1. konsep-psdm

Upload: darul-wiyono

Post on 08-Jan-2016

76 views

Category:

Documents


19 download

DESCRIPTION

Konsep Perencanaan Sumber Daya Manusia

TRANSCRIPT

  • PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIAMukhlasin, S.Pd., SKM

  • Pengertian PSDMMakroSuatu proses peningkatan kualitas atau kemampuan manusia dalam rangka mencapai tujuan pembangunan bangsaPerencanaanPengembangan (Pendidikan & Pelatihan)Pengelolaan

  • Pengertian PSDMMikroSama dengan makro tetapi di lingkungan unit kerjaProses Perencanaan, pendidikan dan pelatihan serta pengelolaan karyawan untuk mencapai hasil yang optimalPSDM sebagai investasiConditio sine quanon (yang harus ada dan terjadi di organisasi)

  • Modal Pembangunan SDA

    SDMKuantitasKualitas KemampuanFisik Kesehatan dan Status giziNon Fisik Diklat

  • Perlunya PSDMUntuk memenuhi kebutuhan Manusia

    Hirarki Kebutuhan manusia (A.Maslow)Kebutuhan fisiologis (Basic Need)Kebutuhan rasa aman (Safety Need)Kebutuhan love & belonging (Social Need)Kebutuhan akan harga diri (Esteem Need)Kebutuhan Aktualisasi diri (Self Actualization Need)

  • Faktor Yang Mempengaruhi PSDMA. Faktor InternalTujuan OganisasiStrategi jangka panjang organisasiBesar kecilnya organisasiSifat dan jenis kegiatanJenis teknologi yang dimanfaatkan

    B. Faktor EksternalKebijakan pemerintahSosial budaya masyarakatPerkembangan iptek

  • Sumber Daya ManusiaSDM

    Non Naker Tenaga Kerja (Man Power)Angkatan Kerja (Labour force)Non Ang Kerja (Potential Labour force)

  • Usia KerjaBekerja : Kegiatan yang memperoleh penghasilan, minimum 2 hari per minggu

    Usia Kerja di beberapa negara :15-55 (Indonesia)16-60 (USA)14-60 (India)

    Tingkat Pengangguran :

  • Struktur Keahlian tenaga KerjaSarjanaTeknisi AhliTeknisi IndustriJuruTeknikSetengah TerlatihTidak Terlatih123252502000Negara IndustriNegara Berkembang

  • DESAIN PEKERJAAN DAN INFORMASI ANALISIS PEKERJAANDESAIN PEKERJAANADALAH FUNGSI PENETAPAN KEGIATAN-KEGIATAN KERJA SEORANG INDIVIDU ATAU KELOMPOK KARYAWAN SECARA ORGANISASIONALTUJUANNYA ADALAH UNTUK MENGATUR PENUGASAN-PENUGASAN KERJA YANG MEMENUHI KEBUTUHAN-KEBUTUHAN ORGANISASI, TEKNOLOGI DAN KEPERILAKUANDARI SUDUT PANDANG MANAJEMEN PERSONALIA, DESAIN PEKERJAAN SANGAT MEMPENGARUHI KUALITAS KEHIDUPAN KERJA, DIMANA HAL INI TERCERMIN PADA KEPUASAN INDIVIDU PARA PEMEGANG JABATAN

  • ELEMEN-ELEMEN DESAIN PEKERJAANELEMEN ORGANISASIONAL DALAM DESAIN PEKERJAAN, ANTARA LAIN :VARIASIKURANGNYA VARIASI PEKERJAAN BISA MENYEBABKAN KEBOSANAN, DAN SELANJUTNYA KEBOSANAN MENIMBULKAN KELELAHAN YANG AKAN MENGAKIBATKAN KESALAHAN-KESALAHANIDENTITAS TUGASBILA PEKERJAAN TIDAK MEMPUNYAI IDENTITAS, PARA KARYAWAN TIDAK AKAN ATAU KURANG MERASA BERTANGGUNGJAWAB DAN MUNGKIN KURANG BANGGA DENGAN HASIL-HASILNYA. INI BERARTI KONTRIBUSI MEREKA TIDAK TAMPAK, SEHINGGA KEPUASAN KERJA BISA MENURUN UMPAN BALIKBILA PEKERJAAN-PEKERJAAN MEMBERIKAN UMPAN BALIK TENTANG SEBERAPA BAIK PELAKSANAAN PEKERJAAN, MAKA KARYAWAN AKAN MEMPUNYAI PEDOMAN ATAU MOTIVASI UNTUK MELAKSNAKAN DENGAN LEBIH BAIK

  • TEKNIK PERANCANGAN KEMBALI PEKERJAANTIDAK SELALU DALAM PEKERJAAN SENANTIASA MEMBUTUHKAN TINGKAT SPESIALISASI YANG TINGGI, OLEH KARENANYA DIPERLUKAN BEBERAPA TEKNIK :SIMPLIKASI PEKERJAANINI BERARTI PEKERJAAN DISEDERHANAKAN, TUGAS-TUGAS SUATU PEKERJAAN BISA DIBAGI MENJADI DUA, TUGAS YANG TIDAK DIPERLUKAN DIIDENTIFIKASI DAN DIHAPUSKAN.RESIKO SIMPLIKASI PEKERJAAN ADALAH BAHWA PEKERJAAN-PEKERJAAN BISA MENJADI TERLALU TERSPESIALIASI SEHINGGA MENIMBULKAN KEBOSANAN YANG PADA GILIRANNYA MENYEBABKAN KESALAHAN-KESALAHAN ATAU PERMINTAAN KELUARPERLUASAN KERJAKADANG BERBAGAI PEKERJAAN DAPAT DIBUAT LEBIH MENARIK DENGAN MEMPERLUASNYAADA 3 METODE YANG DAPAT DILAKUKAN :1. ROTASI JABATAN2. JOB ENLARGEMENT (PERLUASAN SECARA HORIZONTAL)3. JOB ENRICHMENT (PERLUASAN SECARA VERTIKAL)

  • ROTASI JABATANMEMINDAHKAN PARA KARYAWAN DARI SUATU PEKERJAAN KE PEKERJAAN LAINPEKERJAAN ITU SENDIRI SECARA NYATA TIDAK TIDAK BERUBAH; HANYA PARA KARYAWAN YANG BERPUTARROTASI MENGATASI SIFAT MONOTON DARI PEKERJAAN MELELUI KESEMPATAN UNTUK MENGGUNAKAN BERBAGAI KETERAMPILAN DAN KECAKAPAN LAIN

