1 planificación estratégica en organizaciones públicas curso: planificación estratégica y...

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Planificación Estratégica en organizaciones públicas

Curso: Planificación Estratégica y Construcción de Indicadores de Desempeño en organizaciones públicas

Secretaría Técnica de la Autoridad Presupuestaria.

Ministerio de Hacienda. Costa Rica

Marianela ArmijoConsultoraÁrea de Políticas Presupuestarias y Gestión Pública ILPES/[email protected]

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Ideas Fuerza sobre la Planificación Estratégica (PE) en el ámbito público La PE en el ámbito público debe ser una

herramienta simple, útil para la toma de decisiones y el establecimiento de prioridades.

Dependiendo del nivel de decisiones y ámbitos de gobierno el enfoque y metodología de PE puede variar (Desde la Planificación Estratégica Situacional, hasta el Balance Scored Card).

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Ideas Fuerza sobre la Planificación Estratégica en el ámbito público Como herramienta organizacional que

surge desde el ámbito privado, debe contextualizarse en el ámbito público:

Análisis del entorno y del ambiente interno Usuarios-ciudadanos v/s clientes Dificultad para establecer los fines,

propósitos y resultados esperados Muchas veces es solo una herramienta

referencial para establecimiento de prioridades y la formulación presupuestaria

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Ideas Fuerza sobre la Planificación Estratégica en el ámbito público

Existen diferentes abordajes metodológicos, etapas, etc….

Lo importante es que permita establecer adecuadamente….las preguntas básicas para orientar la asignación de recursos a prioridades…y resultados esperados…

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Quienes somos,que hacemos y para quienes

Quienes somos,que hacemos y para quienes

Que esperamos lograr, donde queremos ir

Que esperamos lograr, donde queremos ir

Cómo podemos llegarCómo podemos llegar

Como sabemos que llegamosComo sabemos que llegamos

Objetivos

Estrategias

Indicadores de Desempeño

Misión

La medición del desempeño es parte de un largo proceso de planeamiento

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Planificación Estratégica para las instituciones públicas Una herramienta que apoya el proceso

de definición de prioridades e identifique que hacen las entidades y para quienes

Como apoyo para el establecimiento de indicadores de desempeño que permite el monitoreo y la evaluación

Como insumo para la programación y formulación presupuestaria

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Planificación Estratégica para las instituciones públicas

Debe por lo tanto cumplir con ciertos requisitos: Ser simple de realizar (en el marco

del proceso de presupuestación) Orientada a servir de apoyo al

presupuesto orientado a resultados Apoyar la transparencia

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PLANIFICACION ESTRATEGICAPLANIFICACION ESTRATEGICA

“Proceso que se sigue para determinar los objetivos y las metas de una organización

y las estrategias que permitirán alcanzarlas”

(*)

La Planificación estratégica fija los límites dentro de los cuales tiene lugar el control y

evaluación de gestión

(*) Anthony Robert N. “El Control de Gestión” Marco, EntornoProceso”. Harvard Business School. Ed. Deusto. 1998

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Planificación Estratégica en las organizaciones públicas

Marco de referencia para la asignación de recursos del presupuesto a los objetivos y metas prioritarias de las organizaciones públicas

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Presupuesto orientado a resultados y planeación estratégica

Es un Presupuesto cuya formulación esté apoyada por una fase de planificación que permita “ priorizar “ objetivos y asignación de recursos que permitan alcanzar los resultados esperados.

