1

La gestión de La gestión de

recursos humanos recursos humanos

como sistema integradocomo sistema integrado

2

Las decisiones sobre los RH

Cómo se decide cuánta gente hace falta, y con qué

competencias?

Cómo se definen las tareas que es necesario realizar en las

distintas áreas?

Cómo se ingresa a la organización?

Cómo se evalúa a los empleados?

Cómo se administran los premios y castigos?

Cómo se deciden las actividades de capacitación y desarrollo

para los empleados?

Cómo se resuelven los posibles conflictos entre la organización y

los empleados?

3

El sistema de gestión de recursos humanos

PlanificaciónPlanificación

Organización Organización del trabajodel trabajo

Diseño de puestos

Definición de perfiles

Gestión delGestión delEmpleoEmpleo

Incorporación

Movilidad

Desvinculación

Gestión delGestión delRendimientoRendimiento

Planificación

Evaluación

Gestión de la Gestión de la CompensaciónCompensación

Retribución monetaria y no monetaria

Gestión delGestión delDesarrolloDesarrollo

Promoción y carrera

Aprendizaje individualy colectivo

Gestión de las relaciones humanas y socialesGestión de las relaciones humanas y socialesClima Laboral Relaciones Laborales Bienestar

social

EstrategiEstrategiaa

Serlavós / Longo, 2002

4

Factores del contexto

PlanificaciónPlanificación

Organización Organización del trabajodel trabajo

Diseño de puestos

Definición de perfiles

Gestión delGestión delEmpleoEmpleo

Incorporación

Movilidad

Desvinculación

Gestión delGestión delRendimientRendimient

oo

Planificación

Evaluación

Gestión de la Gestión de la CompensacióCompensació

nn

Retribución monetaria y no monetaria

Gestión delGestión delDesarrolloDesarrollo

Promoción y carrera

Aprendizaje individualy colectivo

Gestión de las relaciones humanas y socialesGestión de las relaciones humanas y sociales

Clima Laboral Relaciones Laborales Bienestar social

Ambiente

Tecnología de Producción

EstrategiaOrganizacional

Fuerza de

Trabajo

CulturaOrganizacional

5

El mapa del territorio de RH

Adaptado de Beer et al, 1985, p.17

Interesesstakeholders•Accionistas•Gerentes•Empleados•Gobierno•Comunidad•Sindicatos

Factores contexto•Estrategia•Fuerza de trabajo•Cultura•Tecnología de producción•Ambiente

Funciones RH•Planificacion•OT•Remuneraciones•Rendimiento•Empleo•Desarrollo•Formación •Relaciones laborales •Calidad de vida en el trabajo

Resultados RH•Compromiso•Competencia•Congruencia•Efectividad de costos

Consecuencias largo plazo•Bienestar individual•Efectividad organizacional•Bienestar social

6

¿cuán consistentes son las políticas de recursos humanos?

¿cómo se ajustan al contexto más general de la estrategia de la organización?

¿cómo se ajustan entre sí las diferentes piezas del sistema de recursos humanos?

Las preguntas centrales sobre la gestión de los recursos

humanos

LAS PRACTICAS Y POLITICAS DE RECURSOS HUMANOS DEBEN

SER CONSISTENTES PARA QUE RESULTEN EFECTIVAS

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La importancia de la CONSISTENCIA

Consistencia Entre prácticas: intrapersonal

Entre empleados: interpersonal

En el tiempo: temporal

• La coherencia entre prácticas refuerza y potencia sus resultados.

• Desde el punto de vista perceptual y cognitivo la coherencia genera congruencia en los mensajes.

• El efecto sobre el comportamiento y el desempeño es mayor.

• Resulta mas equitativa y justa.

• Mejora la selección y la retención.

Baron y Kreps, cap. 3

8

Consistencia Los mensajes que transmitimos a través del sistema de gestión de recursos humanos

Tenemos confianza o desconfianza en nuestros empleados?

Creemos que las personas tienen una tendencia natural a hacer un buen trabajo o que requieren un constante control, incentivo, o temor para trabajar?

Promovemos la meritocracia o el desarrollo de actividades de influencia?

Nos interesa la cooperación o la competencia?

Nuestro foco está en los individuos o en los grupos?

Enfatizamos los resultados o los procesos?

Ofrecemos un puesto de trabajo o una carrera?

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ACTIVIDAD GRUPAL

• Seleccionar una organización pública (para la cual tengan buen acceso a información de gestión!)

• ¿Cómo pueden caracterizar el contexto de la organización seleccionada?

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• Mercado Abierto o Competitivo

• Mercado Laboral Interno

• Gerenciamiento de alto compromiso

Modelos paradigmáticos de gestión de RH

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Características generales

Contrato entre empleador y empleado

Vinculación de largo plazo

Promoción interna

Formación en el puesto de trabajo

Reglas y procedimientos formales

Procedimientos de negociación y reglas de debido proceso

Variaciones

Criterios para determinar el avance en la carrera.

Proporción de la fuerza de trabajo que se organiza bajo MLI.

