1. información general del proyecto 1 · 2013-08-27 · leonardo pineda serna contacto dirección...
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1. Información General del Proyecto1
Nombre del Proyecto Cambio tecnológico e innovación estratégica
Línea de Investigación Estrategia, Programa Estrategia y Empresa
Descriptores / palabras claves2
Cambio tecnológico, innovación, gestión
estratégica de la innovación
Investigador principal (nombre completo y
apellidos)
Leonardo Pineda Serna
Contacto
Dirección Cra. 5 # 15-37
Teléfono 2970200 ext. 8200
Celular 313602918
Correo [email protected]
Coinvestigadores
Merlin Grueso
Gabriel Ramírez
Christian Bruszies
Duración 3 años
Fecha esperada de Inicio y terminación
1 enero 2013- 31 diciembre 2015
Clasificación del área científica o disciplinar
Costo general del proyecto
Tiempo de dedicación semanal (agregando
todo el recurso humano)
60 HORAS
2. Resumen Ejecutivo del Proyecto
La presente propuesta de investigación gira alrededor del proyecto denominado cambio
tecnológico e innovación estratégica –PROYTEIN- que podría ser considerado dentro del
Programa Estrategia y Empresa, de la línea de investigación sobre Estrategia.
El documento está dividido en cinco secciones, donde la primera corresponde a la información
general sobre el proyecto, y la segunda sección en este resumen ejecutivo.
La sección 3 describe la propuesta de investigación y se parte de los fundamentos conceptuales,
ya que no hay un marco teórico elaborado y validado ni empírica ni académicamente que
relacione el cambio tecnológico con la innovación, en su contexto amplio. La sección se inicia con
la relación entre cambio tecnológico e innovación estratégica, en la que hay que distinguir tres
particularidades.
1 Tomado de Formato FIUR- Universidad del Rosario 2 Identifique palabras claves que definen el proyecto y que permitan ubicarlo en sistemas de información
2
La primera está asociada al término de la innovación, ya que puede tener diferentes
connotaciones. En este caso, se trata de entender que la innovación como proceso, debe llevar a
resultados nuevos que se reflejan en productos, procesos, servicios y modelos de negocios, de alto
valor agregado.
La segunda particularidad es cómo hacer que las organizaciones incorporen dentro de sus
estrategias empresariales, aquellas específicas relacionadas con la gestión estratégica de la
innovación, para que precisamente se pueda llegar a los resultados de la propia innovación. Esto
implica que las organizaciones deben buscar el alineamiento de su estrategia corporativa con la
estrategia de innovación, para de esta forma lograr un posicionamiento estratégico diferenciador
frente a los competidores.
La tercera particularidad, implica entender que la innovación, como lo describe la OECD es no-
lineal, dinámica, compleja y global y por ello se trata de aspectos sistémicos que permitan lograr
un ecosistema innovador, que se denomina la innovación estratégica. Esto conlleva romper con los
modelos tradicionales hacia esquemas más complejos, donde las externalidades juegan un papel
de primer orden, y para ello se propone el Plan de Innovación Estratégica, que incorpora las dos
particularidades anteriores.
Esta sección hace clara el problema de investigación y su justificación al señalar que las mejores
prácticas en investigación en cambio tecnológico e innovación estratégica a nivel mundial apuntan
a enfoques muy claros que permitan que la investigación se realice alrededor de cadenas
productivas que permitan la identificación de nuevas áreas de negocios de alto contenido
tecnológico y así facilitar el acceso a la nueva economía del conocimiento, y por tanto a la
modernización del aparato productivo de las regiones y países, con los respectivos impactos
sociales de mejorar la calidad de vida de los ciudadanos.
Para abordar el problema el PROYTEIN trata de cubrir un objetivo general y unos específicos. EL PROYTEIN como objetivo general contribuye, por medio de investigaciones académicas,
empíricas, descriptivas y analíticas, a entender el potencial que el cambio tecnológico pueda tener
sobre la innovación, productividad y competitividad de las regiones, empresas y cadenas
productivas, organizadas alrededor de clústeres tecnológicos empresariales.
Los objetivos específicos se trabajan en PROYTEIN en tres áreas, esto es uno, investigar el impacto
del cambio tecnológico en la competitividad de las regiones, sus cadenas productivas y empresas.
Se aplica la metodología de los Balances tecnológicos de cadenas productivas para identificar
frente al estado del arte las brechas estratégicas, de competitividad, tecnológicas, de innovación y
brechas de conocimiento tácito codificado; dos, diseñar y poner en marcha Sistemas de
Inteligencia Competitiva y Vigilancia Tecnológica, en el que se combinan diferentes tipos de
indicadores de inteligencia; y, tres considerar en su contexto el papel de la gestión estratégica de
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la tecnología, la innovación y el conocimiento, para la formulación de políticas y estrategias de
desarrollo tecnológico e innovación que faciliten la incubación de clúster tecnológicos.
Para el logro de los objetivos se sigue la metodología del llamado “balance tecnológico” que ha
sido aplicada en más de 30 proyectos tecnológicos, tanto en Colombia como en el extranjero.
La sección 4, justifica el PROYTEIN no solo dentro del contexto de la filosofía del GIPE sino también
de la FAEM de la Universidad del Rosario. La agenda del PROYTEIN está directamente relacionada
con los objetivos de la línea de investigación de estrategia, y estrechamente relacionada al
programa Estrategia y Empresa.
Quizás la siguiente citación del libro AESE de Restrepo y Rivera (2008) valide la relación del
PROYTEIN con la filosofía del GIPE: “el incremento en las utilidades o ingresos de una empresa son
tema de preocupación permanente, la innovación es el mecanismo que permite generar mayores
utilidades vía incremento de los ingresos, es el camino más adecuado y que garantizaría la
PERDURABILIDAD sin problemas de morbilidad o mortalidad. (Página 177)
Además, hay que enfatizar que con el PROYTEIN se busca que las organizaciones puedan definir su
direccionamiento estratégico. Para ello, PROYTEIN, como resultado está trabajando en el
Desarrollo del Modelo de las CINCO CAPAS, de Capacidades De Innovación y Conocimiento, que
pretende elaborar una metodología similar al Capability Maturity Model CMMI, para que las
organizaciones puedan hacer seguimiento a sus propias capacidades en el llamado Pentágono
Empresarial de Capacidad de Gestión de proyectos, Capacidad de Gestión estratégica de la
tecnología, Capacidad de Gestión estratégica de la innovación, Capacidad de Gestión estratégica
del conocimiento, Capacidad de pensamiento estratégico., el cual está en fase de prototipo y ha
sido validado en varios proyectos de investigación.
La sección 5 incluye algunas referencias autoría del gestor del PROYTEIN apoyada por referencias
bibliográficas de reconocidos investigadores.