Es un Presupuesto que provea información sobre lo que las entidades hacen con los recursos y cuales son los logros (productos, resultados intermedios y finales)

Presupuesto con definición de responsables por la gestión

Es un Presupuesto transparente tanto al interior de la entidad como hacia fuera)

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Aplicación de la PE en diferentes niveles de decisión gubernamental Planeación Nacional de Desarrollo –Lineamientos

Estratégicos

Prioridades Sectoriales (Metas Sectoriales)

Planificación Estratégica Institucional- Ministerial

Planificación Estratégica Programa (Entidad descentralizada, etc)

Programación Anual Operativa

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Definiciones estratégicas al interior de la institución,

entidad

Planificación Estratégica Dirección

Planificación EstratégicaDIVISIONES/DEPARTAMENTOS

AREAS DE APOYO

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Esquema del Proceso de Planificación Esquema del Proceso de Planificación EstratégicaEstratégica

MISION

VISIONANALISIS ANALISIS INTERNOINTERNO:

Estructura Organizacional

Procesos

Funciones

Recursos Humanos, tecnológicos

Fortalezas y debilidades

Am

enazas /Oportunidades

ANALISISANALISISEXTERNOEXTERNO

CONTEXTO CONTEXTO FactoresInstitucionales

Marco Legal

Económicos

Tecnológicos

Marco Presupuestario

OBJETIVOS

ESTRATEGICOS

DESEMPEÑO ESPERADO

METAS DEL INDICADOR

INDICADORES

ESTRATEGIAS,ESTRATEGIAS,AREAS CLAVES DEAREAS CLAVES DE

DESEMPEÑODESEMPEÑOE,E,E,CE,E,E,C

PROGRAMAS, PLANES,PROGRAMAS, PLANES,PROYECTOS, METASPROYECTOS, METAS

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MISION

VISION

ESTRATEGIAS

OBJETIVOS

ESTRATEGICOS

METAS o LINEAS DE ACCION

PROYECTOS, PROGRAMAS, ACTIVIDADES

INDICADORES

PL

AN

E

ST

RA

TE

GIC

ORAZON DE SER DE LA ENTIDAD, FIN, PROPOSITO

FUTURO, ESCENARIO DESEADO, COMO QUIERE SER LA ENTIDAD

MEDIOS PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS

COMO

QUE ESPERA LOGRAR LA ENTIDAD PARA CUMPLIR SU MISION

ANALISIS DEL MEDIO EXTERNO E INTERNO

PROPOSITOS

FUNDAMENTALES

CONCRECION DE LOS

OBJETIVOS ESTRATEGICOS

MEDIDAS PARA ESTABLECER EL GRADO DE CUMPLI MIENTO DE LOS OBJETIVOS

PRESUPUESTO

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CICLO DEL CONTROL DE GESTION

Consideración de nuevos productos y

objetivos estratégicos

Revisión de presupuestos y

programas

Medidas correctivas

EVALU

ACIO

N PRES

UPUES

TO

METAS / PROGRAMACION

EJECUCION

PLANIFICION ESTRATEGIA

(*) Adaptado de Figura: Las cuatro etapas del control de gestión. Anthony Robert N. “El Control de Gestión” Marco, Entorno Proceso”. Harvard

Business School. Ed. Deusto. 1998

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Conceptos

VisiónMisión: Productos-Usuarios

Objetivos EstratégicosMetas

Indicadores

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VISION

“ Seremos una institución líder, con tecnología de punta y una sólida integración a lo interno, generando confianza en los costarricenses mediante un desempeño eficiente y la definición de una política fiscal sostenible”

Ministerio de Hacienda Costa Rica

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VISIÓNVISIÓN

Ser la institución pública reconocida a nivel nacional por su eficacia y eficiencia en la labor de protección del ambiente y en garantizar la utilización racional y armónica de las áreas protegidas; asegurando el aprovechamiento, renovación, conservación y sostenibilidad de los recursos y patrimonio natural.

SECRETARIA DEL MEDIO AMBIENTE

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VISIÓNVISIÓN

Ser reconocido nacional e internacionalmente por el

éxito en la generación, diseño e implementación de técnicas

modernas de gestión hacendaria, fundamentado en

la innovación tecnológica, personal altamente calificado

y excelencia en el servicio.

Instituto de Políticas Hacendarias

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¿Cómo se redacta?

Puede ser más amplia que la Misión Institucional, y debe contener aspectos que permitan a los ciudadanos identificar que pueden esperar de la Entidad en cuanto a valores, creación de oportunidades, proyección, etc.