    JOB ENLARGEMENTBERARTI PENAMBAHAN LEBIH BANYAK TUGAS KEPADA KARYAWAN UNTUK MENINGKATKAN VARIASI PEKERJAAN DAN MENGURANGI SIFAT PEKERJAAN YANG MONOTON

    JOB ENRICHMENTPERLUASAN PEKERJAAN INI MERUPAKAN SUATU PERUBAHAN YANG DIRENCANAKAN UNTUK MEMBERIKAN VARIASI LEBIH BESAR KEPADA KARYAWAN YANG MEMPUNYAI PENGETAHUAN DAN KETERAMPILAN LEBIHPERLUASAN SECARA VERTIKAL MEMBERIKAN KESEMPATAN BAGI PENGEMBANGAN PRIBADI DAN BERPARTISIPASI DALAM KEGIATAN MANAJERIAL

  • INFORMASI ANALISIS PEKERJAANANALISIS PEKERJAAN SECARA SISTEMATIK MENGUMPULKAN, MENGEVALUASI, DAN MENGORGANISASI INFORMASI TENTANG PEKERJAAN-PEKERJAANINFORMASI PEKERJAAN YANG DIKUMPULKAN MELALUI ANALISIS PEKERJAAN MEMAINKAN PERANAN KRUSIAL DALAM DEPARTEMEN PERSONALIA, KARENA MENSUPLAI DATA MINIMUM UNTUK MELAKSNAKAN KEGIATAN-KEGIATAN PERSONALIADEPARTEMEN PERSONALIA BISA MEMFORMULASIKAN KEGIATAN PENGUMPULAN, EVALUASI DAN ORGANISASI INFORMASI

  • KEGUNAAN INFORMASI ANALISIS PEKERJAANUNTUK MENETAPKAN BASIS RASIONAL BAGI STRUKTUR KOMPETENSIUNTUK MENGEVALUASI BAGAIMANA TANTANGAN-TANTANGAN LINGKUNGAN MEMPENGARUHI PEKERJAAN INDIVIDUALMENGHAPUSKAN PERSYARATAN-PERSYARATAN KERJA YANG DAPAT MENYEBABKAN DISKRIMINASI DALAM PENGADAAN PERSONALIAMERENCANAKAN KEBUTUHAN SDM DIWAKTU YANG AKAN DATANGUNTUK MEMADUKAN LAMARAN-LAMARAN DAN LOWONGAN-LOWONGAN PEKERJAANMENENTUKAN KEBUTUHAN LATIHAN BAGI KARYAWAN BARU DAN LAMAMENGEMBANGKAN RENCANA PENGEMBANGAN KARYAWAN POTENSIALMENETAPKAN STANDAR PRESTASI KERJA YANG REALISTIKMENEMPETKAN KARYAWAN PADA PEKERJAAN YANG SESUAI KETERAMPILAN MEREKA SECARA EFEKTIPMEMBANTU REVISI STRUKTUR ORGANISASIMEMPERKENALKAN PARA KARYAWAN BARU DENGAN PEKERJAAN MEREKAMEMBERIKAN DATA SEBAGAI FUNGSI SALURAN KOMUNIKASIMENETAPKAN GARIS PROMOSI DALAM SEMUA DEPARTEMEN DAN ORGANISASI

  • PENGUMPULAN INFORMASI ANALISIS PEKERJAANTAHAP 1 PERSIAPAN ANALISIS PEKERJAANIDENTIFIKASI PEKERJAANPENYUSUNAN DAFTAR PERTANYAAN

    TAHAP 2 PENGUMPULAN DATAOBSERVASIWAWANCARAKUESIONERKOMBINASI

    TAHAP 3 PENYEMPURNAAN DATA

  • PERENCANAAN SUMBERDAYA MANUSIAMERUPAKAN SERANGKAIAN KEGIATAN YANG DILAKUKAN UNTUK MENGANTISIPASI PERMINTAAN-PERMINTAAN BISNIS DAN LINGKUNGAN PADA ORGANISASI DI WAKTU YANG AKAN DATANG DAN UNTUK MEMENUHI KEBUTUHAN-KEBUTUHAN TENAGA KERJA YANG DITIMBULKAN OLEH KONDISI-KONDISI YANG MUNGKIN TERJADI

    ADA EMPAT KEGIATAN YANG SALING BERHUBUNGAN MEMBENTUK SISTEM PERENCANAAN SDM YANG TERPADU:PERSEDIAAN SUMBERDAYA MANUSIA SEKARANGFORECAST SUPLAI DAN PERMINTAAN SDMRENCANA-RENCANA UNTUK MEMPERBESAR JUMLAH INDIVIDU YANG QUALIFIEDBERBAGAI PROSEDUR PENGAWASAN DAN EVALUASI UNTUK MEMBERIKAN UMPAN BALIK KEPADA SISTEM

    SECARA LEBIH SEMPIT PERENCANAAN SDM BERARTI MENGESTIMASI SECARA SISTEMATIK PERMINTAAN (KEBUTUHAN) DAN SUPLAI TENAGA ORGANISASI DIWAKTU YANG AKAN DATANG

  • PERENCANAAN SUMBERDAYA MANUSIA MEMUNGKINKAN ORGANISASI UNTUK :MEMPERBAIKI PENGGUNAAN SUMBERDAYA MANUSIAMEMADUKAN KEGIATAN-KEGIATAN PERSONALIA DAN TUJUAN-TUJUAN ORGANISASI DIWAKTU YANG AKAN DATANG SECARA EFISIENMELAKUKAN PENGADAAN KARYAWAN - KARYAWAN BARU SECARA EKONOMISMENGEMBANGKAN INFORMASI DASAR MANAJEMEN PERSONALIA UNTUK MEMBANTU KEGIATAN PERSONALIA DAN UNIT ORGANISASI LAINNYAMEMBANTU PROGRAM PENARIKAN DARI PASAR TENAGA KERJA SECARA SUKSESMENGKOORDINASIKAN PROGRAM-PROGRAM MANAJEMEN PERSONALIA YANG BERBEDA-BEDA, SEPERTI RENCANA-RENCANA PENARIKAN DAN SELEKSI

