1

Principes Principes d'administrationd'administration

Séance 2Séance 2

L’entrepriseL’entreprise

Le manager, ses Le manager, ses fonctions et son fonctions et son environnementenvironnement

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LA TAILLE DES ENTREPRISES 

Ce qui distingue la Grande, la Moyenne et la Ce qui distingue la Grande, la Moyenne et la Petite :Petite :

• Le nombre d’employés : donnée universelleLe nombre d’employés : donnée universelle

facilement mesurablefacilement mesurable

facilement comparablefacilement comparable• Le chiffre d’affaires dans un secteur d’activité donnéLe chiffre d’affaires dans un secteur d’activité donné• La diversité des activitésLa diversité des activités• La variété des marchés, des produits, des régions, des La variété des marchés, des produits, des régions, des

technologies….technologies….• La structure de direction et sa direction généraleLa structure de direction et sa direction générale

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Les conséquences

Des niveaux différents de :Des niveaux différents de :

Complexité de gestion Complexité de gestion  Importance du volet RH Importance du volet RH Importance des technologies Importance des technologies

Relation entre les dirigeants et les employésRelation entre les dirigeants et les employés Pouvoir relatif de chaque employéPouvoir relatif de chaque employé

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Les idées fixes de l'excellence

(peu importe la taille)

• Les résultats avant toutLes résultats avant tout• Le client au centre des Le client au centre des

préoccupations préoccupations • Qualité du produitQualité du produit• Respect du capital humainRespect du capital humain• L'amour du travailL'amour du travail

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Bien faire la bonneBien faire la bonnechosechose

Minimiser Input / Maximiser Output

Optimisation, réingénierie

Stratégie, buts, objectifs

Orientations générales

Faire la bonne choseEfficacité

EfficienceEfficience

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Structure d'entrepriseStructure d'entreprise

Actionnaires ou sociétaires

Conseil d'administration

Comité exécutif

Président

*Président du C.A.

*Président du comité exécutif

**Président

Comité de direction(formé du présidentet du palier inférieur)

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Composantes principales de toute entreprise

• La Direction générale : La Direction générale : – Le Conseil d’administrationLe Conseil d’administration– Le comité exécutifLe comité exécutif– Le président –chef des opérationsLe président –chef des opérations– Le comité de directionLe comité de direction

• Le Centre opérationnelLe Centre opérationnel– Les lignes hiérarchiquesLes lignes hiérarchiques– Les employésLes employés

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Qui manage les managers?

• Les managers sont redevables Les managers sont redevables au(x) propriétaire(s)au(x) propriétaire(s)

• Le(s) propriétaire(s) structure ses Le(s) propriétaire(s) structure ses intérêts par le biais d’un Conseil intérêts par le biais d’un Conseil d’Administration (CA)d’Administration (CA)

• Le CA est en fin de compte Le CA est en fin de compte responsable devant les responsable devant les propriétairespropriétaires

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• Le Le conseil d’administrationconseil d’administration (le C.A.) : les propriétaires de l’entreprise ou (le C.A.) : les propriétaires de l’entreprise ou les représentants de ces propriétairesles représentants de ces propriétaires

– Ils défendent les intérêts de l’entrepriseIls défendent les intérêts de l’entreprise

– Ils nomment les membres du comité de direction et le directeur généralIls nomment les membres du comité de direction et le directeur général

– Ils énoncent les résultats attendusIls énoncent les résultats attendus

– Ils participent aux décisions majeures et les approuventIls participent aux décisions majeures et les approuvent

– Ils ont une responsabilité légale sur les actions des employésIls ont une responsabilité légale sur les actions des employés

– Ils décident des comités de gestion essentiels:Ils décident des comités de gestion essentiels:

» Comité de directionComité de direction

» Comité de vérificationComité de vérification

» Comité de rémunérationComité de rémunération

Les composantes de la Direction générale

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• Le Directeur GénéralLe Directeur Général (ou chef de la direction) (ou chef de la direction)– Il est le grand responsable du « management stratégique »Il est le grand responsable du « management stratégique »

– Il est responsable de la gestion des opérations et de la gestion des projets et responsable de Il est responsable de la gestion des opérations et de la gestion des projets et responsable de l’intégration des deux voletsl’intégration des deux volets