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MISIONDeclaración fundamental que le da el carácter

constitutivoa la organización y a su acción, establece su mandato

Fija los los propósitos, fines y límites de la organización

Señala la dirección de las acciones a seguir

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PREGUNTAS ORIENTADORAS PARA LA PREGUNTAS ORIENTADORAS PARA LA DEFINICION DE LA MISION: DEFINICION DE LA MISION:

¿PARA QUÉ EXISTE LA INSTITUCION/PROGRAMA?

¿CUÁLES SON LOS PRINCIPALES PRODUCTOS QUE GENERA?

¿CUÁLES SON LOS USUARIOS EXTERNOS E INTERNOS?

¿PUEDEN OTROS OFRECER LOS MISMOS PRODUCTOS/SERVICIOS? SI ES ASI.

¿ CUAL ES LA ESPECIFICIDAD DE LA INSTITUCION/ PROGRAMA?

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PREGUNTAS ORIENTADORAS PARA LA PREGUNTAS ORIENTADORAS PARA LA DEFINICION DE LA MISION: DEFINICION DE LA MISION:

¿CUAL ES LA POBLACION OBJETIVO Y LA COBERTURA ACTUAL?

¿CUÁL ES LA PERCEPCION DEL EQUIPO DIRECTIVO Y CUAL DE LOS FUNCIONARIOS RESPECTO DE LA INSTITUCION/PROGRAMA?

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Misión Garantizar la protección y el

mejoramiento del estado de salud de la población, mediante el ejercicio efectivo de la rectoría y el liderazgo institucional, con enfoque de promoción de la salud y participación social inteligente, bajo los principios de transparencia, equidad, solidaridad y universalidad.

Ministerio de Salud… país América Latina

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MISIÓNMISIÓN

Promover, diseñar y coadyuvar en la implementación de técnicas modernas de gestión hacendaria que contribuyan a la sostenibilidad fiscal en los distintos ámbitos de gobierno, así como a la asignación y uso eficiente de los recursos públicos, que propicien una mejora en el bienestar de la ciudadania y fortalezcan la transparencia y la rendición de cuentas.

Instituto de Políticas Hacendarias

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El valor de una organización no se limita al valor operativo de la MISION ACTUAL

¿Serán necesarias estas funciones y estos productos?

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Utilidad de una “buena” declaración de Misión Establecen el marco que justifica la intervención

pública en el ámbito de responsabilidad

Capacidad de mantener el foco directivo en lo importante

Lograr encauzar los apoyos políticos y capacidades administrativas de la institución

Mostrar a los grupos de interés la creación de valor público esperado

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¿Qué no debe faltar en la redacción de la misión? Productos finales, principales o

estratégicos (bienes y servicios) Los usuarios o beneficiarios, población

objetivos a quienes se dirigen dichos bienes y servicios

Que pueden esperar en términos de resultados (efectos) los usuarios, beneficiarios y la ciudadanía en su conjunto.

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Cuando es necesario reformular la Misión El Programa o Entidad ha tenido

una evaluación que recomienda la revisión del tipo de productos que provee: ampliar, eliminar, refundir algún tipo de bien o servicio.

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Cuando es necesario reformular la Misión A partir de un diagnóstico

organizacional se detecta que es necesario una ampliación de la cobertura de los bienes y servicios hacia otras regiones del país, lo cual implica ampliar el ámbito de acción del Programa o la Entidad.

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Cuando es necesario reformular la Misión A partir de una política

gubernamental se priorizan acciones en determinado sector, dándose competencias extraordinarias a un Programa o Entidad para asumir la ejecución de dicha política

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Análisis de productos y usuariosPara lograr una formulación consistentede la misión QUE-PARA QUIEN, debendefinirse cuales son los:

PRODUCTOS ESTRATEGICOS , FINALES

USUARIOS/ CLIENTES/BENEFICIARIOS

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PRODUCTOS FINALES

“Principal bien o servicio que la instituciónproporciona directamente a un usuario externo”

Prioridad Estratégica: relacionado con el mandato legal, las prioridades de gobierno, las prioridades institucionales.

