko konkurencie sa

20

znižuje. Nemôžeme sa však spoliehať len na jeden zdroj diferenciácie, napr. prestíž, ale

musíme ju podporovať technickým rozvojom, spoľahlivosťou atď. Pri jej rozdelení na mnoho

segmentov si však diferenciátor musí vybrať, či jeho produkty budú dostupné v každom

segmente, alebo len vo vybraných segmentoch. Ako sa rozhodne, to závisí od špecifickej

diferenciálnej výhody v danom segmente, táto výhoda závisí od výnimočnej schopnosti.

Diferenciácia na základe technického rozvoja závisí od schopností podniku vo výskume

a vývoji. Diferenciátor sa snaží o udržanie nákladov v blízkosti nákladového vodcu,

rozvíjanie výnimočných schopností je však nákladné, a preto sú náklady diferenciátora vyššie.

Diferenciátor môže znižovať náklady len dovtedy, aby nestratil zdroje diferenciácie [1].

Výhody diferenciačnej stratégie si určíme pomocou Porterovho modelu piatich síl [1]:

1. diferenciácia ochraňuje podnik pred konkurentmi do tej miery, ako spotrebitelia

dôverujú značke jeho výrobkov. Preferovanie značky je veľmi cenné. Silní dodávatelia

len zriedkavo spôsobujú problémy, diferenciátor môže viac tolerovať mierny cenový

rast vstupov ako nákladový vodca,

2. len diferenciátor je schopný dodať žiadaný výrobok, to vzbudzuje dôveru k značke, čo

oceňujú silní spotrebitelia,

3. diferenciácia a vernosť značky tvoria prekážky pre podniky prenikajúce do odvetvia

a nové podniky sú nútené rozvinúť svoje vlastné výnimočné schopnosti, aby mohli

konkurovať a to je nákladné.

Medzi hlavné nebezpečenstvá diferenciačnej stratégie patria [1]:

1. úroveň substitučných výrobkov, uspokojiť rovnaké potreby ako pôvodné výrobky

a získať si dôveru zákazníkov k novej značke,

2. ohrozenie výrobcami, ktorí imitujú úspešné výrobky, a preto je potrebné si udržiavať

pred nimi trvalý predstih. Ak je diferenciácia založená na konštrukcii alebo

parametroch výrobku, dá sa ľahšie napodobniť, ako keď sa diferenciácia odvíja od

kvality alebo spoľahlivosti služieb, či iného nemateriálneho zdroja, pretože takéto

prednosti sa napodobňujú zložitejšie,

3. diferenciátora ohrozuje znehodnotenie jeho predností v dôsledku zmien požiadaviek

a vkusu spotrebiteľov. Podnik musí neustále vyhľadávať spôsoby, ako zosúladiť svoje

kmeňové schopnosti s meniacimi sa výrobkovo-trhovými príležitosťami.

21

Špecializačná stratégia

Tento druh podnikateľskej stratégie je upriamený na uspokojovanie potrieb

obmedzenej skupiny spotrebiteľov alebo vyhraneného segmentu. Trhové medzery vypĺňa

produktmi a službami, bez ktorých spotrebitelia nemôžu existovať. Špecializovaný podnik sa

sústreďuje na obsluhovanie trhového segmentu, ktorý je definovaný územne, kategóriou

zákazníka alebo časťou výrobkovej línie. Špecializačnú stratégiu uplatňuje prostredníctvom

diferenciácie alebo nízkych nákladov. Špecializovaný podnik je v podstate špecializovaný

diferenciátor alebo nákladový vodca [1].

Ak podnik použije nízkonákladový prístup, tak konkuruje nákladovému vodcovi

v tých trhových segmentoch, kde nemá nákladovú výhodu, napr. na lokálnych trhoch má

špecialista nižšie náklady (dopravné alebo iné) ako veľký, no príliš vzdialený podnik s nižšími

výrobnými nákladmi. Špecializovaný podnik sa rozhoduje pre výrobky alebo služby, ktoré sú

požadované v malých množstvách, pri ktorých dosahuje nákladovú výhodu a veľké

štandardné trhy necháva nákladovému vodcovi [1].