– Il est l’acteur privilégié du fonctionnement et de l’évolution de l’entrepriseIl est l’acteur privilégié du fonctionnement et de l’évolution de l’entreprise

– Il doit contrebalancer la discontinuité et les rupturesIl doit contrebalancer la discontinuité et les ruptures

– Il doit offrir un sens à l’activité de ses membresIl doit offrir un sens à l’activité de ses membres

– Il est le constructeur de la réalité couranteIl est le constructeur de la réalité courante

– Il est le visionnaire de la réalité futureIl est le visionnaire de la réalité future

– Il doit être un agent de changement , un « meneur d’Hommes »Il doit être un agent de changement , un « meneur d’Hommes »

– Il est le créateur de la culture et du sentiment d’appartenanceIl est le créateur de la culture et du sentiment d’appartenance

– Il doit inspirer confiance, honnêteté, ouverture et souplesseIl doit inspirer confiance, honnêteté, ouverture et souplesse

– Il doit être l’Homme de la situationIl doit être l’Homme de la situation

Les composantes de la Direction générale

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La Direction générale

Sa raison d’être :Sa raison d’être : Maintien de l’équilibre entre Maintien de l’équilibre entre• Environnement externe (global et spécifique)Environnement externe (global et spécifique)• Entreprise (ses ressources, ses activités)Entreprise (ses ressources, ses activités)• Personnes (les valeurs, la culture)Personnes (les valeurs, la culture)

Évaluer les rapports de forceÉvaluer les rapports de force Identifier les mécanismes d’influenceIdentifier les mécanismes d’influence Identifier les groupes externes ayant des enjeux Identifier les groupes externes ayant des enjeux

dans l’entreprise dans l’entreprise

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L’environnement externe(global)

• La mondialisationLa mondialisation• L’Ouverture des marchésL’Ouverture des marchés• La société du savoirLa société du savoir

Innovations continuesInnovations continuesGestion du changementGestion du changementGestion du capital humainGestion du capital humain

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L’environnement externe(spécifique)

• Les actionnaires (sociétaires)Les actionnaires (sociétaires)• L’environnement culturel (le pays, le peuple L’environnement culturel (le pays, le peuple

et sa culture)et sa culture)• L’économie et les gouvernementsL’économie et les gouvernements• Les concurrents (le marché)Les concurrents (le marché)• Les syndicats ou corporations professionnellesLes syndicats ou corporations professionnelles• Les fournisseursLes fournisseurs• Les clients (distributeurs ou consommateurs)Les clients (distributeurs ou consommateurs)

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Déplacement du pouvoir

Contrôle

des

dirigeants

Contrôle

des

actionnaires

Les firmes sont plus que jamais soumises aux impératifs de

création de valeur "actionnariale"

Financiarisation

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ENVIRONNEMENT CULTUREL

ENVIRONNEMENT CULTUREL

SY

ND

ICA

TS

ÉCONOMIE ET GOUVERNEMENTS

CO

NC

UR

RE

NT

S

INTERVENANTS

CULTURE DE L'ENTREPRISE

CULTURE DE L'ENTREPRISE

Planifier

Organiser

DirigerInfluencer

Contrôler

Informer S'informer Décider

Le processus de Le processus de managementmanagement

Mobiliser

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Les fonctions principales d’un gestionnaire

• La planification :La planification : définir ce qui sera poursuivi comme définir ce qui sera poursuivi comme mission et objectifs pour une période donnée et mission et objectifs pour une période donnée et identifier les stratégies et moyens d’y arriver identifier les stratégies et moyens d’y arriver

• L’organisation :L’organisation : identifier et agencer les ressources identifier et agencer les ressources humaines en vue d’atteindre les objectifs le plus humaines en vue d’atteindre les objectifs le plus efficacement possible efficacement possible

• La direction :La direction : prendre les décisions au fil des prendre les décisions au fil des événements afin d’ajuster les activités à l’évolution du événements afin d’ajuster les activités à l’évolution du contexte; mobiliser et gérer les ressources humainescontexte; mobiliser et gérer les ressources humaines

• Le contrôle :Le contrôle : superviser et s’assurer que les objectifs superviser et s’assurer que les objectifs sont rencontrés; réajuster si nécessaire.sont rencontrés; réajuster si nécessaire.