3. Descripción de la propuesta de investigación
a. Fundamentación conceptual más no teórica
El cambio tecnológico asociado con la ciencia, la tecnología y la innovación como fuente de
desarrollo económico y social ha sido analizado desde varios enfoques académicos, políticos y
sociales, y ya no se pone en duda que hay una relación directa entre el grado de desarrollo de un
país y su capacidad de investigación científico, tecnológica y de innovación que se refleja en el
mercado con productos, procesos y servicios de alto valor agregado tecnológico. (Pineda, 2010)
Pocos académicos y tomadores de decisión política están en discrepancia con la idea de que la
innovación es un motor clave para la construcción de economías competitivas basadas en el
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conocimiento. En consecuencia, los países se han orientado cada vez más hacia la promoción de la
ciencia, la tecnología y la innovación CT+i como palanca para alcanzar objetivos de desarrollo
económico, tecnológico y social.
El rápido cambio tecnológico presente, con los grandes avances en las tecnologías de la
información y las comunicaciones (TIC), así como la biotecnología y los nuevos materiales, están
planteando una serie de oportunidades y desafíos a la sociedad y la estructura productiva de los
países. Aquellos países que no logren adaptar para sí las transformaciones impulsadas por las
nuevas tecnologías en la industria, agricultura, salud, medio ambiente, energía, educación y otros
sectores, corren el riesgo fatal de quedarse a la zaga en términos de desarrollo y bienestar. En el
caso particular de los países en desarrollo, se profundizan las llamadas brecha digitales y
tecnológicas que los separa del mundo industrializado.
Desde el punto de vista económico, la repercusión clave de este proceso es la mayor importancia
adquirida por la investigación y el desarrollo tecnológico como dinamizador de los factores de
producción, esto gracias a los cambios que ésta ha hecho posible en aspectos tales como la
naturaleza de los bienes producidos, los mercados y la competencia internacional.
Al interior de la "nueva economía del conocimiento", se considera que la innovación juega un
papel central en los distintos procesos económicos. A nivel macro, existe evidencia de que la
innovación es el factor dominante de la competitividad internacional, y por tanto del crecimiento
económico nacional, y la determinación de los patrones internacionales del comercio mundial. A
nivel micro (al interior de las empresas) la I&D, cuyos resultados se traducen en innovación, es
considerada como factor que mejora la capacidad de una empresa para absorber y aprovechar
nuevos conocimientos de todo tipo, no sólo de tipo tecnológico, y así poder mejorar y mantener
su posición competitiva.
Por tanto el "cambio organizacional" que trae consigo la sociedad del conocimiento, no es un
evento aislado, sino que es dirigido por la necesidad de mejorar la competitividad del talento
humano, y está ligado y tiene complementariedades con los cambios tecnológicos y la empresa del
conocimiento, y por tanto del mercado. Ya estos aspectos llaman la atención por su intrincada
complejidad, y ha llevado a varios autores a analizar lo que bien podríamos denominar las
principales características de la nueva era de la economía y la empresa del conocimiento.
Por ello, es que la innovación es un sine qua non de la competitividad, y como tal debe
considerarse desde un contexto sistémico en los llamados sistemas de innovación bien sean
nacionales o regionales. Para ello se requiere tener de presente que la innovación son ideas
creativas, que generan valor y traen beneficios sociales, y no meramente económicos y
financieros. Para ello se parte de la capacidad nacional de innovación, definida como el potencial
de la economía – como entidad económica y política – para producir una corriente de
innovaciones relevantes en el campo comercial, pero con impacto social.
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La capacidad innovadora depende en parte de la sofisticación científica tecnológica de una
economía y su fuerza de trabajo, pero también de un arreglo de inversiones y cursos de acción
acometidos por parte del sector privado, dentro de un ecosistema de innovación promovido por
las políticas y estrategias de ciencia, tecnología e innovación, que de manera deliberada adoptan
los países, sin importar su grado de desarrollo, para mejorar la productividad y competitividad de
sectores productivos de la economía nacional y regional.
La capacidad se ve fortalecida con el llamado Sistema Nacional de Innovación- SNI que no es otra
cosa que una red de instituciones, en el sector público y privado, cuyas actividades e interacciones
inician, importan, modifican y difunden nuevas tecnologías, favoreciendo así el ecosistema de
innovación con un enfoque sistémico y holístico.
De otra parte, muchas veces se asocia el término solo a la innovación tecnológica o a aquella que
es resultado de la investigación científica y tecnológica, y se tiende a confundir la innovación con la
invención, desconociendo que un sine qua non de la innovación es su aceptación por el mercado.
Muchas invenciones nunca pasan del laboratorio al mercado, y en varios casos la investigación
científica no tiene ese interés al considerarse el caso de la investigación en ciencias básicas.
De este discurrir se diferencian tres aspectos que son parte del proceso del proyecto de
investigación, que conllevan a concluir que innovación, es mucho más que la sola palabra
innovación.
El primero es la innovación como proceso que conduce a resultados innovadores en productos,
procesos, servicios y modelos de negocios de alto valor agregado. El segundo, se refiere a la
gestión estratégica de la innovación que debe adoptar la empresa para poder llegar a los
resultados de innovación, y ante todo el alineamiento que debe lograrse y mantenerse con la
estrategia organizacional; y lo tercero, la innovación estratégica que debe conducir a la acción
deliberada de aprovechamiento del ecosistema de innovación y que sea el punto de referencia
para la innovación resultado y su estrategia de innovación.
La siguiente gráfica resume estos tres aspectos.
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No fue sino hasta la década de 1960 que un enfoque más sistémico tuvo interés en los estudios de
la innovación, pero hasta principios de 1970, la mayoría si no todos, de los estudios se centraron
en identificar las características de la innovación de manera individual.
Vilá y MacGregor (2007), en la siguiente gráfica resumen desde una perspectiva sistémica, los
diferentes significados de la innovación, la una como planteamientos más próximos a la esencia de
la innovación, y la otra como planteamientos que se centran en un aspecto. En la primera se
asocia a la innovación propiamente dicha de los modelos de negocios; mientras la segunda,
aborda el aspecto de la innovación estratégica.
INNOVACIÓN ES MUCHO MÁS QUE SOLO INNOVACIÓN
PRODUCTOS
PROCESOS
SERVICIOS
NUEVOS
MÓDELOS
DE NEGOCIOS
GESTIÓN
ESTRATÉGICA DE LA
INNOVACIÓN
INNOVACIÓN
ESTRATÉGICA
Alineamiento
con la
Estrategia
Organizacional
FUNTE: L. PINEDA. ELABORACIÓN PROPIA
Fuente: IESE JULIO - SEPTIEMBRE 2007 Ampliando la perspectiva de la innovación. Business
Innovation: ¿Qué aporta? ¿Qué requiere?. Joaquim Vilà, Steven MacGregor.
