1 plan estratégico 2003-2007 rev. 0 plan estratÉgico del hospital de cruces 2003-2007

1Plan Estratégico 2003-2007 Rev. 0

PLAN ESTRATÉGICO DEL

HOSPITAL DE CRUCES

2003-2007


ÍNDICE

Introducción

Metodología seguida

1.- Análisis de la situación de partida

AmenazasOportunidadesFortalezasDebilidades

2.- Revisión de la Misión

3.- Definición de la Visión

4.- Revisión de los Valores

5.- Despliegue de los objetivos estratégicos y pautas de actuación

6.- Comunicación y revisión del Plan Estratégico

Anexo I Equipo de Reflexión EstratégicaAnexo II Equipos de Contraste y AsesoramientoAnexo III Inversiones estratégicasAnexo IV Cuadro de Mando IntegralAnexo V Contrato programa (en documento aparte)


INTRODUCCIÓN

Se ha llevado a cabo la reflexión estratégica del Hospital de Cruces para el periodo 2003 2007 con el fin de establecer los objetivos que desea alcanzar en el citado periodo así como las líneas estratégicas y pautas de actuación que considera oportuno llevar a cabo para lograrlos.

Se basa en las directrices marcadas por Osakidetza en su Plan Estratégico 2003-2007 de forma que los objetivos establecidos a nivel particular en el Hospital de Cruces están alineados y contribuyen al logro de los objetivos generales del grupo.

Asimismo, en su elaboración se ha seguido una metodología estrechamente ligada a los principios recogidos en el Modelo EFQM de Excelencia y así queda reflejado en el presente documento.

El Modelo EFQM constituye hoy en día el referente para la gestión de Osakidetza en general y del Hospital de Cruces en particular.

La reflexión estratégica se ha realizado de manera participativa a través de dos grupos de trabajo: por un lado, el constituido por el Equipo Directivo del Hospital y por otro un equipo complementario de consulta y contraste. Los integrantes de estos grupos se recogen en los anexos I y II.

El plan se revisará y actualizará, al menos, una vez al año, con el propósito de mantenerlo vigente y de modificarlo en la medida que lo aconsejen las circunstancias cambiantes, tanto a nivel interno como del entorno.

El presente Plan Estratégico constituye el referente para la actuación de todas las personas que trabajan en el Hospital, por lo que se comunicará de manera sistemática a través de la cadena jerárquica y mediante los medios que se estimen oportunos asegurando que ha sido comprendido, asumido y aceptado por todas las personas implicadas en su ejecución.


PRESENTACIÓN DE LA METODOLOGÍA

SEGUIDA

PRESENTACIÓN DE LA METODOLOGÍA

SEGUIDA


METODOLOGÍA SEGUIDA (I)

INFORMACIÓN INTERNA

INFORMACIÓN DEL ENTORNO

ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN DE

PARTIDA

DAFO

REVISIÓN DE LA MISIÓN

MISIÓN VALORES

REVISIÓN DE LOS VALORES

PROCESOS Y PERSONASPAUTAS DE ACTUACIÓN Y PLANES DE ACCIÓN

ESTRATEGIASOBJETIVOS ESTRATÉGICOS

VISIÓNOBJETIVOS DE VISIÓN

1.- Análisis de la situación de partida: DAFO

Información Interna

Información del Entorno




5.- Despliegue de Objetivos Estratégicos y Pautas de Actuación

CUADRO DE MANDO ESTRATÉGICO



Como punto de partida para la reflexión estratégica se ha realizado un análisis de la situación del Hospital basado en información relevante tanto interna como de su entorno. Fruto de este análisis se han detectado las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades del Hospital.

El análisis se ha realizado con espíritu crítico y constructivo, desde un punto de vista exigente, evitando el conformismo y la autocomplacencia. Se ha pretendido resaltar aquellos aspectos que más preocupan tanto a nivel interno como externo, destacando más las áreas de mejora, traducidas en amenazas y debilidades que los elementos positivos, es decir, fortalezas y oportunidades.


La Misión es la declaración que da respuesta a las cuestiones más trascendentales de la organización, es decir: su naturaleza, su razón de ser, los clientes a los que se dirige, los servicios que ofrece y las particularidades que distinguen su forma de actuación.

Se ha revisado y reformulado teniendo en cuenta las respuestas ofrecidas a una serie de preguntas clave planteadas como parte de la metodología así como la propia misión de Osakidetza.

METODOLOGÍA SEGUIDA (II)

Oportunidades: Aspectos externos potenciales de los que el Hospital puede obtener ventaja o beneficio para la consecución de sus objetivos.

Oportunidades: Aspectos externos potenciales de los que el Hospital puede obtener ventaja o beneficio para la consecución de sus objetivos.

Amenazas: Riesgos potenciales que se perciben en el entorno, aspectos que pueden afectar a las posibilidades de actuación futura del hospital o que pueden coartar su posibilidad de avance.

Amenazas: Riesgos potenciales que se perciben en el entorno, aspectos que pueden afectar a las posibilidades de actuación futura del hospital o que pueden coartar su posibilidad de avance.

Fortalezas/Debilidades: Reflejan situaciones reales de la organización, en un caso favorables y en otro desfavorables, que deben tenerse en cuenta a la hora de fijar los objetivos y estrategias de futuro.

Fortalezas/Debilidades: Reflejan situaciones reales de la organización, en un caso favorables y en otro desfavorables, que deben tenerse en cuenta a la hora de fijar los objetivos y estrategias de futuro.



La Visión resume las aspiraciones y los logros que desea alcanzar el Hospital en lo relativo a su negocio, a sus clientes y al entorno social en el que se desarrolla, en el periodo que abarca el presente plan, es decir, entre el año 2003 y el año 2007.

Indica dónde quiere llegar el Hospital y cuándo quiere llegar; cómo quiere verse y cómo quiere que le vean.

Se resume en una declaración clara, alcanzable, concreta, medible y motivadora.

Se es consciente de que el logro de la Visión no depende sólo de las acciones y estrategias que el Hospital lleve a cabo. Existen factores que se encuentran fuera de su alcance y que influyen en el resultado final.

No obstante, se han formulado las estrategias y se van a gestionar los medios de los que dispone el centro con el firme propósito de alcanzar la Visión planteada.

METODOLOGÍA SEGUIDA (III)

Cliente (6)

Negocio (9a)

Sociedad (8)

VISIÓN



Toda organización tiene unos rasgos culturales que la definen y la distinguen de otras, una manera de actuar que refleja, a nivel global, los comportamientos característicos y mayoritarios de los individuos que la componen.

Esta cultura de empresa, traducida en Valores, debe ser gestionada por los líderes de la organización y tenerse en cuenta a la hora de elegir las estrategias, planes y acciones que permitirán alcanzar la Visión establecida.

Son las personas en definitiva quienes, con su trabajo diario, contribuyen al logro de los objetivos de la organización. Los Valores condicionan sus comportamientos y actitudes influyendo en sus decisiones y en la manera en que desempeñan sus funciones.

