• Selv når du ikke siger noget, har du via din tavshed givet en feedback til dine

omgivelser.

• Det værste ved denne tavse feedback er, at den er til fri fortolkning for

modtageren.

• Accepterer du denne præmis. kan du vælge at tage ansvar for din feedback og

formulere den selv.

• Vær ærlig over for dig selv og mærk efter, om der er grundlag for en

konstruktiv feedback.

• Din feedback skal ændre eller styrke en adfærd hos modtageren.

• D in feedback er ikke en mulighed for at komme ud med dine frustrationer og

irritation.

Som i mange andre henseender er det altid en god ide at stille dig selv spørgsmålet ”hvorfor” allerede

inden du giver feedback til en anden person.

• Feedback skal gives på det rigtige tidspunkt og sted.

• Er feedbacken rettet mod en speciel episode, skal episoden lidt på afstand

først.

• Både modtager og afsender skal have tiden til og være klar til at modtage og

afgive feedback.

• Det vil altid være en god idé at spørge om vedkommende er klar til at høre din

oplevelse af situationen/adfærden. På den måde sikrer du dig, at I begge er klar

til give og modtage feedback.

K lik her, hvis du vil vide mere om

hvordan du finder det rigtige tidspunkt

En af årsagerne til dårlig og manglende feedback er, at modtageren tvivler på afsenderens intention.

• Start samtalen med at gøre formålet og motivet klart.

• Gør det klart, at grunden til denne samtale er, at du ønsker det bedste for

modtageren, teamet og/eller virksomheden.

• Modtageren er først helt klar til at lytte, når han/hun forstår dit motiv.

H usk, at dine observationer og hermed feedback er baseret på modtagerens adfærd og ikke

personlighed.

• Brug ”du gør” og ikke ”du er” så du giver feedback på adfærd og ikke

personlighed.

• B eskriv hvad du har observeret. Baser dine observationer på fakta, og

fokusér på at være så konkret som muligt.

• Hvis du giver feedback på flere forskellige ting, så uddyb og konkretisér

hver observation.

• Særligt når det er den ”kritiske” og udviklende feedback opstår der en risiko

for, at modtageren mentalt går i flyverskjul og bare siger ja og nej på de rigtige

tidspunkter.

• Hvis du gerne vil sikre dig størst mulig grundlag for et udbytte af din feedback

er det derfor væsentligt, at du bruger en mere spørgende tilgang. Hvordan kan

du se under pkt.7.

Det skaber størst sandsynlighed for refleksion hos modtageren,

hvis du vælger en spørgende og undersøgende tilgang i dele af din feedback.

Spørg ind til:

• Modtagerens forklaring på den pågældende adfærd.

• H vordan modtageren ville se det fra andres perspektiv (kolleger, kunder eller f.eks.

afsenderen)

• Hvilke løsninger ser modtageren? (Hvad, evt. med hvem, hvor kan der fås hjælp

og hvornår)

• D et er vigtigt for accepten af din feedback, at modtageren også får pladsen til

at fortælle om sin oplevelse.

• D et kan sagtens ske, at vedkommende har samme oplevelse; M en det er stadig

vigtigt, at I taler ud fra et fælles udgangspunkt.

• Gør det klart for modtageren, at det er i orden at sige fra hvis han/hun føler, at

opgaven er for stor en mundfuld. D et er vigtigt at give modtageren mulighed for at

sige fra, således at du er sikker på at i er kommet frem til en fælles aftale.

• Vær helt sikker på, at I er en enige og at I har den sammen forståelse.

• L ad modtageren ridse op, hvad I er er blevet enige om og hvad modtageren skal

gøre i en lignende situation

De fleste af os har, efter en samtale, tænkt ”Årgh hvorfor sagde jeg ikke lige det?”

F orklaringerne og argumenterne kommer ofte først senere, og det er en vigtig del af feedbacken, at

modtageren kan byde ind med dem også.

• Aftal et tidspunkt ugen efter, hvor i kan snakke om det igen.

• Sig ikke: ”Så taler vi ikke mere om det”.

F eedback Academy | tlf.: + 45 60565758 | e-mail: jf@feedbackacademy.dkVesterballevej 5, 7000 F redericia | F ruebjergvej 3, 2100 København Ø