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Brevemente se describen a continuación estos tres conceptos.
i) Innovación como concepto
El término innovación se ha convertido en lo que en inglés se denomina un “buzzword”, esto es
una palabra de moda que según quien la emplea puede tener diferentes acepciones. Muchas
veces se ignora que el concepto mismo está asociado al propio desarrollo y crecimiento
económico, social, tecnológico e incluso hasta político. Esto ha conllevado a que la innovación se
“acomode” a los intereses propios de quien la emplea.
Innovación significa cosas muy distintas para diferentes personas, pero siempre implica la
transformación de nuevas ideas en fuentes renovadas de valor. Va mucho más allá de nuevos
productos o tecnologías, lo cual es una idea errónea bastante frecuente. Se requiere además,
considerar las propiedades de conocimiento como son: diferencia, la dependencia y la novedad
Vilá y MacGregor (2007).
Así por ejemplo, (Restrepo, L. F y H. Rivera, 2008) en su libro Análisis Estructural de Sectores
Estratégicos AESE anotan en el glosario:
“Innovación conceptual: capacidad de crear conceptos de negocios radicalmente distintos
o nuevas maneras de diferenciar los existentes”, (página 21).
Más adelante los mismos autores citando The Wall Street Journal, elaboran este aspecto e
indican:
“La innovación es el último mantra de gestión al que aspira una lista cada vez más larga de
empresas que por mucho tiempo se habían concentrado en la reducción de
presupuestos….Los ejecutivos ahora se dan cuenta que sus compañías tienen que volverse
más creativas para atraer más clientes en el mercado global” (página 71).
Pfeffer, J. (1992), al abordar la relación entre cambio e innovación Accomplishing Innovation and
Change anota:
To accomplish innovation and change in most of organizations requires more than the
ability to solve technical or analytic problems it is that innovations almost invariably
threatens the status quo, and consequently, innovation is an inherently political activity.
The lack of ability to get things done, to have ideas and to implement them, is widespread
in public and private sector organizations. It is, moreover, a problem that seems to be
getting worse. It has led to calls for better leadership, and laments about the absence of
leadership in many spheres and sectors. It is the author thesis that problems of
implementations are, problems in developing political will and expertise—the desire to
accomplish something, even against opposition, and the knowledge and skills that make
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it possible to do so. It is necessary to study power and to learn to use it skillfully, since we
cannot otherwise hope to gain individual success in organizations or the success of the
organizations themselves.
Esta citación es importante ya que algunos críticos han malinterpretado este autor como alejado
de la propia idea de concepción de la innovación.
Para algunos autores la capacidad innovadora de una empresa se refiere al potencial de esta
empresa para generar resultados de innovación. Como lo anotan (Neely, 1998), este potencial
depende de las interrelaciones de sinergia entre la cultura de la empresa, los procesos internos y
el ambiente externo.
El Libro Verde de la Innovación (Comisión de las Comunidades Europeas, 1995, pág. 4) señala: "la
innovación se considera como sinónimo de producir, asimilar y explotar con éxito una novedad, en
las esferas económica y social, de forma que aporte soluciones inéditas a los problemas y permita
así responder a las necesidades de las personas y de la sociedad" .
Según en el Manual de Oslo de la (OECD - EUROSTAT, 2005) las actividades de innovación
tecnológica de producto-proceso (TPP), la define como todos aquellos pasos científicos,
organizacionales, financieros y comerciales orientados a la implementación de productos o
procesos nuevos o tecnológicamente mejorados. Algunos pueden ser propiamente innovadores en
sí mismos, mientras que otros aunque pueden no ser novedosos, pero resultan necesarios para la
implementación.
Según Abernathy & Clarck (1985), una empresa obtiene una ventaja competitiva cuando alcanza
una posición destacada en la confiabilidad de sus productos o servicios, o la disponibilidad,
facilidad de uso, apariencia estética, y la imagen (entre otros), así como el costo, o una
combinación de ellas, que a la vez son valorados por los clientes y superan a la oferta de los
competidores.
Pero tal ventaja puede ser imitable por los competidores; por lo tanto, la verdadera ventaja se
basa en un conjunto de recursos materiales, conocimientos y relaciones humanas, y la aplicación
del conocimiento pertinente, destacando así el concepto "transilience", que es la capacidad de
influir en los recursos, habilidades y conocimientos de las empresa ya existentes (Abernathy &
Clark, 1985).
Por otro lado, Freeman (1991), enuncia que un nuevo enfoque de innovación fue
complementándose cuando en estudios realizados se identificaron aquellos factores que
contribuyen al éxito de las innovaciones, dentro de las cuales se destacan:
Comprensión de las necesidades de los usuarios y las redes;
Integración de las actividades de desarrollo, producción y comercialización;
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Vinculación de fuentes externas de información científica y técnica;
Concentración recursos de I + D en proyectos de alta tecnología;
Compromiso de la alta dirección y el papel de coordinación de la red tanto dentro de la
empresa y fuera de ella; y,
La investigación básica.
Adicionalmente Cooke (1996) señala los siguientes cinco pasos para su desarrollo:
Identificación de los stakeholders que deben participar en la red como son empresas,
instituciones educativas, gobierno regional, entre otros;
Definición de la Estrategia;
Establecimiento de estándares;
Identificación de sectores y,
Desarrollo de habilidades. (Cook, 1996).
Se destacan tres índices que consideran la innovación como determinantes del potencial
productivo de las naciones WEF del Foro Económico Mundial (WEF, 2012), del desempeño de las
economías del conocimiento, KAM , knowledge assesstment methodology, (World Bank Institute,
2008) y del Índice Global de Innovación GII (The Business School of the World, 2012). Los tres
índices incluyen la evaluación asociada a los sistemas de innovación, a la sofisticación de la
innovación y a las entradas y salidas de la innovación, como factores claves en el crecimiento, la
competitividad y el desempeño económico de las naciones.
ii) Gestión Estratégica de la Innovación
La verdadera ventaja que la empresa posee es su capacidad para reconocer las fuentes de
innovación del entorno que le alerten sobre amenazas y oportunidades, interpretar estas señales y
definir una estrategia, adquirir o generar los conocimientos y recursos tecnológicos que necesite,
implementar la tecnología elegida para aplicar el cambio y, finalmente, aprender de esta
experiencia.
La gestión estratégica de la innovación, al definir el modo en que todas estas actividades se
integran, se convierte así en un instrumento directivo de primera magnitud, capaz de contribuir
substancialmente al éxito y al desarrollo de la empresa.
(Roberts, 1987, pág. 56), define la gestión estratégica de la innovación:
“La organización y dirección de los recursos, tanto humanos como económicos, con el fin
de aumentar la creación de nuevos conocimientos, la generación de ideas técnicas que
permitan obtener nuevos productos, procesos y servicios o mejorar los ya existentes y, la
transferencia de esas mismas ideas a las fases de fabricación, distribución y uso”.
