1 gérer les performances individuelles et collectives

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Gérer les performances individuelles et

collectives

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Gérer les performances individuelles et collectives

Trois thèmes importants surtout dans une entreprise Trois thèmes importants surtout dans une entreprise en croissance :en croissance :

-Les compétences et les connaissancesLes compétences et les connaissances

-Le pilotage de la performance individuelleLe pilotage de la performance individuelle

-Le pilotage de la performance collective Le pilotage de la performance collective

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1 : La compétence et les connaissances

Dans les entreprises petites, moyennes et grandes, gérer les Dans les entreprises petites, moyennes et grandes, gérer les compétences est devenu une obligation à géométrie variable compétences est devenu une obligation à géométrie variable suivant la taillesuivant la taille

-Obligation de mettre en place une GPEC (gestion prévisionnelle des emplois et des compétences)

-Obligation de réaliser des entretiens professionnels

-Obligation de mettre en place un plan de formation et des dispositifs comme le DIF

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1: La compétence et les connaissances

Dans les entreprises moyennes et grandes, gérer les Dans les entreprises moyennes et grandes, gérer les compétences est devenu une obligationcompétences est devenu une obligation

Ce qu’on peut en retenir c’est notamment la logique :

-on s’intéresse au résultat mais aussi au comportement / au-delà du résultat est ce que le comportement a été professionnellement bon

-la notion d’employabilité / qu’est ce que l’individu sait faire, peut faire, veut faire

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Un des problèmes est la gestion des connaissances et des Un des problèmes est la gestion des connaissances et des compétences au niveau collectif et au niveau de l’entreprisecompétences au niveau collectif et au niveau de l’entreprise

-l’expertise est très attachée aux individusl’expertise est très attachée aux individus

-Connaissances explicites et connaissances tacitesConnaissances explicites et connaissances tacites

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Expliciter et transmettredans la situation de

travail

Situations connexes et en

interactions

Pilotage de l’organisation

Situations similaires

futures

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Cela suppose une action managériale et des outils pour :Cela suppose une action managériale et des outils pour :

Provoquer et banaliser l’explicitation des connaissances tacites

Permettre un partage des connaissances explicites au-delà des classiques

échanges interpersonnels / permettre la capitalisation

Favoriser l’appropriation (essais-erreurs, expérimentation) et la socialisation

(formation, périodes d’intégration)

Permettre la création de communautés de pratiques

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Le rôle des outils d’AQSE

Le rôle des systèmes d’explicitation des connaissances et des processus pratiques

Le rôle de la formation interne, de l’expérimentation et du training

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Dans ce cadre, une démarche essentielle : le retour Dans ce cadre, une démarche essentielle : le retour d’expérienced’expérience

Le retour d’expérience est un processus structuré, pratiqué à l’occasion, soit :

• d’un accident ou d’une situation d’urgence,• d’un écart constaté par rapport à la norme ou au fonctionnement normal de l’organisation.

Il constitue avant tout un outil d’apprentissage pour les organisations.

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Une démarche essentielle : le retour d’expérienceUne démarche essentielle : le retour d’expérience

La démarche de retour d’expérience permet :La démarche de retour d’expérience permet :

• d’identifier en détail l’évolution de l’événement dans ses diverses composantes (techniques, humaines, organisationnelles),

• de déterminer l’ensemble des actions entreprises, négatives et positives,

• de construire des scénarii d’actions alternatives permettant de mieux gérer ces situations si elles se reproduisent, en dépassant la simple connaissance tacite des acteurs.

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A mettre en œuvre en fonction :A mettre en œuvre en fonction :

- le niveau de perturbation de l’organisation (et non du résultat)

- le potentiel d’apprentissage de la gestion de l’événement.

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Trois niveaux de retour en fonction des critères de gravité et Trois niveaux de retour en fonction des critères de gravité et de nouveauté de l’évènementde nouveauté de l’évènement

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La gravité prend en compte l’étendue des dommages :La gravité prend en compte l’étendue des dommages :

• l’impact humain• les atteintes aux biens et à l’environnement• l’impact sur la performance• les difficultés rencontrées dans le retour à la normale

Trois niveaux de degré de gravité :Trois niveaux de degré de gravité :

FaibleFaible : l’étendue des dommages est faible, l’événement a été géré avec les pratiques et les procédures existantes.MoyenMoyen : l’étendue des dommages est moyenne, l’événement n’a nécessité qu’une faible adaptation.FortFort : l’étendue des dommages est très importante et la gestion de l’événement a nécessité de mettre en place de nouvelles procédures et une nouvelle organisation.