Mercado Laboral InternoBaron y Kreps, cap.8

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Sistema RH Mercado Laboral I nterno

Abierto o Competitivo

Estrategia organización

Defensiva Proactiva

Procesos y puestos de trabajo

Objetivo: eficiencia Énfasis en el control Descripción explícita

de los puestos Planificación detallada

de los procedimientos

Objetivo: innovación Flexibilidad Definición amplia de

puestos y procedimientos

Selección Reclutamiento interno Selección centralizada Énfasis en calificación

técnica Procedimiento formal

de selección

Reclutamiento externo Selección

descentralizada Énfasis en adaptación

a la cultura Procedimento informal

Miles & Snow (1984)

13

Mercado Laboral I nterno

Sistema abierto o competitivo

Evaluación de desempeño

Objetivo: control Evaluación a cargo

del supervisor

Objetivo: desarrollo Fuentes múltiples de

evaluación

Desarrollo Capacitación sobre habilidades específicas

Programas internos de C&D

Capacitación general Contratación externa de

capacitación y desarrollo

Compensación Compensación

asociada al puesto Retribución por

antigüedad

Compensación asociada a la persona

Incentivos por desempeño

Separación del puesto

Retiro voluntario Bajas vegetativas

Despidos y/o reclutamiento de acuerdo a las necesidades

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Qué ventajas y qué problemas trae aparejado un modelo de MLI?

15

Por qué resulta conveniente un mercado laboral interno?

Habilidades específicas a la firma - (vs. específicas al puesto)

Lealtad de los empleados – Reglas de retribución

Incentivos - Garantía de avance en función de habilidades e interés

Evaluación de candidatos No hay mejor predictor del desempeño que el desempeño!

Economías de escala en el reclutamientoBúsquedas internas son más eficiente en costos y capacidad de

predicción

Cohortes – Generan sentido de grupo

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Otras implicancias (no tan deseadas…) que tienen los de los

MLI

Transforman el trabajo en un factor de producción mucho

más fijo

La relación de largo plazo genera lazos, que exigen mayor

atención sobre principios de equidad. Esto se refleja

en:

– Reglas y procedimientos para resolver conflictos

– Sistemas de pago basados en puestos, y con escalas

más comprimidas.

Peligros: costos / inflexibilidad / espíritu corporativo

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GRH de alto compromiso

Objetivos:• Que los empleados trabajen para el mejor interés

de la organización

• Que los empleados sean flexibles, y dispuestos a tomar responsabilidades adicionales

• Que los empleados trabajen con sus cerebros además de trabajar con sus manos.

Variedad de prácticas diferentes y complementarias que buscan obtener más

de los empleados a partir de darles más

Baron y Kreps, cap.9

18

MLI GRH alto compromiso

Empleo de largo plazo

Compensación por encima del mercado

Énfasis en formación

Cuidadosa evaluación de candidatos

Énfasis en trabajo en equipo

Igualdad como valor central

Rotación de puestos

Canales de comunicación + información abierta

Selección externa solo en los niveles de entrada

Énfasis en promoción interna

Trayectorias de puestos definidas

Salarios asociados a puestos

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Prácticas que construyen la GRH de alto compromiso

Los empleados son:• reclutados en función de su capacidad e

inclinación para brindar a la organización el esfuerzo que se espera.

• formados para mejorar su capacidad de trabajo en equipo, y para que tengan el background necesario sobre la organización, su estrategia y su tecnología

• responsabilizados, brindándoles información, oportunidad y autoridad

• motivados para realizar ese esfuerzo, en particular para ser flexibles y trabajar con sus mentes además de con sus manos.

20

Los mecanismos de motivación en la GRH de alto compromiso

empleo de largo plazo, trabajo en grupo, incentivos grupales

motivación intrínseca + internalización de los objetivos de la organización

minimización de diferencias jerárquicas, énfasis en recompensas grupales, información abierta, autonomía

sentido de justicia distributiva entre los empleados

beneficios extra mecanismos de reciprocidad y de intercambio de regalos

21

El desafío hoy para las empresas:

Generar un “nuevo pacto en el trabajo” que logre los resultados esperados de la gestión de RH en un entorno altamente cambiante

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Caso UPS

“…somos una organización fuerte, eficiente y cooperativa …preocupada por el bienestar de nuestra gente, tratando de permitirles desarrollar sus capacidades individuales”

“…beneficios razonables… para proveer seguridad a los miembros de la organización…”

“…conservar nuestra reputación de una compañía cuyo bienestar está asociado con el interés público”

“Promovemos a nuestra propia gente…”

“Nos esforzamos en ser considerados y comprensivos con nuestra gente…”

“Insistimos en la integridad de nuestra gente …”

“Invertimos nuestras ganancias para financiar nuestro crecimiento..”

Extractos del UPS Policy Book

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Caso Apple

“He aquí el contrato que te ofrece Apple, esto es lo que queremos de ti. Vamos a proporcionarte una posición

realmente buena mientras estés aquí. Vamos a enseñarte cosas que no podrías aprender en ninguna otra parte. A cambio (…) esperamos que te mates trabajando, que te creas nuestros objetivos mientras estés aquí (…). No nos

interesa contratarte para toda la vida, no es esa la idea que tenemos de esto. Es una buena oportunidad para nosotros y

para ti, que probablemente no sea para siempre.”

Extracto del “convenio Apple” (Capelli, 2001)

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El nuevo pacto en el trabajo

El empleado recibe: y a cambio provee:

Liderazgo participativoRemuneración asociada al rendimientoOferta de formaciónOportunidades de desarrolloPuestos desafiantes

Rendimiento superiorIniciativaCompromiso con los objetivos (no lealtad)Disposición para el cambio

La parte crucial del convenio es la promesa de sostener el desarrollo de las capacidades de los empleados,

mantener su “empleabilidad”

Elaborado en base a Cappelli, 2001, El nuevo pacto en el trabajo

25

El desafío hoy para el sector publico:

Generar un “nuevo pacto en el trabajo” que salga de la dicotomía entre contratación temporaria y estabilidad garantizada

26

Gestión pública de recursos humanosLa gestión de recursos humanos en las

organizaciones públicas debe tener en cuenta: las particularidades del sector público el marco político en el que se desarrolla la estrategia global de la organización

Las actividades de recursos humanos integran un sistema que interactúa con el contexto de la organización.