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La evidencia empírica sugiere que la innovación se encuentra estrechamente vinculada con el
desempeño empresarial. (Geroski, 1994), sugiere que existen dos visiones alternativas. La primera
sostiene que la introducción de nuevos productos o procesos fortalece la posición competitiva en
relación con sus competidores. Empero, la rentabilidad y el crecimiento serán transitorios, y solo
habrán de durar hasta el punto en que la empresa pueda defender su posición sobre sus rivales. La
segunda argumenta que el proceso de innovación transforma la empresa fundamentalmente
mediante el fortalecimiento de sus capacidades internas, haciéndola más flexible y adaptable a las
presiones del mercado en relación con las empresas no innovadoras.
Dentro de los trabajos que han enfatizado el significado del posicionamiento competitivo se
destaca el trabajo de (Porter, 1990), quien divide las actividades de una empresa en un conjunto
de áreas funcionales cuya razón de ser es la creación de valor en la cadena productiva.
En este esquema, cada actividad requiere la adquisición de insumos, recursos humanos,
combinación de tecnología, y tiene como soporte una infraestructura de la empresa (por ejemplo:
en la forma de administración general y financiamiento). Como una conjunción de actividades, la
empresa igualmente es una conjunción de tecnologías. El mismo autor, (Porter, 1985) considera
que la tecnología se encuentra involucrada en cada actividad de la cadena de valor, luego el
cambio tecnológico puede afectar la competencia a través de su impacto sobre virtualmente
cualquier actividad.
En este orden de ideas, la ventaja competitiva es una función de la eficiencia lograda por las
empresas para gestionar su sistema de valor y conducirlo precisamente hacia una mayor
incorporación de valor en el producto final ofrecido. Porter anota que "Una razón prominente por
la que las empresas obtienen ventaja competitiva es que éstas adoptan una perspectiva diferente
de los competidores, centrándose en un segmento diferente, alterando la cobertura geográfica, o
combinando los productos de industrias relacionadas" es decir, innovando (1990, pág. 44).
En la página 87 sobre el panorama competitivo, Restrepo y Rivera (2008) van mucho más allá a
nivel metodológico cuando abordan la innovación con la estrategia empresarial, al concluir:
“El panorama permite tener un paneo permanente del total de las posibilidades que se le
presentan a un grupo de estrategas; la ampliación del panorama es la máxima expresión
de la estrategia, concepto que se apalanca en la INNOVACIÓN, entendida esta como la
introducción al panorama de nuevas variedades, nuevas necesidades o nuevos canales
de distribución”
En la gestión estratégica de la innovación se ha propuesto el siguiente acróstico, como un
decálogo a seguir por las organizaciones. (Pulgarín, S. Pineda, L. 2011)
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.
Fuente: Pineda, L. Elaboración Propia
iii) La innovación estratégica: sus perspectivas básicas
La innovación estratégica como campo de estudio ha cobrado principal importancia desde inicios
del siglo XXI al salirse del modelo de innovación convencional normalmente asociada a productos,
servicios, procesos y modelos de negocios para entrar a un contexto más complejo. Esto evidencia
a la innovación como un proceso dinámico y global, discontinuo e indeterminado y dotado de
capacidad propia para inducir procesos de cambio y contribuir al logro de altos márgenes de
utilidad para las empresas como fuente inagotable de ventajas. Esta importancia se evidencia a su
vez derivado de dos eventos que marcaron taxativamente el desarrollo del estudio de la
innovación como factor estratégico de la empresa y su futuro.
El primero (de orden institucional) tiene por origen los trabajos de Schumpeter (1943) asociados al
proceso que denominó la destrucción creativa; allí, el autor describe la innovación como un
proceso donde nuevos productos y modelos de negocio tiene la capacidad de destruir a los
antiguos es un ciclo interminable de desarrollos que llevan al crecimiento económico sostenible en
el largo plazo. El segundo evento (de orden estructural) se constituye a partir de las descripciones
de orden sociológico hacia los procesos de innovación desarrolladas por autores como Cartier
(Citado en Escorsa & Valls, 2003); Castells, (1999); Drucker (1993, 1996) entre otros, los cuales en
común detallan una brecha de transición en principio social y posteriormente cultural (conocida
como sociedad del conocimiento o de información) donde la construcción de ventajas, el logro de
altos márgenes de utilidad y la diferenciación ya no depende sustancialmente de las capacidades
industriales, sino del conocimiento y el manejo de la información.
DECÁLOGO DE LA INNOVACIÓN
• IDEAS CREATIVAS
• NUEVOS PROCESOS
• NUEVOS PRODUCTOS
• ORGANIZACIÓN PARA LA INNOVACIÓN
• VERSATILIDAD EMPRESARIAL
• ADAPTABILIDAD AL ENTORNO
• CAPACIDAD DE INNOVACIÓN
• INTELIGENCIA COMPETITIVA
• OPEN INNOVATION-COLABORATIVA
• NUEVOS MODELOS DE NEGOCIOS
© LEONARDO PINEDA SERNA
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Derivado de la proliferación de estos eventos se desata en el mundo un crecimiento exponencial
en el desarrollo de marcos, aproximaciones, metodologías y demás mecanismos para la
construcción de conocimiento en este campo, que llevan a la innovación hoy a ser uno de los
temas principales no solo de la agenda de cualquier organización empresarial, sino también a
hacer parte de los principales centros de investigación en las universidades locales y del mundo.
La innovación estratégica es un fenómeno multi-escalado de por si congruente con la estructura
del modelo de competitividad sistémica (Esser, Et. al., 1994). Así, la innovación toma el valor de
estratégica puesto que trasciende más allá de las barreras de la organización empresarial para
situarse también en todos los niveles de competitividad de una nación, como un componente que
cataliza el desarrollo de ventajas competitivas.
Restrepo y Rivera (2008) en la página 21, en el glosario de su libro sobre el AESE presentan la
siguiente definición:
“Innovación estratégica: capacidad que tiene una empresa de generar cambios en las reglas de
juego del sector en el que compite, tras haber identificado espacios de mercado no
explotados, los cuales convierte en su nuevo nicho de mercado.”
La perspectiva multidisciplinar de la innovación estratégica es descrita por Pineda (2009a) desde
un contexto de cinco niveles clasificado de la siguiente manera:
A nivel macroeconómico la innovación se refiere a las políticas y estrategias de Ciencia y
Tecnología e Investigación y Desarrollo e Innovación que adoptan los países para generar un
entorno favorable a la innovación. En todos los casos son políticas deliberadas que se asocian
entre sí y que incluyen políticas industriales, financieras, económicas, educativas, etc.
• A nivel meso-económico es lo concerniente a la institucionalidad de la innovación que en
muchos casos se refleja en los llamados Sistemas Nacionales de Innovación y/o Sistemas
Regionales de Innovación. Es lo que bien podría llamarse los actores de la innovación que
interactúan entre sí en torno a redes sociales para así implementar las políticas y estrategias
que de definen a nivel macroeconómico.
