1 le dispositif de contrôle interne budgétaire (cib) synthèse juin 2011 macib

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Le dispositif de contrôle interne budgétaire (CIB)

Synthèse

Juin 2011

MACIBMACIB

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2 Le contrôle interne budgétaire (objectifs, définition, composantes)

3 La mise en place d’un contrôle interne budgétaire

4 Les outils et moyens mis à disposition des ministères

1 Introduction

SOMMAIRE

31 - Introduction

La gestion des politiques publiques d’un ministère a des objectifs :

de régularité : respect des lois et règlements, de fiabilité du compte rendu pour permettre un meilleur contrôle

démocratique, de performance (efficacité, qualité de service, efficience) fixés dans les

PAP, et déclinés en objectifs opérationnels dans les services.

La mise en œuvre du contrôle interne renforce l’assurance pour le ministère d’atteindre ces objectifs.

Dans l’expression « contrôle interne », le terme contrôle est à entendre dans le sens qui est le sien en anglais, à savoir « maîtrise » : le contrôle interne fait partie du dispositif plus global de maîtrise des risques des entités.

Le contrôle interne ne désigne ainsi pas une fonction de contrôle mais un ensemble de dispositifs mis en place par les responsables d’une entité, et mis en œuvre par l’ensemble de ses agents, qui contribue à la maîtrise des activités, à l’efficacité des opérations et à l’utilisation efficiente des ressources en vue de fournir une assurance raisonnable que les objectifs de l’entité seront atteints.

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Le contrôle interne budgétaire est un sous-ensemble des dispositifs de maîtrise des risques ministériels et participe à ce titre pleinement de la gouvernance de l’Etat.

Il est focalisé sur l’atteinte de deux objectifs : l’objectif de qualité de la comptabilité budgétaire qui est

nécessaire à la fiabilité du compte rendu et au contrôle démocratique,

et l’objectif de soutenabilité budgétaire qui vise à s’assurer du respect des lois de finances et de programmation des finances publiques.

1 - Introduction

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Vers un déploiement généralisé obligatoire du contrôle et de l’audit internes :

une décision du CMPP du 30 juin 2010 a acté l’adoption d’un décret pour rendre obligatoire le déploiement, sous la conduite des secrétaires généraux, de dispositifs de contrôle et d’audit internes, visant à assurer la maîtrise des risques liés à la gestion des politiques publiques de chaque ministère ;

un projet de décret relatif à la gestion budgétaire et comptable publique (GBCP) réformant le règlement général sur la comptabilité publique institue l’obligation pour les ministères de déployer des dispositifs de contrôle interne budgétaire et de contrôle interne comptable, conformes aux référentiels définis par le ministre chargé du budget ;

s’agissant du contrôle interne budgétaire, un cadre de référence interministériel en présente les objectifs, le périmètre, les principes directeurs, les acteurs ainsi que les organes de gouvernance et est assorti pour faciliter les travaux de son déploiement dans les ministères d’une identification des risques budgétaires génériques et de dispositifs de maîtrise-types.

1 - Introduction

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Le contrôle interne budgétaire constitue une démarche complémentaire du contrôle interne comptable, permettant de

couvrir, avec des méthodes et des outils cohérents et articulés entre eux, l’ensemble des processus de dépense et de recette,

depuis la programmation jusqu’au règlement ou à l’encaissement.

Ainsi s’agissant de la chaîne de la dépense, le contrôle interne budgétaire : est focalisé sur la programmation budgétaire de la gestion

fondée sur une programmation des activités, la mise en place des crédits et l’engagement des dépenses,

bénéficie des travaux du contrôle interne comptable sur la qualité des paiements et des opérations de fin de gestion,

contribue, au titre de la fiabilisation des engagements, à la qualité de la comptabilité générale (engagements hors bilan).

1 - Introduction

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Opérations de fin de gestion Etablist des états financiers

Comptabilité budgétaire (recettes)

Comptabilité budgétaire (dépenses)AE CP Disponibles (1) = (2) - (3) EmploisDécouverts

AE Consommation desCP autorisations (3)Emplois

Découverts

Rapport de la Cour des comptes sur les résultats et la gestion budgétaire

Certification des Comptes de L’Etat

Programmation budgétaire et son actualisation (AE, CP, emplois, recettes)

AE Ouvertures et mouvementsCP en gestion (2)Plafonds des emplois autorisésDécouverts autorisés

Prévisions de recettes

Budget voté

Mise à disposition des crédits (AE et CP) et des emplois

Champs respectifs des comptabilités budgétaire et générale, du CIB et du CIC

Suivi des tranches fonctionnelles

Affectation

Incidence sur la qualité de la tenuedes charges et élémentd'évaluation du hors bilan

Engagement juridique

Impact en AE

Comptabilité générale

Compte de résultat

Bilan

Annexe (dont engagements hors bilan)

Tableau des flux de trésorerie

Livraison / service fait

Impact en CP

Consommations d’emplois en ETPT

Impact en découvert

Paiement

EncaissementsImpact en recettes

/ encaissement

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CIB et contrôle budgétaire (1/3) : distincts mais convergents

Le contrôle budgétaire ne fait pas partie du contrôle interne budgétaire :

– Il n’est ni décidé ni mis en œuvre par le ministère ;– Il est exercé pour le compte du ministre chargé du budget par des agents

placés sous l’autorité du directeur du budget.

Mais ses objectifs rejoignent ceux assignés au contrôle interne budgétaire :

– La qualité de la comptabilité budgétaire, notamment des engagements, fait déjà partie des critères de délivrance du visa sur les actes (imputation, exactitude) ;

– La soutenabilité de la programmation et de la gestion au regard de l’autorisation budgétaire est au cœur des missions du contrôle budgétaire exercées à travers l’avis sur les BOP et l’examen de l’exécution.

1 - Introduction

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CIB et contrôle budgétaire (2/3) : des synergies à exploiter

L’exercice du contrôle budgétaire bénéficie de la mise en place d’un contrôle interne budgétaire dès lors que ce dernier est effectif et efficace :

– En donnant des assurances sur la qualité de la comptabilité budgétaire, le CIB fiabilise les informations financières à la disposition du contrôleur budgétaire (restes à payer, échéanciers de CP…) ;

– En contribuant à améliorer la qualité de la programmation budgétaire de la gestion et de son suivi en exécution, il facilite la surveillance de la soutenabilité budgétaire à partir des documents soumis au contrôleur budgétaire ;

– En donnant des assurances sur la soutenabilité budgétaire de la gestion, il permet au contrôleur budgétaire d’alléger ses procédures de visa à l’acte.

Inversement, les services de contrôle budgétaire contribuent à améliorer l’efficacité du dispositif de contrôle interne budgétaire :

– En apportant au ministère leur éclairage sur les risques budgétaires auxquels le ministère est confronté ;

– En proposant au ministère des pistes de maîtrise tirées de leur expérience et leur observation.

1 - Introduction

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CIB et contrôle budgétaire (3/3) : le nouveau positionnement du contrôle budgétaire

Ayant intérêt à la mise en place d’un CIB efficace, et réunissant les compétences pour en susciter l’amélioration :

– Les services du contrôle budgétaire promeuvent et accompagnent la mise en place d’un contrôle interne budgétaire dans les ministères ;

– Ils doivent aussi être placés en position de pouvoir juger de l’effectivité et de l’efficacité du CIB : à ce titre, dans chaque ministère, le CBCM a vocation à siéger dans les instances de pilotage du CIB ainsi qu’au comité d’audit ministériel.

La mise en place du CIB ouvrira ainsi la voie à la réforme du contrôle budgétaire :

– Un positionnement plus en amont sur la détection des risques pesant sur la gestion au regard de la soutenabilité budgétaire ;

– Un positionnement plus stratégique et centré sur les risques les plus significatifs.

1 - Introduction

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1 Introduction

2 Le contrôle interne budgétaire (objectifs, définition, composantes)



SOMMAIRE

122 - Le contrôle interne budgétaire / Objectifs

Le contrôle interne budgétaire vise à donner une assurance raisonnable quant à l’atteinte des 2 objectifs suivants :

La CAC, la performance (y compris les indicateurs) et la JPE ont vocation à faire l’objet de dispositifs de contrôle interne

propres.

La qualité

de la comptabilité budgétaire

Appréciée selon des critères opérationnels, dans ses différents éléments :

- autorisations en AE, CP, emplois,

- évaluation de recettes non fiscales,

- consommations en AE, CP, ETPT,

- recettes non fiscales,

- tranches fonctionnelles,

- états financiers.

La soutenabilité budgétaire

Evaluée au travers de :

- la qualité de la programmation budgétaire en début de gestion,

- son suivi et son actualisation en gestion,

- la soutenabilité de la gestion proprement dite.

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L’objectif de qualité de la comptabilité budgétaire vise à rendre compte de l’usage fait des autorisations parlementaires, conformément aux règles et normes en vigueur.

L’objectif de soutenabilité budgétaire vise, par la programmation de la gestion, à s’assurer du respect des plafonds / limites fixés dans les autorisations parlementaires, à la fois annuellement et dans une perspective pluriannuelle.


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La qualité de la comptabilité budgétaire se décline selon des critères opérationnels analogues à ceux qui s’appliquent en matière de qualité

comptable.