Este concepto se hace especialmente importante en un centro hospitalario por la actividad que desarrolla, íntimamente ligada a las relaciones humanas y a la mejora de las condiciones de salud, el bien más apreciado por todos.

El Equipo de Reflexión Estratégica del Hospital de Cruces es consciente de la trascendencia de los Valores y de que la transmisión de los mismos debe partir de la Dirección y desplegarse de manera escalonada a través de toda la cadena jerárquica y de liderazgo.

LOS VALORES DE OSAKIDETZA

Orientación al cliente

Profesionalidad

Innovación y Mejora Continua

Compromiso con los objetivos

Orientación a resultados y eficiencia

LOS VALORES DE OSAKIDETZA

Orientación al cliente

Profesionalidad




METODOLOGÍA SEGUIDA (IV)


5.- Despliegue de objetivos estratégicos y pautas de actuación

La Visión establece el punto de llegada. La estrategia define el camino a seguir para alcanzar la meta.

El Hospital tiene pleno dominio sobre las estrategias que ha definido y que se recogen en el presente plan. Éstas se desarrollarán empleando los medios tangibles (recursos económicos, edificios, equipos, materiales,…) e intangibles (conocimiento, información, actitudes,…) de los que dispone, a través de sus procesos y de sus personas.

Las estrategias llevan asociadas objetivos estratégicos medibles a través de indicadores a los que se les asignan metas.

Las estrategias se despliegan mediante Pautas de Actuación y Planes de Actuación que se materializan en los procesos del Hospital.

METODOLOGÍA SEGUIDA (V)

NEGOCIO, CLIENTE, SOCIEDAD

ESTRATEGIA 1

P1

ESTRATEGIA 2

ESTRATEGIA N

P2 P3 P4 P5 PM

A1 A3 A4 A5 A6 A7 A8 ASA2


RESULTADO DEL PROCESO DE REFLEXIÓN

ESTRATÉGICA

RESULTADO DEL PROCESO DE REFLEXIÓN

ESTRATÉGICA



1.1.- Análisis del entorno

Se lleva a cabo el análisis general del entorno y del sector reflexionando sobre los siguientes aspectos:

Análisis general del entorno.Variables macroeconómicasVariables sociales de la zonaVariables tecnológicasVariables legales y políticas

Análisis del sectorRivalidad general del sectorAmenaza de nuevos ingresos/competidoresPoder de negociación de los proveedoresPoder de negociación de los clientes

Para el análisis interno se consideran los siguientes aspectos:

Elementos tangiblesRendimiento de los procesosLos recursosRendimiento de los proveedores

Aspectos intangiblesLas personas. Plantilla del Hospital de CrucesEl sistema de gestiónEl conocimiento

1.2.- Análisis interno

Fuentes de información para el análisis del entorno

Plan de Salud del Departamento de Sanidad del Gobierno VascoPlan Estratégico de OsakidetzaVariables económicas y sociales del entorno

Fuentes de información para el análisis del entorno

Plan de Salud del Departamento de Sanidad del Gobierno VascoPlan Estratégico de OsakidetzaVariables económicas y sociales del entorno

Fuentes de información para el análisis interno

Autoevaluación EFQMMemoria de actividades de 2002Resultados de las encuestas de satisfacción de los clientesInforme de quejas y reclamaciones

Fuentes de información para el análisis interno

Autoevaluación EFQMMemoria de actividades de 2002Resultados de las encuestas de satisfacción de los clientesInforme de quejas y reclamaciones


Competencia Hospitales que puedan atender o captar servicios de alta complejidad Otros hospitales en la asignación de recursos por parte de Osakidetza

Clientes Progresivo envejecimiento de la población: conlleva una reducción de las cotizaciones y aumento de la patología crónica, tratamientos más costosos e incremento de la morbilidad. Mayor nivel de exigencia por parte de los pacientes y de las asociaciones La confianza en el Hospital de Cruces, la facilidad de acceso al centro, el crecimiento de las infraestructuras en la zona y el hecho de ser único hospital con atención urgente de algunas patologías conllevará incremento de urgencias Demandas de prestaciones no recogidas en la cartera de servicios (parto natural, etc) Integración de pacientes provenientes de entidades de aseguramiento privado

Proveedores Fusiones entre proveedores de equipos de alta tecnología. Mercado cada vez más cerrado y menos competitivo. Menor posibilidad de elección

Sociedad Índice de costes laborales creciente repercutirá en un mayor coste de los servicios sanitarios Limitación en las inversiones para cubrir las necesidades y retos futuros Nivel cultural medio más elevado en la sociedad. Se dará el caso de que puestos de baja cualificación en el Hospital sean ocupados por personas de formación media o alta. Con el paso del tiempo, este hecho puede conllevar frustración en el trabajador (especialmente personal no sanitario) Muy poca oferta de profesionales sanitarios en algunas especialidades Escasez de MIR en algunas especialidades como: matronas, radiólogos, cardiología, oftalmología, etc.. Falta de adaptación o necesidad de priorización de recursos en el Hospital para cumplir todos los requisitos exigidos por las leyes y normas. Los P.A.C. no reducen las urgencias banales, que acuden al hospital. La atención sociosanitaria está ocupando plazas de media o larga estancia lo cual dificulta la derivación de pacientes del Hospital de Cruces a los de media o larga estancia.

Amenazas


Sociedad El mercado laboral ofrece un alto número de personas con elevada cualificación tanto general como especializada. Ello permite conseguir un mayor grado de especialización en el Hospital. (Urgencias Pediatría, Urgencias Generales, etc) La legislación ofrece la oportunidad de mejorar la calidad del servicio que se presta a los pacientes así como a los trabajadores (protección radiológica, protección de datos, prevención, ley 41/2003 de consentimiento y autonomía del paciente, etc)

Clientes Aumento de la demanda de servicios de alta complejidad y calidad Los pacientes acuden con más información, normalmente facilitada por las asociaciones de pacientes. Esto supone un estímulo para el Hospital de cara a alcanzar mayores retos y a aplicar la mejora continua.Utilización creciente de Internet como herramienta de acceso a información Existencia de guías de práctica clínica que permiten la participación de los usuarios, familiares y asociaciones de pacientes en la gestión hospitalaria

Alianzas y colaboraciones Interés en líneas de trabajo entre Comarcas y Atención especializada Proveedores dispuestos a aportar alianzas con el Hospital (formación, investigación) Interés en favorecer alianzas con centros universitarios públicos y privados, fundamentalmente UPV, Universidad de Deusto Establecer líneas de coordinación entre servicios asistenciales de varios hospitales (laboratorio, radiología intervencionista, hemodinámica, etc) El contrato programa posibilita el aumento de los servicios de referencia. Desarrollo del área de calidad como impulsor para aprovechar esta oportunidad. Aparición de las nuevas tecnologías como: Cirugía No Invasiva, Telemedicina (incluyendo digitalización), etc…

Oportunidades


Recursos En la actualidad se cuenta con buenos medios técnicos y tecnológicos con un adecuado mantenimiento de edificios e instalaciones. Buena dotación de quirófanos. Buena infraestructura y dotación de las nuevas áreas críticas. Equilibrio presupuestario. Financiación básica asegurada.