• A nivel microeconómico, se refiere a las empresas como los principales dinamizadores del
proceso de innovación en PPSMN: productos, procesos, servicios y modelos de negocios.
• A nivel de las innovaciones organizacionales, es la necesidad de la gestión de cambio dentro de
las organizaciones para poderlas adaptar a los nuevos entornos de competitividad y que ha
hecho que surjan nuevos métodos de gestión empresarial y toda una parafernalia de
instrumentos de gestión estratégica de la tecnología la innovación y el conocimiento.
• A nivel de las innovaciones sociales, que es el fin mismo de la innovación. Si la innovación no
conduce a mejoras de la calidad de vida, en los niveles anteriormente mencionados, el “Éxito”
de la innovación es irrelevante. Ello se debe a que se espera que la innovación en cualquiera
de sus niveles debe buscar mejoras en la productividad, lo cual deberá conducir a que se
trabaje menos y se tengan mayores ingresos, o a que se trabaje más pero también que el nivel
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de remuneración se vea reflejado en su capacidad de ahorro, y mejoras en la calidad de vida
de la población. (p.2)
Restrepo y Rivera (199?), citando a Markides (1997) y Hamel (2000) anotan:
“Las firmas que INNOVAN ESTRATÉGICAMENTE mediante el descubrimiento de nuevas
posiciones estratégicas en su industria podrían obtener exceso en sus utilidades”
Más adelante señalan, “al identificar el nivel de concentración del sector frente a necesidades,
canales y variables, se abre el camino para efectuar procesos de innovación”
Siguiendo esta línea de reflexión y como lo advierten Pulgarín, S. y Pineda, L. (2011), el modelo de
Marquis (Ver figura 2) en particular es un poco más aproximado al contexto empresarial, de hecho
comprende tres factores que lo hace un poco más dinámico.
Primer factor, como se anotó en el decálogo de la gestión estratégica de la innovación se parte del
principio de que el origen de la innovación es una idea creativa, lo cual es completamente válido,
pues el origen de cualquier creación o innovación es una actividad no lógica resultado de la
reflexión humana.
Segundo factor, contempla variables asociadas al entorno y que como se muestran en la figura son
de carácter exógeno, entendiendo que la innovación es un proceso que se desarrolla en el tiempo
y que alimenta constantemente el desarrollo de conocimiento y negocios.
Tercer factor, el modelo está focalizado al mercado y el desarrollo de productos en función de las
necesidades que se pueden identificar. Con esto se entiende que una de las principales fuentes de
innovación proviene del interior de una organización.
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La innovación estratégica se considera cada vez más un proceso complejo y dinámico que
comprende muchos factores sociales y económicos, y un gran número de personas, empresas e
instituciones. La capacidad de estas últimas de aplicar los nuevos conocimientos a través de un
proceso de aprendizaje acumulativo está vinculada a la economía en su conjunto mediante el
sistema de difusión de la información y el conocimiento, y determina la capacidad de una
economía de generar ventajas competitivas asociadas con el cambio tecnológico.
Dentro de la innovación estratégica, se ha considerado una alternativa que es la Open Innovation,
que según Chesbrough (2003), es un nuevo imperativo para el aprovechamiento de la tecnología,
por lo tanto, es un paradigma que asume que las empresas pueden y deben utilizar ideas externas,
así como ideas y caminos internos y externos a los mercados, como mecanismo para avanzar en su
tecnología. La innovación abierta combina las ideas internas y externas en las arquitecturas y
sistemas cuyos requisitos se definen por un modelo de negocio (Chesbroug, 2003). Igualmente,
Chesbroug (2003), enuncia que La Open Innovation consiste en la exploración sistemática de una
amplia fuentes internas y externas de oportunidades de innovación para optimizar su
aprovechamiento.
Adicionalmente, para la implementación exitosa del Open Innovation se requiere la gestión de los
conocimientos adquiridos externamente, lo cual implica el desarrollo de estructuras organizativas
dedicadas a acceder e integrar los conocimientos adquiridos en el proceso de innovación de la
empresa, así como también es necesario hacer seguimiento al mercado de las ideas desarrolladas
internamente. (Chiavoni, Chiesa, & Frattini, 2012). Por su parte, Lichtenthaler (2011), presenta la
definición de Open Innovation como la realización en forma sistemática de exploración, retención
y exploración dentro y fuera de los límites de la organización en el proceso de innovación.
Por otra parte, Pineda (2008), destaca la diferencia entre los conceptos innovación, estrategias de
innovación e innovación estratégica, donde parte de reconocer la innovación como proceso y por
ende tiene asociado la cadena de valor, la cual asocia cinco pasos: 1. Identificar las fuentes de
innovación; 2. Definir tipos y clases de innovación que se abordan; 3. La gestión estratégica de la
innovación que concatena los dos pasos anteriores con los dos siguientes; 4. Identificar portafolio
de proyectos de innovación; 5. Diseñar el plan de innovación estratégica.
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Igualmente, Pineda (2008) resalta que la ventaja de la empresa se basa a su vez en las capacidades
de: reconocer fuentes de innovación; interpretar las señales y definir una estrategia; adquirir o
generar conocimientos y recursos tecnológicos; implementar la tecnología escogida y aprender.
Pero tal vez lo más importante, es la integración de dichas capacidades. Para que la empresa logre
una dinámica continua de cambio, debe: vigilar el entorno, focalizar, capacitar, implantar la
innovación a partir de las ideas que surjan y finalmente, aprender.
Govindarajan & Euchner (2010), hacen hincapié en tres conceptos importantes para la innovación
estratégica: olvidar las lecciones del pasado que pueden inhibir el progreso de una nueva empresa,
centrarse en el aprendizaje y en la claridad de los supuestos en las primeras etapas de la
innovación, y no en indicadores financieros.
b. Problema de investigación y su justificación
Las mejores prácticas en investigación en cambio tecnológico e innovación estratégica a nivel
mundial apuntan a enfoques muy claros que permitan que la investigación se realice alrededor de
cadenas productivas que permitan la identificación de nuevas áreas de negocios de alto contenido
tecnológico y así facilitar el acceso a la nueva economía del conocimiento, y por tanto a la
modernización del aparato productivo de las regiones, con los respectivos impactos sociales de
mejorar la calidad de vida de los ciudadanos.
La siguiente gráfica resume estos aspectos.