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Les compétences fondamentales en gestion

• La compétence analytique:La compétence analytique:– La capacité de diagnostiquer, d’analyser et de La capacité de diagnostiquer, d’analyser et de

résoudre les problèmes en situation d’incertitude et résoudre les problèmes en situation d’incertitude et d’information partielled’information partielle

• La compétence en relations interpersonnellesLa compétence en relations interpersonnelles– La capacité d’influencer, de superviser, de diriger, de La capacité d’influencer, de superviser, de diriger, de

manœuvrer, et de contrôler les gens à tous les manœuvrer, et de contrôler les gens à tous les échelonséchelons

• La compétence émotive;La compétence émotive;– La capacité d’être stimulé par les tensions émotives et La capacité d’être stimulé par les tensions émotives et

interpersonnelles plutôt que d’en être irrité ou affaibliinterpersonnelles plutôt que d’en être irrité ou affaibli– La capacité d’assumer des niveaux élevés de La capacité d’assumer des niveaux élevés de

responsabilités sans en être paralysé…responsabilités sans en être paralysé…

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10 rôles de Mintzberg

•Représentant / figure de proue : Performe des tâches de relations publiques de nature officielle, sociale, légale

•Leader, climat, mobilisation : Établit des relations avec ses subordonnés, communique avec eux, les motive et les conseille

•Liaison: Maintient et développe un réseau de contacts internes et externes afin d’obtenir et d’échanger de l’information et de l’aide

InformationelInformationelInterpersonnelInterpersonnel DécisionelDécisionel

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• ANALYSTE DE L'ENVIRONNEMENT(menaces et opportunités): Recherche de l’information interne et externe au sujet des enjeux qui peuvent affecter l’organisation

•PROPAGATEUR (intégrateur et informateur): Transmet de l’information à l’interne peu importe si elle provient de sources internes qu’externes

• PORTE-PAROLE de son unité : Transmet de l’information au sujet de son organisation à l’externe

InformationelInformationelInterpersonnelInterpersonnel DécisionelDécisionel

10 rôles de Mintzberg

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10 rôles de Mintzberg

InformationelInformationelInterpersonnelInterpersonnel DécisionelDécisionel

• ENTREPRENEUR, intrapreneur, initie ENTREPRENEUR, intrapreneur, initie et encourage les changementset encourage les changements

• SOLUTIONNEUR DE PROBLÈMES, SOLUTIONNEUR DE PROBLÈMES, généraliste, met en place des généraliste, met en place des actions correctivesactions correctives

• POURVOYEUR DE RESSOURCES, POURVOYEUR DE RESSOURCES, utilisation de son temps, utilisation de son temps, développement de la structure, développement de la structure, autorise décisions importantesautorise décisions importantes

• NÉGOCIATEUR, interne et externeNÉGOCIATEUR, interne et externe

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Habilités managérialesHabilités managériales

selon MINTZBERGselon MINTZBERG

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1. HABILETÉS D'INTERACTION 1. HABILETÉS D'INTERACTION AVEC SES PAIRSAVEC SES PAIRS

• développer des liens, élaborer et développer des liens, élaborer et maintenir un réseau de contacts, maintenir un réseau de contacts,

• communiquer formellement et communiquer formellement et informellement, informellement,

• savoir négocier,savoir négocier,• être capable de gérer une être capable de gérer une

relation d'aide,relation d'aide,• habiletés politiques.habiletés politiques.

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2. HABILETÉS ASSOCIÉES AU 2. HABILETÉS ASSOCIÉES AU LEADERSHIPLEADERSHIP

• capacité de transiger avec ses capacité de transiger avec ses subordonnés, subordonnés,

• les motiver, les motiver, • les entraînerles entraîner• les aiderles aider

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3. HABILETÉS RELIÉES À LA 3. HABILETÉS RELIÉES À LA RÉSOLUTION DE CONFLITSRÉSOLUTION DE CONFLITS

• médiation entre individus, médiation entre individus, • prise de décisions associées au prise de décisions associées au

règlement de conflitsrèglement de conflits• gestion du stressgestion du stress

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4. HABILETÉS ASSOCIÉES AU 4. HABILETÉS ASSOCIÉES AU CHEMINEMENT DE CHEMINEMENT DE L'INFORMATIONL'INFORMATION

• élaborer des réseaux informels élaborer des réseaux informels d'information, d'information,