  • PERMINTAAN SUMBERDAYA MANUSIA :PERMINTAAN ATAU KEBUTUHAN SDM MANUSIA ORGANISASI DIWAKTU YANG AKAN DATANG ADALAH PUSAT KEGIATAN PERENCANAAN KEPEGAWAIAN

    HAMPIR SEMUA PERUSAHAAN HARUS MEMBUAT PREDIKSI KEBUTUHAN-KEBUTUHAN KARYAWAN (PALING TIDAK SECARA INFORMAL) DIWAKTU YANG AKAN DATANG

    PERAMALAN KEBUTUHAN KARYAWAN MERUPAKAN BAGIAN YANG TERPENTING DAN TERSULIT UNTUK DILAKSANAKAN, HAL-HAL YANG PERLU DIPERHATIKAN : IDENTIFIKASI BERBAGAI PENYEBAB TIMBULNYA PERMINTAANFORECAST KEBUTUHAN KARYAWAN

  • BERBAGAI PENYEBAB TIMBULNYA PERMINTAAN SDM DI WAKTU YANG AKAN DATANG1

    LINGKUNGAN EKSTERNALORGANISASI-ONALPERSEDIAAN KARYAWAN EKONOMI SOSIAL-POLITIK HUKUM TEKNOLOGI PERSAINGAN RENCANA STRATEGIK BUDGET FORCAST PENJUALAN & PRODUKSI DESAIN ORGANISASI & PEKERJAAN PENSIUN PERMOHONAN PEMBERHENTIAN KEMATIAN

  • LINGKUNGAN EKSTERNALPERUBAHAN LINGKUNGAN SULIT DIPREDIKSI DALAM JANGKA PENDEK DAN KADANG TIDAK MUNGKIN DIPERKIRAKANPERKEMBANGAN EKONOMI MEMPUNYAI PENGARUH YANG BESAR TAPI SULIT DIESTIMASI, CONTOH TINGKAT FLASI DAN SUKU BUNGAKONDISI SOSIAL-POLITIK-HUKUM MEMPUNYAI IMPLIKASI PADA PERENCANAAN SDM MELALUI BERBAGAI PERATURAN DIBIDANG PERSONALIA, PERUBAHAN SIKAP DAN TINGKAHLAKUTEKNOLOGI SEKARANG INI TIDAK HANYA SULIT DIRAMAL TAPI JUGA DINILAI, PERKEMBANGAN KOMPUTER SECARA DAHSYAT MERUPAKAN CONTOH YANG MENIMBULKAN GEJOLAK SDMAKHIRNYA PARA PESAING MERUPAKAN TANTANGAN EKSTERNAL LAIN YANG AKAN MEMPENGARUHI PERMINTAAN SDM ORGANISASI

  • ORGANISASIONALBERBAGAI KEPUTUSAN POKOK ORGANISASIONAL MEMPENGARUHI PERMINTAAN SDMRENCANA STRATEGIK PERUSAHAAN ADALAH KEPUTUSAN YANG PALING BERPENGARUH, MENGIKAT PERUSAHAAN DLM JANGKA PANJANG UTK MENCAPAI SASARAN ; TINGKAT PERTUMBUHAN, PRODUK BARU, SEGMEN PASAR BARUDALAM JANGKA PENDEK PARA PERENCANA MENTERJEMAHKAN RENCANA STRATEGIK MENJADI OPERASIONAL DALAM BENTUK ANGGARAN (BUDGET)FORECAST PENJUALAN & PRODUKSI MESKIPUN TIDAK SETEPAT ANGGARAN JUGA MENYEBABKAN PERUBAHAN KEBUTUHAN PERSONALIA JANGKA PENDEKSEDANGKAN PERLUASAN USAHA BERARTI KEBUTUHAN SUMBERDAYA MANUSIA BARU

  • PERSEDIAAN KARYAWANPERMINTAAN SUMBERDAYA MANUSIA DIMODIFIKASI OLEH KEGIATAN-KEGIATAN KARYAWANPENSIUN, PERMOHONAN BERHENTI, PEMBERHENTIAN DAN KEMATIAN SEMUANYA MENAIKKAN KEBUTUHAN PERSONALIA

  • TEKNIK-TEKNIK FORCASTING (UPAYA UTK MEMPERKIRAKAN KEBUTUHAN TENAGA KERJA ORGANISASI DIWAKTU YANG AKAN DATANG)2

    AHLIANALISIS TRENDLAINNYA TEKNIK DELPHI SURVEI AHLI SECARA FORMAL KEPUTUSAN INFORMAL DAN SEGERA EKSTRAPOLASI INDEKSASI ANALISIS ANGGARAN DAN PERENCANAAN ANALISIS USAHA BARU PENDEKATAN NORMATIF

  • FORECAST AHLI, EXPERT FORECASTERSTERGANTUNG PADA ORANG-ORANG YANG AHLI UNTUK MENGESTIMASI KEBUTUHAN-KEBUTUHAN SDMFORCAST INFORMAL DAN SEGERA INI BUKAN MERUPAKAN UPAYA PERENCANAAN YANG SISTEMATIKTEKNIK DELPHI JUGA MENDAPATKAN ESTIMASI DARI SEKELOMPOK AHLI, BIASANYA PARA MANAJER. DALAM HAL INI PERENCANA DEPARTEMEN PERSONALIA BERFUNGSI MENYIMPULKAN BERBAGAI PENDAPAT DAN MELAPORKAN KESIMPULAN-KESIMPULAN KEPADA PARA AHLI. KEMUDIAN PARA AHLI MELAKUKAN SURVEI LAGI SETELAH MENDAPAT UMPAN BALIK TERSEBUT, KEGIATAN DIULANG BIASANYA EMPAT ATAU LIMA KALI SURVEI SAMPAI PARA AHLI MENCAPAI KONSENSUS