ECO-SISTEMAS
DE LA INNOVACIÓN
GESTIÓN
ESTRATÉGICA DE
LA INNOVACIÓN
CADENA DE VALOR
DE LA INNOVACIÓN
DEFINICIÓN DE LA
INNOVACIÓN
ELEMENTOS CLAVE
DE GESTIÓN DE LA
INNOVACIÓN
EL OPEN
INNOVATION- OI
CONTEXTO
SISTÉMICO DE LA
INNOVACIÓN
NOVEDAD Y
APLICACIÓN DE LA
INNOVACIÓN
INNOVACIÓN COMO
PROCESO
COMPLEJO
FUENTES DE
INNOVACIÓN
PLAN DE INNOVACIÓN ESTRATÉGICA
© LEONARDO PINEDA SERNA (PH. D)
Fuente: Elaboración Propia
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Por ello la investigación está sustentada dentro de un marco conceptual que incluye tres
componentes fundamentales, fuertemente relacionados entre sí:
1. la definición de la relación entre la cultura de la competitividad e innovación de los ”clúster” y
los cambios tecnológicos, y
2. los “clúster tecnológicos” o agrupamientos industriales como forma de organización de las
empresas en sus propias cadenas productivas, y,
3. el llamado “ecosistema de negocios”, para fortalecer el entorno de la innovación estratégica
en que se deben desenvolver los clúster y la cadena de valor de la las cadenas productivas.
Al concentrarse en el análisis de cadenas productivas, la investigación sobre cambio tecnológico e
innovación estratégica permitirá:
Identificar y caracterizar el desarrollo tecnológico de los eslabones de producción,
transformación y comercialización que intervienen en la cadena de valor de las cadenas
productivas.
Identificar y analizar las tecnologías usadas en las cadenas frente al estado del arte tecnológico
de los líderes de la cadena a nivel internacional para identificar las brechas tecnológicas y de
innovación que las separan.
Elaborar los planes estratégicos tecnológicos para cerrar las brechas frente al estado del arte
mundial, en toda la cadena y los eslabones de manera genérica y para una selección de
empresas representativas de ésta, fortaleciendo la capacidad de innovación y conocimiento.
De esta forma se pueden proponer Planes de Acción Estratégicos que conduzcan a Programas
Estratégicos sólidos, que deberán conducir a definir la cartera de proyectos de corto, mediano y
largo plazo hasta por los próximos 10 años.
c. Objetivo general
EL PROYTEIN contribuye, por medio de investigaciones académicas, empíricas, descriptivas y
analíticas, a entender el potencial que el cambio tecnológico pueda tener sobre la innovación,
productividad y competitividad de las regiones, empresas y cadenas productivas, organizadas
alrededor de clústeres tecnológicos empresariales.
Los siguientes objetivos específicos se trabajan en PROYTEIN:
– Investigar el impacto del cambio tecnológico en la competitividad de las regiones, sus cadenas
productivas y empresas. Se aplica la metodología de los Balances tecnológicos de cadenas
productivas para identificar frente al estado del arte:
– Brechas estratégicas
– Brechas de competitividad
– Brechas tecnológicas
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– Brechas de innovación
– Brechas de conocimiento tácito codificado
– Diseñar y poner en marcha Sistemas de Inteligencia Competitiva y Vigilancia Tecnológica, en
el que se combinan cuatro tipo de indicadores de inteligencia:
– Inteligencia Económica y financiera
– Inteligencia de mercados nacionales e internacionales
– Inteligencia Tecnológica, e
– Inteligencia de competidores.
– Vigilancia tecnológica para definir parámetros de trayectorias
tecnológicas.
– Considerar en su contexto el papel de la gestión estratégica de la tecnología, la innovación y el
conocimiento, para la formulación de políticas y estrategias de desarrollo tecnológico e
innovación que faciliten la incubación de clúster tecnológicos.
d. Metodología
Es importante resaltar que la propuesta metodológica que se aplica en PROYTEIN es de carácter sistémico, es decir que se considera que la suma de las partes es mayor que el todo. Desde el punto de vista práctico de la aplicación metodológica, ello implica que el análisis de los sectores no es suficiente, y por ello se hace necesario analizar cada uno de los componentes de la cadena productiva de valor, para así poder determinar los impactos directos e indirectos que los componentes tienen sobre la propia cadena para generar/perder valor. La tabla a continuación resume las propuestas metodológicas que se aplican en PROYTEIN investigación:
Tema Metodología Resultado
Mapeo de las cadenas productivas alrededor de los “cluster” o agrupamientos industriales como forma de organización de las cadenas productivas.
1. Metodología genérica del cluster sectorial Compstrat, desarrollada por Scheel y Pineda.
Identificación de las brechas de competitividad y de la arena competitiva de la cadena de valor del cluster.
Relación entre la cultura de la competitividad e innovación de los ”cluster” y los cambios tecnológicos,
2. Mapas Tecnológicos como herramienta de competitividad MapTec en las empresas, desarrollada por Leonardo Pineda.
Identificación de las brechas tecnológicas, entre procesos y tecnologías, caracterización tecnológica del cluster y de las empresas.
Objetivos y estrategias tecnológicas y de competitividad e innovación, como una fase superior de desarrollo para el cierre de las brechas, de las empresas vinculadas al cluster.
3. Plan Tecnológico Estratégico, PTesT corto, mediano y largo plazo, alineamiento estrategia organizacional la estrategia tecnológica. Elaborada por Leonardo Pineda
Cartera de proyectos tecnológicos para el cierre de las brechas de competitividad y tecnológicas.
Identificar el potencial de innovación tecnológica y
4. Metodología del Radar de la Innovación. INNORADAR, en
Identificación de las brechas de innovación en productos, procesos,
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Tema Metodología Resultado
organizacional en las empresas de las cadenas productivas .
las organizaciones. Metodología de Leonardo Pineda.
servicios o modelos de negocios, para determinar el alineamiento de la estrategia de innovación y la estrategia organizacional para mantener o mejorar la competitividad de las empresas del cluster.
Identificar la capacidad de memoria organizacional que tienen las empresas del cluster.
5. Índice de Memoria de Inteligencia Organizacional Imio, Desarrollada conceptualmente por el Grupo Mondragón MIK, de España con metodología de medición del índice por parte de L. Pineda.
Con base de una matriz de análisis se identifican las áreas donde se hace necesario enfatizar los resultados de la estrategia organizacional y su alineamiento con la gestión de la innovación y el conocimiento.
Ejercicio de prospectiva estratégica y tecnológica de las cadenas productivas bajo análisis.
6. MICMAC: Matriz de Impacto Cruzado, desarrollada por M. Godet.
Diseñar los posibles escenarios de comportamiento de las diferentes variables tanto directas como indirectas, en el corto, mediano y largo plazo.
Mapa Estratégico de la cadena de las cadenas productivas.
7. Metodología de Norton y Kaplan asociada al Tablero de Control de Mando o BSC
Mapa Estratégico MapEst del cluster con identificación de los indicadores de seguimiento.
Formulación de la Estrategia del Océano Azul EstOcAz
8. ERAC: Eliminar, Reducir, Aumentar y Crear alineado con los seis senderos del océano azul. Metodología de W. Chan Kim y Renée Mauborgne
Estrategias para la consolidación y posicionamiento estratégico del clúster de las cadenas productivas de las cadenas productivas .
Validación de la cartera de proyectos del PTesT.