• identifier les sources d'information identifier les sources d'information et en extraire ce qui est nécessaireet en extraire ce qui est nécessaire

• valider, assimiler et véhiculer valider, assimiler et véhiculer l'informationl'information

• exprimer clairement ses idéesexprimer clairement ses idées• prendre la parole à titre de prendre la parole à titre de

représentantreprésentant

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5. HABILETÉS À PRENDRE DES 5. HABILETÉS À PRENDRE DES DÉCISIONS DANS DES DÉCISIONS DANS DES

CIRCONSTANCES AMBIGÜESCIRCONSTANCES AMBIGÜES

• découvrir les occasions, découvrir les occasions, • diagnostiquer les problèmes, diagnostiquer les problèmes, • rechercher des solutions à des rechercher des solutions à des

problèmes inter reliés, problèmes inter reliés, • jongler avec plusieurs jongler avec plusieurs

solutions dépendantes pour les solutions dépendantes pour les intégrer dans un plan.intégrer dans un plan.

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6. HABILETÉS À ASSIGNER LES 6. HABILETÉS À ASSIGNER LES RESSOURCESRESSOURCES

• faire des choix parmi des demandes faire des choix parmi des demandes originant de ressources en concurrence, originant de ressources en concurrence,

• allouer son temps de façon optimale,allouer son temps de façon optimale,• déterminer quels travaux les déterminer quels travaux les

subordonnés doivent accomplir, établir subordonnés doivent accomplir, établir dans quelle structure ils travailleront, dans quelle structure ils travailleront,

• assignation optimale des ressources assignation optimale des ressources physiques, financières et humaines.physiques, financières et humaines.

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7. HABILETÉS 7. HABILETÉS ENTREPRENEURIALESENTREPRENEURIALES

• rechercher des opportunités ou rechercher des opportunités ou identifier des problèmes, identifier des problèmes,

• aptitude à implanter des aptitude à implanter des changements de façon changements de façon contrôlée, contrôlée,

• innover, prendre des risques, innover, prendre des risques, • réaliser des choses de façon réaliser des choses de façon

créatricecréatrice

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8. HABILETÉS D'INTROSPECTION8. HABILETÉS D'INTROSPECTION

• comprendre à fond son travail, comprendre à fond son travail, • être sensible à son propre être sensible à son propre

impact,impact,• continuer à apprendre par soi-continuer à apprendre par soi-

même en faisant son travail et même en faisant son travail et par son travail.par son travail.

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Henry Mintzberg: Observe les faits

• Beaucoup de travail à un rythme rapideBeaucoup de travail à un rythme rapide– Éteindre des feuxÉteindre des feux– Peu de réflexionPeu de réflexion– Agenda fixé par les autresAgenda fixé par les autres– Change fréquemment de directionChange fréquemment de direction

• Activité caractérisées par la brièveté, variété et la Activité caractérisées par la brièveté, variété et la fragmentationfragmentation– Attrait pour la communication verbaleAttrait pour la communication verbale– Préfère la communication face à face vs les Préfère la communication face à face vs les

communications écritescommunications écrites– Utilise son réseau informel pour “sentir” une situationUtilise son réseau informel pour “sentir” une situation

• Préfère l’action Préfère l’action – Il est difficile de trouver du temps pour la planificationIl est difficile de trouver du temps pour la planification

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Nos grands gestionnaires au Nos grands gestionnaires au QuébecQuébec

Qui sont-ils ???Qui sont-ils ???• Les bâtisseurs Les bâtisseurs • Les redresseursLes redresseurs

Les caractéristiques essentielles :Les caractéristiques essentielles :• Être visionnaireÊtre visionnaire• Être audacieuxÊtre audacieux• Être déterminé et motivéÊtre déterminé et motivé• Croire en soi et en ses capacitésCroire en soi et en ses capacités

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Le nouveau managerLe nouveau manager

Hier Aujourd’huiSe prend pour le«boss», le manager.

Respecte l'échelle decommandement.

Travaille à l'intérieurd'une structureorganisationnelleétablie.

Joue le rôle d'initiateur, deleader d'équipe ou de consultantinterne.

Négocie avec tous ceux avec quiil est nécessaire, afin de réaliserla tâche.

Change les structuresorganisationnelles en fonctionde l'évolution des marchés.