Proveedores Buena calidad de los suministros de material sanitario, consumibles y fungibles favorecida por la línea estratégica de contratación de proveedores con sistemas de calidad certificados.

Personas Personal con alta cualificación técnica y experiencia profesional que realiza adecuadamente su actividad diaria. Disposición de algunos de ellos para liderar la implantación de avances tecnológicos. Buena valoración del personal por parte de los pacientes, tanto en el aspecto técnico como en el trato humano. Consolidación del programa MIR, que permite contar con médicos residentes y matronas. Protocolos de movilidad interna, listas específicas, promoción en personal sanitario.

Procesos y Sistema Progresivo desarrollo de nuevas alternativas a la hospitalización El Hospital de Cruces presenta una amplia gama de servicios asistenciales y es hospital de referencia en cartera asistencial (s/lista) Existencia de un marco regulador como es el Contrato Programa Sistema de control de los procesos mediante indicadores básicos Se dispone de un potente sistema de información para la gestión de los procesos. Sistemas de gestión de apoyo sólidamente establecidos (gestión financiera, recursos humanos, servicios generales, etc) El Hospital cuenta con una Unidad propia de Investigación El Hospital cuenta con una excelente biblioteca.

Fortalezas


DebilidadesLos Recursos Ausencia de plan tecnológico. Recursos financieros limitados para renovación parque tecnológico e incorporación de técnicas-tecnologías nuevas Limitación de espacios en áreas asistenciales y no asistenciales Ausencia de un plan funcional de atención al paciente cardiovascularFalta de unificación respecto a la asistencia oncológicaPosibilidad de mejorar el aprovechamiento de algunos medios (por ejemplo los necesarios para pruebas complementarias, rayos, hemodinámica)Proveedores y Aliados Total dependencia de proveedores (únicos) de equipos de alta tecnología, tanto en suministro como en mantenimiento Mala respuesta de estos proveedores especialmente en cuanto al servicio de mantenimiento. Disminución de la autonomía de gestión de compra (farmacia, alta tecnología, contratos centralizados desde Osakidetza). Elevada presión comercial sobre los facultativos. Faltan informes de análisis coste/beneficio. Escasa operatividad en la relación con hospitales de media y larga estancia y comarcas de atención primaria. Dificultad en establecer protocolos de derivación y técnicas diagnósticas. Escasa cultura en negociación de objetivos económicos en servicios asistenciales.Personas Insuficiente sentimiento de pertenencia a la organización por parte del personal y de identificación con los objetivos del Hospital. Ello se refleja en una discreta implicación en el proyecto del Hospital y en las actividades de mejora. Rigidez en la selección, contratación, incentivación y diferenciación del personal. Alta presión asistencial Excesiva dependencia de personas concretas para algunas tareas determinadas. Baja capacidad para incorporar, captar o incentivar a personas clave Bajo grado de euskaldunización por parte del personal del Hospital Desarrollo incompleto de los programas formativos. Ausencia de un programa de formación continuada en algunos servicios La no discriminación en la oferta de servicios asistenciales dificulta la especialización en servicios de alto valor añadido En el momento actual, escasa motivación en los profesionales por falta de desarrollo de carrera profesional Elevado nivel de absentismoSistema de Gestión Ineficiencias de tipo económico derivadas de varias fuentes:- Medicina defensiva: aumenta el gasto sin mejorar la calidad del servicio- Desconocimiento, por parte del personal, de las repercusiones en costes de algunas actividades (actividad no contratada en Contrato Programa, población no cubierta) La autonomía de gestión iniciada en las organizaciones de servicios no ha conseguido desarrollar todo su potencial. Insuficiente grado de implantación del modelo de Gestión Clínica. Escaso desarrollo de la L.O.S. Escaso desarrollo de protocolos consensuados y guías de práctica clínica Baja operatividad de los procesos transversales interservicios lo que reduce su eficacia y eficiencia Insuficiente despliegue del conocimiento de las herramientas de codificación desde el Sº de Documentación a los SS Asistenciales Falta de sistemas de codificación específicos para procesos ambulatorizados (C.M.A., Hospital de día, Urgencias, Consultas, Radiología intervencionista,…)


2.- Revisión de la Misión (I)

¿ A qué se dedica nuestra Organización?/ ¿Qué actividades realiza?

Prestar asistencia sanitaria pública especializada Régimen de hospitalización y ambulatorio Docencia (pregrado) Formación especializada (Postgrado) Investigación básica (no tiene reflejo en asistencia directa) Investigación clínica

¿ A qué se dedica nuestra Organización?/ ¿Qué actividades realiza?

Prestar asistencia sanitaria pública especializada Régimen de hospitalización y ambulatorio Docencia (pregrado) Formación especializada (Postgrado) Investigación básica (no tiene reflejo en asistencia directa) Investigación clínica

¿Cuáles son los aspectos que no entran a formar parte de su actividad?

Asistencia primaria Investigación farmacológica Labores de salud pública (prevención) Tratamientos sin enfermedad Asistencia a pacientes de media/larga estanciaPor extensión, tratamientos no incluidos en la cartera de servicios

¿Cuáles son los aspectos que no entran a formar parte de su actividad?

Asistencia primaria Investigación farmacológica Labores de salud pública (prevención) Tratamientos sin enfermedad Asistencia a pacientes de media/larga estanciaPor extensión, tratamientos no incluidos en la cartera de servicios

¿Cuáles son nuestros clientes? / ¿A qué tipología de clientes nos dirigimos?

Población de la comarca Uribe y Ezkerraldea Todos aquellos ciudadanos de la CAPV y extracomunitarios en los servicios de referencia que determina el Departamento de Sanidad Familiares y acompañantes, como usuarios de servicios no sanitarios. Alumnos de Medicina y de Enfermería de la UPV Alumnos de Formación Profesional MIR de las especialidades con las que tenemos acreditada docencia con el Ministerio de Educación. Sociedad como beneficiario de las conclusiones de la investigación básica y clínica

¿Cuáles son nuestros clientes? / ¿A qué tipología de clientes nos dirigimos?

Población de la comarca Uribe y Ezkerraldea Todos aquellos ciudadanos de la CAPV y extracomunitarios en los servicios de referencia que determina el Departamento de Sanidad Familiares y acompañantes, como usuarios de servicios no sanitarios. Alumnos de Medicina y de Enfermería de la UPV Alumnos de Formación Profesional MIR de las especialidades con las que tenemos acreditada docencia con el Ministerio de Educación. Sociedad como beneficiario de las conclusiones de la investigación básica y clínica


¿Qué necesidades de nuestros clientes satisfacemos?

Diagnóstico y tratamiento de la enfermedad, incluida la información al paciente (por legislación) tanto en el aspecto sanitario como en el no sanitario. Colaborar en los programas de prevención específicos del Departamento (screening de sordera, de mama, metabolopatías,...) Necesidades formativas Necesidades de progreso de la sociedad

¿Qué necesidades de nuestros clientes satisfacemos?