9. Metodología del Marco Lógico para la Validación de Proyectos Tecnológicos. Desarrollada por la cooperación alemana en el marco de la gestión de proyectos.
Priorizar la cartera de proyectos del Plan de CT+i con criterios de gestión de monitoreo de proyectos bajo el marco lógico, y definir los proyectos que generan más impacto en las cadenas productivas.
NOTA: Las Metodologías citadas son propiedad exclusiva de Leonardo Pineda Serna y/o Carlos Scheel y/o terceros. La aplicación de ellas en PROTEYN, en ningún momento se deberá considerar como una cesión de derechos sobre estas. Todas las metodologías están protegidas por las leyes de derechos de autor.
La aplicación de las metodologías del Balance Tecnológico permite hacer entrega de los siguientes productos:
Mapeo de la Cadenas Productivas genérico de las cadenas productivas de Colombia, con el Diseño del Cluster Road Map CRMap™ para identificar las diferentes interrelaciones que se puedan generar en la cadena de valor.
Mapa Tecnológico MapTec™ del cluster de las empresas asociadas a la cadena de valor de la las cadenas productivas para identificar las brechas entre procesos y tecnologías y el estado del arte a nivel mundial del sector.
Plan Tecnológico Estratégico PTesT™ como cartera de proyectos tecnológicos de corto, mediano y largo plazo que permitirán cerrar las brechas identificadas en el Mapa.
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Radar de la innovación INNORADAR™ de las empresas de la cadena de valor de la las cadenas productivas y la formulación de su respectiva estrategia de gestión de la innovación, a nivel del cluster y de sus empresas.
Estrategia de Posicionamiento Competitivo de las empresas del sector las cadenas productivas organizado alrededor de la cadena de valor del cluster.
4. Justificación de la propuesta de investigación con relación a la agenda del Grupo de
investigación en Perdurabilidad Empresarial GIPE y la línea o programa de investigación al
cual se inscribe
De las perspectivas antes expuestas y otras que posiblemente pudieron ser obviadas, Pulgarin y
Pineda (2011) consideran que aquellas que atienden de manera puntual a la planteada en
PROYTEIN, son, uno, asociadas a la construcción de nuevos escenarios científicos de estudio de la
dirección de empresas; y, dos al logro de la perdurabilidad empresarial en estadios cada día más
turbulentos y cambiantes, que resultan ser de la perspectiva de la innovación estratégica.
Como lo anotan Restrepo y Rivera (2008) en el capítulo 5 Estudio de los Competidores del AESE,
página 153:
“es importante que los supuestos sean desentrañados para retarlos con posturas
estratégicas singulares, fundadas en la creatividad. Aquí es donde aparece la INNOVACIÓN
CONCEPTUAL de los negocios como una alternativa para evitar la imitación y garantizar la
perdurabilidad con desempeño superior.”
Posteriormente estos mismo autores, en el paso 4 del estudio de los competidores, al responder a
la pregunta Por qué es importante calcular los índices de erosión? anotan:
“el incremento en las utilidades o ingresos de una empresa son tema de preocupación
permanente, la innovación es el mecanismo que permite generar mayores utilidades vía
incremento de los ingresos, es el camino más adecuado y que garantizaría la
PERDURABILIDAD sin problemas de morbilidad o mortalidad. Página 177
La agenda del PROYTEIN está directamente relacionada con los objetivos de la línea de
investigación de estrategia, y estrechamente relacionada al programa Estrategia y Empresa.
Para ello, PROYTEIN, como resultado está trabajando en el Desarrollo del Modelo de las CINCO
CAPAS, de Capacidades De Innovación y Conocimiento, que pretende elaborar una metodología
similar al Capability Maturity Model CMMI, para que las organizaciones puedan hacer seguimiento
a sus propias capacidades en el llamado Pentágono Empresarial de:
o Capacidad de Gestión de proyectos
o Capacidad de Gestión estratégica de la tecnología
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o Capacidad de Gestión estratégica de la innovación
o Capacidad de Gestión estratégica del conocimiento
o Capacidad de pensamiento estratégico.
En el contexto de la filosofía de trabajo del GIPE y de la FAEM, el PROYTEIN relaciona la gestión
estratégica de la innovación no convencional, esto es la innovación estratégica frente al
Direccionamiento Estratégico de una organización, teniendo de presente que se hace necesario
que las organizaciones puedan:
Reconocer la necesidad de la toma de decisiones estratégicas, desde la perspectiva de la
complejidad.
Introducir las herramientas y los métodos generales de la teoría de sistemas complejos dentro
de un marco teórico general que el manager estratégico pueda adecuar a su propio ejercicio
de toma de decisiones.
Determinar el tipo de fenómenos emergentes que requieren de la teoría de la complejidad
para su correcto modelamiento, simulación y comprensión, desde la perspectiva del
management organizacional.
Conocer los fundamentos matemáticos básicos de la geometría fractal y del análisis de
procesos estocásticos fractales, y asociarlos con los temas de interés para ejercer la gestión
organizacional.
CAPACIDAD
GESTION DE
PROYECTOS
MATRIZ ESTRATEGICA DE CAPACIDADES DE TECNOLOGIA,
INNOVACION Y CONOCIMIENTO.
METIC48
PENTAGONO EMPRESARIAL:
CONCEPTO CINCO CAPAS™.
CAPACIDADES DE INNOVACION Y CONOCIMIENTO
Fuente: L. Pineda. Elaboración propia
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Conocer las herramientas básicas de análisis de sistemas dinámicos no lineales y comprender
el fenómeno del Caos que este tipo de sistemas pueden llegar a exhibir, e identificar su
aplicabilidad en los procesos de tomas de decisiones dentro de la organización.
Introducir algunas propuestas de marcos teóricos para contextualizar el management de
sistemas complejos.
En este orden de ideas el PROTEYN se asocia indirectamente, con las líneas de investigaciones del
GIPE, como se resume en la siguiente tabla.
Línea de investigación
GIPE
Relación con PROYTEIN Posibles temas a profundizar en investigación colaborativa
Perdurabilidad
Un factor clave para la perdurabilidad de las empresas es su propia capacidad de reinventarse y adoptar nuevos umbrales de lo que Schumpeter denomina “proceso destrucción creativa”. En el PROYTEIN se asocia al concepto de resiliencia, para identificar la capacidad de las organizaciones para readaptarse a los cambios en el entorno externo, en este caso la capacidad de las organizaciones para adoptar y adaptarse a los cambios tecnológicos.
Abordar la resiliencia como factor clave de la perdurabilidad, y con ello determinar si la innovación es determinante en este proceso, como lo argumentan varios autores, como Collins y Porras y varias investigaciones de The Economist.