Objectif : qualité de la comptabilité budgétaire

Exemples de pratiques concourant à l’objectif

- Les affectations correspondent à des opérations d’investissement prêtes à être lancées.

- Les consommations d’AE résultent d’engagements juridiques enregistrés conformément aux règles (faits générateurs, montants) spécifiées par le référentiel de comptabilité budgétaire.

- La consommation des crédits ouverts par voie de fonds de concours respecte l'intention de la partie versante.

- Les engagements relevant du visa de l'ACCB sont adressés à cet acteur dans le workflow pour validation.

- Le référentiel par destination de la loi de finances est respecté.

Critère 1- Régularité (réalité, justification, présentation et bonne information, génération des écritures par des personnes habilitées) : les opérations financières conduisant à des enregistrements en comptabilité budgétaire sont conformes aux lois et règlements en vigueur.


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- La totalité des rémunérations donnant lieu à consommation des plafonds d’emplois est prise en compte pour établir les consommations d’ETPT.

- Pour les dépenses ayant une consommation d'AE préalable à la validation de la demande de paiement dans Chorus (flux 1 à 3), des procédures permettent de garantir que la consommation de ces autorisations d'engagement est systématiquement enregistrée dans Chorus lors du fait générateur (notification).



- L’évaluation des consommations d’emplois est conforme aux règles de décompte définies par la DB (dans le macro processus MP8 Pilotage de la masse salariale et des emplois). - Les engagements juridiques font l’objet d’une valorisation la plus exacte possible et non forfaitaire, incluant l’ensemble des éléments connus.

Critère 2 - Exactitude : correcte évaluation des engagements, des paiements, des encaissements et des consommations d’emplois.


Critère 3 – Exhaustivité (totalité : tous les engagements, tous les paiements, toutes les consommations d’emplois et tous les encaissements de l’entité sont enregistrés, non-contraction : engagements, paiements, consommations d’emplois et encaissements sont enregistrés sans contraction entre eux).

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- Les éléments de paye sont correctement imputés par nature, en particulier s’agissant des comptes ne conduisant pas à décompte de consommation des plafonds d’emplois.- Les règles d’imputation par destination (programmes, actions, voire sous-actions) sont respectées.- Les opérations d’annulation de dépenses (en AE et en CP) effectuées dans le cadre d’un rétablissement de crédits respectent au niveau le plus fin (compte PCE) la nature initiale des dépenses annulées, sauf exceptions prévues par les règles de comptabilité budgétaire.- Les opérations relevant des comptes d’affectation spéciale ou des budgets annexes sont imputées sur ces périmètres budgétaires conformément à leurs règles de spécialisation.

Critère 4 - Imputation : correcte et régulière imputation par nature et destination s’agissant des engagements, dépenses, consommations d’emplois, sur un fonds de concours ou une attribution de produits, sur le budget général ou un compte spécial ou un budget annexe, par ligne de recettes pour les recettes, destination le cas échéant (ouverture associée de crédits).


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- Les états de consommation des fonds de concours sont justifiés.- Pour une opération d’investissement, l’affectation d’AE à une tranche fonctionnelle est effectuée de sorte que « l’autorisation d’engagement couvre un ensemble cohérent et de nature à être mis en service ou exécuté sans adjonction » (principe de fonctionnalité des investissements, art. 8 de la LOLF).


Exemple de pratiques concourant à l’objectif

- Les opérations afférentes à la gestion anticipée sont enregistrées sur l’exercice budgétaire suivant celui en cours.- Les EJ sont rattachés aux tranches fonctionnelles les concernant.- Les paiements sont rattachés au bon engagement.

Critère 5 - Rattachement : au bon exercice budgétaire, à la bonne tranche fonctionnelle, au bon engagement.


Critère 6 - Sincérité : traduction de la réalité et de l’importance des éléments comptabilisés par l’application stricte des règles de comptabilité budgétaire.

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Les données des états de comptabilité budgétaire doivent permettre d’apporter à leurs destinataires une information budgétaire :

Claire • univoque et sans ambiguïté

Pertinente • directement utilisable par le destinataire et concentrée sur l’essentiel

Lisible

• directement compréhensible par tous

Périodique

• transmise régulièrement, et dans des délais permettant son utilisation

La qualité et la crédibilité de l’information des états de comptabilité budgétaire résultent de la rigueur de chaque saisie et dépendent ainsi de chacun des acteurs qui y contribuent.


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La soutenabilité budgétaire correspond au respect de l’autorisation parlementaire budgétaire à la fois dans sa

déclinaison annuelle et dans ses prescriptions pluriannuelles.

Elle découle de la programmation budgétaire de la gestion :

qui consiste à mettre en adéquation l’activité des services avec les crédits et les emplois notifiés ou attendus,

et qui est instituée comme élément structurant de la gestion budgétaire publique par le projet de décret GBCP (gestion budgétaire

et comptable publique), qui la rend obligatoire.


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La programmation budgétaire :

s’appuie sur une nomenclature d’activités qui articule les décisions ou actes de gestion prévus et leur impact budgétaire (traduction en termes physico-financiers, échelonnement dans

le temps) ;

se décline à la fois de manière infra-annuelle (détailler la gestion) et de manière pluriannuelle (prendre en compte les

conséquences des gestions passées et configurer la gestion sur les exercices ultérieurs), le cas échéant, à des mailles

différentes ;

est établie sur un horizon pluriannuel pertinent (au moins deux ans) ;

est actualisée régulièrement en lien avec la gestion ;

fait l’objet d’un compte rendu.


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La soutenabilité budgétaire se décline en 3 critères opérationnels :

la qualité de la programmation budgétaire en début de gestion,

la qualité du suivi et de l’actualisation de la programmation budgétaire,

la soutenabilité de la gestion.


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- Une stratégie de mise en œuvre des politiques est définie par programme et déclinée opérationnellement.

- Un référentiel d’activités par programme est défini, documenté et diffusé.

- Une méthode d’évaluation des dépenses obligatoires et inéluctables est définie, partagée et appliquée.

- Une méthode de programmation des activités est arrêtée au niveau du programme, elle est diffusée et mise en œuvre par tous les acteurs.

- La programmation sert de support au pilotage de la gestion, à l’allocation des ressources et au dialogue de gestion.

- Le scénario de gestion RH repose sur des données fiables. Il retient des hypothèses réalistes et conformes à la politique RH du ministère.

Objectif : soutenabilité budgétaire

Critère 1- La qualité de la programmation budgétaire en début de gestion, établie selon une nomenclature d’activités pertinente, permet d’assurer l’adéquation entre la mise en œuvre opérationnelle des objectifs stratégiques du programme et les prescriptions des lois de finances et de la loi de programmation des finances publiques en vigueur. Elle inclut la programmation des décisions ou actes de gestion sous-jacents. Elle se déploie à la fois en infra-annuel et en pluriannuel.


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- La consolidation du suivi de l’exécution est effectuée à terme régulier, selon une méthode appropriée (et non arithmétique ou forfaitaire) et un calendrier qui permet de prendre des mesures correctrices éventuellement nécessaires.

- Les échéanciers de paiement sont systématiquement saisis dans Chorus à l’appui des engagements juridiques (EJ), sont justifiés et mis à jour en tant que de besoin.

- Les engagements ou paiements afférents à des types de dépenses faisant l’objet d’une réservation de crédits sont systématiquement rattachés à la réservation correspondante.

- Les EJ sont mis à jour et soldés, à l’issue des opérations.


Critère 2- La qualité du suivi et de l’actualisation de la programmation assure la mise en cohérence, dans le respect des enveloppes fixées, de la programmation avec les actes de gestion et la prise en compte des modifications d’hypothèses en cours de gestion.


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- Les réformes prises en compte dans la construction du budget sont effectivement mises en œuvre.

- La mise en œuvre d’une méthode d’appréciation de la fonctionnalité des tranches permet d’affecter les montants idoines de crédits (AE) à une tranche fonctionnelle. Les montants affectés concernent des projets d’investissement aboutis et suffisamment définis.

- Il est vérifié que les opérations d’achat, de travaux et de subvention préparées par les opérationnels sont cohérentes avec les différents aspects de la programmation (dont priorisation de la programmation et prévisions de mise à disposition de CP).

- Les dépenses obligatoires et inéluctables font l’objet d’une priorisation impérative dans la mise en œuvre de la programmation.

- La gestion des personnels contractuels de l’Etat est conforme à la politique définie par le ministère, notamment quant aux conditions de transformation de leur contrat de travail en CDI et de revalorisation de leur rémunération.

- Les plans de recrutements et la politique de rémunération sont adaptés en fonction des éventuelles erreurs de prévision sur les départs ou le GVT.


Critère 3- La soutenabilité de la gestion se traduit par l’adéquation des projets de dépenses d’un responsable administratif aux droits d’engagement et de paiement qui lui sont notifiés ou qui sont susceptibles d’être mis à sa disposition ainsi que la maîtrise de leur impact sur les années ultérieures, compte tenu de la couverture des dépenses obligatoires et inéluctables.


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Il résulte des objectifs du contrôle interne budgétaire la définition suivante de celui-ci :

Le contrôle interne budgétaire est :

l’ensemble des dispositifs formalisés et permanents

décidés par chaque ministère

mis en œuvre par les responsables de tous les niveaux pour maîtriser le fonctionnement de leurs activités en vue de fournir une assurance raisonnable de la qualité des informations de comptabilité budgétaire et de la soutenabilité budgétaire.