Demanda de los usuarios: continua, sistemática, permanente, cautiva.

Número de transacciones: significativa

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Recursos que se consumen en su generación (porcentaje del presupuesto destinado a la provisión del servicio) o de recursos humanos (porcentaje de funcionarios afectados a la provisión del servicio).

Tiempo: cantidad de tiempo importante en su generación

Importancia para la información externa: Alta

Productos Finales

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PRODUCTOS INTERMEDIOS

Subproductos obtenidos a partir de los insumos ocupados para la obtención del producto final

No son productos críticos

No necesitan un monitoreo regular

Baja importancia para la información externa

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PRODUCTOS FINALES USUARIOS/CLIENTES/BENEFICIARIOS

Metodologias Entidades y órganos del gobierno central(ministerios, secretarias, institutos, etc)

Modelos Entidades subnacionales (estados, provincias, regiones, departamentos, y municipios, distitos)

Aplicaciones informáticas Entidades de control (contraloria, veedurias)

Sistemas de información (Innovaciones tecnológicas)

Entidades de fiscalizacion (Poder Legislativo)

Publicaciones Academia

Capacitación y adiestramiento Ciudadanos y sus organizaciones

Asesoría Entidades nacionales y subnacionales

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Definir productos finales e intermedios, clave para la evaluación

PF1 PF2 PF3 PF4

PI 1.1

PI 1.2

PI 2.1

PI 2.2

PI 3.1

PI 3.2

PI 4.1

PI 4.2

PI 4.3

EVALUACION

ESTRATEGICA

Cuantos Productos a quienes

Costo PF/I

Resultado Intermedio

Final- Impacto

A1.1.1

A1.2.1

A1.1.2

A2.1.1,2

A3.2A3.1 A4.1.1

A4.A4.1.2

OPERATIVA

I II I II I II I II

Costo PI/PI/Nº Trabajadores

Costos Insumos

Nº de trabajadoresI II

U1 U4U3U2

USUARIOS EXTERNOS PR

OD

UC

TO

S F

INA

LE

S P

RO

DU

CT

OS

IN

TE

RM

.

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Usuarios Externos, Población Objetivo, Beneficiario

Usuarios externos: quien recibe directamente el bien o servicio

Población potencial corresponde a la población totalque presenta la necesidad y/o problema que justifica elprograma y por ende pudiera ser elegible para su atención

Población Objetivo: población que el programa tiene planeado o programado atender en un período dado de tiempo, pudiendo corresponder a la totalidad de la población potencial o a una parte de ella

Beneficiarios efectivos:son aquellos que están siendo o han sido atendidos por el programa.

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La definición de los objetivos permitirá seleccionar las actividades prioritarias para el mejoramiento de la

organización y aprovechar las ventajas.

Son logros que la organización persigue en un plazo determinado. Estos deben ser coherentes con la misión y

orientaciones de las políticas ministeriales

Los objetivos estratégicos surgen como respuesta a una pregunta esencial:

¿Qué debemos lograr en el corto, mediano y largo plazo, para tener un accionar coherente con la misión?


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Objetivos Estratégicos Constituyen la base para el

establecimiento de los indicadores que permitirán medir el avance de las acciones gubernamentales hacia los resultados.

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Su definición debe permitir identificar acciones en ámbitos de:

programación

procesos

cobertura

calidad

oportunidad del servicio, etc

“Mejorar, ampliar, rediseñar, optimizar, alcanzar, generar, adecuar”


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Cómo se redactan? Señalar la expresión de logro, evidenciar un cambio o

transformación que se esperan con las políticas a cargo de la Institución

Mejorar los estándares de competitividad, disminuir niveles de pobreza, garantizar niveles de seguridad, etc.