Estrategia
El protocolo de la línea de investigación en el programa Estrategia y empresa, anota que: “En el campo de la estrategia, uno de los temas de mayor estudio es el relativo a los resultados organizacionales. De manera tradicional se ha analizado la relación o el impacto que tiene la adopción de una estrategia en torno al desempeño financiero, introducción de innovaciones, aumento en la participación en el mercado, entre otros resultados. A razón de la introducción de medidas de desempeño más integrales, se plantean nuevas formas de medir el impacto de la estrategia. En este sentido, se plantea la continuidad de estudios en torno a temas tradicionales como la competitividad, la creación de valor y la innovación y se incorporan también conceptos más contemporáneos como la entrega de valor.
El concepto de estrategia es entendido según su época y sus autores, lo que si es aún evidente es que no hay un consenso aceptado ni por la comunidad académica ni la empresarial sobre qué es estrategia. Ya M. Porter en un artículo clásico de la literatura en management trató de dilucidar el tema. Lectura recomendada y obligatoria. Establecer la forma y medios en que se alinea la estrategia organizacional con la estrategia de innovación, para luego asociarla con la innovación estratégica, tal como se entiende en el PROYTEIN, es decir dese el punto de vista sistémico y de las ciencias de la complejidad y por tanto del cambio tecnológico.
Liderazgo
Es un factor clave tanto en el cambio tecnológico como en la innovación estratégica. El cambio tecnológico lo dirigen líderes que encarnan un alto
En la metodología del INNORADAR o radar de la innovación, se trata de determinar el papel del líder dentro de la organización, y aparece claro que si
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Línea de investigación
GIPE
Relación con PROYTEIN Posibles temas a profundizar en investigación colaborativa
carisma frente a la IDT+i. no hay un liderazgo definitivo y decisivo por parte de la alta dirección, las posibilidades de éxito en la innovación estratégica son mínimos.
Gerencia
Identificar oportunidades gerenciales para las organizaciones que privilegien su tránsito hacia la denominada sociedad del conocimiento.
Muchas organizaciones modernas han incorporado un área funcional específica como gestión estratégica de la tecnología, la innovación y el conocimiento. Es indudable que el cambio tecnológico ha impactado las tecnologías para la empresa en todas y cada una de las áreas funcionales. En sistemas de gestión por ejemplo los ERP han transformado el proceso de toma de decisiones en las organizaciones. La creación de empresas de base tecnológica a través de programas de emprendimiento, es clave para la modernización del aparato productivo de los países, e incluso las empresas está promoviendo las llamadas spin-off.
Realidad
Según la descripción de la línea, se trata de “estudiar las relaciones, interacciones e intermediaciones de las organizaciones con sus correlatos en el contexto sectorial, gubernamental, societal y natural partiendo del supuesto que la organización afecta y es afectada por actores y agentes nacionales e internacionales”.
Los programas asociados a esta línea de investigación en cierta forma se asocian con la innovación estratégica, en lo concerniente al programa de contextos y ecosistemas. En lo relativo a internacionalización, la innovación es clave para competir en entornos globales, con altos niveles de competitividad. En epidemiología empresarial, la existencia de varias metodologías de medición de las capacidades de innovación a nivel global, tales como el KAM del Banco Mundial, y el GII del INSEAD y la WIPO de las Naciones Unidas.
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5. Relación con la producción académica del primer semestre 2013.
Título tentativo del producto Tipo de producto Fecha estimada de entrega
Plan estratégico departamental de Ciencia, Tecnología e Innovación PEDCTI del Magdalena alrededor de las cadenas productivas de acuicultura y pesca; y cafés especiales
Informe de proyecto de investigación
Junio 2013
Plan estratégico departamental de Ciencia, Tecnología e Innovación PEDCTI del Atlántico alrededor de las cadenas productivas de logística de última generación y procesamiento de alimentos y concentrados.
Informe de proyecto de investigación
Mayo de 2013
Colombia frente a la economía de conocimiento, un callejón sin salida?
Artículo en Revista Estudios Gerenciales. Universidad ICESI. Cali. En revisión editorial
A publicarse en el primer semestre del 2013.
El papel de la prospectiva en la gestión del conocimiento científico y tecnológico para la consolidación grupos de investigación universitarios
Artículo de reflexión. En: Investigación & Desarrollo. Universidad del Norte. Barranquilla. En revisión editorial
A publicarse en el primer semestre del 2013.
Strengths and weaknesses of Bogotá as an innovation hub: Towards the governance of the regional innovation system?
International Journal of Technology Management (IJTM). University of the West of England Bristol
A publicarse en el primer semestre del 2013.
6. Referencias bibliográficas producción académica L. Pineda
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EGADE, Monterrey México, and Prof. Leonardo Pineda Serna (PH.D) Business School University
El Rosario, The International Journal of Sociotechnology and Knowledge Development. Pages
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2. Keynote speaker de la apertura del Congreso. Relación Universidad-Estado-Empresa para el
desarrollo de clusters biotecnológicos. 29 de Julio.
3. Bionegocios: Impacto de la biotecnología en la cadena fibra-textil-confección. 31 de julio.
PENSAMIENTOS Y ENFOQUES ALREDEDOR DE LA ESTRATEGIA COMO CONCEPTO SEGÚN
DIFERENTES AUTORES. Leonardo Pineda Sera compilador. Documentos de Investigación 58.
Facultad de Administración. Centro de Estudios Empresariales para la Perdurabilidad (CEEP):
Bogotá. Editorial Universidad del Rosario, Mayo de 2009.ISSN: 0124-8219
ENFOQUES ALREDEDOR DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LA INNOVACIÓN. Leonardo Pineda
Sera compilador. Documentos de Investigación 57. Facultad de Administración. Centro de
Estudios Empresariales para la Perdurabilidad (CEEP): Bogotá. Editorial Universidad del
Rosario, Julio de 2009. ISSN: 0124-8219
COMPONENTES DE LOS SISTEMAS DE INTELIGENCIA COMPETITIVA Y VIGILANCIA
TECNOLÓGICA EN CADENAS PRODUCTIVAS. Leonardo Pineda Serna. Documentos de
Investigación 56. Facultad de Administración. Centro de Estudios Empresariales para la
25
Perdurabilidad (CEEP): Bogotá. Editorial Universidad del Rosario, octubre de 2009. ISSN: 0124-
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http://carthagene.enim.fr/IMG/pdf/Article_ENIM_CNE_Vienna_April_2007.pdf
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Innovación y Gestión Científico Tecnológica en los países del Convenio Andrés Bello. En
Tablero, Revista del Convenio Andrés Bello, Número 65, Mayo – Agosto de 2003. Reseñas,
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Estrategia para la operalización del Sistema Regional de Innovación de la Región Caribe
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Pequeña y mediana empresa: retos y oportunidades frente a la globalización internacional
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Competitividad y gestión de tecnología en las PYMEs: una estrategia inevitable. FICITEC,
Revista Decisiones Empresariales, No. 17, Bogotá, Agosto de 1997, paginas. 24 –28.
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Bienes de Capital- ALABIC, Santiago, Chile, 17-18 de Abril de 1998 (transparencias)
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