Ces dispositifs sont arrêtés par le directeur en charge des affaires financières sous l’autorité du secrétaire général de chaque ministère.

Ils doivent avoir pour effet de réduire le risque d’erreur ou d’omissions significatives dans la comptabilité budgétaire et d’assurer le respect de l’autorisation parlementaire.

2 - Le contrôle interne budgétaire / Définition

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Les dispositifs de contrôle interne comportent cinq composantes étroitement liées :

un environnement interne favorable à la maîtrise des risques ; une évaluation des risques; des activités de contrôle ; de l’information et de la communication ; un pilotage du dispositif de contrôle interne.

Dans le champ du dispositif de contrôle interne budgétaire, ces cinq composantes déterminent la manière de conduire et d’opérer les activités de gestion budgétaire.

2 - Le contrôle interne budgétaire / 5 composantes

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Un environnement interne favorable à la maîtrise des risques

Découlant du degré de sensibilité des responsables au contrôle interne, il constitue le socle du dispositif de CIB.

Illustrations :

Des instances d’arbitrage, de coordination et de pilotage de la gestion fonctionnent conformément aux processus budgétaires cibles et un responsable du bon fonctionnement des processus est identifié.

Des schémas d’organisation définissent les rôles associés aux processus, les modalités de leur coordination et le dialogue de gestion.

Les responsabilités et pouvoirs sont clairement définis : les habilitations (juridiques et outils) sont conformes aux rôles identifiés.

Les procédures budgétaires sont définies et diffusées, en cohérence avec les procédures interministérielles.

Les agents sont sensibilisés et formés, une filière « gestion budgétaire » est valorisée.



Illustrations :

Les missions ainsi que les objectifs et les indicateurs de qualité de la comptabilité budgétaire et de soutenabilité sont connus et appropriés par

chaque entité ayant un rôle dans les processus budgétaires.

Une cartographie des risques budgétaires identifiant et hiérarchisant les risques majeurs est établie et régulièrement mise à jour.

Les responsables relaient les différents changements (organisationnels, réglementaires…) en direction de leurs services et veillent à leur mise en

œuvre adaptée au contexte du ministère.

L’évaluation des risquesLe ministère met en place des méthodes de recensement, d’analyse et de gestion des risques budgétaires.

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Illustrations :

Des actions de traitement des risques proportionnées aux enjeux sont définies et associées à un plan de mise en œuvre.

Des dispositifs de contrôle de la correcte application des règles et procédures budgétaires internes sont mis en place.

Les activités de contrôleElles sont destinées à assurer l’exécution des directives émises par les responsables en vue de maîtriser les risques budgétaires identifiés.


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L’information et la communication

Illustrations :

Le directeur en charge des affaires financières définit la politique ministérielle de contrôle interne budgétaire et s’assure de son appropriation.

Les responsables financiers s'assurent que les applications informatiques dans le domaine budgétaire sont disponibles, fiables, conformes aux besoins.

Les systèmes d’information comportent des contrôles clés et des accès sécurisés.

La gestion des habilitations en interne au ministère est conforme aux préconisations de l’AIFE, qu’il s’agisse de l’application Chorus ou des applications interfacées.


L’information et la communicationLes systèmes d’information et de communication doivent permettre aux responsables et à toute personne concernée d’exercer leurs responsabilités.

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Illustrations :

Sous la responsabilité du directeur en charge des affaires financières, l’organisation de contrôle interne budgétaire est précisée, en tenant compte

des travaux conduits au titre du déploiement de Chorus.

Une instance de pilotage du dispositif de CIB et un comité d’audit ministériels sont organisés.

Un reporting du CIB s’appuyant sur des tableaux de bord et des indicateurs est organisé.

Des évaluations régulières du CIB sont menées.


Le pilotage du CIBIl repose sur une organisation claire du dispositif et sur son évaluation.

322 - Le contrôle interne budgétaire : un processus dynamique

33

1 Introduction

2 Le contrôle interne budgétaire (objectifs, définition, périmètre, composantes)



SOMMAIRE

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Rendue prochainement obligatoire, la mise en place d’un contrôle interne budgétaire est apparue nécessaire au niveau de l’Etat :

Pour garantir le respect des principes et règles établis dans le référentiel de comptabilité budgétaire (circulaire n°DF-MNC-09-3004 du 22 janvier 2009 du ministre du budget, des comptes publics et de la fonction publique) et dans le futur décret relatif à la gestion budgétaire et comptable publique.

Pour fiabiliser l’information financière, y compris la comptabilité générale de l’Etat, qui est alimentée, notamment, par la comptabilité budgétaire.

Pour mieux assurer le respect de l’autorisation budgétaire annuelle et pluriannuelle, par le développement et la qualité de la programmation en début de gestion, de son suivi et de son actualisation en cohérence avec les actes de gestion.

3 - Mise en place d’un dispositif de CIB

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Le déploiement du CIB est surtout de l’intérêt des ministères. En effet, il renforce la capacité de pilotage par les

responsables de leur gestion budgétaire en permettant de répondre aux questions qui se posent à eux, comme par

exemple :

Comment identifier suffisamment tôt les risques majeurs relatifs à ma gestion budgétaire ?

Quel est vraiment le degré de rigidité de mon budget ?

Suis-je certain que ma comptabilité budgétaire retrace fidèlement tous mes engagements, et donc mes restes à

payer ?

Quelle est la fiabilité de mes prévisions de paiement sur l’année en cours (et sur les suivantes) ?


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Plus précisément, le déploiement du CIB dans les ministères permet :

Pour les gestionnaires Pour chaque agent

• La fluidification de la gestion : réduction des délais de réalisation des activités, donc des coûts.

• L’exécution de la plus grande part possible du budget alloué.

• L’optimisation des choix de gestion par rapport aux objectifs poursuivis.

• Une meilleure visibilité sur la gestion.

• Une amélioration de la qualité de la budgétisation (par rapport à la stratégie et aux objectifs).

•L’adaptation des contrôles aux risques et aux enjeux.

• La clarification et la sécurisation des tâches assignées aux agents, en levant les facteurs d’incertitude sur les règles à appliquer ou les procédures à respecter, grâce notamment à la documentation et à la traçabilité des opérations à effectuer.

• Des organisations de travail mieux définies et moins variables, opérant dans un calendrier prévu et respecté.

• Un allégement des tâches par la mutualisation des bonnes pratiques et le partage d’un socle commun de méthodes prédéfinies.


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Les leviers de la mise en place du CIB :

des procédures et des outils

– les normes de comptabilité budgétaire et le cadre de référence du contrôle interne budgétaire ;

– des procédures formalisées et documentées portant sur les processus budgétaires (programmation, suivi de l’exécution,

circuits de décision de la dépense, tenue de la comptabilité des engagements);

– une cartographie et un dispositif de maîtrise des risques établis au regard des objectifs du contrôle interne budgétaire ;

– des outils supports notamment de la programmation budgétaire et de la comptabilité budgétaire, permettant le rapprochement des

deux (Chorus).


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une organisation et des ressources

– des structures de pilotage du contrôle interne aux différents niveaux de responsabilité ;

– un dispositif de communication et de reporting ;

– des ressources de contrôleurs internes ;

– une fonction d’audit interne ministérielle permettant d’évaluer le contrôle interne et de contribuer à l’améliorer et pouvant faire appel

au vivier des auditeurs du CGEFI ;

– le concours des services des CBCM et des contrôleurs budgétaires en région.


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Les acteurs du CIB au sein du ministère (1/2) le responsable de la politique de contrôle interne budgétaire :

– directeur en charge des affaires financières, par délégation du secrétaire général chargé de l’ensemble du contrôle interne du ministère ;

– définit, met en place et suit les dispositifs de contrôle interne budgétaire ;– préside l’instance de pilotage du CIB.

les responsables du contrôle interne budgétaire à tous les niveaux en administration centrale et en services déconcentrés :

– tous ceux dont l’activité peut avoir un impact sur la qualité budgétaire ; – précisent, mettent en place et font vivre le contrôle interne budgétaire au sein de leurs

entités pour leurs activités et celles qu’ils ont déléguées (contrôle interne budgétaire dit de 1er niveau) ;

– conformément à la politique arrêtée par le ministère (DAF).

les correspondants du contrôle interne budgétaire au niveau des entités opérationnelles :

– animent et mettent en œuvre le contrôle interne budgétaire au sein de ces entités ; – rapportent fonctionnellement au responsable du contrôle interne budgétaire ;– peuvent exercer le contrôle dit de 2e niveau et être choisis parmi les correspondants

du contrôle interne comptable.


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Les acteurs du CIB au sein du ministère (2/2) le responsable du contrôle interne budgétaire et la cellule de contrôle interne budgétaire au niveau ministériel, placés auprès du DAF :

– pilotent le déploiement du contrôle interne budgétaire et apportent un soutien méthodologique aux gestionnaires ;

– organisent le dispositif de reporting du contrôle interne budgétaire ;– animent et forment les correspondants du contrôle interne budgétaire ;– ont un rôle en matière de communication et de coordination entre les acteurs clés des

chantiers de contrôle interne ainsi qu’un rôle d’assistance (au pilotage, à la formalisation des procédures, etc.).

la mission ministérielle d’audit interne :– réalise des audits en vue d’évaluer la qualité du contrôle interne budgétaire et d’en

améliorer les modalités et l’efficacité ;– opère dans les conditions et selon les modalités définies par les standards de l’audit,

en particulier, la fonction d’audit interne est indépendante (en termes de relations de hiérarchie et de reporting) des activités qu’elle audite.