  • ANALISIS TRENDEKSTRAPOLASI MENDASARKAN PADA TINGKAT PERUBAHAN DIMASA LALU UTK MEMBUAT PROYEKSI DIMASA DATANGCONTOH ; BILA RATA-RATA 2 KARYAWAN BAGIAN PRODUKSI DITERIMA SETIAP BULAN PADA TAHUN LALU MAKA BERARTI ADA 24 KARYAWAN YANG AKAN DITERIMA SELAMA SATU TAHUN YANG AKAN DATANG INDEKSASI, ADALAH METODE ESTIMASI KEBUTUHAN KARYAWAN DIWAKTU YANG AKAN DATANG DENGAN MENANDAI TINGKAT PERKEMBANGAN KARYAWAN MELALUI INDEKSCONTOH KLASIK ADALAH RATIO ANTARA KARYAWAN PRODUKSI DENGAN PENJUALAN.MISAL ; PARA PERENCANA BISA MENYIMPULKAN BAHWA SETIAP SEPULUH JUTA RUPIAH KENAIKAN PENJUALAN, DEPARTEMEN PRODUKSI MEMERLUKAN TAMBAHAN SATU KARYAWAN BARU

  • METODE FORCASTING LAINNYAANALISIS ANGGARAN DAN PERENCANAAN, DIMANA ORGANISASI PADA UMUMNYA MEMPUNYAI ANGGARAN DAN RENCANA JANGKA PENDEK SECARA RINCI, BUDGET PERUSAHAAN INI AKAN MEMBERIKAN OTORITAS FINANSIAL UNTUK MENAMBAH KARYAWANANALISIS USAHA BARU, BERARTI PERENCANA MENGESTIMASI KEBUTUHAN SDM MELALUI PEMBANDINGAN DENGAN PERUSAHAAN LAIN YANG TELAH MENJALANKAN OPERASI SERUPAPENDEKATAN NORMATIF, MENDASARKAN DIRI PADA STRUKTUR ORGANISASI PERUSAHAAN, DEPARTEMEN ATAU DIVISI

  • SUPLAI SUMBERDAYA MANUSIA :SETELAH DEPARTEMEN PERSONALIA MEMBUAT PROYEKSI KEBUTUHAN SDM UNTUK WAKTU YANG AKAN DATANG, LANGKAH BERIKUTNYA ADALAH PEMENUHAN LOWONGAN-LOWONGAN YANG DIPROYEKSIKAN

    ADA DUA SUMBER SUPLAI: ESTIMASI SUPLAI INTERNAL* INVENTARISASI SDM* BAGAN PENEMPATAN* ANALISIS MARKOV

    2.ESTIMASI SUPLAI EKSTERNAL

  • 1. ESTIMASI SUPLAI INTERNALADALAH KEGIATAN YANG LEBIH DARI SEKEDAR MENGHITUNG JUMLAH KARYAWAN YANG ADA, TETAPI JUGA MENGAUDIT UNTUK MENGEVALUASIKAN KEMAMPUAN-KEMAMPUAN MEREKA

    INVENTARISASI SDMMERINGKAS BERBAGAI KETERAMPILAN DAN KECAKAPAN SETIAP KARYAWAN YANG DAPAT MENENTUKAN STATUS KARYAWAN ORGANISASI, TERUS MEMONITOR FERFORMANCE KARYAWAN DAN MENJADI DASAR PENENTUAN TRANSFER, PROMOSI, ATAU PENGEMBANGAN KARYAWAN

    BAGAN PENEMPATANSUATU PENYAJIAN VISUAL DALAM PERISTIWA PENGISIAN LOWONGAN JABATAN DALAM RANGKA INFORMASI UNTUK PENYUSUNAN BAGAN YANG BERASAL DARI HASIL INVENTARISASI ATAU SISTEM INFORMASI SDM

  • ANALISIS MARKOV

    TINGKAT PENGERJAAN SEKARANG(2009)MATRIKS PROBABILITAS TRANSAKSI(2008)TINGKAT PENGERJAAN YANG DIRAMAL (FORECASTED) (2010)

    A 300B 150C 275D 360 A B C DA 0.7 0.1 B 0.2 0.8 C 0.6 D 0.1 0.9 KLR 0.1 0.1 0.3 0.1210 + 15 225 60 + 120 180165 165 28 + 324 352

  • 2. ESTIMASI SUPLAI EKSTERNALTIDAK SETIAP LOWONGAN DAPAT DIPENUHI DENGAN PERSEDIAAN KARYAWAN SEKARANG, KEBUTUHAN TENAGA KERJA YANG HARUS DIPENUHI DARI SUMBER SUPLAI EKSTERNAL DAPAT DIPEROLEH DENGAN MENGANALISA PASAR TENAGA KERJA, TREND KONDISI KEPENDUDUKAN, SIKAP MASYARAKAT TERHADAP PERUSAHAAN

    PENGEMBANGAN KERJASAMA DENGAN SUMBER SUPLAI EKSTERNAL MENJADI PENTING KARENA UNTUK MENJAMIN BAHWA ORGANISASI AKAN MEMPEROLEH KARYAWAN DENGAN KUANTITAS DAN KUALITAS SESUAI KEBUTUHAN

  • SISTEM PERENCANAAN SUMBERDAYA MANUSIA :SECARA RINCI SISTEM INI TERDIRI DARI EMPAT KEGIATAN YANG SALING BERHUBUNGAN DAN TERPADU ; INVENTARISASI PERSEDIAAN SDMUNTUK MENILAI SDM YANG ADA SEKARANG (KETERAMPILAN, KECAKAPAN) DAN MENGANALISA PENGGUNAAN PERSONALIA SEKARANGFORECAST SDMUNTUK MEMPREDIKSI PERMINTAAN DAN PENAWARAN KARYAWAN DIWAKTU YANG AKAN DATANG (KUANTITAS DAN KUALITAS)PENYUSUNAN RENCANA-RENCANA SDMUNTUK MEMADUKAN PERMINTAAN DAN PENAWARAN PERSONALIA DALAM PEROLEHAN TENAGA KERJA YANG QUALIFIED MELALUI PENARIKAN, SELEKSI, LATIHAN, PENEMPATAN, TRANSFER, PROMOSI DAN PENGEMBANGANPENGAWASAN DAN EVALUASIUNTUK MEMBERIKAN UMPAN BALIK KEPADA SISTEM DAN MEMONITOR DERAJAT PENCAPAIAN TUJUAN-TUJUAN DAN SASARAN-SASARAN PERENCANAAN SDM

  • PENARIKAN SUMBERDAYA MANUSIAPENARIKAN KARYAWAN-KARYAWAN BARU BAGI ORGANISASI AKAN TERUS MERUPAKAN TANTANGAN BAGI SEMUA DEPARTEMEN PERSONALIA. KADANG-KADANG KEBUTUHAN KARYAWAN BARU DIKETAHUI SECARA JELAS SEBELUMNYA KARENA RENCANA-RENCANA SUMBERDAYA MANUSIA DISUSUN DENGAN BAIK

    PADA SAAT LAIN, DEPARTEMEN PERSONALIA DIHADAPKAN DENGAN PERMINTAAN YANG MENDADAK UNTUK MENGISI LOWONGAN SECEPAT MUNGKIN. DALAM KASUS TERSEBUT, PENARIKAN PELAMAR ATAU CALON KARYAWAN MERUPAKAN KEGIATAN PENTING

    PENARIKAN (REKRUITMENT) ADALAH PROSES PENCARIAN DAN PEMIKATAN PARA CALON KARYAWAN (PELAMAR) YANG MAMPU UNTUK MELAMAR SEBAGAI KARYAWAN.