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Le nouveau manager ... Le nouveau manager ... suitesuite

Hier Aujourd’hui

Prend seul la plupartdes décisions.

Accumule l'information.Essaie de maîtriser unediscipline majeurecomme le marketing, lafinance, etc.

Exige de longues heuresde travail de sesemployés.

Invite les autres à lejoindre dans la prise dedécisions.

Partage l'information.Essaie de maîtriser unlarge éventail dedisciplines managériales.

Exige des résultats de sespartenaires.

Tiré de FORTUNE, Feb.22, 1993, p.80

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APPROCHE chezAPPROCHE chezGEGE

• 298 000 employés, salaires = $ 13 milliards298 000 employés, salaires = $ 13 milliards• Ventes : $100 milliards en 1998 vs 27 Ventes : $100 milliards en 1998 vs 27

milliards en 1981milliards en 1981• Complexité: de l'ampoule à $0.65 à la Complexité: de l'ampoule à $0.65 à la

locomotive de 400,000 lbs à la centrale locomotive de 400,000 lbs à la centrale électrique de $1 milliards. Elle gère plus de électrique de $1 milliards. Elle gère plus de cartes de crédit qu'American Express et cartes de crédit qu'American Express et possède plus d'avions commerciaux possède plus d'avions commerciaux qu'American Airlines.. 36% des réfrigérateurs qu'American Airlines.. 36% des réfrigérateurs des États-unis et elle est propriétaire du des États-unis et elle est propriétaire du réseau de T.V. NBC, et GE Capitalréseau de T.V. NBC, et GE Capital

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Le président de GELe président de GE

Ex président: John F. Welch Jr. qui veut la gérer comme une Ex président: John F. Welch Jr. qui veut la gérer comme une PME. " Vitesse, simplicité et confiance en soi." "Il faut PME. " Vitesse, simplicité et confiance en soi." "Il faut éliminer l'image du "boss" détenant seul le pouvoir de éliminer l'image du "boss" détenant seul le pouvoir de planifier, organiser, contrôler...pour celle de conseiller de planifier, organiser, contrôler...pour celle de conseiller de groupes, de pourvoyeur de ressources, de facilitateur groupes, de pourvoyeur de ressources, de facilitateur pour amener les employés à penser par eux-mêmes. Les pour amener les employés à penser par eux-mêmes. Les gagnants sont ceux qui sauront susciter les idées et gagnants sont ceux qui sauront susciter les idées et l'implication de tous, pas ceux qui règneront par le fouet l'implication de tous, pas ceux qui règneront par le fouet et les chaînes. " et les chaînes. "

Pour ceci, il entreprend "le plus grand effort depuis celui de Pour ceci, il entreprend "le plus grand effort depuis celui de la révolution culturelle " pour modifier le comportement la révolution culturelle " pour modifier le comportement des gens.des gens.

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Jack Welch (prés. : Jack Welch (prés. : 1981-2001 )1981-2001 )

• Regroupe 350 lignes de produits et lignes d'affaires Regroupe 350 lignes de produits et lignes d'affaires dans 13 grosses entreprises, chacune devenant la dans 13 grosses entreprises, chacune devenant la première ou deuxième en importance de son secteur première ou deuxième en importance de son secteur industriel.industriel.

• Élimine $9 milliards d'actifs moins productifs et Élimine $9 milliards d'actifs moins productifs et investit $18 milliards dans de nouvelles acquisitions.investit $18 milliards dans de nouvelles acquisitions.

• Aplatit les 9 niveaux hiérarchiques, passe de 29 Aplatit les 9 niveaux hiérarchiques, passe de 29 niveaux salariaux à 5 larges échelles et élimine 100 niveaux salariaux à 5 larges échelles et élimine 100 000 emplois.000 emplois.

• Valeur au marché des actions: $12 milliards en 1980, Valeur au marché des actions: $12 milliards en 1980, $60 milliards en 1991, $392 milliards en 1999.$60 milliards en 1991, $392 milliards en 1999.

• Puis il amorce le changement culturel.Puis il amorce le changement culturel.

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Trois armesTrois armes

• 1) WORK-OUT (éliminer ce qui empêche 1) WORK-OUT (éliminer ce qui empêche les employés d'intervenir dans le les employés d'intervenir dans le processus décisionnel).processus décisionnel).