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Les instances ministérielles du CIB l’instance de pilotage du contrôle interne budgétaire :

– présidée par le directeur en charge des affaires financières du ministère ;– propose à l’instance de type comité financier les orientations stratégiques de la

fonction contrôle interne budgétaire et en valide l’organisation ;– pilote la cartographie des risques et son actualisation et se prononce sur le plan

d’actions annuel qui en résulte ; valide l’aboutissement des principales étapes des différents chantiers de déploiement du CIB et de la mise en œuvre du plan d’actions ;

– valide le dispositif de reporting du contrôle interne budgétaire et prépare le rapport annuel d’évaluation du contrôle interne budgétaire du ministère ;

– ses fonctions peuvent être assurées par le comité financier (instance chargée de l’évaluation et du pilotage de la soutenabilité budgétaire de la gestion du ministère).

le comité d’audit :– établit la programmation annuelle des audits du ministère et s’assure de la mise en

œuvre et du suivi des actions décidées à l’issue des audits ; – peut être en lien avec la Cour des comptes et les auditeurs internes du ministère ;– présidé par le ministre, ou son représentant, par délégation, ses membres

comprennent des personnalités qualifiées, y compris en matière de contrôle des systèmes d’information ;

– le CBCM, en tant que représentant du ministre du budget et des comptes, fait partie du comité d’audit et peut proposer des audits.


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3 - Mise en place d’un dispositif de CIB Les étapes de la mise en place du CIB

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Planning

Année N

Sensibilisation des acteurs, formation

Année N+1 Année N+2

T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4

Composante N°1 - Identification des dispositifs renforçant l'environnement de contrôle

Composante N°2 - Evaluation des risques

Composante N°3 - Le déploiement des dispositifs de maîtrise des risques

Composante N°4 - Identification des actions structurantes au titre de l'information budgétaire

Composante N°5 - Pilotage du CIB

Actions à conduire pour identifier les dispositifs de maîtrise des risques majeurs identifiés

Fiche action

Actions à conduire pour identifier les risques et les évaluer sur les périmètres xx (programme, BOP, UO / MP restants / autres services)

Actions à conduire pour identifier les risques et les évaluer sur les services déconcentrés

Communication

Traçabilité

Articulation des systèmes d’information, financiers et non financiers

Structuration du pilotage du plan de déploiement

Outillage du pilotage

Contrats de serviceFiche action

Fiche action

Fiche action

Fiche action

Fiche action

Fiche action

Fiche action

Fiche action

Identification des actions à mettre en œuvre par type d’activité

Fiche action

Fiche action

Fiche action

Mise à jour de la politique de CIB

Fiche action

Fiche action

Axe d’actions

Adaptation d’instructions, chartes de gestion, procéduresFiche action

Un exemple de plan de mise en œuvre de la politique de CIB


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1 Introduction

2 Le contrôle interne budgétaire (objectifs, définition, périmètre, composantes)



SOMMAIRE

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Il s’agit d’un cadre méthodologique global, à décliner par les ministères.Il a été conçu par la MACIB pour être articulé avec CHORUS et, en lien avec la DGFiP, pour compléter le référentiel de CIC.

Présentées à l’appui du cadre de référence du CIB, elles documentent pour chaque groupe d’activités décrit dans les macro-processus les risques potentiels et les

dispositifs de contrôle interne à même de les maîtriser. Elles servent d’aide aux ministères pour l’identification de leurs propres risques et dispositifs de

maîtrise à mettre en place.

Les fiches d’aide

Le cadre de référence du CIB

Ils proposent, pour chaque processus financier, une documentation de référence sur la doctrine, les processus, les règles de gestion, les rôles des acteurs de la

fonction financière et des préconisations en matière d’organisation financière.

Les macro-processus budgétaires

Une documentation interministérielle de référence

4 - Les outils et moyens mis à disposition


Le cadre de référence interministériel du CIB :

Il définit les objectifs et le périmètre du CIB et présente :

les principes directeurs du CIB à mettre en place au sein des ministères,

les acteurs et les organes de gouvernance,

les étapes de mise en œuvre du dispositif de CIB.

Il a vocation à être décliné par chaque ministère, en fonction de ses structures et choix d’organisation, en un référentiel ministériel (sous forme d’une instruction par exemple).

47

L’établissement de la cartographie des risques ministérielle vise à aboutir au recensement des risques qui menacent l’atteinte des objectifs de qualité de la

comptabilité budgétaire et de soutenabilité budgétaire. Ce recensement permet de définir les dispositifs de contrôle à mettre en place.

Cette cartographie peut se présenter sous diverses formes, notamment graphiques. Elle correspond à une liste de risques, associés à leurs éléments de description et de

caractérisation et aux dispositifs de contrôle à même de les maîtriser.

Le recensement des risques doit porter : sur l’ensemble des composantes du contrôle interne budgétaire :

• environnement ministériel ;

• pratiques d’évaluation des risques ;

• activités de contrôle ;

• systèmes d’information et de communication ;

• pilotage du contrôle interne ; sur les opérations des processus budgétaires à proprement parler ; sur les opérations des activités métier (ou transverses) ayant un impact sur la qualité de la

comptabilité budgétaire ou la soutenabilité budgétaire. Les risques peuvent être endogènes ou exogènes.

Les fiches d’aide à l’élaboration des matrices de CIB

Finalité

Champ d’application


48

La qualification de la gravité des risques, de leur occurrence et de leur poids.

L’utilisation d’une échelle de gravité de l’impact ou de fréquence permet de normaliser les appréciations portées.

Qualification des risques

exemple d’échelle d’impact

exemple d’échelle de fréquence



49

Proposition de structure cible : partie identification des risques



50

Proposition de structure cible : partie évaluation des risques et dispositif de maîtrise de risque cible



51

La structure cible proposée correspond à la référence habituellement préconisée en matière de cartographie des risques pour un public déjà familiarisé avec les concepts

de contrôle interne.

Elle peut être adaptée (par exemple en ne reprenant pas la rubrique d’évaluation du risque inhérent ou en modifiant l’ordre des rubriques).

L’essentiel est que le travail d’élaboration des matrices débouche sur une cartographie présentant les risques effectivement encourus par le

ministère et hiérarchisés en fonction de leur importance réelle.

Adaptation du cadre de matrice de CIB



52

Elles proposent une description systématique :

des risques potentiels (inhérents) attachés aux opérations de gestion budgétaire et menaçant l’atteinte des objectifs de qualité de la comptabilité budgétaire et de soutenabilité budgétaire,

des dispositifs de contrôle interne budgétaire à même de les maîtriser (bonnes pratiques).

Elles constituent un appui aux ministères pour l’établissement de leurs matrices de contrôle interne budgétaire (ou matrices de risques).

Elles présentent les risques potentiels identifiés pour chacun des groupes d’activités des macro processus budgétaires (MP1, MP2, MP3, MP5 et MP8).



53

Illustration avec le MP2 Allocation et mise à disposition des ressources

MP2R1 – Absence de scénario de gestion RH ministériel

MP2R2 – Cadrage non opérationnel de la programmation des BOP

MP2R3 – Absence de normalisation des formats de programmation

MP2R4 – Association insuffisante des UO à la programmation

MP2R5 – Mauvaise qualité de la programmation des BOP et UO

MP2R6 – Non prise en compte des enjeux territoriaux



54

Numéro du risque (référencement du risque en lien avec le macro processus auquel il se rattache)

Groupe d’activitésGroupe d’activités concerné du macro processus budgétaire portant le risque, suivi de l’indication du macro processus, du processus et le cas échéant du sous-processus auxquels appartient ce groupe d’activités

Risque Libellé court du risque

Description Description du risque identifié susceptible de compromettre l’objectif de qualité de la comptabilité budgétaire ou de soutenabilité budgétaire

Objectif Objectif dont l’atteinte est en cause (soutenabilité budgétaire ou qualité de la comptabilité budgétaire)

CritèreCritère de qualité de la comptabilité budgétaire ou critère de soutenabilité budgétaire mis en cause par le risque identifiéLe cas échéant, éléments de comptabilité impactée, s’agissant de l’objectif de qualité de la comptabilité budgétaire (Ex. : crédits ouverts en AE, disponibles en CP, suivi des tranches fonctionnelles, emplois autorisés)

Dispositif de maîtrise du risque

Procédures et méthodesDescription des procédures et méthodes dont la mise en œuvre permet d’optimiser la maîtrise du risque

Acteur(s)Acteurs impliqués dans l’élaboration et / la mise en œuvre des procédures et méthodes décrites

DocumentationDocumentation support des procédures et méthodes décrites

ContrôlesDescription des activités de contrôle résultant de la mise en œuvre des procédures et méthodes ou des actions de contrôle de l’application de ces procédures et méthodes

Acteur(s)Acteurs impliqués dans les contrôles décrits

Support(s)Support(s) des contrôlesNe sont détaillés dans cette rubrique que les éléments du (des) dossier(s) support(s) qui sont apparus les plus pertinents pour le(s) contrôle(s) et ne représentent pas l’intégralité du (des) dossier(s).