Ak špecialista presadzuje diferenciačný prístup, tak všetky spôsoby diferenciácie,

ktoré sú vhodné pre diferenciátora, sú k dispozícii aj špecializovanému podniku.

Špecializované podniky sa presadia pri zdokonaľovaní parametrov diferencovaného výrobku,

pretože dôverne poznajú malé skupiny zákazníkov, alebo určitý región. Je pružnejší v oblasti

inovácie ako diferenciátor, pretože jeho sortiment je úzky. Špecialista sa však nepokúša

ovládnuť všetky trhové segmenty, pretože by bol vtiahnutý do priameho konkurenčného styku

s diferenciátorom [1].

Výhody špecializačnej stratégie [1]:

1. konkurenčné výhody, dokáže poskytovať výrobok alebo službu, ktoré konkurencia

nedokáže, a preto je uznávaný aj zákazníkmi.

Hlavné nebezpečenstvá špecializačnej stratégie [1]:

1. závislosť od dodávateľa- nakupuje v malých množstvách,

2. podniky vstupujúce do odvetvia musia prekonať spotrebiteľskú vernosť, ktorú vytvoril

špecialista a naopak, prehlbovanie spotrebiteľskej dôvery znižuje hrozbu zo strany

substitútov. Špecialisti majú schopnosť pružne reagovať na meniace sa potreby

zákazníkov,

3. náhle zmiznutie segmentu v dôsledku inovačnej zmeny alebo záľub, vkusu

spotrebiteľov. Svoje zdroje a schopnosti má prispôsobené len jednému alebo

niekoľkým málo segmentom a nemôže sa ľahko posunúť do nových segmentov.

22

Nebezpečenstvo hrozí aj od diferenciátorov, ktorí zdokonaľovaním produktu súťažia

o špecialistov segment. Špecializovaný podnik je pod ich tlakom zraniteľný, a preto

musí ustavične brániť svoj segment.

23

ZÁVER

Aby sa podnik dokázal uplatniť na trhu, je dôležité zvoliť správnu podnikateľskú

stratégiu v boji s konkurenciou. Úspešnou podnikateľskou stratégiou môže byť len taká

stratégia, ktorá berie do úvahy všetky vplyvy, ktorými pôsobí na podnik jeho široké okolie,

ktorá spája rôzne funkčné stratégie a ktorej jadro tvorí konkurenčná stratégia reagujúca na

vnútroodvetvové pomery. Mala by poskytnúť odpoveď na to, ako predstihnúť konkurenciu

v boji o uspokojovanie potrieb tých istých zákazníkov.

Tento referát sa jednotlivými podnikateľskými stratégiami zaoberal, pričom veľkú

pozornosť venoval jednotlivým Porterovým konkurenčným stratégiám.

Dúfame, že sa nám tému podnikateľských stratégií podarilo naplniť v požadovanom

rozsahu.

24

ZOZNAM BIBLIOGRAFICKÝCH ODKAZOV

1. SAKÁL, P., a kol. Strategický manažment v praxi manažéra. Trnava: Tripsoft, 2007, ISBN

978-80-89291-04-5

2. SLÁVIK, Š. Strategické riadenie podniku. Bratislava: SPRINT vfra, 1999, ISBN 80-

88848-41-5

3. Košťan, P., Šuleř, O. Firemní strategie. Plánováni a realizace. Praha: Computer Press,

2002, ISBN 80-7226-657-8

25

ČESTNÉ PREHLÁSENIE

Čestne prehlasujeme, že sme zadaný referát s názvom „Podnikateľské stratégie.

Porterove konkurenčné stratégie, ich obsah, prednosti a nebezpečenstvá“ vypracovali

samostatne, na základe literatúry uvedenej v práci.

V Trnave dňa 22. 11. 2011 ........................................................

........................................................

POĎAKOVANIE

Radi by sme touto cestou poďakovali vedúcemu referátu prof. Ing. Petrovi Sakálovi,

CSc. a Ing. Veronike Kaiserovej za odborné vedenie pri jeho vypracovaní.