Evitar los “esfuerzos” tales como “Contribuir”, “Fomentar”, “Procurar” (con excepción cuando se comparten resultados con otras instituciones)

La ciudadanía debe conocer hacia donde se dirigen los recursos asignados de la Institución en su globalidad

Deben responder a que problema social o aspecto relacionado con la misión que responde

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EstrategiasLa definición de las estrategias debe permitir:

Establecer un patrón de decisiones que sea coherente, unificador e integrador para la institución

Identificar cuales son las ventajas sostenibles a largo plazo en las áreas clave de los productos y servicios que son brindados. Por ejemplo: servicios brindados en todo el país, procesos productivos con tecnología de alto estándar

-Seleccionar los programas, proyectos y actividades que la organización desarrollará

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Objetivo Estratégico 1:

Mejorar los tiempos de respuesta de tramitación de la entrega de pensión


Alcanzar estándares ISO/9000 de Supervisión de las entidades prestadoras de salud


Mejorar la posición financiera de las entidades de salud supervisadas.

Estrategias:

1. Impulsar cambio tecnológico y capacitación funcionaria a todo el país

2Establecimiento de convenios internacionales para la estandarización de los procesos

3Impulsar política de recuperación de cobranzas y disminución de subsidios cruzados

OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS

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Objetivos e Indicadores

OE1: Mejorar los tiempos de respuesta de tramitación de la entrega de pensión

INDICADOR

Número de días promedio en la entrega de la pensión en las prestaciones

OE 2: Alcanzar estándares ISO/9000 de Supervisión de las entidades prestadoras de salud

INDICADOR:

Porcentaje de entidades de salud que están entre el 80 y 100% de los estándares ISO

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Objetivos e Indicadores

OE3 ·: Mejorar la posición financiera de las entidades de salud supervisadas.

OE 3.1: Porcentaje de entidades supervisadas que tienen un 20% de gastos operativos sobre los gastos totales

OE 3.2:Tasa de variación de la cartera vencida de las entidades supervisadas

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O.E 1 INSTITUCIONAL

O. E 1

Programa 1

O. E

Programa 2

O. E

Programa n

O. E 2

Programa 1

MISION INSTITUCIONAL

MisiónPrograma 1

Misión Programa 2

Misión Programa n

RELACION ENTRE LA MISION INSTITUCIONAL, PROGRAMATICA Y LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS

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Una inmediata relación entre la Misión Ministerial y la Misión de los Programas es como el Propósito o quehacer de los Programas reflejan el aspecto central de la primera Misión en lo que se refiere a la “Implementación de las políticas orientadas a fortalecer y mejorar la competitividad de la industria nacional…..en todos sus tamaños y sectores……inserción….oportunidades de empleo….de calidad.. generación de ingresos y sostenibilidad de la economía nacional….

Programa de Fomento de Exportaciones y Competitividad Internacional

Programa de Apoyo a la Microempresa

Programa de Innovación y Tecnología

Fondo de Promoción del Empleo y la competitividad

Misión de un Ministerio de Comercio e Industria: El Ministerio de Comercio e Industria está a cargo del desarrollo e implementación de las políticas orientadas a fortalecer y mejorar la competitividad de la industria nacional en todos sus tamaños y sectores, y su inserción en los mercados internacionales, generando mayores oportunidades de

empleo de calidad, generación de ingresos y sostenibilidad de la economía nacional.

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Tipo de Indicadores

MisiónInstitucional

Expresa un propósito cuyo resultado afecta a la comunidad en general O. E 1

De Resultado Final o Impacto (Outcome), donde los resultados pueden ser producto de varias entidades

Resultados finales e intermedios

Los efectos medidos se atribuyen directamente al ámbito de atribución de la Secretaría a través de los Programas que tiene a su cargo

Expresa un resultado esperado relacionado con un efecto de mediano plazo que contribuye a la Misión

Objetivo Estratégico Institucional

RELACION ENTRE LA MISION, OBJETIVOS ESTRATEGICOSE INDICADORES

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EJEMPLOS PLANIFICACION ESTRATEGICA COMO PARTE DEL PRESUPUESTO NACIONAL