Contrôles de supervision / suivi de la qualité du dispositifDescription des actes valant validation des activités / actions de contrôle ou permettant de corriger leur défaillance / absence.Le cas échéant, indicateurs de suivi de la qualité du dispositif

Acteur(s)Acteurs impliqués dans les contrôles de supervision décrits

Support(s)Support(s) des contrôlesNe sont détaillés dans cette rubrique que les éléments du (des) dossier(s) support(s) qui sont apparus les plus pertinents pour le(s) contrôle(s) et ne représentent pas l’intégralité du (des) dossier(s).

Identification du risque

Dispositif de maîtrise du risque (DMR)

Les fiches d’aide à l’élaboration des matrices de CIB4 - Les outils et moyens mis à disposition

55

Illustration avec le R5 du MP2 MP2R5

Groupe(s) d’activités

02 - Elaborer la programmation détaillée N+1 des activités des BOP et des UO / MP2 - P1 Programmation, allocation et mise à disposition initiale des ressources

Risque Mauvaise qualité de la programmation des BOP et UO

Description

Les méthodes d'élaboration de la programmation ne sont pas définies ou diffusées.La programmation effectuée n'est pas conforme à ces méthodes ou au cadrage, notamment :- l'estimation des dépenses ou des ETPT n'est pas ancrée sur une maille opérationnelle (activité),- l'estimation des dépenses, des recettes et/ou des ETPT, et des besoins en AE et CP qui en découlent, sont fondées sur des données erronées ou incomplètes, ne prennent pas en compte ou de façon incorrecte les rétablissements de crédits,- les échéanciers d'AE / CP / recettes sont irréalisables ou erronés, - la prévision d'emploi des crédits ouverts au titre des fonds de concours n'est pas conforme à l'intention de la partie versante.La programmation n'est pas justifiée.

Objectif Soutenabilité budgétaire

Critère Qualité de la programmation budgétaire en début de gestion



56

Dispositif de maîtrise du risque

Procédures et méthodesDéfinition et diffusion d'une procédure de programmation formalisée qui s'appuie sur :a/ l'adossement de la programmation à un référentiel d'activités partagé par tous les services relevant d'un ministère ;b/ la prise en compte des éléments de cadrage ;c/ des méthodes d'évaluation des besoins en AE / CP (dont évaluation des CP sur la base des échéanciers de paiement mis à jour) tenant compte des rétablissements de crédits, des projets et de l'appréciation de la fonctionnalité des investissements conformément aux éléments issus de la méthode d'instruction, de valorisation, de documentation de projet / marché / subvention ;d/ des méthodes de calcul et de budgétisation du titre 2 ainsi que de contrôle de sa cohérence avec la programmation en ETPT (élaboration du scénario RH) ;e/ des méthodes d'appréciation des dépenses obligatoires et inéluctables ;f/ des méthodes de programmation et d'évaluation des recettes externes (niveau UO et BOP) :- identification de toutes les recettes possibles par type d'activité s'appuyant sur un dispositif de veille juridique, - évaluation de leur montant et identification de leur origine (convention, tiers, acte réglementaire, décision de cession...).Diffusion de la nomenclature des fonds de concours et des règles d'imputation associéesElaboration et diffusion des règles de sauvegarde et d’archivage des versions de programmation en vue de leur exploitation les années ultérieures.

Acteur(s)-DAF, -DRH, -RPROG, -RBOP, -service bénéficiaire

DocumentationProcédure de programmation (méthodes d'élaboration des éléments de programmation)Référentiels et nomenclatures budgétaires à jour (notamment référentiel d'activités)Nomenclature des fonds de concours

Illustration de DMR avec le R5 du MP2 (1/2)



57

ContrôlesContrôle de la qualité de la programmation et de sa conformité aux méthodes de programmation et au cadrage, y compris sur les prévisions de recettes.Contrôle de la justification de l'évaluation des dépenses obligatoires et inéluctables dans la programmation et des prévisions de recettes (historique par origine : convention, tiers, acte réglementaire, décision de cession...).

Acteur(s)-RBOP-service bénéficiaire

Support(s)Dossier de programmation du BOP (programmation initiale, UO)Programmation et cadrage du BOP saisis dans le module programmation de Chorus et, dans le cas d’une programmation plus détaillée, dans le SI ministériel

Illustration de DMR avec le R5 du MP2 (2/2)

Contrôles de supervision / suivi de la qualité du dispositifContrôle de cohérence des données de programmation (par comparaison des BOP entre eux et avec les années antérieures) notamment sur la part des dépenses obligatoires et inéluctables et sur les prévisions de recettes (historique par type : convention, tiers, acte réglementaire, décision de cession...).Contrôle par sondage de la valorisation des postes à enjeuSuivi de l'indicateur :- écart entre les montants notifiés et les montants programmés du BOP

Acteur(s)-RPROG

Support(s)Dossier de programmation du BOP (programmation initiale, UO)A partir des données Chorus, tableau de suivi de l'écart entre les montants notifiés et les montants programmés du BOPProgrammation et cadrage du BOP saisis dans le module programmation de Chorus et, dans le cas d’une programmation plus détaillée, dans le SI ministériel pour l'année en cours et les années antérieures (sauvegarde des programmations des années antérieures)



58

Liste des principaux dispositifs proposés dans les fiches d’aide en vue de maîtriser les risques identifiés pour les groupes d’activités des macro processus budgétaires MP1, MP2, MP3, MP5 et MP8 :

procédure de programmation budgétaire incluant une méthode de suivi, analyse et prévision de l’exécution ;

procédure ministérielle de préparation du PLF ;

procédure de clôture de la comptabilité budgétaire ;

procédure de mise à disposition des ressources ;

procédure de traitement des engagements juridiques ;

procédure de traitement des demandes de paiement ;

procédure de traitement des recyclages d’AE ;

méthode d’instruction d’un projet ;

dispositif ministériel d’instruction, de pilotage et de suivi des réformes ;

procédure de programmation des recettes non fiscales ;

procédure de traitement des recettes non fiscales.



59

Fiche signalétique

Le kit d’aide à la mise en œuvre du CIB


60

Le déploiement du CIB : une démarche en 5 étapes

Les différentes étapes

Les actions qui composent l’étape

Les livrables à produire pendant l’action



61

Pour une étape donnée, la fiche reprend les différentes actions qui la constituent.

Un exemple de fiche étape :

Pour mener ces actions, les cellules projet s’appuient sur une base documentaire, des exemples et des outils mis à disposition.

Ces actions se matérialisent par des livrables à produire.

Un planning type peut être proposé pour la conduite de l’étape.

Le kit d’aide à la mise en œuvre du CIB4 - Les outils et moyens mis à disposition

62

Icônes signalant : des outils proposés, de la documentation et des livrables à produire

Un exemple de fiche action

Ces icônes représentent des documents inclus (en format Word, Excel, etc.…).



63

La MACIB accompagne les ministères candidats dans la mise en place du

contrôle interne budgétaire avec, si nécessaire :

l’appui de consultants spécialisés pour la conduite du chantier au sein

de la direction ou du ministère,

et/ou l’assistance du CBCM et de ses équipes, expérimentés en

matière d’appréciation des risques sur la qualité de la comptabilité

budgétaire et la soutenabilité budgétaire ainsi qu’en termes de

connaissance des processus budgétaires et des dispositifs de maîtrise

des risques.


La MACIB, une équipe dédiée mise à disposition par la DB

64

L’ensemble de la documentation interministérielle est téléchargeable sur le site :

dans la rubrique « la gestion publique »

http://www.performance-publique.budget.gouv.fr/

4- Les outils et moyens mis à disposition

65

Annexe

ANNEXE : Les risques potentiels liés aux groupes d’activités des MP

66

Les macro processus (MP) budgétaires constitués de processus

MP1 Elaboration ministérielle d'un budget

MP2 Allocation et mise à

disposition des

ressources

MP3 Exécution

des dépenses

MP5 Exécution

des recettes

non fiscales

P2 Gestion ultérieure des

ressources

P1 Décider une dépense

P2 Réaliser une dépense

récupération de l'indu

P3 Enregistrer une recette

sans créance préalable

P1 initialiser la recette et

enregistrer la créance

P2 Avec créance

préalablement enregistrée

inter MP: facturation

P3 Programmer et piloter la

mise en œuvre opérationnelle

P1 Mettre à jour la stratégie

N+1

P2 Préparer le PLF N+1

P1 Programmation,

allocation et mise à

disposition initiale des ressources

ANNEXE

67

consolider la programmation des BOP par

programme (N et N+x)

Proposer des orientations

stratégiques (y compris RH)

supra-programme / programme N+1 à N+x

MAJ les perspectives

stratégiques (y compris RH) N

à N+x : performance,

réformes, ressources, …

Analyser l'exécution N-1

des programmes

Analyser la prévision

d'exécution N des

programmes et supra

programmes

Finaliser les prévisions de

reports N-1 sur N programme

Décliner les perspectives

N+1 par programme

Décliner les plafonds ETPT et crédits par programmes /

actions / catégories

Préparer et produire le RAP N-1

Préparer les arbitrages sur

les ressources /

réformes N+1

Préparer le compte rendu de la gestion N-1 pour le

contrôle externe (CC,

Parlem)