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Le second critère est le degré de nouveauté qui prend Le second critère est le degré de nouveauté qui prend en compte à la fois la fréquence et la nouveauté.en compte à la fois la fréquence et la nouveauté.

FaibleFaible : ce type d’événement se produit régulièrement.

MoyenneMoyenne : ce type d’événement se produit de temps en temps.

ForteForte : ce type d’événement se produit rarement ou ne s’est jamais produit

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Les outils du retour d’expérienceLes outils du retour d’expérience

-La fiche de retour d’expérience :La fiche de retour d’expérience : type d’évènement, descriptif, problèmes rencontrés, impacts, processus en cause, axes de progrès, plan d’action

-Le chronographe d’évènementLe chronographe d’évènement

-L’arbre causes-conséquencesL’arbre causes-conséquences

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Le chronogramme d’évènementLe chronogramme d’évènement

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L’arbre causes-conséquencesL’arbre causes-conséquences

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Exemple de F.R.E de la Exemple de F.R.E de la sécurité civilesécurité civile

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Autre exemple de F.R.E de Autre exemple de F.R.E de l’équipement (tunnels)l’équipement (tunnels)

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2: Le pilotage de la performance individuelle

Le pilotage de la performance individuelle suppose :Le pilotage de la performance individuelle suppose :

-Une présence managériale Une présence managériale

-Donc d’y consacrer du tempsDonc d’y consacrer du temps

-Dans une logique d’investissementDans une logique d’investissement

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Quelques principes pour piloter la performance Quelques principes pour piloter la performance individuelle :individuelle :

-Fixer des objectifsFixer des objectifs clairement perçus et les faire accepter / fixer les objectifs réciproques

-Déterminer les étapes, les points de contrôle et de pilotageDéterminer les étapes, les points de contrôle et de pilotage

-Contrôler la réalisation des objectifsContrôler la réalisation des objectifs fixés et les réajuster en fonction du degré d’autonomie démontré par le collaborateur

Objectifs collectifs de l’organisation

Objectifs de la base ou du service

Objectifs de l’équipe

Objectifs de l’individu

Objectifs du manager

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-Maintenir une présence managérialeMaintenir une présence managériale : entretiens, breifing/debreifing hebdomadaires, séminaires réguliers / structurer une dynamique de mise en discussion

-Avoir une approche factuellefactuelle et situationnellesituationnelle

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Une personne est d’autant plus motivée et fournit d’autant Une personne est d’autant plus motivée et fournit d’autant plus d’efforts :plus d’efforts :

-Qu’elle est convaincue que les performances consécutives à cet effort seront évaluées à leur juste mesure

-Qu’une bonne évaluation conduira à une récompense telle qu’une prime, une augmentation de salaire ou une promotion

-Que cette récompense satisfera son ambition personnelle

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L’importance de l’étiquetage et de l’accompagnement dans la relation hiérarchique

-Étiquetage : un bon professionnel, un expert dans tel domaine, etc.

-Définir précisément le comportement attendu

-Accompagner la prise de responsabilité par des actes préparatoires

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Dans ce cadre, le feed-back est essentiel Dans ce cadre, le feed-back est essentiel (Et là il y a l’école française et l’école américaine)

« Elles ont toujours besoin d’entendre quand c’est bien mais on a du mal on leur dit plutôt quand ça ne va pas… de toute façon c’est dans la culture d’entreprise ça il y a un problème de valorisation à tous les niveaux »

(chef d’équipe atelier agro-alimentaire)

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Dans ce cadre, le feed-back est essentielDans ce cadre, le feed-back est essentiel

Il doit toujours être succinct et aller à l’essentiel.Il est en lien avec des comportements étayés de faits et ne porte pas sur des traits de personnalité.Il est adapté aux situations. Il commence par « ce qui fonctionne bien » puis « ce qui pourrait fonctionner mieux » assorti de conseils pratiques directement utilisables . Ne pas débuter par des critiques négatives. Éviter les mais, toutefois, cependant … tous les liens d’opposition.

Pour résumer, Le feed back est « équilibré- objectif- descriptif- Pour résumer, Le feed back est « équilibré- objectif- descriptif- spécifique- donné en temps et en heure ». spécifique- donné en temps et en heure ».