Diagnóstico y tratamiento de la enfermedad, incluida la información al paciente (por legislación) tanto en el aspecto sanitario como en el no sanitario. Colaborar en los programas de prevención específicos del Departamento (screening de sordera, de mama, metabolopatías,...) Necesidades formativas Necesidades de progreso de la sociedad

¿Cuál es nuestro activo estratégico? ¿Qué nos hace diferentes del resto de los Centros Hospitalarios?

Hospital terciario de referencia en determinadas patologíasVolumen asistencial Capacidad tecnológica y técnica de los profesionales. Potencial de innovación.Ubicación y buenas comunicacionesLabor docente. Potencial en investigaciónHospital público integrado en Osakidetza-Servicio Vasco de Salud

¿Cuál es nuestro activo estratégico? ¿Qué nos hace diferentes del resto de los Centros Hospitalarios?

Hospital terciario de referencia en determinadas patologíasVolumen asistencial Capacidad tecnológica y técnica de los profesionales. Potencial de innovación.Ubicación y buenas comunicacionesLabor docente. Potencial en investigaciónHospital público integrado en Osakidetza-Servicio Vasco de Salud

¿Cómo satisfacemos las necesidades de nuestros clientes? ¿Cómo prestamos nuestros servicios?

Teniendo al paciente como eje y objetivo de nuestra actividad, bajo los principios de Calidad, Equidad, y EfectividadBuscando la máxima eficiencia en el uso de nuestros recursosRespetando las creencias y los valores humanos y éticosPersiguiendo el desarrollo y participación activa de las personas (trabajadores)Apostando por la Innovación y desarrollo tecnológico así como gestión activa del conocimiento

¿Cómo satisfacemos las necesidades de nuestros clientes? ¿Cómo prestamos nuestros servicios?

Teniendo al paciente como eje y objetivo de nuestra actividad, bajo los principios de Calidad, Equidad, y EfectividadBuscando la máxima eficiencia en el uso de nuestros recursosRespetando las creencias y los valores humanos y éticosPersiguiendo el desarrollo y participación activa de las personas (trabajadores)Apostando por la Innovación y desarrollo tecnológico así como gestión activa del conocimiento

2.- Revisión de la Misión (II)


Del análisis anterior se llega a la siguiente declaración

MISIÓN DEL HOSPITAL DE CRUCES

El Hospital de Cruces es un hospital público terciario y docente integrado en Osakidetza-Servicio Vasco de Salud que tiene como Misión:

La prestación de asistencia sanitaria pública especializada a los ciudadanos de las comarcas Uribe y Enkarterri-Ezkerraldea, así como al resto de la CAPV y de otras Comunidades Autónomas, en los servicios de referencia que determina el Departamento de Sanidad y, con carácter universal, la atención urgenteLa docencia pregrado, la formación especializada y la investigación

Esta Misión la desarrollamos:Con el paciente como centro de toda nuestra actividadBajo los principios de equidad, eficiencia y calidadRespetando los valores éticos y humanos Utilizando la tecnología más efectiva y avanzadaPotenciando el desarrollo de los profesionales y su implicación en la mejora continua Protegiendo la seguridad y salud de los trabajadores.En coordinación con los servicios de atención primaria y con otros centros sanitariosFacilitando y aplicando los programas de pregrado y formación especializadaImpulsando nuestra investigación propia en coordinación con el Departamento de Sanidad.

Con ello aspiramos a conseguir la mejora del nivel de salud de la población asistida y la satisfacción de nuestros pacientes y trabajadores, contribuyendo al desarrollo de nuestra Comunidad

2.- Revisión de la Misión (III)


3.- Definición de la Visión (I)

La Visión debe ser compartida por todas las personas que trabajan en el Hospital y por el resto de grupos de interés que contribuyen de alguna manera al logro de los objetivos planteados.

Se concreta en objetivos específicos por cada una de las perspectivas que aborda, es decir, negocio, cliente y sociedad. Estos objetivos son medibles y controlables mediante los indicadores que llevan asociados y las metas cuantificadas que se han establecido.

N1.- Aumentar el número de servicios y procesos de referencia

N2.- Mejorar la calidad de la actividad docente

N3.- Desarrollar/potenciar la actividad investigadora

N4.- Mejorar la Calidad Técnica de los procesos (Eficacia y Efectividad) (Anexo CP)

N5.- Mejorar la Eficiencia en el uso de recursos

N6.- Mejorar la accesibilidad en Lista de Espera Quirúrgica

N7.- Mejorar la accesibilidad en Consultas Externas

N8.- Disminuir la Lista de espera en pruebas complementarias

N9.- Aumentar la seguridad de los pacientes, de los trabajadores y del entorno social

Objetivos bajo la perspectiva del Negocio

Relación con el Modelo EFQM

La componente de Visión bajo la

perspectiva del Negocio corresponde al

subcriterio 9a del Modelo EFQM de

Excelencia: Resultados Clave del

Rendimiento de la Organización



perspectiva del Negocio corresponde al

subcriterio 9a del Modelo EFQM de

Excelencia: Resultados Clave del

Rendimiento de la Organización


C1.- Mejorar la satisfacción de los pacientes con la accesibilidad

C2.- Mejorar la satisfacción de los pacientes con el trato humano y la información recibida

C3.- Mejorar la satisfacción de los pacientes con la calidad técnica

C4.- Mejorar la satisfacción de los pacientes con el dolor

C5.- Mejorar la satisfacción de los pacientes con el confort

C6.- Aumentar la satisfacción de los MIR con la formación recibida

Objetivos bajo la perspectiva del Cliente

S1.- Ser reconocidos como un Hospital de prestigio en la CAPV y a nivel estatal en el área asistencial

S2.- Contribuir a la mejora del medio ambiente y al desarrollo sostenible del planeta

S3.- Ser reconocidos como Hospital de prestigio en el campo académico e investigador en los ámbitos público y privado

S4.- Ser reconocido por las asociaciones de pacientes, ONG’s y otras organizaciones como un Hospital comprometido con la sociedad, proactivo y solidario

Objetivos bajo la perspectiva de la Sociedad



perspectiva del Cliente corresponde al

criterio 6 del Modelo EFQM de Excelencia:

Resultados en los Clientes



perspectiva del Cliente corresponde al


Resultados en los Clientes



perspectiva la Sociedad corresponde al


Resultados en la Sociedad



perspectiva la Sociedad corresponde al


Resultados en la Sociedad

3.- Definición de la Visión (II)


A partir de los objetivos que se desean lograr en las perspectivas de

Negocio, Cliente y Sociedad, se redacta la siguiente declaración de

Visión

VISIÓN 2007 DEL HOSPITAL DE CRUCES

Aspiramos a ser reconocidos por nuestros clientes y por la sociedad

tanto por la calidad de nuestros servicios asistenciales como por nuestro

trato humano y por ser un centro excelente en docencia, formación

continuada e investigación.

Asimismo, queremos ser un centro hospitalario de referencia en líneas de

trabajo y/o procesos asistenciales de alta complejidad, ampliando nuestra

cartera de servicios en la CAPV.

La Visión resume los objetivos particulares

que se desea alcanzar a nivel de Negocio,

Cliente y Sociedad.