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1. Planificación y Proceso Presupuestario: mecanismos de articulación teoría….y

práctica

• Plan Nacional de Desarrollo: • Indicadores Macro nivel país

– Tasas de disminución de la Pobreza y marginalidad– Creación de empleo formal– Indicadores de seguridad ciudadana– Indicadores de Salud y Educación

• Planes Sectoriales

• Indicadores de Impacto y resultados intermedios de los Programas

– Tasas de Desnutrición– Deserción escolar– Disminución de déficit viviendas, etc

• Planes Institucionales

• Indicadores de Objetivos Estratégicos Institucionalesvinculados a los Programas

• Programas Presupuestarios

PRIORIDADESNACIONALES

PRIORIDADESPROGRASECTORIALES

FINES Y OBJETIVOSESTRATEGICOS

INSTITUCIONALES

Indicadores de Impacto Políticas

Estadísticas Nacionales

Indicadores de Impacto y

Resultado IntermedioProgramas

Evaluaciones de Impacto

Indicadores de Impacto Y resultado intermedioProgramas

PROGRAMACION OPERATIVA

Indicadores de

Gestión

Indicadores Impacto – País articulados con metas a nivel sectorial ?

Indicadores de Impacto a nivel sectorial con atribución directa con los Programas ?

Planificación Estratégica Institucional y Indicadores de Objetivos Estratégicos alineados con los Sectoriales?

Indicadores de Gestión alineados con OE?

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Chile: Definiciones Estratégicas en el Presupuesto

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Proceso de Planificación Estratégica


Procesos de Cuenta Pública

Procesos de Cuenta Pública

Seguimien-to Agenda Programá-tica Guber-namental

Segui-miento de Sistemas PMG

Seguimien- to Indica-dores de desempeño Colectivo

Seguimien-to Indica-dores Ley de Presu-puesto

Seguimien-to Indica-dores Ges-tión Interna

Seguimien-to Ejecu-ción Pre-supues-taria

INSTRUMENTOS DE CONTROL DE GESTIÓN SUBTEL

Balance de Gestión Integral

Formulación Presupuestaria Anual

-Programa de Mejoramiento de la Gestión-Evaluaciones de Programas

Principales relaciones entre Sistema de Control de Gestión de

la SUBTEL e Instrumentos de Control de Gestión de la DIPRES

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Sistema de Control de Gestión SUBTEL y factores y

agentes del entorno relevante



Seguimiento Agenda Programática GubernamentalSeguimiento de Sistemas PMGSeguimiento Indicadores de Desempeño ColectivoSeguimiento Indicadores Ley de PresupuestoSeguimiento Indicadores Gestión InternaSeguimiento Ejecución Presupuestaria

Seguimiento Agenda Programática GubernamentalSeguimiento de Sistemas PMGSeguimiento Indicadores de Desempeño ColectivoSeguimiento Indicadores Ley de PresupuestoSeguimiento Indicadores Gestión InternaSeguimiento Ejecución Presupuestaria

Entorno Político- Legislativo

Dirección de Presupuestos

Entorno Clientes/ Usuarios/ Beneficiarios

Entorno Opinión pública

SUBTEL. Instrumentos de Control de Gestión

Entorno desarrollo y demandas del sector y la Industria

Presidencia de la República. SEGPRES

Factores y agentes del entorno

Procesos de Cuenta PúblicaProcesos de Cuenta Pública

La Institución visualiza su propia planificación estratégica como un requisito directamente alineado con los requerimientos que anualmente define la DIPRES en el proceso de formulación presupuestaria.

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Misión Institucional

Transformar al sector de Tecnologías de Información y Telecomunicaciones en motor del desarrollo económico y social del país, promoviendo el acceso a los servicios de telecomunicaciones a calidad y precios adecuados y contribuyendo a impulsar el desarrollo económico, con énfasis en los sectores vulnerables y marginados, mediante la definición de políticas y marcos regulatorios que estimulen el desarrollo de las telecomunicaciones, para mejorar la calidad de vida de la población.