Actualisation de la

programmation N des activités

des BOP

Actualisation de la

programmation N+1 à N+x

Ajuster le scénario de gestion RH N+1 à N+x

Actualiser la programmation

des activités N+1 et N+2 à N+x des BOP

Actualiser les besoins RH

N+1 et N+2 à N+x des BOP

Actualiser les projets de réforme /

modernisation en tenant compte du cadrage

Préparer les arbitrages sur les éléments

de performance

N+1 du programme

Affiner / revoir les objectifs / indicateurs

N+1 à N+x par programme


P3 Programmer et piloter la

mise en œuvre

opérationnelle

P1 Mettre à jour la

stratégie N+1


Finaliser le budget global

et la performance

N+1 du programme

Préparer la phase

d'examen parlementaire

Finaliser le PLF et les

documents budgétaires

Finaliser les DPT

Les « groupes d’activités » du MP1 Elaboration ministérielle d'un budget

ANNEXE

68

Les risques liés aux groupes d’activités du MP1 Elaboration ministérielle d'un budget

consolider la programmation des BOP par

programme (N et N+x)

Proposer des orientations

stratégiques (y compris RH)

supra-programme / programme N+1 à N+x

MAJ les perspectives

stratégiques (y compris RH) N

à N+x : performance,

réformes, ressources, …

Analyser l'exécution N-1

des programmes

Analyser la prévision

d'exécution N des

programmes et supra

programmes

Actualiser les projets de réforme /

modernisation en tenant compte du cadrage


P1 Mettre à jour la

stratégie N+1

MP1R9 Perspectives stratégiques insuffisamment explicitées

MP1R8 Mauvaise prise en compte des projets de réforme

MP1R7 Insoutenabilité des orientations stratégiques

MP1R6 Consolidation défectueuse des programmations des BOP

MP1R3 Analyse de la prévision d'exécution de l’année en cours

non pertinente

MP1R4 Prévision d'exécution non disponible

MP1R5 Consolidation défectueuse des prévisions d'exécution

MP1R1 Analyse de l'exécution de l’année antérieure

non pertinente

MP1R2 Données d'exécution non disponibles

ANNEXE

69

Les risques liés aux groupes d’activités du MP1 Elaboration ministérielle d'un budget

Finaliser les prévisions de

reports N-1 sur N programme

Décliner les perspectives

N+1 par programme

Décliner les plafonds ETPT et crédits par programmes /

actions / catégories

Préparer et produire le RAP N-1

Préparer les arbitrages sur

les ressources /

réformes N+1

Préparer le compte rendu de la gestion N-1 pour le

contrôle externe (CC,

Parlem)

Préparer les arbitrages sur les éléments

de performance

N+1 du programme

Affiner / revoir les objectifs / indicateurs

N+1 à N+x par programme



Finaliser le budget global

et la performance

N+1 du programme

Préparer la phase

d'examen parlementaire

Finaliser le PLF et les

documents budgétaires

Finaliser les DPT

MP1R14 Mauvaise qualité du dossier d'arbitrage

MP1R15 Mauvaise qualité du projet de budget après arbitrages

MP1R10 Mauvaise qualité des données

de comptabilité budgétaire

MP1R16 Mauvaise qualité du projet de budget PLF

MP1R17 Mauvaise qualité des documents budgétaires

MP1R13 Mauvaise qualité du budget du programme

MP1R12 Absence de reprogrammation suite à la clôture

MP1R11 Justification insuffisante des demandes

de report

ANNEXE

70

Synthèse des risques identifiés pour le MP1 Objectif de soutenabilité : 15 risques (/17) résultant en particulier :

– de l’insuffisance de la programmation et / ou du budget (mauvaise qualité des données prises en compte) ;

– d’une prise en compte défectueuse des orientations stratégiques ou des projets de réformes.

Objectif de qualité de la comptabilité budgétaire : 2 risques (/17)

Principaux dispositifs de maîtrise


procédure ministérielle de préparation du PLF ; procédure de clôture de la comptabilité budgétaire ; dispositif ministériel d’instruction, de pilotage et de suivi des

réformes.

ANNEXE

71

Les « groupes d’activités » du MP2 Allocation et mise à disposition des ressources

10 - Mettre à disposition des crédits liés à

des recettes en cours d'année

11 bis- Demander la

modification de crédits notifiés

et/ou ETPT

13 - Analyser l'évolution des

crédits/ETPT et mise à jour de prévision de

conso

11 Libérer les crédits et/ou ETPT mis en

réserve

12- Accroître /réduire les

ressources LFI du programme

en cours d'année

09 - Programmer et

allouer des crédits liés à


14bis- Ajustement du

scénario de gestion RH

14 – Reprogram-mation des ressources

MP2 Allocation et mise à disposition des ressources

15- Allouer et notifier

ressources au sein du

programme en cours d'année

07 - Mettre à disposition ressources certaines

(crédits/ETPT) UO

08 - Procédure exceptionnelle de notification et de mise à disposition provisoire


ressources

P1 Programmation,



01 - Donner les orientations sur

les objectifs, les crédits et

les emplois (du programme aux BOP)

Elaborer le scénario de gestion RH

04-Arrêter le montant

réserves de précaution/

aléas gestion/ notification aux

BOP

02 - Elaborer la programmation détaillée N+1 des BOP et

des UO

03 - Elaborer le projet de BOP

N+1

00- Réaliser bouclage

ministériel (titre 2/HT2), préparer dialogue

gestion (yc RH)

05- Notifier les objectifs, les ressources probables (crédits,

emplois) aux BOP

Allouer les ressources

prévisibles aux BOP

06A - Finaliser les projets de

BOP et notifier les crédits HT2 et ETPT aux

UO

Mettre à disposition les

ressources certaines (et ouvertes) aux

BOP

06B - Finaliser les projets de

BOP et notifier les crédits HT2, ETPT et titre 2

aux UO

Demander l'avis de

l'ACCF sur le BOP

Gestion anticipée

ANNEXE

72

Les risques liés aux groupes d’activités du MP2 Allocation et mise à disposition des ressources


07 - Mettre à disposition ressources certaines

(crédits/ETPT) UO

08 - Procédure exceptionnelle de notification et de mise à disposition provisoire

P1 Programmation,



01 - Donner les orientations sur

les objectifs, les crédits et

les emplois (du programme aux BOP)

Elaborer le scénario de gestion RH

04-Arrêter le montant

réserves de précaution/

aléas gestion/ notification aux

BOP

02 - Elaborer la programmation détaillée N+1 des BOP et

des UO

03 - Elaborer le projet de BOP

N+1

00- Réaliser bouclage

ministériel (titre 2/HT2), préparer dialogue

gestion (yc RH)

05- Notifier les objectifs, les ressources probables (crédits,

emplois) aux BOP

Allouer les ressources

prévisibles aux BOP

06A - Finaliser les projets de

BOP et notifier les crédits HT2 et ETPT aux

UO

Mettre à disposition les

ressources certaines (et ouvertes) aux

BOP

06B - Finaliser les projets de

BOP et notifier les crédits

HT2, ETPT et titre 2 aux UO

Demander l'avis de

l'ACCF sur le BOP

Gestion anticipée

MP2R19 Retard dans la mise à disposition des ressources

MP2R20 Absence de visibilité sur mise à disposition des ressources aux BOP

MP2R21 Absence de visibilité sur mise à disposition des ressources aux UO

MP2R1 Absence de scénario de gestion RH ministériel

MP2R2 Cadrage non opérationnel de la programmation des BOP

MP2R3 Absence de normalisation des formats de programmation

MP2R5 Mauvaise qualité de la programmation des BOP et UO

MP2R4 Association insuffisante des UO à la programmation

MP2R6 Non prise en compte des enjeux territoriaux

MP2R7 Scénario de gestion

RH défectueux

MP2R8 Insoutenabilité des arbitrages entre UO

MP2R9 Programmation du titre 2 défectueuse

MP2R10 Calcul de la réserve de précaution erroné

MP2R11 Mauvaise évaluation réserve aléas de gestion (programme)

MP2R12 Notification aux BOP non soutenable

MP2R13 Notification aux BOP partielle

MP2R14 Ecart notification / PBI

MP2R16 Mauvaise évaluation réserve aléas de

gestion (BOP)

MP2R15 Absence d’actualisation de la programmation

suite à notification initiale (BOP)

MP2R17 Notification aux UO non opérationnelle

MP2R18 Absence d’actualisation de la programmation

suite à notification initiale (UO)

ANNEXE

73

Les risques liés aux groupes d’activités du MP2 Allocation et mise à disposition des ressources

10 - Mettre à disposition des crédits liés à


11 bis- Demander la

modification de crédits notifiés

et/ou ETPT

13 - Analyser l'évolution des

crédits/ETPT et mise à jour de prévision de

conso

11 Libérer les crédits et/ou ETPT mis en

réserve

12- Accroître /réduire les

ressources LFI du programme

en cours d'année

09 - Programmer et

allouer des crédits liés à


14bis- Ajustement du

scénario de gestion RH

14 – Reprogram-mation des ressources


15- Allouer et notifier

ressources au sein du

programme en cours d'année


ressources

MP2R22 Absence d’actualisation de la

programmation suite à des recettes imprévues

MP2R23 Répartition erronée (BOP, UO) des recettes externes

MP2R28 Justification insuffisante des demandes de libération de réserve

MP2R29 Justification insuffisante des mouvements de crédits ou d'emplois

MP2R30 Traçabilité insuffisante des mouvements de crédits ou d'emplois

MP2R24 Scénario de gestion RH non mis en œuvre

MP2R25 Suivi d'exécution insuffisant

MP2R31 Notifications modificatives non soutenables

MP2R32 Absence d’actualisation de la programmation suite à notification modificative

MP2R27 Insoutenabilité du titre 2 (crédits, emplois)

MP2R26 Insoutenabilité de la gestion

ANNEXE

74

Synthèse des risques identifiés pour le MP2 Objectif de soutenabilité budgétaire : 31 risques (/32) résultant

de – la sous-optimisation de la gestion budgétaire des ressources

(crédits en AE, en CP et ETPT) ;– l’insuffisance de visibilité donnée aux responsables budgétaires et

opérationnels, qui limite leur capacité d’anticipation et de réactivité face aux aléas ;

– des défauts dans le suivi, l’analyse et la prévision de l’exécution aboutissant à réduire les marges de manœuvre des responsables budgétaires ;

– des délais trop importants de mise à disposition des crédits ;– la mauvaise articulation entre les rôles et l’absence d’association de

certains acteurs aux travaux de programmation budgétaire.