    PELAKSANAAN PENARIKAN BIASANYA MERUPAKAN TANGGUNGJAWAB DEPARTEMEN PERSONALIA, MESKIPUN KADANG-KADANG DIGUNAKAN PARA SPESIALIS PROSES PENARIKAN YANG DISEBUT RECRUITERS.

  • KENDALA-KENDALA PENARIKANKEBIJAKSANAAN-KEBIJAKSANAAN ORGANISASIONAL1. KEBIJAKSANAAN PROMOSIKEBIJAKSANAAN PROMOSI DARI DALAM, DIMAKSUDKAN UNTUK MEMBERIKAN KEPADA KARYAWAN SEKARANGKESEMPATAN PERTAMA UNTUK MENGISI LOWONGAN PEKERJAAN2. KEBIJAKSANAAN KOMPENSASIBESARNYA KOMPENSASI YANG DITAWARKAN ORGANISASI AKAN MEMPENGARUHI MINAT PENCARI KERJA UNTUKMENJADI PELAMAR SERIUS3. KEBIJAKSANAAN STATUS KARYAWANBANYAK PERUSAHAAN MEMPUNYAI KEBIJAKSANAANPENERIMAAN KARYAWAN DENGAN STATUS HONORER,MUSIMAN ATAU SEMENTARA ATAU PART -TIME.MESKI MINAT PELAMAR CUKUP TINGGI, KEBIJAKSANAAN TSB DPT MENYEBABKAN PERUSAHAAN MENOLAK KARYAWANQUALIFIED YANG MENGINGINKAN STATUS KERJA FULL-TIME4. KEBIJAKSANAAN PENERIMAAN TENAGA LOKALPRIORITAS PENARIKAN INI BIASANYA DIMAKSUDKANUNTUK LEBIH TERLIBAT DALAM MASYARAKAT DAN MENJALIN HUBUNGAN BAIK DENGAN LINGKUNGAN MASYARAKAT DISEKITAR PERUSAHAAN

  • KENDALA-KENDALA PENARIKAN lanjutanRENCANA-RENCANA SDMDENGAN MERINCI PERSEDIAAN KETERAMPILAN, RENCANA LATIHAN, PENGEMBANGAN, PROMOSI AKAN MEMBANTU PROSES PENARIKAN KARENA MERINGKAS KEBUTUHAN-KEBUTUHAN PENARIKAN DIWAKTU YANG AKAN DATANG

    KONDISI PASAR TENAGA KERJAMERUPAKAN SUATU WILAYAH GEOGRAFIS DIMANA KEKUATAN SUPLAI (ORANG YG MENCARI KERJA) BERINTERAKSI DENGAN KEKUATAN PERMINTAAN (PERUSAHANYG MENCARI KARYAWAN) AKAN MENENTUKAN HARGA TENAGA KERJA

    KONDISI LINGKUNGAN EKSTERNALBILA KONDISI BISNIS MENURUN, PERUSAHAAN MUNGKIN HARUS MENGURANGI KEGIATAN PENARIKAN

    PERSYARATAN-PERSYARATAN JABATANUNTUK MENARIK TENAGA-TENAGA TERAMPIL AKAN LEBIH SULIT DARIPADA TENAGA TIDAK TERAMPIL

    KEBIASAAN-KEBIASAAN PELAKSANA PENARIKANPARA PELAKSANA PENARIKAN MEMERLUKAN UMPAN BALIK POSITIF DAN NEGATIF, AGAR TDK HANYA MENGGANTUNGKAN DIRI PADA KEBIASAAN YANG TELAH TERBENTUK

  • SALURAN-SALURAN PENARIKANWALK-INSPELAMAR ATAU PENCARI KERJA DATANG SENDIRI KE PERUSAHAAN DAN KEMUDIAN MENGISI BLANKO LAMARAN YANG TELAH DISEDIAKANREKOMENDASI DARI KARYAWAN (EMPLOYEE REFERRALS)PENGIKLANAN (ADVERTISING)AGEN-AGEN PENEMPATAN TENAGA KERJALEMBAGA-LEMBAGA PENDIDIKANORGANISASI-ORGANISASI KARYAWANLEASINGNEPOTISMEASSOSIASI-ASSOSIASI PROFESIONALOPERASI-OPERASI MILITEROPEN HOUSE

  • EVALUASI PENARIKANTIDAK SEMUA PERUSAHAAN BERHASIL DALAM PROGRAM - PROGRAM PENARIKANNYA.SECARA RINCI, SUKSES FUNGSI PENARIKAN DAPAT DINILAI DENGAN MENGGUNAKAN SEJUMLAH KRITERIA. YAITU :JUMLAH PELAMARJUMLAH USUL TENTANG PELAMAR YANG DIAJUKAN UNTUK DITERIMAJUMLAH PENERIMAAN ATAU PELAMAR YANG DITERIMAJUMLAH PENEMPATAN KARYAWAN YANG BERHASIL

  • BLANKO LAMARAN PEKERJAANBLANKO LAMARAN PEKERJAAN (JOB APPLICATION BLANK) MENGUMPULKAN INFO TENTANG PARA PELAMAR DALAM BENTUK YANG SERAGAMINFO TTG PELAMAR HENDAKNYA BISA DIPERBANDINGKANPADA UMUMNYA DEPARTEMEN PERSONALIA MERANCANG BLANKO LAMARANNYA SENDIRIBAGIAN-BAGIAN POKOK BLANKO LAMARAN DAPAT DIURAIKAN SEBAGAI BERIKUT :DATA PRIBADIPENDIDIKAN DAN KETERAMPILANPENGALAMAN KERJA