Debe ser comunicada a todos los grupos

de interés que pueden tener influencia

sobre ella, para que la entiendan, la

asuman y la compartan.

La Visión resume los objetivos particulares

que se desea alcanzar a nivel de Negocio,

Cliente y Sociedad.

Debe ser comunicada a todos los grupos

de interés que pueden tener influencia

sobre ella, para que la entiendan, la

asuman y la compartan.

3.- Definición de la Visión (III)


4.- Revisión de los Valores (I)

Despliegue de los Valores de Osakidetza en el Hospital de Cruces

Orientación al Cliente Trato humano al Cliente Respeto Empatía: Capacidad para comprender la situación del cliente, ponerse en su lugar y obrar en consecuencia Facilidad para comunicar o informar: considerando el nivel cultural y la situación emocional del interlocutor Educación: en las formas, en el trato, en el saludo, en el lenguaje, en el vestido, etc.Profesionalidad Afán por aprender: deseo de ampliar conocimientos Competencia profesional: capacidad para desarrollar con eficacia el trabajo encomendado Vocación: Orgullo por la profesión

Innovación y Mejora Continua Iniciativa: creatividad, capacidad para generar ideas, manifestarlas e implantarlas Apertura al cambio: voluntad de adaptación a las nuevas circunstancias, modificando hábitos y conductas Cooperación: Disposición para el trabajo en equipo, compartiendo objetivos, recursos y conocimientos

Compromiso con los objetivos Responsabilidad: capacidad para asumir y cumplir las tareas encomendadas y los objetivos marcados Disciplina: Rigor en el cumplimiento de las normas, las pautas y las instrucciones establecidas

Orientación a resultados y eficiencia Eficiencia en el uso de recursos: Emplear los recursos estrictamente necesarios, sin escatimar los medios que hagan falta pero sin cometer excesos que generen desplifarro

Orgullo de pertenecer al Hospital de CrucesIdentificación con la Misión, la Visión y las Estrategias del Hospital


4.- Revisión de los Valores (II)

Se ha evaluado de manera subjetiva, aunque se considera que con suficiente aproximación, el nivel actual de integración de los valores del Hospital de Cruces en los siguientes colectivos: Personal Médico, Personal Sanitario no facultativo y Personal No Sanitario.Asimismo, se ha definido el objetivo deseado en 2007.

Los niveles establecidos son: A=Alto, M=Medio y B=Bajo

Se ha evaluado de manera subjetiva, aunque se considera que con suficiente aproximación, el nivel actual de integración de los valores del Hospital de Cruces en los siguientes colectivos: Personal Médico, Personal Sanitario no facultativo y Personal No Sanitario.Asimismo, se ha definido el objetivo deseado en 2007.

Los niveles establecidos son: A=Alto, M=Medio y B=Bajo

VALORES ACTUAL 2007 ACTUAL 2007 ACTUAL 2007

Trato humano al Cliente A A A A A A

Respeto M A M A M A

Empatía M A A A M-B A-M

Facilidad para comunicar o informar M A M A B M

Educación B M B M B M

Afán por aprender M A A A B M

Competencia profesional A A A A A A

Vocación A A A A A A

Iniciativa M A M A M A

Apertura al cambio A/B A-M M A M A

Cooperación M/A A A A M A

Responsabilidad M A M A M A

Disciplina M A A/M A M A

Eficiencia en el uso de recursos B M M A M A

Identificación con la Misión, la Visión y las Estrategias del Hospital

M A M A M A

Orgullo de pertenecer al Hospital de Cruces

Profesionalidad




Personal No Sanitario

Personal Sanitario no facultativo

Personal Médico

Orientación al Cliente


5.- Despliegue de objetivos estratégicos y pautas de actuación

La consecución de los objetivos de la Visión se logra mediante el planteamiento de estrategias que afectan a los

procesos internos del Hospital (activos tangibles) y al conocimiento, experiencia y actitud de las personas

(elementos intangibles)

Las estrategias se despliegan a través de los procesos de la organización y se materializan en la actividad diaria

de todas las personas que intervienen en su ejecución.

Como eslabón de enlace entre las estrategias y las acciones se sitúan las pautas de actuación, que orientan a los

equipos de proceso y de servicio para la definición y ejecución de acciones de mejora orientadas al logro de las

estrategias.

A continuación se detallan las estrategias asociadas a cada objetivo de Visión así como un primer avance de las

Pautas de Actuación que serán revisadas y completadas por los equipos de proceso.

Para cada indicador se han establecido metas a largo plazo (2007) y sus correspondientes para el año en curso

(2003)


Perspectiva de Negocio (I)

OBJETIVO DE VISIÓN INDICADORMETA 2007

META 2003

RESPONSABLE

N1.- Aumentar el número de Servicios y Procesos de Referencia excediendo sus comarcas

Cartera de Servicios de Referencia en CP

33 26 Directora Gerente

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INDICADORMETA 2007

META 2003

Nº de servicios con actividad de alta complejidad

23 18

Nº de procesos con GRD>5 65 59

Peso medio excluyendo procesos con GRD inferior a 1

2,6 2,576

Negociar los servicios/procesos de referencia con la Dirección Territorial y la Dirección General

Procesos ambulatorizados/ambulatorizables

65% 63,12%

Obtener y adecuar la tecnología e infraestructura apropiada para desarrollar servicios de alta complejidad

Aumentar los Servicios Procesos de Alta Complejidad

PAUTAS DE ACTUACIÓN

Externalizar los servicios que no sean de especializada


Perspectiva de Negocio (II)


META 2003

RESPONSABLE

Nº de desviaciones en Auditoría Docente

0 3

Nº servicios acreditados docencia MIR 37 36

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INDICADOR META 2007 META 2003

Incorporar en los planes de gestión las líneas de actuación de mejora inmediata de la auditoría docente

Cumplimiento de las líneas de actuación prioritarias según Plan de Gestión

100% criterios

Definir tareas

mejora por criterios auditoría

Potenciar la figura del Tutor Docente y coordinar sus actuaciones con los de los demás servicios

Plan de organización de las actividades del Tutor incluyendo tiempo liberado en función nº de MIR

100% servicios con MIR

Servicios con más de

10 MIR

Formación complementaria MIR en competencias profesionales (Acorde a criterios internacionales)

Diseño plan de formación y desarrollo

Formación y registro

actividad al 100% MIR

Diseño del programa (incl. 60%

competencia)

Aumentar las sesiones clínicas realizadas por el total de los servicios con MIR y sin MIR

nº de sesiones clínicas de cada servicio (discusión sistematizada de casos propios o de la literatura)

80% con más de 1 por semana

100% con 1 por semana

Establecer un programa común complementario acorde con el Dpto. de Sanidad

Organizar las actividades del Tutor y redactar una normativa para establecer los tiempos de dedicación a tutorías

Directora Gerente/Jefe Sº Investigación

y Docencia


Negociar con el Ministerio de Educación a través del Departamento de Sanidad

N2.- Mejorar la calidad de la actividad docente


Perspectiva de Negocio (III)