Principaux dispositifs de maîtrise procédure de programmation budgétaire; procédure de mise à disposition des ressources.

ANNEXE

75

02 - Vérifier l'opportunité

d'achat

03 - Formaliser un contrat

05 - Réaliser le suivi et la mise à jour des EJ

00 Définir la stratégie d'achat

01 - Exprimer un besoin

07 Traiter les demandes de

paiement09 Décaisser

15 Traiter la demande de paiement de subvention

08 -valider la demande de

paiement

14 - Vérifier la conformité des

pièces justificatives

06 - Vérifier la conformité

Engagement /Livraison

09 - Vérifier la recevabilité

formelle de la demande

11 - Formaliser l'acte attributif de subvention

10 - Instruire au fond le dossier de

demande de subvention

12 - Enregistrer et notifier la subvention

13 - Réaliser le suivi et la mise

à jour du référentiel des subventions

04 - Enregistrer et notifier

l'engagement juridique de la

dépense

17 décaisser

16 Valider la demande de

paiement

MP3 Exécution des dépenses



Les « groupes d’activités » du MP3 Exécution des dépenses

ANNEXE

76

Les risques liés aux groupes d’activités du MP3 Exécution des dépenses

02 - Vérifier l'opportunité

d'achat

03 - Formaliser un contrat

05 - Réaliser le suivi et la mise à jour des EJ

00 Définir la stratégie d'achat

01 - Exprimer un besoin

09 - Vérifier la recevabilité

formelle de la demande

11 - Formaliser l'acte attributif de subvention

10 - Instruire au fond le dossier de

demande de subvention

12 - Enregistrer et notifier la subvention

13 - Réaliser le suivi et la mise

à jour du référentiel des subventions

04 - Enregistrer et notifier

l'engagement juridique de la

dépense



MP3R1 Décalage entre le besoin exprimé

et la programmation

MP3R2 Non maîtrise de la valorisation du besoin

MP3R14 Dépassement des AE ouvertes sur fonds de concours

/ attributions de produits

MP3R16 Echéanciers de CP erronés

MP3R19 Omission du visa de l'ACCF (EJ)

MP3R17 Suivi erroné des réservations de crédits

MP3R8 Erreur de valorisation de l'EJ

MP3R10 Erreur d'imputation des EJ (activité)

MP3R18 Pièces justificatives manquantes ou erronées

MP3R12 Omission d'imputation des EJ aux fonds de concours


MP3R13 Irrégularité de la gestion des fonds de concours

MP3R15 Erreur d'imputation des EJ (tranche fonctionnelle)

MP3R7 Omission de l'enregistrement de l'EJ au moment du fait générateur

MP3R9 Contractualisation sans enregistrement d’EJ dans Chorus

MP3R11 Erreur d'imputation des EJ (nature ou destination)

MP3R3 Non maîtrise de la fonctionnalité des investissements

MP3R4 Insuffisance d'AE affectées par rapport au besoin de l’opération

MP3R5 Excès d'AE affectées par rapport au besoin de l’opération

MP3R6 Omission de l'avis ou du visa de l'ACCF (affectation)


MP3R20 Absence de mise à jour des affectations

MP3R21 Absence de mise à jour des EJ

MP3R22 Suivi erroné des TF et ou des EJ

MP3R23 Recyclage irrégulier des AE des années antérieures

MP3R16 Echéanciers de CP erronés

MP3R19 Omission du visa de l'ACCF (EJ)

MP3R17 Suivi erroné des réservations de crédits

MP3R8 Erreur de valorisation de l'EJ

MP3R10 Erreur d'imputation des EJ (activité)


MP3R12 Omission d'imputation des EJ aux fonds de concours


MP3R13 Irrégularité de la gestion des fonds de concours

MP3R7 Omission de l'enregistrement de l'EJ

au moment du fait générateur

MP3R9 Contractualisation sans enregistrement d’EJ dans Chorus

MP3R11 Erreur d'imputation des EJ (nature ou destination)


MP3R21 Absence de mise à jour des EJ

MP3R22 Suivi erroné des TF et ou des EJ

MP3R23 Recyclage irrégulier des AE des années antérieures

ANNEXE

77

Les risques liés aux groupes d’activités du MP3 Exécution des dépenses

07 Traiter les demandes de

paiement09 Décaisser

15 Traiter la demande de paiement de subvention

08 -valider la demande de

paiement

14 - Vérifier la conformité des

pièces justificatives

06 - Vérifier la conformité

Engagement /Livraison

17 décaisser

16 Valider la demande de

paiement



MP3R31 Insuffisance de pilotage et de suivi de l'exécution (demandes de paiement directes)

MP3R25 Insuffisance de pilotage et de suivi de l'exécution

MP3R27 Erreur d'imputation des demandes de paiement directes (nature, destination, ETPT)

MP3R29 Erreur d'imputation des demandes de paiement directes (fonds de concours / attributions de produits)

MP3R30 Irrégularité de la gestion des fonds de concours (demandes de paiement directes)

MP3R32 Insuffisance de pilotage et de suivi de la masse salariale et des emplois (demandes de paiement directes)

MP3R24 Absence de mise à jour des échéanciers de CP

MP3R26 Recours indu à une demande de paiement directe

MP3R28 Erreur d'imputation des demandes de paiement directes (activité)

ANNEXE

78

Synthèse des risques identifiés pour le MP3 Les risques (14/32) portant sur la soutenabilité budgétaire

proviennent pour l’essentiel de :– l’insuffisance de programmation et de pilotage de l’exécution des

dépenses en AE - CP.

Pour 18 risques (/32) la qualité de la comptabilité budgétaire est en cause :

– la régularité et/ou l’imputation et/ou l’exactitude et/ou la sincérité et/ou l’exhaustivité des éléments de comptabilité des AE (consommées, disponibles), des CP, des ETPT et des tranches fonctionnelles ;

– l’imputation et/ou la régularité et/ou l’exactitude des consommations des fonds de concours et des attributions de produits.

Principaux dispositifs de maîtrise procédure de traitement des engagements juridiques ; procédure de traitement des demandes de paiements ; procédure de traitement des recyclages d’AE ; méthode d’instruction, de valorisation, de documentation des dépenses.

ANNEXE

79

Les « groupes d’activités » du MP5 Exécution des recettes non fiscales

03. Mettre à jour, le cas échéant,

l'engagement de tiers

04. Suivre l'engagement de

tiers et enregistrer le fait

générateur.

Constituer le dossier de recettes

01. Vérifier / gérer les

informations du tiers débiteur

02. Enregistrer l'engagement de

tiers

07. Enregistrer la créance sans référence à un engagement de

tiers

06. Emettre et envoyer l'avis des sommes à

payer / l'appel de fonds au débiteur

08. Traiter le moyen de

paiement et enregistrer

l'encaissement

10. Gérer le recouvrement

(affaires)

09. Gérer le compte tiers / effectuer le

rapprochement

11. Gérer les créances

supplémentaires

05. Enregistrer la créance en

référence à un engagement de

tiers

MP5 Exécution des recettes non fiscales


P3 Enregistrer une recette

sans créance préalable



P2 Avec créance

préalablement enregistrée


12. Enregistrer la recette en

comptabilité

13. Enregistrer l'engagement de tiers interne pour

une prestation interne

15. Enregistrer la créance et générer la

facture interne

14. Valider l'engagement de

tiers et ses éléments

budgétaires

Liquider la facture interne et

générer le virement interne

ANNEXE

80

Les risques liés aux groupes d’activités du MP5 Exécution des recettes non fiscales

03. Mettre à jour, le cas échéant,

l'engagement de tiers

04. Suivre l'engagement de

tiers et enregistrer le fait

générateur.