  • PROSES SELEKSIPROSES SELEKSI DIMULAI SETELAH KUMPULAN PARA PELAMAR YANG MEMENUHI SYARAT DIDAPATKAN MELALUI PENARIKAN

    PROSES SELEKSI ADALAH SERANGKAIAN LANGKAH KEGIATAN YANG DIGUNAKAN UNTUK MEMUTUSKAN APAKAH PELAMAR DITERIMA ATAU TIDAK

    PROSES SELEKSI MERUPAKAN PUSAT MANAJEMEN PERSONALIA

    ANALISA JABATAN, PERENCANAAN SUMBERDAYA MANUSIA DAN PENARIKAN DILAKUKAN TERUTAMA UNTUK MEMBANTU SELEKSI PERSONALIA. BILA SELEKSI DILAKSANAKAN DENGAN TIDAK TEPAT, UPAYA-UPAYA SEBELUMNYA TERSEBUT AKAN SIA-SIA

    OLEH KARENA ITU, SELEKSI ADALAH KUNCI SUKSES MANAJEMEN PERSONALIA DAN BAHKAN SUKSES ORGANISASI

  • MASUKAN-MASUKAN SELEKSIMASUKAN-MASUKAN SELEKSIANALISIS JABATANPENARIKANRENCANA- RENCANA SUMBERDAYA MANUSIAPROSES SELEKSIORIENTASI LATIHAN PENGEMBANGAN PERENCANAAN KARIER EVALUASI PRESTASI KOMPENSASI PERJANJIAN KOLEKTIF PENGAWASAN PERSONALIA

  • LANGKAH-LANGKAH PROSES SELEKSI LANGKAH-LANGKAHPENERIMAAN PENDAHULUAN PELAMARKEPUTUSAN PENERIMAANTES-TES PENERIMAAN

    WAWANCARA SELEKSIPEMERIKSAAN REFERENSI -EVALUASI MEDIS (TES KESEHATAN)WAWANCARA OLEH PENYELIA

  • LANGKAH 1 : PENERIMAAN PENDAHULUANPROSES SELEKSI MERUPAKAN JALUR DUA ARAH. ORGANISASI MEMILIH KARYAWAN DAN PARA PELAMAR MEMILIH PERUSAHAAN

    SELEKSI DIMULAI DENGAN KUNJUNGAN CALON PELAMAR KEKANTOR PERSONALIA ATAU DENGAN PERMINTAAN TERTULIS UNTUK APLIKASI. BAGAIMANA PENERIMAAN PERTAMA DITANGANI TELAH MULAI MEMBENTUK PENDAPAT PELAMAR TENTANG PERUSAHAAN

    BILA PELAMAR DATANG SENDIRI, WAWANCARA PENDAHULUAN DAPAT DILAKUKAN, AKAN SANGAT MEMBANTU DALAM UPAYA MENGHILANGKAN KESALAHFAHAMAN DAN MENGHINDARKAN PENCARIAN INFORMASI DARI SUMBER TIDAK RESMI

    PADA TAHAP INI JUGA DILAKUKAN PEMERIKSAAN KEBENARAN INFORMASI LAMARAN

  • LANGKAH 2 : TES-TES PENERIMAANMERUPAKAN BERBAGAI PERALATAN BANTU YANG MENILAI KEMUNGKINAN PADUNYA ANTARA KEMAMPUAN, PENGALAMAN DAN KEPRIBADIAN PELAMAR DAN PERSYARATAN JABATAN

    AGAR TES DAPAT MELOLOSKAN PARA PELAMAR YANG TEPAT, MAKA TES HARUS VALID, BERARTI BAHWA SKOR-SKOR TES MEMPUNYAI HUBUNGAN YANG BERARTI (SIGNIFIKAN) DENGAN PRESTASI KERJA ATAU DENGAN KRITERIA-KRITERIA RELEVAN LAINNYA

    DISAMPING HARUS VALID, TES JUGA HARUS RELIABEL. RELIABILITAS BERARTI BAHWA TES SEHARUSNYA MENGHASILKAN SKOR-SKOR SECARA KONSISTEN SETIAP WAKTU SEORANG PELAMAR MELAKUKANNYA

    BERBAGAI PERALATAN TES ANTARA LAIN : PSYCHOLOGICAL TEST, KNOWLEDGE TEST, PERFORMANCE TEST

  • PSYCHOLOGICAL TEST (TES PSIKOLOGIS)YAITU BERBAGAI PERALATAN TES YANG MENGUKUR ATAU MENGUJI KEPRIBADIAN ATAU TEMPERAMEN, BAKAT, MINAT, KECERDASAN DAN KEINGINAN BERPRESTASI. BENTUK-BENTUK TES INI MENCAKUP :

    TES KECERDASAN (INTELLIGENCE TEST)MENGUJI KEMAMPUAN MENTAL PELAMAR DALAM HAL DAYA FIKIR SECARA MENYELURUH DAN LOGIS

    TES KEPRIBADIAN (PERSONALITY TEST)DIMANA HASILNYA AKAN MENCERMINKAN KESEDIAAN BEKERJA SAMA, SIFAT KEPEMIMPINAN DAN UNSUR-UNSUR KEPRIBADIAN LAINNYA

    TES BAKAT (APTITUDE TEST)MENGUKUR KEMAMPUAN POTENSIAL PELAMAR YANG DAPAT DIKEMBANGKANTES MINAT (INTEREST TEST)MENGUKUR ANTUSIASME PELAMAR TERHADAP SUATU JENIS PEKERJAANTES PRESTASI (ACHIEVEMENT TEST)MENGUKUR KEMAMPUAN PELAMAR SEKARANG

  • KNOWLEDGE TEST (TES PENGETAHUAN)YAITU BENTUK TES YANG MENGUJI INFORMASI ATAU PENGETAHUAN YANG DIMILIKI PARA PELAMAR. PENGETAHUAN YANG DIUJIKAN HARUS SESUAI DENGAN KEBUTUHAN UNTUK MELAKSANAKAN PEKERJAAN