META 2003

RESPONSABLE

Nº de líneas de investigación 15 11

Nº de proyectos 20 16


META 2003

Aumentar el porcentaje de servicios que realizan investigación

% de servicios con un proyecto activo año (propio o coordinado) financiado por una agencia pública

40% de los Servicios

26% de los servicios

Aumentar los proyectos financiados pr FIS y/o agencias públicas

% proyectos financiados sobre presentados

50% 30%

Ensayos clínicos Definir una política del centroConocimiento y aplicación de la política

Crear grupo trabajo y objetivos concretos

Mantener la media de publicaciones en revistas del SCIndex de los últimos 10 años (53)

Nº de publicaciones de impacto cuyo primer autor es del Hospital

Mantener media

Mantener las del año

2002

Mantener la financiación directa a la I+D % presupuesto I+D s/ Contrato Programa 4% 3,3%

m2 de la Unidad de Investigación +5% 379

Inversión realizada +5%35000 Euros

Desarrollar alianzas con BIO

Fomentar el interés del personal por la actividad investigadora

Mejorar la infraestructura de la Unidad de Investigación

Directora Gerente/Jefe Sº Investigación

y Docencia

N3.- Desarrollar/potenciar la actividad investigadora



Perspectiva de Negocio (IV)


META 2003

RESPONSABLE

N4.- Mejorar la Calidad Técnica de los procesos (Eficacia, Efectividad) (Anexo CP)

% de puntos obtenidos en el anexo de Calidad del CP

90% 75%Directora Médico

Directora Enfermería


META 2003

Reducir la infección nosocomial Tasa de infección nosocomial 7 7,2

Adecuar el % de mortalidad con el % de la mortalidad esperada (cirugía cardiaca infantil, cir. Card. Adultos, cir. Bariátrica…)

Tasa de mortalidad 3,10 3,15

Reducir los reingresos Tasa de reingresos 3,5 4,57

Reducir la cancelaciones intrahosp. motivo Hospital Cancelaciones quirúrgicas 1,50% 1,70%

Reducir los accidentes en pacientes hospitalizados % de disminución accidentes 0,15% 0,20%

Aumentar el % de informes de continuidad de cuidados sobre el total de altas del hospital

% Informes continuidad/Altas 50% 18%

Reducir las úlceras postingreso hospitalario % pacientes con incidencia úlcera 0,80% 0,90%

Aumentar el número de servicios asistenciales con certificaciones de calidad (ISO 9000 o similar)

Nº servicios con certificación ISO 9000 8 0


Impulsar la utilización de guías de práctica clínica y de protocolos de actuación

Promover la utilización de Consentimiento Informado

Mejorar la expertización de los profesionales sanitarios y no sanitarios

Aumentar el conocimiento de las personas sobre los costes de los procesos

Fomentar que se trabaje según los criterios MBE (Medicina Basada en la Evidencia).


Perspectiva de Negocio (V)


META 2003

RESPONSABLE

N5.- Mejorar la Eficiencia en el uso de recursos

Coste peso a euros constantes2150 Euros

2115 Euros

Director Gest. Económica

Directora MédicoDirectora de Personal


META 2003

Aumentar la ambulatorizaciónProcesos ambulatorizados /ambulatorizables

65 63,12

Reducir las estancias inadecuadas (previas a pruebas)

Índice de eficiencia GRD -20% -5%

Disminuir el absentismo % de absentismo 10% 12%

Mejorar eficiencia en la gestión farmaceútica Nº de protocolos 20 5

Aumentar coordinación con hospitales de media y larga estancia

Nº de protocolos 5 1

Nº de protocolos con Atención Primaria 20 4Nº pacientes SINTRON -80% 64798Test de Coombs -80% 1685Estudios preoperatorios -80% 30508Radiología simple -50% 168983

Establecer líneas de coordinación entre servicios asistenciales de varios hospitales (laboratorio, radiología intervencionista, hemodinámica, etc)

Aumentar coordinación con Atención Primaria

Optimizar la distribución de los RRHH

Mejorar la codificación de los procesosIncrementar o potenciar las alianzas con los proveedoresAumentar el conocimiento de las personas sobre los costes de los procesos



Perspectiva de Negocio (VI)

OBJETIVO DE VISIÓN META 2007

META 2003

RESPONSABLE

N6.- Mejorar la accesibilidad de LEQLEQ % pacientes con demora >6 meses

0 0 Directora Médico


META 2003

Aumentar el rendimiento de los Quirófanos Indicador específico 88% 85%

Realizar priorización de pacientes en LEQ Revisiones anuales 4 1

Aumentar Cirugía Mayor Ambulatoria % de intervenciones CMA 55% 49%

Protocolizar Circuito de entrada % de servicios con protocolos 15% Registrar

Mejorar indicaciones % de servicios con protocolo de indicación 15% Registrar

Reducir la cancelaciones intrahospitalarias motivo Hospital

Cancelaciones quirúrgicas 1,50% 1,70%

Mejorar la coordinación con la Unidad Territorial de Emergencias (UTE)

Mejorar la coordinación con el transporte sanitario

Establecer protocolos de derivación de primaria tanto de pruebas como de consultas


Mejorar los protocolos de derivación con hospitales de media y larga estancia


Perspectiva de Negocio (VII)


META 2003

RESPONSABLE

N7.- Mejorar la Accesibilidad Consultas Externas

LECE % pacientes con demora > 30 días

-10% 3468 Directora Médico


META 2003

Aumentar la coordinación con la atención a los pacientes

Número de Protocolos con Atención Primaria

20 4

Aumentar el % de altas en las Consultas % altas / entradas +10% +2%

Reducir las cancelaciones intrahospitalarias motivo Hospital

Cancelaciones Consultas Externas 3% 4,50%







Perspectiva de Negocio (VIII)


META 2003

RESPONSABLE

N8.- Disminuir lista de espera pruebas complementarias

Nº de pruebas con demora >30 días

Inferior al 5% sobre el total de Pruebas Complementarias

4204 Directora Médico


META 2003

Adecuar las pruebas al proceso Tiempo entre Prueba Compl. y Consulta Entre 7 y 15 dias

< 30 días


Cancelaciones Pruebas Complementarias

10% 13,17%







Perspectiva de Negocio (IX)


META 2003

RESPONSABLE

% de accidentes en pacientes 0,18% 0,21%Directora de Enfermería

Nº de accidentes y enfermedad profesional en el personal

-5% 300Directora de

PersonalNº de accidentes de otras personas (visitas, familiares,…)

-10% REGISTRARSubdirector Serv.

Generales


META 2003

Incrementar el número de personas formadas en prevención

Nº personas formadas 200 40

Nº personas adscritas a la Unidad 10 7

Nº de delegados en Prevención 7 7

Completar el Mapa de Riesgos del Hospital Nº de servicios 100% 20

Incrementar las inversiones en Seguridad e Higiene

Inversión en Seguridad e Higiene +8%30.000 Euros

Potenciar las prácticas de prevención laboral

Conseguir que se registren todos los accidentes que se producen.