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Objetivos Estratégicos

1. Realizar las acciones necesarias para que se masifique el acceso a las redes y servicios de Telecomunicaciones, como una forma de extender el uso y aplicación de las TIC en Chile.

2. Realizar todas las acciones necesarias para que el consumidor pueda elegir libre e informadamente entre los servicios de Telecomunicaciones que se le ofrecen y posteriormente verificar el cumplimiento de normas, estándares y contratos, que afecten a consumidores y competidores

3. Crear, modificar, actualizar y gestionar el marco normativo necesario para que el sector Telecomunicaciones se desarrolle, aumentando el acceso a redes y servicios, en un ambiente de competencia, que fomente la introducción de nuevas tecnologías y servicios. Lo anterior a objeto de disminuir la brecha interna respecto de otros países, y para mantener e incrementar las ventajas competitivas de Chile en la región.

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Productos EstratégicosProductos Estratégicos Clientes/ Usuarios / Beneficiarios

1. Concesiones, permisos, recepciones de obras, licencias y cobro de gravámenes. - Concesionarios y permisionarios de servicios de telecomunicaciones

2. Normas jurídicas, normas técnicas, decretos tarifarios e informes estadísticos. - Concesionarios y permisionarios de servicios de telecomunicaciones

3. Subsidios del Fondo de Desarrollo de las Telecomunicaciones; Cursos y Seminarios en formación tecnológica, Mesas de coordinación regional de infocentros y Estudios de Inversión y Prospectivos

- Usuarios de Telecentros- Beneficiarios de teléfonos públicos rurales- Concesionarios y permisionarios de servicios de telecomunicaciones- Alumnos sector público- Escuelas Rurales

4. Monitoreo del espectro, auditorías, resolución de los reclamos, resolución de las denuncias, cargos por infracción a la normativa y fiscalización de servicios.

- Usuarios de los servicios de telecomunicaciones.- Concesionarios y permisionarios de servicios de telecomunicaciones

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Organigrama

Subsecretaríade Transportes

Gabinete Auditoría Interna

Depto.Control

de Gestión

Depto.Desarrollo

Tecnológico

DivisiónPlanificaciónEstratégica y

Control de Gestión

Depto. Ingenieríay Administración

del EspectroRadioeléctrico

Depto.RegulaciónEconómica

DivisiónPolítica

Regulatoriay Estudios

Depto.Fiscalización deInfraestructura y

Telecomunicaciones

Depto.Fiscalización delMercado de las

Telecomunicaciones

Depto.deAtención de

Consumidores

DivisiónFiscalización

Depto.ServiciosPúblicos

Depto.Servicios deRadidifusión

Depto.ServiciosLimitados

DeptoAdministraciónde Frecuencias

DivisiónConcesiones

DeptoFinanzas

Depto.RecursosHumanos

DeptoAdquisiciones

e Inventario

Oficinade Partes

DivisiónAdministración

y Finanzas

Depto.ProyectosEspeciales

Depto.Acceso

Universal

División AccesoUniversal a la

Sociedad de laInformación

Depto.Regulación

Jurídica

Depto. deAnálisis Jurí-dicos Inter-nacionales

DivisiónJurídica

Subsecretaría de Telecomunicaciones

Juntade Aeronáutica Civil

Ministerio deTransportes y Telecomunicaciones

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Departam entosy Unidades

Asesor de GestiónDiv isión

PRE



Fiscalización



Concesiones



DAF



AUSI


Asesor de GestiónDiv isiónJurídica

Jefe Departam entoControl de

Gestión

SUBSECRETARIO

Estructura organizacional y operativo del Sistema de Control de Gestión

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Caso México

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Vinculación PND- Programas Sectoriales - Programas Presupuestarios

Visión estratégica de los Programas

Algunas Preguntas:

Qué problema resuelveEl Programa

Para quiénes

En cuanto tiempo

Como se miden susResultados

Que otros programasContribuyen al

Resultado

Qué accionesde coordinación

Se toman entre los Programas para

Lograr los resultadosEsperados

Cómo utilizo lainformación

De desempeñoPara mejorar gestión

FIN debe estar en sintonía con el Objetivo Estratégico

¿Qué espero lograr con el Programa en términos

concretos para operacionalizar la Misión de la Entidad y sus

OE?