    PERFORMANCE TEST (TES KEMAMPUAN)YAITU BENTUK TES YANG MENGUKUR KEMAMPUAN PARA PELAMAR UNTUK MELAKSANAKAN BEBERAPA BAGIAN PEKERJAAN YANG AKAN DIPEGANGNYA, CONTOH : TES MENGETIK UNTUK CALON PENGETIK

  • LANGKAH 3 : WAWANCARA SELEKSIADALAH PERCAKAPAN FORMAL DAN MENDALAM YANG DILAKUKAN UNTUK MENGEVALUASI HAL DAPAT DITERIMANYA ATAU TIDAK (ACCEPTABILITY) SEORANG PELAMAR

    TERDAPAT BERBAGAI KESALAHAN-KESALAHAN WAWANCARA, YAITU :

    1. HALO EFFECTTERJADI BILA PEWAWANCARA MENGGUNAKAN INFORMASI TERBATAS TENTANG PELAMAR UNTUK BERPRASANGKA DALAM EVALUASI TERHADAP KARAKTERISTIK-KARAKTERISTIK LAIN PELAMAR2.LEADING QUESTIONAKIBAT PEWAWANCARA MENGIRIMKAN TELEGRAM JAWABAN YANG DIINGINKAN DENGAN CARA MEMBERI ARAH PERTANYAAN-PERTANYAAN WAWANCARA3. PERSONAL BIASESKESALAHAN INI MERUPAKAN HASIL PRASANGKA PRIBADI PEWAWANCARA TERHADAP KELOMPOK-KELOMPOK TERTENTUDOMINASI PEWAWANCARAKESALAHAN INI AKIBAT PEWAWANCARA MENGGUNAKAN WAKTU WAWANCARA UNTUK MEMBUAL KEPADA PELAMAR, MENYOMBONGKAN KEBERHASILAN, ATAU MELAKUKAN PERCAKAPAN SOSIAL

  • LANGKAH 4 : PEMERIKSAAN REFERENSIPERSONAL REFERENCES BIASANYA DIBERIKAN OLEH KELUARGA ATAU TEMAN-TEMAN TERDEKAT BAIK YANG DITUNJUK OLEH PELAMAR SENDIRI ATAU DIMINTA PERUSHAAN

    BILA REFERENSI DISERAHKAN SECARA TERTULIS, REFERENSI BIASANYA HANYA MENEKANKAN HAL-HAL POSISTIF. OLEH KARENA ITU, REFERENSI PRIBADI PADA UMUMNYA JARANG DIGUNAKAN

    EMPLOYMENT REFERENCES MENCAKUP LATAR BELAKANG ATAU PENGALAMAN KERJA PELAMAR

    REFERENSI YANG BISA DIJAMIN KEBENARANNYA AKAN BERMANFAAT SEBAGAI INFORMASI PELENGKAP BAGI HASIL TES DAN WAWANCARA

  • LANGKAH 5 : EVALUASI MEDISPEMERIKSAAN KESEHATAN PELAMAR SEBELUM KEPUTUSAN PENERIMAAN KARYAWAN DIBUAT

    LANGKAH 6 : WAWANCARA ATASAN LANGSUNGLANGKAH 7 : KEPUTUSAN PENERIMAANPENDAPAT DAN PERSETUJUAN ATASAN (PENYELIA) HARUS DIPERHATIKAN UNTUK KEPUTUSAN PENERIMAAN FINAL

    KEPUTUSAN PENERIMAAN MENANDAI BERAKHIRNYA PROSES SELEKSI

  • HASIL SELEKSI DAN UMPAN BALIKHASIL AKHIR PROSES SELEKSI ADALAH ORANG YANG DITERIMA SEBAGAI KARYAWAN BARU. BILA MASUKAN SELEKSI DIPERHATIKAN DENGAN SEKSAMA DAN LANGKAH-LANGKAH DIIKUTI SECARA BENAR MAKA PARA KARYAWAN BARU AKAN MERUPAKAN SUMBERDAYA YANG PRODUKTIF

  • TIDAK JARANG PARA KARYAWAN BARU YANG DITERIMA TIDAK MEMPUNYAI KEMAMPUAN SECARA PENUH UNTUK MELAKSANAKAN TUGAS-TUGAS PEKERJAAN MEREKABAHKAN PARA KARYAWAN YANG SUDAH BERPENGALAMANPUN PERLU BELAJAR DAN MENYESUAIKAN DENGAN ORGANISASINYA, ORANG-ORANGNYA, KEBIJAKSANAAN-KEBIJAKSNAANNYA DAN PROSEDUR-PROSEDURNYAMEREKA MEMERLUKAN LATIHAN DAN PENGEMBANGAN LEBIH LANJUT UNTUK MENGERJAKAN TUGAS-TUGAS SECARA SUKSESLATIHAN DAN PENGEMBANGAN

  • PENGERTIAN LATIHAN DAN PENGEMBANGAN ADALAH BERBEDALATIHAN (TRAINING) DIMAKSUDKAN UNTUK MEMPERBAIKI PENGUASAAN BERBAGAI KETERAMPILAN DAN TEKNIK PELAKSANAAN KERJA TERTENTU, TERINCI DAN RUTINLATIHAN MENYIAPKAN PARA KARYAWAN UNTUK MELAKUKAN PEKERJAAN-PEKERJAAN SEKARANGPENGEMBANGAN (DEVELOPMENT) MEMPUNYAI RUANG LINGKUP LEBIH LUAS DALAM UPAYA UNTUK MEMPERBAIKI DAN MENINGKATKAN KEMAMPUAN, KETERAMPILAN, SIKAP DAN SIFAT-SIFAT KEPRIBADIANKEGIATAN PENGEMBANGAN DILAKUKAN DENGAN MENYIAPKAN KARYAWAN UNTUK MEMEGANG TANGGUNGJAWAB DIWAKTU YANG AKAN DATANGLATIHAN DAN PENGEMBANGAN lanjutan