Constituer le dossier de recettes

01. Vérifier / gérer les

informations du tiers débiteur

02. Enregistrer l'engagement de

tiers

05. Enregistrer la créance en

référence à un engagement de

tiers




MP5R2 Suivi d'exécution des recettes insuffisant

MP5R4 Erreur d'imputation de l’engagement de tiers

MP5R1 Insuffisance de la programmation des recettes

MP5R3 Tenue défectueuse des engagements de tiers


MP5R6 Absence de mise à jour des engagements de tiers

MP5R7 Suivi défectueux des faits générateurs


MP5R8 Absence ou retard de génération de la facture

ANNEXE

81


13. Enregistrer l'engagement

de tiers interne pour une prestation

interne

15. Enregistrer la créance et

générer la facture interne

14. Valider l'engagement de tiers et ses

éléments budgétaires

Liquider la facture interne et générer le

virement interne

Les risques liés aux groupes d’activités du MP5 Exécution des recettes non fiscales

07. Enregistrer la créance sans référence à un engagement de

tiers

06. Emettre et envoyer l'avis des sommes à payer / l'appel de fonds au

débiteur




MP5R10 Insuffisante qualité de la facturation interne

MP5R9 Enregistrement à tort de facture sans engagement de tiers

MP5R8 Absence ou retard de génération de la facture


ANNEXE

82

Synthèse des risques identifiés pour le MP5

3 risques (/10) portent sur la qualité de la comptabilité budgétaire sur différents critères (régularité, imputation, exactitude et sincérité).

7 risques (/10) concernent l’objectif de soutenabilité budgétaire en lien avec :

– l’insuffisance de programmation, de prévision, de pilotage et de suivi des recettes ;

– des défaillances dans l’identification et l’enregistrement des créances.

Principaux dispositifs de maîtrise

procédure de programmation budgétaire des recettes ; procédure de traitement des recettes.

ANNEXE

83

Récapitulatif des principaux dispositifs proposés dans les fiches d’aide en vue de maîtriser les risques identifiés pour les groupes d’activités des macro processus budgétaires MP1, MP2, MP3, MP5 et MP8 :


procédure ministérielle de préparation du PLF ;

procédure de clôture de la comptabilité budgétaire ;

procédure de mise à disposition des ressources ;

procédure de traitement des engagements juridiques ;

procédure de traitement des demandes de paiement ;

procédure de traitement des recettes non fiscales ;

procédure de traitement des recyclages d’AE ;

méthode d’instruction d’un projet ;

dispositif ministériel d’instruction, de pilotage et de suivi des réformes.

ANNEXE

84

Procédure de programmation budgétaire

Des éléments de cadrage de la programmation

priorités stratégiques, orientations en matière de financement, d’emplois et de performance, projets de réforme, politique RH, méthode d’arbitrage entre UO par les RBOP, calendrier…

Un cadre normalisé pour l’élaboration des différents éléments

adossement à un référentiel d’activités, méthode d’appréciation des dépenses obligatoires et inéluctables, méthode d’évaluation des besoins en AE/CP, méthode de programmation et d’évaluation des recettes externes… Un cadre normalisé pour

l’élaboration du scénario de gestion RH

adossement à la programmation des ETPT par activité, à la politique ministérielle de gestion des contractuels, à des tableaux de suivi des effectifs par âge et des mouvements prévisionnels…

modalités de fixation des réserves aux niveaux programmes et BOP, priorisation des dépenses (dépenses obligatoires), emplois et scénarios de gestion RH associés…

Des méthodes et formats de notification des ressources et de construction de la PBI

Une méthode de suivi, d’analyse et de prévision de l’exécution

priorisation des AE puis des CP au regard des dépenses obligatoires et inéluctables, suivi des délégations de gestion, des convergences de ressources / consommations, analyse régulière des écarts entre prévision et exécution sur les axes activité, nature, destination, reprogrammation en ligne avec le suivi de l’exécution…

ANNEXE

85

Procédure ministérielle de préparation du PLF

Séminaire ministériel de lancement de préparation du PLF

explication des impacts de l’exécution N-1 et de la prévision d’exécution N sur les exercices ultérieurs, premiers éléments de cadrage des orientations stratégiques N+1 à N+x et esquisse de leurs impacts budgétaires, présentation des stratégies RH interministérielle et ministérielle…

Dossier de perspectives stratégiques

synthèse supra-programmes des contraintes budgétaires globales ressortant de la lettre de cadrage, priorités stratégiques et leurs déclinaisons par programme…

Préparation des réunions d’arbitrage

à partir d’un modèle de justification des demandes d’arbitrage prévoyant les impacts des arbitrages sur la programmation et la gestion RH ainsi que sur la prise en compte des dépenses obligatoires et inéluctables

à partir des fiches d’impact par arbitrage et de l’actualisation du projet de budget conformément aux méthodes d’élaboration des éléments de la programmation et aux arbitrages rendus

Préparation des conférences de répartition

Elaboration du projet de budget PLF

selon des critères analogues à ceux fixés pour la préparation des conférences de répartition

Elaboration et livraison des documents budgétaires

ANNEXE

86

Procédure de clôture de la comptabilité budgétaire

Opérations de clôture à proprement parler

calendrier, modèle de dossier, liste des différents contrôles à effectuer – cohérence entre les comptabilités – contrôles de conformité – contrôles d’exhaustivité, correctionsAE, tranches

fonctionnelles, fonds de concours, attributions de produits

Préparation des conférences de répartition

ANNEXE

87

Procédure de mise à disposition des ressources

Mises à disposition des ressources

permettant d’assurer une visibilité aux BOP et aux UO : définition d’un pourcentage minimal de crédits mis à disposition dès le début de la gestion par rapport aux crédits notifiés, calendrier de mise à disposition, globalisation des crédits…

conformité aux pièces (convention, arrêté)

Contrôle des répartitions des crédits ouverts suite à recettes externes

Procédure exceptionnelle de notification et de mise à disposition provisoire

pour pallier les éventuels retards dans la mise à disposition des ressources en début de gestion

ANNEXE

88

Procédure de traitement des engagements juridiques

Circuits d’information et de décision

transmission systématique des propositions d’EJ et des éléments d’actualisation des EJ saisis au service en charge de l’exécution de la dépense, respect des étapes de validation prévues par le workflow Chorus, référencement croisé des PJ et des EJ saisis, modalités de conservations des PJ

y compris pour les fonds de concours, attributions de produits, tranches fonctionnelles, réservations de crédits

Règles relatives aux éléments de justification d’imputation des EJ

Tenue des échéanciers et de la programmation établissement pas le service

bénéficiaire des échéanciers prévisionnels de CP à l’appui des ses propositions d’EJ, renseignement obligatoire des échéanciers de CP lors du traitement de l’EJ par le service d’exécution de la dépense

ANNEXE

89

Procédure de traitement des demandes de paiement (y compris DP directe)

Mises à jour des échéanciers de CP

systématique au moment du traitement d’une demande de paiement

liste limitative des dépenses de flux 4, liste limitative des dépenses de titre 2 à imputer sur des comptes ne conduisant pas à décompte d’ETPT, transmission à l’appui des demandes des éléments de justifications d’imputation par activité, nature, destination, ETPT, à un fonds de concours, une attributions de produits, une réservation de crédits

Règles relatives aux demandes de paiement directes

ANNEXE

90

Procédure de traitement des recettes non fiscales


transmission par le service métier au service en charge de l’exécution des recettes des engagements de tiers (ET) et des PJ permettant notamment la détermination du prix et la correcte identification du tiers, ainsi que de manière systématique, tous les éléments impliquant une mise à jour des ET et des faits générateurs des factures ; référencement croisé des PJ et des ET, factures ou encaissements enregistrés ; modalités de conservation des PJ

Règles relatives aux types de procédures d’enregistrement

Référence à l’engagement de tiers et justification du non recours à un ET préalable

Tenue des échéanciers et de la programmation

recensement de l’ensemble des cas de recettes justifiant un ET préalable (notamment fonds de concours éligible AEC) avec leurs méthodes d’évaluation, leurs types de fait générateur et d’échéanciers de facturation et d’encaissement ; enregistrement systématique du fait générateur dans le dossier de recettes …

modalités de fixation des réserves aux niveaux programmes et BOP, priorisation des dépenses (dépenses obligatoires), emplois et scénarios de gestion RH associés…

Procédure de rétablissement de crédits

Une méthode de suivi, d’analyse et de prévision de l’exécution

règles à respecter en termes d’imputation, de montant, de délai et de critère ; PJ à fournir à l’appui de l’ET ; identification des annulations opérées afin de pouvoir en tenir compte dans le suivi de l’exécution et dans la mise à jour de la programmation des BOP et des UO (dépenses);

ANNEXE

91

Procédure de traitement des recyclages d’AE

Cas autorisés de recyclage

justification, compte rendu de l’utilisation des crédits suite à ces réductions Réduction d’EJ sur

années antérieures

Circuit de validation des opérations menées

ANNEXE

92

Articulation programmation, valorisation, échéanciers de crédits associés

Y compris dépenses induites

Et des tranches fonctionnelles associées

Méthode d’appréciation de la fonctionnalité des investissements


Permettant de gérer au mieux les tranches fonctionnelles

Méthode d’instruction d’un projet (instruction, valorisation, documentation d’un projet/ marché/subvention)

ANNEXE

93

Dispositif ministériel d’instruction, pilotage et suivi des réformes

Instance(s) de pilotage, arbitrage et suivi des réformes

cohérente avec les orientations interministérielles et les autres projets ministériels (notamment, en matière RH), et mettant en évidence les éléments des projets de réforme à prendre en compte dans la programmation (impact chiffré et calendrier)

Méthode d’instruction des projets de réformes

ANNEXE

1 le dispositif de contrôle interne budgétaire (cib) synthèse juin 2011 macib

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