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Dans ce cadre, le feed-back est essentiel / il peut être réalisé par Dans ce cadre, le feed-back est essentiel / il peut être réalisé par le manager et par chaque membre de l’équipe le manager et par chaque membre de l’équipe (exemple des rubriques sur les fiches de feed-back de Thalès)

Le manager:Le manager:

-Résultat quantitatif obtenuRésultat quantitatif obtenu : temps, moyens utilisés, budget, etc./ en utilisant des indicateurs systématiques

-Résultat qualitatifRésultat qualitatif : degré de satisfaction du manager, du niveau supérieur, des clients

-Ce qui a bien marchéCe qui a bien marché : faits

-Ce qui a moins bien marchéCe qui a moins bien marché : faits

-Points sur lesquels il faudra Points sur lesquels il faudra travaillertravailler et faire évoluer les pratiques et procédures

Les subordonnés:Les subordonnés:

-Ce qui a bien marchéCe qui a bien marché : faits

-Ce qui a moins bien marchéCe qui a moins bien marché : faits

-Points sur lesquels il faudra Points sur lesquels il faudra travaillertravailler et faire évoluer les pratiques et procédures

-Idées d’améliorationIdées d’amélioration des pratiques et procédures

- Point de satisfactionPoint de satisfaction personnelle

-Difficultés rencontréesDifficultés rencontrées personnellement

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UTILE

INUTILE

POSITIFNEGATIF

Encourage àreproduire, motive, connaissance de ses points forts, alimente la confiance en soi

Met le doigt sur les pistes d’amélioration concrètes assorties de solutions aide àprogresser, donne envie de se dépasser

Agréable à recevoir mais selon la fréquence est considérée comme une marque d’inattention voire d’hypocrisie…

Fragilise la confiance en soi, jugements de valeurs ou opinions sans solution, perte de repère, démotive…

COMPLIMENTINSULTE

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Dans le prolongement du feed backDans le prolongement du feed back : La démarche : La démarche de recadragede recadrage

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La démarche de recadrage factuelLa démarche de recadrage factuel

1 : les faits observés (quoi, où, quand)

2 : le comportement de référence

3 : son comportement et le décalage par rapport à la référence

4 : les conséquences de son comportement et pourquoi cela doit changer

5 : sa vision, ses explications

6 : Les solutions

7 : synthèse

8 : engagements réciproques

Le manager

Le subordonné et dialogue

Le manager

Ensemble

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L’outil entretien :L’outil entretien :

-DESC / recadrageDESC / recadrage

-Entretien de progrèsEntretien de progrès

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L’outil entretien : L’outil entretien : le DESC ou entretien de le DESC ou entretien de recadragerecadrage

Décrire les faits ( historique) citer les faits avec les conséquences,

les effets.

Exprimer son ressenti ( ce que je ressens), faire part de votre

émotion personnelle.

Solutionner (quelles solutions), solliciter son engagement sinon

présenter une alternative avec les conséquences.

Conclure par le choix : acter de l’engagement du

collaborateur.

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L’outil entretien : L’outil entretien : le DESC ou entretien de le DESC ou entretien de recadragerecadrage

Première intervention sur le moment où cela se passe : je note que … merci de respecter la consigne …

Deuxième intervention , se rendre dans un lieu neutre, Souligner que c’est la 2ème fois que …

Et rappeler la règle avec fermeté.

Troisième intervention : le DESC préparé pour être bien géré dans un lieu de votre choix. L’entretien de recadrage n’est pas une sanction.

Si le problème perdure en dépit des alertes, recadrage alors sanction avec le souci que la personne répare pour se réhabiliter.

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L’outil entretien : L’outil entretien : l’entretien d’évaluationl’entretien d’évaluation

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3: Le pilotage de la performance collective

Une évaluation objective et factuelle de la Une évaluation objective et factuelle de la performance collective permet:performance collective permet:

-D’éviter les dérives type « group think » ou « escalade de l’engagement »

-De donner des repères

-De permettre le partage d’expérience et l’échange de pratiques et de connaissances

-D’éviter les phénomènes de « feu qui couve » en repérant les signaux faibles qui annoncent des problèmes

-De mettre en discussion les points les blocages et tensions individuels et collectifs

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Nous retrouvons ici des outils classiques:Nous retrouvons ici des outils classiques:

-Tableau de bord de l’équipe et de son chantierTableau de bord de l’équipe et de son chantier

-Tableau de bord de l’entrepriseTableau de bord de l’entreprise

-Réunion d’équipe : briefing, débriefing, réunion régulièreRéunion d’équipe : briefing, débriefing, réunion régulière

Ordre du jour routinier, date et horaire routinier, 15 à 30 minutes

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Une remarque : Une remarque :

Il existe un lien direct entre l’existence d’espaces de discussion (productive et opérationnelle) et :

-Le nombre d’accidents

-Le nombre d’arrêts de travail

-Le taux de stress

-Le niveau de qualité

1 gérer les performances individuelles et collectives

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