  • PROGRAM ORIENTASIPROGRAM-PROGRAM ORIENTASI, ATAU SERING DISEBUT INDUKSI, MEMPERKENALKAN PARA KARYAWAN BARU DENGAN PERANAN ATAU KEDUDUKAN MEREKA, DENGAN ORGANISASI DAN DENGAN PARA KARYAWAN LAINDALAM ORGANISASI YANG MENERIMA KARYAWAN BARU DENGAN JUMLAH BESAR, PROGRAM ORIENTASI BIASANYA MEMAKAN WAKTU SETENGAH ATAU BAHKAN SATU HARI KERJA UNTUK MENGURAIKAN BEBERAPA HAL ATAU TOPIKBAGI PERUSAHAAN YANG MENERIMA KARYAWAN BARU DALAM JUMLAH KECIL, BISA MEMPERKENALKAN KEPADA KARYAWAN SENIOR YANG SELANJUTNYA MENGAJAK KARYAWAN BARU BERKELILING LOKASI PEKERJAANPENANGGUNGJAWAB KEGIATAN ORIENSTASI ADALAH DEPARTEMEN PERSONALIA DAN ATASAN (PENYELIA) LANGSUNG

  • BEBERAPA HAL YANG TERCAKUP DALAM PROGRAM ORIENTASI

    MASALAH-MASALAH ORGANISASIONALSEJARAH SINGKAT ORGANISASILAY-OUT FASILITAS-FASILITAS FISIKNAMA DAN JABATAN DIREKTURJABATAN KARYAWAN,PERIODE PERCOBAANPERATURAN DISIPLINPROSEDUR KEAMANANBUKU PEDOMAN KARYAWANPROSES PRODUKSIPERKENALANDENGAN PENYELIADENGAN PARA PELATIHDENGAN REKAN KERJADENGAN BAGIAN BIMBINGAN KARYAWANTUNJANGAN-TUNJANGAN KARYAWANSKALA PENGGAJIANCUTI DAN LIBURAN, PENDIDIKANASURANSI, PROGRAM PENSIUNJAM ISTIRAHAT, KONSELINGTUGAS-TUGAS JABATANLOKASI PEKERJAAN, TUGAS PEKERJAANFUNGSI JABATANSASARAN PEKERJAANHUBUNGAN DENGAN PEKERJAAN LAIN

  • LANGKAH-LANGKAH PENDAHULUAN DALAM PERSIAPAN PROGRAM LATIHAN DAN PENGEMBANGANLANGKAH-LANGKAHPENILAIAN DAN IDENTIFIKASI KEBUTUHAN-KEBUTUHANSASARAN-SASARAN LATIHAN DAN PENGEMBA-NGANISI PROGRAMPRINSIP-PRINSIP BELAJAR

  • TEKNIK-TEKNIK LATIHAN DAN PENGEMBANGANADA DUA KATEGORI POKOK PROGRAM LATIHAN DAN PENGEMBANGAN MANAJEMEN1. METODE PRAKTIS (ON THE JOB TRAINING)2. METODE SIMULASI (OFF THE JOB TRAINING)

    TIDAK ADA TEKNIK YANG SELALU PALING BAIK; METODE TERBAIK TERGANTUNG PADA SEJAUHMANA SUATU TEKNIK MEMENUHI FAKTOR-FAKTOR BERIKUT :1. EFEKTIVITAS BIAYA2. ISI PROGRAM YANG DIKEHENDAKI3. KELAYAKAN FASILITAS-FASILITAS4. PREFERENSI DAN KEMAMPUAN PESERTA5. PREFERENSI DAN KEMAMPUAN INSTRUKTUR / PELATIH6. PRINSIP-PRINSIP BELAJAR

  • ON THE JOB TRAININGROTASI JABATANMEMBERIKAN KEPADA KARYAWAN BARU PENGETAHUAN TENTANG BAGIAN-BAGIAN ORGANISASI YANG BERBEDA DAN PRAKTEK BERBAGAI KETRAMPILAN MANAJERIALLATIHAN INSTRUKSI PEKERJAANDIGUNAKAN TERUTAMA UNTUK MELATIH PARA KARYAWAN TENTANG CARA PELAKSNAAN PEKERJAAN MEREKA SEKARANGMAGANGMERUPAKAN PROSES BELAJAR DARI SESEORANG ATAU BEBERAPA ORANG KEPADA YANG LEBIH BERPENGALAMANCOACHINGPENYELIA MEMBERIKAN BIMBINGAN DAN PENGARAHAN KEPADA KARYAWAN DALAM PELAKSANAAN KERJA RUTIN MEREKA. HUBUNGAN PENYELIA DAN KARYAWAN SEBAGAI BAWAHAN SERUPA DENGAN HUBUNGAN TUTOR-MAHASISWAPENUGASAN SEMENTARAPENEMPATAN KARYAWAN PADA POSISI MANAJERIAL ATAU SEBAGAI PANITIA TERTENTU UNTUK JANGKA WAKTU YANG DITETAPKAN

  • OFF THE JOB TRAININGMETODE STUDI KASUSKARYAWAN YANG TERLIBAT DALAM TIPE LATIHAN INI DIMINTA UNTUK MENGIDENTIFIKASI MASALAH, MENGANALISA SITUASI DAN MERUMUSKAN PENYELESAIAN ALTERNATIFROLE PLAYINGPESERTA DITUGASKAN UNTUK MEMERANKAN INDIVIDU TERTENTU YANG DIGAMBARKAN DALAM SUATU EPISODE DAN DIMINTA UNTUK MENANGGAPI PARA PESERTA LAIN YANG BERBEDA PERANNYABUSINESS GAMESSUATU SIMULASI PENGAMBILAN KEPUTUSAN SKALA KECIL YANG DIBUAT SESUAI DENGAN SITUASI KEHIDUPAN BISNIS NYATAVESTIBULE TRAININGBENTUK LATIHAN INI DILAKSANAKAN BUKAN OLEH ATASAN, TETAPI OLEH PELATIH KHUSUS, AREA TERPISAH DIBANGUN DENGAN BERBAGAI PERALATAN SAMA SEPERTI YANG DIGUNAKAN PADA PEKERJAAN SEBENARNYAPROGRAM PENGEMBANGAN EKSEKUTIFBIASANYA DISELENGGARAKAN DI UNIVERSITAS ATAU LEMBAGA PENDIDIKAN LAINNYA

  • EVALUASI PROGRAM LATIHAN DAN PENGEMBANGAN LANGKAH-LANGKAH EVALUASIKRITERIA EVALUASIPARA KERYAWAN DILATIH ATAU DIKEMBANGKANTES PENDAHULUAN (PRE-TEST)TES PURNA (POST-TEST)TRANSFER ATAU PROMOSITINDAK LANJUT

  • TERIMAKASIH