N9.- Aumentar la seguridad de los pacientes, de los trabajadores y del entorno social

Potenciar la Unidad de Prevención



Perspectiva de Cliente (I)


META 2003

RESPONSABLE

C1.- Mejorar la satisfacción de los pacientes con la accesibilidad

Directora Médico


META 2003

Aumentar los pacientes satisfechos con tiempo de espera hasta ingreso programado

% de Clientes satisfechos 80% 76,10%

Aumentar los pacientes satisfechos con tiempo de espera hasta Urgencias

% Valoración positiva de demora hasta primer contacto con el médico

80% 68%

Aumentar los pacientes satisfechos con tiempo de cita en Consultas

% de pacientes que les resultó adecuada la fecha de la consulta

98% 96,90%

Aumentar los pacientes satisfechos con el tiempo de espera respecto a la hora de cita en las consultas

% Valoración positiva del tiempo de espera hasta que entraron en la consulta

85% 79%

INDICADORES ESPECÍFICOS PARA CADA OBJETIVO ESTRATÉGICO

Mejorar o adecuar la información facilitada al paciente

Mejorar la puntualidad de los profesionales

Adecuar el programa de citación




Mejorar las infraestructuras de la Urgencia

Adecuar la hora de cita a la realidad


Perspectiva de Cliente (II)


META 2003

RESPONSABLE

% de pacientes satisfechos con el trato recibido

96% 95,30%

Idem con la información recibida del personal sanitario

94% 89,60%


META 2003

Aumentar las entregas de informe de alta en mano %entrega informe alta en mano 100% 81%

Incrementar el número de consentimientos informados

Nº consentimientos informados 250 145

Aumentar la información en general (funcionamiento del Hospital, horarios, educación sanitaria, continuidad de cuidados...)

Herramientas de información (tríptico, página web, Canal Cruces, etc…)

+20% +5%

Promover la utilización de Consentimiento Informado

Aumentar el rigor del personal en el empleo de los uniformes establecidos

Mejorar las infraestructuras (salas de espera, salas de información, etc)

C2.- Mejorar la satisfacción de los pacientes con el trato humano y la información recibida

Directora MédicoDirectora de Enfermería

Subdirector de Organización y

Sistemas

Mejorar la identificación de los profesionales ante los pacientes

Potenciar el uso del euskera en determinadas áreas (pediatría)


Mejorar o adecuar la información facilitada al paciente (Profesionales que le atienden, la medicación que debe seguir)

Capacitar a los profesionales que están en contacto con los pacientes en atención al paciente y en habilidades de comunicación


Perspectiva de Cliente (III)


META 2003

RESPONSABLE

C3.- Mejorar la satisfacción de los pacientes con la calidad técnica

Percepción positiva de la capacitación y medios técnicos

97% 95,3%Directora MédicoDirectora Enfermería


META 2003

Reducir la infección nosocomial Tasa de infección nosocomial 7 7,2Adecuar el % de mortalidad con el % de la mortalidad esperada (cirugía cardiaca infantil, cir. Card. Adultos, cir. Bariátrica…)

Tasa de mortalidad 3,10 3,15

Reducir los reingresos Tasa de reingresos 3,5 4,57

Cancelaciones Pruebas Complementarias 10% 13,17%

Cancelaciones Consultas Externas 3% 4,50%

Cancelaciones quirúrgicas 1,5% 1,7%

Reducir los accidentes en pacientes hospitalizados % disminución de accidentes 0,15% 0,20%Aumentar el % de informes de continuidad de cuidados sobre el total de altas del Hospital

%Informes de continuidad/Altas 50% 18%

Reducir las úlceras postingreso hospitalario%pacientes con incidencia úlcera post-ingreso

0,80% 0,90%

Aumentar el número de servicios asistenciales con certificaciones de calidad (ISO 9000 o similar)

Nº servicios con certificación ISO 9000 8 0



Mejorar la expertización de los profesionales sanitarios y no sanitarios

Fomentar que se trabaje según los criterios MBE (Medicina Basada en la Evidencia).

Impulsar la utilización de guías de práctica clínica y de protocolos de actuación


Perspectiva de Cliente (IV)


META 2003

RESPONSABLE

C4.- Mejorar la satisfacción de los pacientes con el dolor

% Pacientes a los que se les quitó el dolor (totalmente-bastante)

93% 90,1%Directora Médico

Directora Enfermería


META 2003

Aumentar la protocolización de la atención al dolor nº protocolos 6 2

% de personas capacitadas en el Servicio de anestesia

10% 5%

% de servicios que han recibido formación específica para el manejo del dolor

50% 10%

Aumentar la capacidad de los profesionales de los servicios para el manejo del dolor



Perspectiva de Cliente (V)


META 2003

RESPONSABLE

C5.- Mejorar la satisfacción de los pacientes con el confort

% de clientes satisfechos o muy satisfechos con el confort

90% 84,8%Directora Enfermería

Subdirector Org. y Smas.Subdirector Serv. Grales


META 2003

Erradicar el tabaquismo en el HospitalNº de informes por queja de la Unidad Antitabaco

5 12

Aumentar el respeto al reposo y sueño Tareas nocturnas de enfermería 0 0

Nº habitaciones > 2 visitas simultáneas (según muestreo)

100 150

Nº habitac maternidad > 4 visitas (según muestreo)

15 25

Mejorar las condiciones de limpieza Quejas según informe de la supervisora 3% 5%

Mejorar la señalización del Hospital % inversión 1% 0,50%

Parrilla de programación en Canal Cruces Nº de parrillas 1 0

Renovación del mobiliario % sobre inversiones propias 2,0% 1,0%

Renovación de camas % sobre inversión equipamiento SS CC 6,0% 6,0%

Renovar las áreas asistenciales % m2 asistenciales renovados 12% 3,30%

Mantener seguimiento control de visitas y control de ruido en las habitaciones

Mejorar el sistema de seguimiento de las condiciones de hostelería, limpieza y comodidad para ir adecuándolas a los niveles de calidad establecidos en los objetivos de la ISO 9001 de Servicios Generales



Perspectiva de Cliente (VI)


META 2003

RESPONSABLE

C6.- Aumentar la satisfacción de los MIR con la formación recibida

Valoración expresada en la encuesta de satisfacción

1,80 (sobre 3)

1,53 (sobre 3)

Directora GerenteJefe Sº Invest. y

Docencia


META 2003

Incorporar en los planes de gestión las líneas de actuación de mejora inmediata de la auditoría docente

Cumplimiento de las líneas de actuación prioritarias según Plan de Gestión

80% 75%

Potenciar la figura del Tutor Docente y coordinar sus actuaciones con los de los demás servicios

Tiempo liberado a tutores para dedicar a tutorías

Implantación Planificar

Redactar un normativa para establecer los tiempos de dedicación a tutorías



Perspectiva de Sociedad (I)


META 2003

RESPONSABLE

Nº de apariciones positivas en medios de comunicación

300 250

Petición de segundas opiniones de pacientes de fuera del Hospital de Cruces

+10% Registrar

% de personas que acuden de fuera del ámbito de actuación

35% 47%


META 2003

Desarrollar las acciones del Plan de Comunicación Externo

Acciones 6 2

Directora Gerente

Diseñar el evento 50 aniversario del Hospital de Cruces (2005) para mejorar la imagen externa