• 2) BEST PRACTICES [les meilleures 2) BEST PRACTICES [les meilleures pratiques] (faire disparaître le syndrome pratiques] (faire disparaître le syndrome "pas inventer ici" en s'assurant que les "pas inventer ici" en s'assurant que les bonnes idées circulent rapidement dans bonnes idées circulent rapidement dans toute l'organisation).toute l'organisation).

• 3) PROCESS MAPPING [élaboration du 3) PROCESS MAPPING [élaboration du processus] (l'outil pour faire fonctionner processus] (l'outil pour faire fonctionner les deux autres).les deux autres).

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Work-out ... GE Work-out ... GE

• C'est un forum (40 à 100 personnes de C'est un forum (40 à 100 personnes de tous les niveaux hiérarchiques et de tous les niveaux hiérarchiques et de plusieurs fonctions ), où trois choses plusieurs fonctions ), où trois choses peuvent arriver.peuvent arriver.

• 1)mental work-out [changement 1)mental work-out [changement d'attitudes]d'attitudes]

• 2)unnecessary work out of their job 2)unnecessary work out of their job [simplifier le travail].[simplifier le travail].

• 3)work out problems together 3)work out problems together [solutionner ensemble des problèmes].[solutionner ensemble des problèmes].

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Work-out ... GE ... suiteWork-out ... GE ... suite• Les forums durent trois jours. Ils débutent par un mot du patron Les forums durent trois jours. Ils débutent par un mot du patron

qui quitte par la suite. qui quitte par la suite. • Le groupe se répartit en 5 ou 6 équipes et liste les plaintes, Le groupe se répartit en 5 ou 6 équipes et liste les plaintes,

élabore des solutions et prépare la présentation du 3ième jour. élabore des solutions et prépare la présentation du 3ième jour. • Le patron revient alors et prend place en avant de la salle. Les Le patron revient alors et prend place en avant de la salle. Les

équipes font leurs présentations en présence des autorités équipes font leurs présentations en présence des autorités supérieures de GE. supérieures de GE.

• Le patron ne peut faire que trois genres de réponses:Le patron ne peut faire que trois genres de réponses:• a)être d'accord sur le champ,a)être d'accord sur le champ,• b)il peut dire non b)il peut dire non • c)il peut demander de l'information additionnelle...dans lequel c)il peut demander de l'information additionnelle...dans lequel

cas, il doit former une équipe et s'engager à répondre à une cas, il doit former une équipe et s'engager à répondre à une date précise.date précise.

• Les work-out peuvent aussi bien regrouper des fournisseurs, des Les work-out peuvent aussi bien regrouper des fournisseurs, des clients que des collègues.clients que des collègues.

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Meilleures pratiques ... Meilleures pratiques ... GEGE

• On en vient à s'apercevoir qu'il est plus On en vient à s'apercevoir qu'il est plus important de s'attarder au processus qu'aux important de s'attarder au processus qu'aux fonctions. fonctions.

• Il faut moins se centrer sur la performance Il faut moins se centrer sur la performance de chacun des départements que sur la de chacun des départements que sur la façon dont ils collaborent entre eux lorsque façon dont ils collaborent entre eux lorsque les produits cheminent d'un à l'autre. les produits cheminent d'un à l'autre.

• Il faut également traiter les fournisseurs Il faut également traiter les fournisseurs comme des partenaires. comme des partenaires.

• S'attarder plus au comment les choses sont S'attarder plus au comment les choses sont faites qu'à qu'est-ce qui est fait.faites qu'à qu'est-ce qui est fait.

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Process Mapping ... GEProcess Mapping ... GE

• Les GESTIONNAIRES, LES EMPLOYÉS, LES Les GESTIONNAIRES, LES EMPLOYÉS, LES FOURNISSEURS ET LES CLIENTS doivent FOURNISSEURS ET LES CLIENTS doivent élaborer ensemble le processus afin de élaborer ensemble le processus afin de s'assurer que ce que la compagnie veut s'assurer que ce que la compagnie veut voir arriver se réalise réellement.voir arriver se réalise réellement.

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La semaine prochaineLa semaine prochaine

• Lire le chapitre #4: La prise de Lire le chapitre #4: La prise de décisiondécision

• Lire page 15 à 25 – Recueil de textes Lire page 15 à 25 – Recueil de textes de la Photdame de la Photdame