Aumentar los ingresos de las familias

Mejorar los hábitos de aprendizaje

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Acuerdos de Servicios Públicos (Reino Unido) PSA´s Conjunto de mejoramientos claves que el

público puede esperar desde el gasto realizados por el Gobierno.

Duran tres años, se negocian entre el Tesoro y los Ministerios en el proceso de “Spending Review process” .

Cada PSA constituye un conjunto de objetivos de alto impacto, que definen objetivos prioritarios e indicadores de impacto basado en metas claves de desempeño

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Ejemplo PSA´s Ministerio de Educación y Capacitación Reino Unido

Disminuir la diferencia de los logros educacionales entre los que provienen de bajos ingresos y desventajas con relación a sus pares.

Continuar mejorando los estándares de todos los que participan en el sistema educacional.

Incrementar la proporción de jóvenes que permanecen en educación o entrenamiento más allá de los 16 años.

Disminuir las diferencias de capacidades a todos los niveles desde la educación básica a los investigadores postgraduados, posibilitando enfrentar los desafíos de la globalización.

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Planificación Estratégica como insumo para un Presupuesto orientado a Resultados: factores críticos

Rol de las entidades centrales con competencias en Planificación, Presupuesto y Evaluación

Incentivos para los Jerarcas y funcionarios: cómo potenciar un uso efectivo como insumo para la Programación y formulación presupuestaria

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Compromiso y liderazgo de directivo : Más que hacer un Plan ASEGURARSE QUE FUNCIONE

Regularidad, continuidad en la aplicación y articulación entre la Planificación Institucional y Programática

Alinear la planificación estratégica al ciclo presupuestario y considerarlo como insumo para su formulación

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Internalización de la PE en los procesos de la institución

Unidad de control de gestión, profesionales capacitados en las técnicas de gestión (planificación, indicadores, evaluación)

Tecnologías de información (simples y accesibles) para asociar la planificación estratégica al control de gestión.

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Capacidad de retroalimentar a los niveles directivos (centros de responsabilidad) el nivel de logros de compromisos alcanzados y generar acciones correctivas.

Comunicación de los resultados de la planificación estratégica

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Dificultades para la articulación entre la Planificación Estratégica y la Programación Operativa

La principal “bondad” de un ejercicio de PE institucional y/o programático es establecer esta expresión de recursos “marginales”, o el establecimiento de criterios con arreglo a prioridades institucionales, de los recursos presupuestarios.

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Que implica esto:Para el cumplimiento de los objetivos estratégicos (ampliar, mejorar, optimizar, etc), será necesario:

Emprender un proyecto de inversión en infraestructura lo cual puede requerir mayor recursos en financiar el rubro infraestructura vial,

Ampliar o contratar un tipo de personal calificado.

Optimizar las técnicas de gestión.

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En la práctica hay dificultades para ejecutar las estrategias Falta de articulación entre la Planificación

Estratégica y operativa Inflexibilidades presupuestarias Restricciones o lentitud de procesos

administrativos claves para asegurar las inversiones

Tipo de productos difícil de cuantificar, o costear

Falta de gestores ¿qué área es responsable? Desvinculación entre los Obj. Estratégicos y

los Planes y Proyectos

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La vinculación programática con el presupuesto

En la práctica la vinculación más directa que es posible obtener entre la PE, la programación operativa y el presupuesto, y su expresión en las metas, es en aquellos casos donde la producción es cuantificable y es posible realizar una estimación adecuada de las metas.

Metas relacionadas con tasas de coberturas, usuarios beneficiados, etc.

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