Continuar el desarrollo del sistema de gestión en base al Modelo EFQM (Q plata)

S1.-Ser reconocidos como un Hospital de prestigio en la CAPV y a nivel estatal en el área asistencial


Perspectiva de Sociedad (II)


META 2003

RESPONSABLE

S2.- Contribuir a la mejora del medio ambiente y al desarrollo sostenible del planeta

Subdirector de Servicios Generales


META 2003

Reducir la cantidad de residuos generados respecto a la actividad hospitalaria

Kilos de residuos/nº de estancias < 5,8 < 6

Reducir el tiempo de emisión de gases de la planta depuradora

Tiempo de emisión97% del

límite legal

Límite legal

Disminuir el consumo energético ponderado Indice energético 1 1,06

Lograr la certificación ISO 14001 Nº Certificaciones 1 0


Según indicadores estratégicos


Perspectiva de Sociedad (III)


META 2003

RESPONSABLE

S3.- Ser reconocidos como Hospital de prestigio en el campo académico e investigador en los ámbitos público y privado

Directora GerenteJefe Sº Investigación y Docencia


META 2003

Aumentar el porcentaje de servicios que realizan investigación

% de servicios que realizan investigación



Mantener la media de publicaciones en revistas del SCIndex de los últimos 10 años (53)

Nº de publicaciones de impacto cuyo primer autor es del Hospital

Mantener la media

Mantener las del año 2002

Mantener la financiación directa a la I+D% presupuesto I+D s/ Contrato Programa

4% 3,30%

m2 de la Unidad de Investigación +5% 379 m2

Inversión realizada +5% 35000 Euros

Aumentar los proyectos financiados por FIS y/o agencias públicas

% proyectos financiados sobre presentados

50% 30%

Según indicadores estratégicos

Desarrollar alianzas con BIO

Fomentar el interés del personal por la actividad investigadora

Mejorar la infraestructura de la Unidad de Investigación



Perspectiva de Sociedad (IV)


META 2003

RESPONSABLE

S4.-Ser reconocidos por las asociaciones de pacientes, ONG's y otras organizaciones como un Hospital comprometido con la sociedad, proactivo y solidario

Encuestas a las asociaciones y organizaciones

4 0Directora GerenteSubdirector Org. y

Sistemas


META 2003

Aumentar el número de asociaciones de pacientes con las que se mantienen relaciones

Nº de asociaciones con las que se mantienen relaciones

11 10

Aumentar el número de otras organizaciones y ONG's con las que se mantienen relaciones

Nº de organizaciones con las que se mantienen relaciones

11 10

Incrementar el número de estudiantes en prácticas de profesiones sanitarias y no sanitarias

Nº becarios estudiantes en prácticas 25 22

Mantener relaciones con las Asociaciones Sindicales colaborando en el ámbito de la formación de sus afiliados

Fomentar la cooperación con ONG's


Fomentar la cooperación con Asociaciones de Pacientes (Asociación de Mastectomizadas, ANESVAD, AECC, Metabolopatías, ALCER, Asociación de Celiacos, Asociación Clara Campoamor, etc…)

Mantener vínculos con los Ayuntamientos de las comarcas de referencia Diputación, etc…


6.- Comunicación y revisión del Plan Estratégico

Comunicación

El Equipo Directivo del Hospital de Cruces presentará el Plan Estratégico a la Dirección General de Osakidetza para su

aprobación. Una vez aprobado, se comunicará a las personas implicadas en su ejecución a través de los siguientes

medios:

•Presentación general del Plan Estratégico por parte del Equipo Directivo a los jefes de servicios y a los responsables

sanitarios y no sanitarios del Hospital.

•Despliegue al resto del personal a través de reuniones mantenidas entre los distintos responsables y sus colaboradores

para comunicar los contenidos del Plan así como los objetivos particulares de cada área o servicio.

•Difusión del Plan a través de la página web del Hospital para ponerlo a disposición de quienes voluntariamente deseen

consultarlo

•Publicación de reseñas informativas sobre este tema en el Boletín Informativo del Hospital.

Revisión

•El Plan Estratégico será revisado y actualizado por el Equipo de Reflexión Estratégica al menos una vez al año. Se

revisará el grado de cumplimiento del plan, se estudiarán las fuentes de información y se analizarán las circunstancias

que puedan aconsejar un cambio de objetivos, de estrategias o de acciones. En la revisión anual se plantearán las metas

para el ejercicio siguiente y se renovarán las acciones a llevar a cabo, poniéndose al día el CMI.

•Asimismo, el Plan se revisará siempre que se produzca alguna alteración importante, bien interna o bien del entorno

que pueda repercutir de manera apreciable en los contenidos del mismo.

•Los cambios se comunicarán de manera oportuna a todos los afectados.


Anexo I Equipo de Reflexión Estratégica

Equipo de Reflexión Estratégica

Gloria Quesada Menéndez Directora Gerente

Michol González Torres Directora Médico

Maite Barrena Sarachaga Directora de Enfermería

Juana Fernández Refoyo Directora de Personal

Iñaki Unzaga Basauri Director de Gestión Económica

Julen Ballestero Zárraga Subdirector de Servicios Quirúrgicos

Adela Olascoaga Arrate Subdirectora Servicios Médicos

Mª Luz del Valle Ortega Subdirectora Servicios Generales Clínicos

Emilio Anero Calvo Subdirector Servicios Generales

Martín Begoña Oleaga Subdirector de Organización y Sistemas

Javier Pedrosa Rodero Subdirector de Personal

José Margüello Amblar Jefe Sección Unidad de Calidad

José A. San Sebastián Domínguez Adjunto a Unidad de Calidad

Mª Luisa Arteagoitia González en su etapa como Subdirectora de Servicios Quirúrgicos


Anexo II Equipos de Contraste y Asesoramiento

Equipo de Contraste

Fco. Javier Rodríguez-Escudero Obstetricia - Ginecología

Guillermo López Vivanco Oncología Médica

Koldo Pérdigo Bilbao Cirugía General “B”

José I. Barrenetxea Benguria Cardiología

Luis Larrea Bilbao Radiodiagnóstico

Pablo Uriarte Astarloa U. B. Preventiva y Salud Laboral

Javier Benito Fernández Urgencias de Pediatría

Javier Pilar Orive Intensivos de Pediatría

Jesús M. Morán Barrios Investigación y Docencia

José I. Pijoan Zubizarreta Epidemiología Clínica

Felisa Fernández Gutiérrez Subdirectora de D. Enfermería

Clara Marlasca Pereda Supervisora Patología Resp. (2ª D)

Equipo de Asesoramiento

José Antonio Calvo Maguregi Soluziona Calidad y Medio Ambiente

Mikel Mugika Orellana Soluziona Calidad y Medio Ambiente

Javier de la Peña Aranguren Soluziona Calidad y Medio Ambiente


Anexo III Inversiones Estratégicas


Anexo IV Cuadro de Mando Integral

1 plan estratégico 2003-2007 rev. 0 plan estratÉgico del hospital de cruces 2003-2007

Documents